Planejamento Estrátegico

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Trabalho completo sobre Planejamento Estratégico. Material de apoio para alunos e profissionais.

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  • A Arte da Guerra de Sun foi escrita na China há mais de 2 mil anos. Sun Tzu era um pensador militar chinês que viveu há muito tempo, no século IV a.C., mas cujo pensamento serve, nos dias de hoje. É a primeira tentativa de que se tem notícia de formular a base racional de planejamento e conduta das operações militares. os princípios pregados por Sun Tzu ainda hoje influenciam os generais chineses.
  • REDBUL – O PRODUTO FOI CONCEBIDO INICIALMENTE APENAS COMO ENERGÉTICO, MAS HOJE É CONSUMIDA COM SUA BEBIDA FAVORITA. Red Bull e um copo com a sua bebida Curiosamente, uma pesquisa entre os consumidores demonstrou que 50% deles desaprova o sabor da bebida, por o considerarem extremamente ácido e de paladar estranho. Onde está então o segredo de tal êxito? Podemos dizer que mais do que um produto ou de um mercado (o de bebidas energéticas) Mateschitz inaugurou um novo capítulo na história do marketing empresarial. "O marketing é a nossa principal matéria-prima, sem esquecer o produto, que é a pré-condição." Temos também o CASO DA MALZBIER – HOJE UTILIZADA EM INÚMERAS RECEITAS.
  • Definição do negócio - The cores business
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  • A análise do ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito as suas forças e fraquezas, suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio que se propõe a atuar.
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  • O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas . Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.
  • Para analisar a estrutura do mercado, utilizamos o Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1980), caracterizando o perfil das forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria: CONOMIA DE ESCALA - "Ganhos que se verificam no produto e/ou nos seus custos, quando se aumenta a dimensão de uma fábrica, de uma loja ou de uma indústria". (Seldon & Pennance, 1977). (18)
  • 1. Pontos de Interrogação – são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações relativas. A maioria dos negócios inicia como ponto de interrogação quando a empresa tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. 2. Estrelas – se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem-sucedido, torna-se uma estrela. Uma estrela é líder num mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes. Vacas leiteiras – quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela torna-se uma vaca leiteira, se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito cash-flow . A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado já diminuiu. Como o negócio é líder, beneficia de economias de escala e de maiores margens de lucro. A empresa utiliza os seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. 4. Animais de estimação (“dogs”) – são negócios com participações em mercados de baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos A Introdução é um período de vendas pequenas, quando o produto ainda está sendo introduzido no mercado. Enquanto um produto não é bem conhecido pelo consumidor, ele terá pequenas vendas, ao passo que o esforço de marketing da empresa em propaganda, promoções, publicidade e merchandising, para divulgá-lo, será bem maior. Exemplo: as grelhas e churrasqueiras com a marca George Foreman são um sucesso estrondoso nos EUA, mas só agora chegam ao Brasil. O Crescimento é um período de rápida aceitação e expansão de vendas do produto. Mas nem sempre este crescimento é contínuo ou gera lucros, tendo em vista os grandes esforços em marketing que são necessários. A estratégia correta é sustentar o crescimento pelo maior prazo possível, dando tempo para que os investimentos sejam amortecidos e o produto se firme na mente do consumidor. Exemplo – A cerveja Nova Schin ganhou rapidamente uma grande fatia de mercado, subindo ao segundo lugar em consumo, após a criação de uma das maiores campanhas de propaganda, publicidade e promoção já vistas no Brasil. A Maturidade é um período de baixo crescimento de vendas, já que o produto é bem aceito e os lucros estão estabilizados. Mas, vez por outra, o produto precisará incorporar novidades ou atualizações, para manter sua fatia de mercado intacta. Exemplo – O Golf, da VW, embora não seja um carro recém-lançado, conta com uma fatia de mercado relativamente estável há muitos anos, embora periodicamente incorpore atualizações estéticas e novos acessórios. O Declínio é um período de quedas acentuadas de vendas e redução ou mesmo extinção do lucro. É a hora em que as empresas avaliam se vale ou não a pena manter o produto no mercado, ou se é melhor lançar um outro em seu lugar. Em alguns casos, promoções muito interessantes são realizadas, visando ampliar por algum tempo a sobrevivência do produto, até que um outro o substitua. Exemplo – O Santana, da VW tem se mantido no mercado há mais de 20 anos praticamente sem uma reformulação profunda, por conta dos preços reduzidos, em comparação com seus concorrentes, da imagem de robustez e baixo custo de manutenção e de um certo direcionamento para nichos de mercado específicos, como os taxistas. Mas está perto do final de sua vida útil e a interrupção de sua fabricação já foi anunciada umas 3 ou 4 vezes.
  • A Matriz de Ansoff , também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização. Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. ( APÓS SEGUNDA GUERRA, POIS PRODUTIVIDADE POR SI SÓ NÃO SIGNIFICAVA MAIS O SUCESSO DE UMA ORGANIZAÇÃO. I PENETRAÇÃO DE MERCADO Nessa opção de crescimento, a empresa destina seus esforços em colocar produtos atuais para mercados atuais. Essa opção estratégica tem como pressuposto manter os clientes, desde que a empresa esteja satisfeita com sua participação de mercado, aumentando as vendas através de promoções e outras ações que possam vir a provocar um aumento do consumo ou simplesmente garantir a lealdade de consusmidores. Considera-se uma das estratégias mais conservadoras de mercado. PRODUTO (COCA-COLA) II - PRODUTOS ATUAIS PARA MERCADOS NOVOS (DESENVOLVIMENTO DE MERCADO) Nessa opção a empresa procura comercializar seus produtos atuais em novos mercados. Estratégia muito comum em empresas que têm muito sucesso com sua prática em uma determinada área de mercado e busca estendê-la a outras áreas, através da ampliação de seus canais de distribuição e vendas, utilização de representantes etc. Para muitas empresas o mercado externo é uma opção interessante. GUARANÁ ANTARCTICA (PORTUGAL) III - PRODUTOS NOVOS PARA MERCADOS ATUAIS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS) Nessa opção a empresa busca a introdução de novos produtos para seus clientes atuais. Esses produtos podem corresponder a uma extensão da linha atual da empresa, inovações de produtos para substituir produtos atuais ou simplesmente para aproveitar a sinergia do canal já existente. Considere-se que o conceito de novos produtos pode significar novos para a empresa ou novos para o mercado. Nessa segunda hipótese, os riscos envolvidos no negócio são maiores. BOMBRIL – (esponja, saco de lixo, amaciante, sapólio e etc). IV - NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS (DIVERSIFICAÇÃO PURA) Nessa opção a empresa decide lançar novos produtos para novos mercados. Pode ser relacionada ou não relacionada. No primeiro caso, a empresa permanece em um segmento de negócio que já lhe é familiar; no segundo caso, parte para um segmento totalmente novo para ela. O mesmo raciocínio da estratégia de desenvolvimento de produtos se aplica, na hipótese do produto ser novo para a empresa ou ser novo para o mercado. ( H2OH da AMBEV)
  • A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos. Os objetivos da análise do portfólio de negócios são: Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos; Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio; Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer. A Matriz GE é considerada mais avançada que BCG por causa de três aspectos: A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado. A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação do modelo.
  • E então podemos montar a Cadeia de Valor , gerando as vantage ns competitiva s que garantirão o sucesso da organização ; Não se pode entender uma vantagem competitiva sem conhecer a empresa como um todo.
  • Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O BSC permite aos gestores desdobrar as estratégias em quatro perspectivas (PRÓXIMO SLIDE)
  • Um objetivo pode ser "Nossa empresa quer ao final de 3 anos alcançar o maior market share do setor" ou "Ser conhecida em como a melhor agência de publicidade da Região Sul". E as Metas? Metas são obrigatóriamente quantificáveis: "Vender 2000 apólices no exercício de 2007" "Alcançar ao final do ano 23% de market share" "Reduzir em 70% as reclamações sobre a qualidade de nossos produtos" Metas envolvem tarefas a serem realizadas para se alcançar números pré definidos, fazendo parte portanto do planejamento tático ou operacional. OS OBJETIVOS E AS METAS ESTABELECEM O QUE SERÁ ALCANÇADO E COMO, MAS NÃO MOSTRA “COMO” – ISSO SÓ É MOSTRADO ATRAVÉS DE UM PLANO DE AÇÃO (PRÓX SLIDE).
  • O grande mal de muitas empresas é fazer planos de ação bonitos no papel, mas com nenhuma ou quase nenhuma EXECUÇÃO.
  • Planejamento Estrátegico

    1. 1. Planejamento Estratégico
    2. 2. Planejamento Estratégico O planejamento estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça umdirecionamento a ser seguido pela empresa, com o objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa, as partes interessadas e seu ambiente.
    3. 3. Por que fazer um Planejamento Estratégico?• Para gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas• Para conseguir financiamentos e atrair investimentos• Porque planejar aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios. - HARVARD B. SCHOOL
    4. 4. Certo ou Errado?• Para começar uma nova empresa é preciso ter uma grande idéia• As empresas visionárias precisam de grandes líderes carismáticos• O principal objetivo das empresas mais bem sucedidas é a geração de lucros• Grandes empresas não se arriscam• As empresas visionárias são grandes lugares para se trabalhar• Planejamento estratégico brilhante e complexo para chegar ao sucesso• Concentrar-se em superar a concorrência• Declaração de visão como chave para se ser visionária• Contratar gente de fora para realizar grandes mudanças
    5. 5. Stakeholders• Stakeholders: Grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização por seus objetivos.Stakeholders Externos Stakeholders Internos• Clientes • Empregados• Competidores • Acionistas• Fornecedores • Conselho de Administração• Governo• Instituições financeiras• Meios de comunicação• Grupos de interesses especiais
    6. 6. Stakeholders Acionistas Proprietários Diretores GerentesFornecedores Empresa Clientes e Usuários Parceiros Comunidade Colaboradores
    7. 7. Tendências para o Século XXI Era da Informação e do Conhecimento Diferenciação pela Inovação Globalização da Concorrência Aumento do trabalho sem vínculo empregatício Valorização da Qualidade de Vida Era do eco-consumidores Ascensão dos BRICS
    8. 8. Criando as novas organizações: Perguntas Fundamentais• Para onde estamos indo? como serão as organizações do futuro?• Como chegaremos lá? como gerenciar o processo de mudança?• Quais são as novas habilidades e capacidades pessoais de que precisamos? como será o nosso trabalho de liderança e gerência?
    9. 9. Ambiente de Negócios  Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações.Variáveis do macro-ambiente de negócios: Econômicas Sociais Demográficas Ecológicas Políticas Legais Culturais Tecnológicas
    10. 10. Ambiente de NegóciosVariáveis do micro-ambiente de negócios: Clientes Comunidade Concorrentes Análise do Setor Canais de Distribuição Produtos FornecedoresOutros ? Recursos Humanos
    11. 11. Organizações – Mudando... Antigas Características: Novas Características: Século XX Século XXI • Direcionada para objetivos • Direcionada para a Visão • Focada nos preços • Focada no valor adicionado • Mentalidade voltada para qualidade • Mentalidade voltada para do produto qualidade total • Direcionada a produto • Direcionada ao consumidor • Focada nas necessidades do acionista • Focada nas necessidades dos (shareholders) colaboradores (stakeholders) • Orientada para aspectos financeiros • Orientada para a velocidade da da gestão mudança • Eficiente, estável • Inovativa, empreendedora • Hierárquica • Baseada em rede, empowered • Baseada em máquinas • Baseada em informação • Funcional • Processual • Rígida e compromissada • Flexível, voltada para o • Local, regional, nacional aprendizado • Verticalmente integrada • Global • Arquitetura de rede, interdepedenteFonte: SEI Center
    12. 12. As novas responsabilidades dos executivos Como lidar com estas responsabilidades?• Definir a identidade da • Estabelecer a Visão empresa, identidade está • Estabelecer a Missão que realce seu propósito • Quebrar paradigmas• Encorajar a iniciativa a fim • Lidar com a resistência à de encontrar as mudança nascentes de criatividade • Questionar o “processo” da organização • Incentivar o pensamento “diferente”• Ir em busca da • Utilizar sempre a integridade, que cria confiança e serve de base Franqueza e a para o controle sinceridade organizacional • Comunicação e Feedback • Negociação
    13. 13. Programa• Introdução• Definição do Negócio• Visão, Missão e Valores• Cenários e Análise do Ambiente de Negócios• Fatores Críticos de Sucesso• Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos• Análise SWOT• Objetivos e Estratégias• BSC (controle)
    14. 14. Estrutura do Ciclo de Planejamento Estratégico e a Formulação da Estratégia Competitiva 1. Definição de Negócio 3a. Análise do Ambiente Interno: Pontos Fortes e Fracos e FCS’s Elaboração da Matriz SWOT2. Declaração de Visão, Missão e Valores3. Análise Ambiental e Elaboração de Cenários (mapeamento das oportunidades e ameaças) 3b. Análise do Ambiente Externo: Ferramentas p/ Análise da Indústria Modelo Porter Novas Tendências do PE 4. Formulação de Objetivos e Metas 5. Definição das Estratégias Empresariais Formulação da Estratégia Competitiva 6. Implantação: Planos de Ação, Projetos e Feedback (BSC)
    15. 15. Capítulo I: A Filosofia Estratégica: Definição de Negócio,Visão de Futuro, Missão e Valores Centrais
    16. 16. Os Benefícios da Definição de Negócio• Foco no diferencial competitivo: A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação.• Orientação dos Investimentos, do Marketing e do Treinamento• Orientação do Posicionamento Estratégico e da conquista de mercado futuro• Evita a Miopia Estratégica• Outras questões igualmente importantes: – o que fazemos hoje que devemos continuar fazendo o futuro? – o que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro? – o que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso futuro? – o que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no futuro?
    17. 17. Definição do Negócio da sua Empresa• Identificação do Negócio Atual – Quem é mesmo o seu cliente? – Quais são os benefícios procurados pelo cliente? – Quem são e quem serão nossos concorrentes?• Checagem da consistência do negócio atual• Adequação do negócio ao século XXI – evite a miopia!!! – Pergunte e ouça ao cliente!!! – Use o “farol alto”, abra o foco da lente, divulgue para todos!!!
    18. 18. Exemplos de Visões Estratégica de Negócio• Nike • Atitude• Mont Blanc • Prazer de Escrever• Fedex • Paz de Espírito• BMW • Prazer de Dirigir• Harley-Davidson • Estilo de Vida• C&A • Moda• Fuji • Imagens e Informação• • Idéias Revista Exame • Soluções e Serviços Para Transporte• Marcopolo Coletivo• GM • Pessoas em movimento• Honda • Transporte• Revlon • Beleza e Esperança• Avon • Beleza
    19. 19. Qual é o Negócio? Visão Míope -----------------------> Chocolate Visão Estratégica --------------> Presentes• Conseqüências práticas:• Preço• Embalagem • SUCESSO !• Localização• Atendimento• Horário de Funcionamento • Kopenhagen 1928
    20. 20. Visões amplas e restritas de Negócio Empresa Visão Restrita Visão AmplaATLAS Elevadores TransporteARISCO Tempero AlimentosABRIL Publicações Informação, Cultura e EntretenimentoCITIBANK Serviços Financeiros Soluções FinanceirasESSO Combustível EnergiaESTRELA Brinquedos AlegriaHONDA Motos/Automóveis TransporteIBM Computadores Soluções na área de informáticaFERROVIAS Trens de Ferro TransportesAMERICANASKOPENHAGEN Chocolate PresentesLOCALIZA Aluguel de Carros Soluções em TransportesPRODUTORAS Filmes Diversão e CulturaAMERICANASREVLON Cosméticos Beleza/Esperança
    21. 21. A Construção da Empresa Visionária Visão de Futuro: 10/30 anos (audaciosa, grande) Descrição vívida Ideologia: Valores Propósitos
    22. 22. Visão de Futuro Representa o que a organização pretende ser, como ela quer ser reconhecida. Estabelece a direção e o foco da organização. Garante o alinhamento e o comprometimento dos colaboradores.
    23. 23. Visão de Futuro Características de uma Visão de Futuro bem construída:  Focada no futuro  Motivadora e inspiradora  Fácil de comunicar  Positiva e otimista  Detalhada, compartilhada e apoiada  Desafiante, mas alcançável  Estabelece a direção e o foco  Inspira a elaboração de objetivos e metas
    24. 24. A Descrição Vívida do Futuro…“Vou construir um carro a motor para as grandes multidões.O preço será tão baixo que todos que tiverem um bomsalário poderão possuir esse carro e desfrutar com a famíliaa bênção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus.Quando eu terminar, todos poderão possuir umautomóvel. E possuirão. O cavalo terá desaparecido denossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro.Além disso, proporcionaremos a um grande número dehomens bons empregos com bons salários”. Henry FordPaixão, emoção e convicção sãopartes essenciais da descrição vívida.
    25. 25. A Descrição Vívida do Futuro…Sony nos anos 50 “ Vamos nos tornar a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses… Criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro.... Entraremos no mercado norte-americano e seremos bem sucedidos onde os norte-americanos falharam...como nos transistores de rádio... Daqui há 50 anos nosso nome será conhecido no mundo inteiro… Made in Japan será sinônimo de produtos de qualidade”. Akio Morita
    26. 26. Objetivos de longo prazo audaciosos, grandese ambiciosos ajudam na construção da Visão Os objetivos podem ser quantitativos ou qualitativos: • Tornar-se uma empresa de US$ 125 bilhões no ano 2000 (Wal-Mart) • Democratizar o automóvel (Ford, início dos 1900’s) • Tornar-se a empresa mundialmente conhecida que mudou a imagem de má qualidade dos produtos japoneses (Sony, 1950) • Tornar-se o mais poderoso, abrangente, de melhor qualidade de serviços e portfólio diversificado que o mundo já viu (City Bank, 1915, predecessor do City Group) • Tornar-se a empresa dominante no mercado de aviação comercial e trazer o mundo para a era do jato (Boeing, 1950))
    27. 27. Objetivos de longo prazo audaciosos, grandese ambiciosos ajudam na construção da Visão Talvez bater no inimigo também ajude... • Bater a RJR como número um do mercado de tabaco (PM, 1950s) • Esmagar a Adidas (Nike, 1960’s) • Destruiremos a Yamaha (Honda, 1970s) Ou criar um modelo baseado em alguém... • Tornar-se a Nike da indústria de bicicletas (Giro Sport, 1986) • Tornar-se a Harvard do Oeste (Stanford, 1940s)
    28. 28. Diferença entre Visão e Missão Visão Missão• É o que se sonha para o • Identifica o negócio; negócio; • è a partida;• É “aonde” vamos; • É a carteira de identidade• É o passaporte para o da organização; futuro; • Identifica quem somos;• Projeta quem • É motivadora; desejamos ser; • Foco do presente para o• É inspiradora; futuro;• É desafiadora; • É a bússola que indica o• É detalhada; norte.• Focalizada no futuro.
    29. 29. Exemplos de Visão• Tornar-se uma empresa de energia de classe mundial• A Marca mais gostosa deste e do novo milênio• Matando a sede do mundo• Ser reconhecida como a melhor e maior empresa da América Latina• Ser o melhor delivery de comida chinesa do mundo• Líder em performance, sólido, confiável, destacando-se pelo uso do marketing, da tecnologia e por equipes capacitadas.Cliente..cliente• Criar um mundo onde todos possam ser crianças.... Sonho• Fazer da Folha o principal jornal do Brasil• Buscar a liderança nos mercados onde atua tendo como fronteira o país inteiro• Ser a melhor empresa aérea do mundo/Brasil• O carro do hoje, amanhã e sempre
    30. 30. Missão É a expressão da razão da existência de uma organização  É a função que esta desempenha de modo a tornar útil sua ação, justificar seus lucros, do ponto de vista dos grupos a ela ligados e da sociedade em que atua.  A missão expressa onde e como a empresa espera obter lucros através da prestação de um serviço considerado útil e desejável. Características de uma boa declaração de Missão:  Diz quem é o cliente e os benefícios para o cliente  Menciona o produto ou serviço  Menciona os principais mercados  Lista as principais atividades desempenhadas e os fatores que diferenciam a organização de seus concorrentes
    31. 31. Elaboração da Missão Perguntas-chave: Escopos:• Fazer o que ? • Setorial - gama de setores onde a empresa (Qual é o nosso operará: industrial, consumo, serviços ou negócio ?) todos? • Produtos e Aplicações• Para quem ? - saúde cardiovascular, válvulas, lâmpadas (Quem é o nosso incandescentes cliente ?) • Competências - computação, processamento de dados,• Onde ? conectividade (Base, prioridade, lugar) • Segmento de Mercado• Como ? - carros de luxo, óculos esportivos, lentes de contato (Desafio, diferencial da • Vertical Instituição) - número de canais na cadeia de valor: CSN• Com que finalidade ? • Geográfico (Complemento Social) - lugares: localização e áreas de atuação
    32. 32. Exemplos de Missão• Atuar de forma rentável nas atividades da industria de óleo, gás e energia, tanto no mercado nacional como internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, protegendo o meio-ambiente, atendendo aos interesses dos acionistas e contribuindo decisivamente para o desenvolvimento do pais.• Nossa missão é proporcionar um meio para qualquer cliente deslocar pessoas e objetos para cima, para baixo e para os lados, ao longo de pequenas distâncias, com maior confiança que qualquer outra empresa no mundo.• Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.• Preservar e melhorar a vida humana.• Salvar Vidas.
    33. 33. Exemplos de Missão• Prover a melhor e mais excitante recreação aquática em um ambiente seguro, limpo e amistoso.• Existimos para que os leitores entendam melhor o mundo em que vivemos.• Nossa missão é produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho em possuir.• Criar e comercializar produtos e serviços que contemplem e promovam o bem estar e o estar bem.
    34. 34. Exemplos de Missão• Proteger e Servir.• Resolver problemas insolvíveis de maneira inovadora• Realizar contribuições tecnológicas para o avanço e o bem-estar da humanidade• Experimentar a emoção da competição, vencendo e esmagando os competidores• Experimentar a diversão da inovação e aplicar a tecnologia para o benefício e prazer das pessoas
    35. 35. Diferenças entre Visão e MissãoCARACTERÍSTICAS DA MISSÃO: CARACTERÍSTICAS DA VISÃO:* Identifica o negócio * É o que se “sonha”para o negócio* É a partida * É “aonde vamos”* É a “Carteira de identidade” * É o “Passaporte” para o futuro da empresa* Identifica quem somos * Projeta “quem desejamos ser”* Dá rumo à empresa * Energiza a empresa* É motivadora * É inspiradora* Foco no presente para o futuro * Focalizada no Futuro* Vocação para a eternidade * É mutável conforme os desafios
    36. 36. Valores: o que o negócio espera de nós? Define um código do que é um comportamento aceitável ou inaceitável Busca ser um guia de princípios ou um código de ética que baliza a tomada de decisão Geralmente são palavras vagas, que necessitam de ser clarificadas por exemplos ou contra-exemplos Necessitam ser transformados em comportamentos específicos Necessitam ser realísticos - coisas que nós possamos ser Consistentes com a história e a cultura da organização
    37. 37. Valores CentraisMerck• Responsabilidade Social• Excelência• Inovação baseada na ciência• Honestidade e integridade• Lucro, mas com trabalhos que beneficiem a humanidadeSony• Elevação da cultura e do status nacional do Japão• Ser um pioneiro, não um seguidor, fazendo o impossível• Encorajar a habilidade individual e a criatividadeDisney• Não ser cínico• Divulgação dos valores do “American Way of Life”• Criatividade, sonhos e imaginação• Atenção fanática aos detalhes e a consistência no atendimento• Preservação e controle da magia Disney
    38. 38. Capítulo II: Análise de Ambientes Externo e Interno Cenários, Análise doAmbiente Externo, Análise do Ambiente Interno e a Matriz Swot
    39. 39. Ambiente de Negócios  Todos os elementos que atuando fora de uma organização, são relevantes para as suas operações.Variáveis do macro-ambiente de negócios: Econômicas Sociais Demográficas Ecológicas Políticas Legais Culturais Tecnológicas
    40. 40. Ambiente de NegóciosVariáveis do micro-ambiente de negócios: Clientes Comunidade Concorrentes Análise do Setor Canais de Distribuição Produtos FornecedoresOutros ? Recursos Humanos
    41. 41. Ambiente: Segmentos e ElementosSegmento Demográfico • Tamanho da população • Composto étnico • Estrutura etária • Distribuição de renda • Taxas de inflação • Taxas de poupançaSegmento Econômico • Taxas de juros • Evolução do PIB • Balança Comercial/Pgto • Emprego/Renda • Leis defesa concorrência • Leis trabalhistasSegmento Político-Legal • Leis tributárias • Políticas educacionais • Atitude perante o • Diversidade trabalhoSegmento Sociocultural • Atitudes • Questões ambientais • Papel da mulher • Mudanças de hábitos • Inovações de produto • Despesas de P&DSegmento Tecnológico • Aplicação de • Incentivo à P&D conhecimentos • IndustrializaçãoSegmento Global • Eventos políticos • Diferenças culturais • Mercados globalizados
    42. 42. Analisando os Cenários• “OPORTUNIDADES são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem contribuir para o exercício da sua Missão e o alcance de sua Visão...”• “AMEAÇAS são tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa, que podem prejudicar o exercício de sua Missão e o alcance de sua Visão...”
    43. 43. Oportunidades de Negócio… Algumas oportunidades de negócio presentes no ambiente negócios brasileiro...- Ensino profissionalizante: Microlins, Bit Company, Instituto Embeleze...- Lojas de artigos para o lar com maior grau de sofisticação.. Imaginarium- Produtos e serviços orientados à saúde do ser-humano... Mundo Verde...- Alimentação e lazer fora de casa... Cyber café... Ou dentro de casa...- Turismo segmentado: aventura, radical, ecológico...- Tesouro escondido nas classes C/D: soluções baixo custo (Casas Bahia, Gol, C&A, etc.) mas com diferencial...- Produtos e serviços que atendam a vaidade e o desenvolvimento pessoal... Degustação de vinhos, Ioga, fitness center, spa... pousadas- Produtos e serviços que simplifiquem o cotidiano: casas de festas, apart-hotel, serviços para o lar e dia-a-dia...
    44. 44. Brasil - Mapa do Consumo Grandes Mudanças em 20 anos 1980 1990 1996 2000 População 119,0 146,8 157,0 169,8 Urbana (%) 67,6 75,6 78,3 81,2 Rural (%) 32,4 24,4 21,6 18,7 Até 14 anos (%) 38,2 34,7 31,5 29,6 De 15 a 64 anos 57,7 60,4 62,8 64,5 Acima 65 anos 4,0 4,8 5,3 5,8• Crescimento de 43% da população em 20 anos!• Alterações na demanda por produtos e serviços• Redução na taxa de natalidade e crescimento da expectativa de vida
    45. 45. Análise do Ambiente Interno• Alvin Tofler: “A primeira regra da sobrevivência é clara: nada é mais perigoso do que o sucesso de ontem.”• Para realizarmos o diagnóstico interno da organização precisamos identificar: – Forças e Fraquezas, colocando em evidência as deficiências e qualidades.• As principais forças e fraquezas vão conduzir à identificação dos Fatores Críticos de Sucesso para a organização e das Capacidades que precisamos desenvolver.
    46. 46. Pontos Fortes e Pontos Fracos• Os Pontos Fortes são uma característica interna da Organização que facilitam o exercício de sua Missão e o alcance de seus Objetivos.• Os Pontos Fracos são uma deficiência interna, capazes de prejudicar o exercício da Missão e o alcance dos Objetivos da Organização.
    47. 47. Como fazer o diagnóstico interno? VantagemRecursos Competitiva•Tangíveis•Intangíveis A descoberta das Competências Essenciais Competitividade EstratégicaCapacidadeForças eFraquezas Valioso Análise da Cadeia Raro De Valores Difícil de imitar InsubstituívelFatores Críticosde Sucesso Terceirizar ou NÃO?
    48. 48. Exemplos de Recursos das EmpresasRecursos TangíveisFinanceiros Capacidade de levantar capital Habilidade da empresa em gerar fundos internamenteOrganizacionais Estrutura formal de comunicação da empresa Sistemas formais de planejamento, controle e coordenaçãoFísicos Grau de sofisticação e localização de planta industrial Equipamentos da empresa Acesso a matérias-primasTecnológicos Estoque de tecnologia, como patentes, marcas registradas direitos autorais e segredos comerciaisRecursos IntangíveisHumanos Conhecimentos e Capacidade Gerencial ConfiançaInovação Idéias Capacidade de inovarReputação Nome da marca Percepção de qualidade: durabilidade, confiabilidade Interação e relações de eficiência, eficácia, suporte e benefício recíproco
    49. 49. Exemplos de Capacidades das EmpresasÁreas Funcionais Capacidades ExemplosDistribuição Utilização eficaz das técnicas de administração logística Wal-MartRH Motivação, empowerment e retenção dos empregados Disney Controle de estoques eficaz e eficiente através de métodosSistemas de Informações de coleta de dados nos pontos de venda Wal-MartMarketing Promoção eficaz dos produtos da marca Gilette Ralph Lauren Serviço eficaz ao cliente Nordstrom DisneyGerência Execução eficaz de atividades gerenciais HP Habilidade de antever o futuro da moda GAP Estrutura Organizacional eficiente Pepsi Co.Fabricação Habilidade de projetar e fabricar produtos confiáveis Komatsu Qualidade de produto e projeto GAP Produção de motores tecnologicamente sofisticados Mazda Miniaturização de componentes SonyP&D Capacidade tecnológica excepcional Corning Profundo conhecimento de matérias de haleto de prata Kodak
    50. 50. Exemplos de Fatores Críticos de SucessoEricsson (telefones celulares)  Reconhecimento da marca  Força de vendas  Mix de produto variadoSouthwest Airlines (inspiração para a GOL)  Preço baixo das passagens  Rotas com pouca competição  Alta produtividade / rapidez nas paradas nos aeroportos  Padronização de procedimentos / equipamentos  Cultura organizacional que propicia alta produtividade / motivação e ótimo relacionamento com os clientes
    51. 51. Wal-Mart Fatores Críticos de Sucesso Controle de custos Tecnologia de ponta (empresa varejista mais informatizada do mundo) Modelo de logística em distribuição e transporte Preços baixos Treinamento de pessoal (“nossos funcionários fazem a diferença”) Escala/poder de barganha Escolha de fornecedores/parceiros Profundo conhecimento da concorrência
    52. 52. Exemplos de FCSFCSs relacionados a tecnologia MensuraçãoPerícia na pesquisa científicaInovação do processo de produçãoInovação em produtoPerícia em tecnologia específicaFCSs relacionados a fabricaçãoEficiência de produção com baixos custosQualidade da fabricaçãoAlta utilização de ativos fixosLocalização de baixo custo das fábricasAcesso à mão-de-obra qualificadaAlta produtividade da mão-de-obraBaixo custo do projeto e da engenharia do produtoAtenção à pedidos específicos dos clientesFlexibilidade de fabricação de vários modelos e tamanhos
    53. 53. Exemplos de FCS FCSs relacionados a Distribuição MensuraçãoForte rede de distribuidores atacadistas e varejistasAmplos espaços nas prateleiras dos varejistasPostos de varejo de propriedade da empresaBaixos custos de distribuiçãoRapidez nas entregas FCSs relacionados a ComercializaçãoForça de vendas bem treinada e eficienteServiço de assistência técnica disponível e confiávelPreenchimento acurado dos pedidos dos clientesLinha de produtos variada e seleção de produtosHabilidades de negociaçãoEstilo / embalagem atraentesGarantias para o cliente
    54. 54. Exemplos de FCS Mensuração FCSs relacionados a Aprendizado e ConhecimentoTalento superiorKnow-how de controle de qualidadePerícia no projetoPerícia em tecnologias específicasHabilidade em criar propagandas atraentesHabilidade em encurtar o ciclo P&D - Lançamento comercialFCSs relacionados a Capacidade OrganizacionalSistemas superiores de informaçãoTempo de resposta às mudanças no mercadoKnow-how e experiência gerencial
    55. 55. Matriz SWOT• A avaliação das Oportunidades e Ameaças em conjunto com as Forças e Fraquezas permite à Organização se posicionar frente ao futuro, criando as bases para as definições de Objetivos e Estratégias. MATRIZ F.O.F.A. OPORTUNIDADES AMEAÇAS POTENCIALIDADES CAPACIDADE FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
    56. 56. Analisando a matriz SWOT• Como é o quadro final quando a análise estratégica está pronta?• As Potencialidades de Ação Ofensiva representam a força e o vigor da organização para aproveitar as oportunidades identificadas nos cenários. Eu alavanco as estratégias!• As Vulnerabilidades representam a fraqueza da organização no lidar com as ameaças. Pode sinalizar uma fase de declínio ou morte da organização. Tenho que eliminar as vulnerabilidades.• As Capacidades Defensivas mostram onde as forças da organização conseguem formar uma barreira às ameaças do MATRIZ F.O.F.A. ambiente externo. Eu preciso monitorar as ameaças.• As Debilidades sinalizam onde as OPORTUNIDADES AMEAÇAS fraquezas da organização impedem POTENCIALIDADES CAPACIDADE ou dificultam o aproveitamento das FORÇAS DE AÇÃO OFENSIVA DEFENSIVA oportunidades do futuro. Preciso Melhorar. FRAQUEZAS DEBILIDADES VULNERABILIDADES
    57. 57. Capítulo III: Análise Competitiva, Desenvolvimento das estratégias e cadeia de valor Ferramentas de análise estratégica e estratégias competitivas. Ciclo deprodutos e cadeia de valor
    58. 58. Modelo das Forças Competitivas Porter
    59. 59. Modelo das Forças Competitivas (Porter, 1979) Ameaças de novos entrantes: FORNECEDORES Poder de negociação dos Barreiras à Entrada fornecedores: Economias de escala Custos de mudança Identidade de marca Diferenciação de insumos Requisitos de capital Concorrentes Concentração de fornecedores Diferença entre produtos na Indústria Presença de insumos substitutos Custos de mudança / Retaliações Importância do volume p/ o fornecedor Distribuição / Aprendizado Custo em relação às compras totais Acesso aos insumos Rivalidade entre as Ameaça de integração frente/para trás Políticas de Governo empresas existentes Crescimento setor ENTRANTES Concentração/equilíbrio SUBSTITUTOS POTENCIAIS Custos fixos / excesso capacidade Diferenciação Ameaças de produtos Custos de mudança ou serviços substitutos: Identidade da marcaPoder de negociação dos compradores: Desempenho relativoConcentração de compradores Barreiras à Saída Custos de mudança Diversidade concorrentesVolume / informação / lucros dos Propensão à mudançacompradoresSensibilidade a preçosDiferenças entre marcas COMPRADORESIdentidade da marca
    60. 60. O poder de barganha dos consumidores tende a ser alto quando:• existem poucos compradores• a indústria é fragmentada• os compradores são muito importantes para a indústria• a indústria é pouco importante para os compradores• o produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado• existem substitutos para os produtos da indústria• os custos da mudança para outro fornecedor são baixos• Então: – A regra 80/20/30: • 20% maiores clientes geram 80% do lucro • 30% menores clientes consomem metade do seu lucro – Produzir valor para o cliente: desenvolver ações de relacionamento para cada nicho!
    61. 61. O poder de barganha dos fornecedores tende a ser alto quando:• existem poucos fornecedores no mercado• a indústria é muito fragmentada• os fornecedores possuem importância estratégica para a indústria• a indústria é pouco importante para os fornecedores• alto grau de diferenciação do produto na indústria• não existem produtos substitutos aos fabricados pelos fornecedores• altos custos de mudança de fornecedores• existem condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dor fornecedores
    62. 62. Intensidade da rivalidade entre as empresas atuantes na indústria depende de:• crescimento lento da indústria• concorrentes numerosos ou bem equilibrados• custos fixos ou de armazenamento altos• excesso crônico de capacidade• ausência de diferenciação de produtos• ausência de custos de mudança• concorrentes divergentes• grandes interesses estratégicos• barreiras de saída elevadas – ativos especializados – custos fixos de saída – inter-relações estratégicas – barreiras emocionais
    63. 63. O grau de pressão dos produtos substitutos depende de:• Percepção relativa de valor dos produtos substitutos• Os custos de mudança dos produtos atuais para os substitutos são muito grandes• Os compradores estarem propensos a substituição de produtos• São produtos substitutos aqueles que possuem uma das características abaixo: – o comprador, após comprar um produto ou lote de produto, passa a não mais consumir outros produtos, até o final do tempo normal de reposição do produto. – produtos que se revezam na preferência do consumidor, ao final do tempo de reposição.
    64. 64. Novos entrantes: desafiosBarreiras de entrada aos entrantes potenciais:• Economia de escala: Declinio nos custos unitários dos produtos com o aumento do volume de produção.• Diferenciação de produto:Marca identificada e desenvolve lealdade do cliente, em função de esforços passados em publicidade, serviços ou avanços tecnológicos, etc...• Necessidades de capital: Vastas necessidades de financiamento ao longo do tempo, especialmente para atividades que envolvam risco, como P&D.• Custos de mudança: Custos associados à mudança de fornecedor.• Acesso aos canais de distribuição:necessidade de assegurar a distribuição do produto.• Tecnologia, acesso a matéria prima, localização, subsídios, curva de aprendizagem.
    65. 65. A força das barreiras de entrada depende de:• grau de diferenciação do produto• grau de identificação da marca com o consumidor• custos de mudança envolvidos Retaliações:• nível das exigências de capital • Histórico de retaliações.• • Empresas de recursos substanciais. economias de escala • Crescimento lento.• acesso aos canais de distribuição • Empresas com alto comprometimento• propriedade industrial na indústria• aspectos políticos governamentais• poder de retaliação dos concorrentes• desvantagens de custo que independem de escala: – subsídios governamentais – localização – curva de aprendizagem dos funcionários – projeto de produtos de baixo custo – facilidade de acesso à matéria-prima e/ou insumos
    66. 66. A Matriz BCG e a Curva de Ciclo de Vida são ferramentas para analisarmos nosso portfólio de negócios. q Matriz BCG alta taxa de ?crescimentode vendas baixa alta baixa parcela relativa de mercado
    67. 67. Ciclo de Vida do ProdutoVendas e Lucros Vendas Lucros TEMPO 0 Desenvolv. Introdução Crescimento Maturidade Declínio do Produto DespesasInvestimentos
    68. 68. Características dos Estágios de Ciclo de Vida dos Produtos Declínio Introdução Crescimento Maturidade Declínio Rentável Vendas em Vendas Máximo de Vendas MáximoVendas rápido vendas Baixas crescimento declínio declínio Custo alto por Custo médio Baixo custo Baixo custo porCustos consumidor por consumidor por consumidor consumidor Lucros em Lucros Altos Lucros emLucros Negativos crescimento declínio Adotantes MaioriaConsumidores Inovadores intermediária Retardatários iniciais Número estável Aumentando Número emConcorrentes Poucos começando a em número declínio declinar Criar Maximizar a Maximizar o Reduzir os lucro eObjetivos de conscientização parcela do defender a custos e e experimentação mercado ordenhar aMarketing parcela do do produto marca mercado
    69. 69. Estratégias para os Estágios de Ciclo de Vida dos Produtos Introdução Crescimento Maturidade Declínio Oferecer extensões Diversificar a Suspender os Oferecer um de linhas do produto,marca e os itens fracos / Produto modelos / produto básico serviços Enxugar de e garantias Retirar mais fracos forma agressiva Usar fixação de Preço para Preço para Preço preços com penetrar no combater os Baixar o preço margem sobre mercado concorrentes custosDistribuição Fazer distribuição Fazer distribuição Intensificar Selecionar seletiva intensiva pontos lucrativos Criar Criar Enfatizar as Reduzir ao nívelPropaganda conscientização do conscientização diferenças e necessário para produto entre os e interesse do vantagens da manter os adotantes iniciais mercado de marca consumidores e os distribuidores massa mais leais Fazer fortes Reduzir para AumentarPromoção promoções de beneficiar-se da para Reduzir aode vendas vendas para grande encorajar nível mínimo suscitar a demanda do mudança de experimentação consumidor marca
    70. 70. A Matriz Ansoff (1981)
    71. 71. A Matriz GE / McKinsey
    72. 72. As Estratégias Genéricas de Competição devemser escolhidas em função do resultado da análisedo ambiente de negócios VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade observada Posição de pelo cliente Baixo CustoALVO ESTRATÉGICO LIDERANÇA NO DIFERENCIAÇÃO CUSTO TOTAL Indústria como um todo ENFOQUE Segmento específico
    73. 73. Estratégias de Liderança no Custo Total Estratégias:  Padronizar o produto, visando a criação de um padrão na indústria  Desenvolver um desenho de produto que seja intrinsecamente barato  Absorver, na linha de produto, as margens perdidas devido à diminuição de preço buscando alavancar vendas para recuperar parte das margem de lucro  Oferecer produtos simples e de distribuição barata  Incrementar a supervisão do trabalho para evitar desperdícios e rejeitos Exigências:  Economias de escala  Acesso fácil às matérias-primas  Controle de custos  Market-share Riscos:  Miopia em marketing  Inflação de custos  Facilidade de imitação pelos concorrentes  Mudanças tecnológicas
    74. 74. Estratégias de Diferenciação Imagem Design Suporte Qualidade
    75. 75. Estratégias de Enfoque Estratégias de Segmentação  As possibilidades de segmentação são limitadas, assim como os graus de segmentação disponíveis. Estratégias de Nicho  São focadas apenas num segmento.
    76. 76. E o Posicionamento Estratégico advém da análise de grupos estratégicos… Análise de Grupos Estratégicos:1. Definir quem são os concorrentes.2. Definir uma lista de dimensões estratégicas relevantes para atuaçãono setor.3. Selecionar, da lista anterior, as dimensões estratégicas que afetammais fortemente a posição competitiva das empresas na indústria.4.Plotar um mapa estratégico com duas dimensões.5.Definir quais os grupos estratégicos no setor.6.Interpretar o mapa estratégico.
    77. 77. Que são identificados através das dimensões estratégicas maisrelevantes para a indústria: Seleção de Mercados e Canais de Distribuição2. Especialização: grau no qual a empresa se concentra em determinados segmentos de mercado e determinados produtos.3. Internacionalização: posição da empresa nos mercados internacionais4. Foco no canal de distribuição ou na demanda final5. Escolha do canal de distribuição: utilização de intensiva ou seletiva dos canais de distribuição; propriedade dos canais; Grau de diferenciação de produtos/serviços7. Qualidade: nível de qualidade percebido pelo mercado / consumidores.8. Tecnologia de produto/de processo: a empresa utiliza o estado da arte em termos de tecnologia do setor?9. Identidade de marca: grau de reconhecimento da marca pelo consumidor10. Atendimento ao cliente: nível de atendimento ao cliente, qualidade do atendimento/serviços pós-venda e assistência técnica.
    78. 78. (continuação) … que são identificados através das dimensõesestratégicas mais relevantes para a indústria. Estrutura de Custos2. Liderança em custos: posição comparativa da empresa com relação aos concorrentes.3. Política de preços: o nível de preços praticado pela empresa com relação aos concorrentes.4. Integração vertical: grau em que a empresa está integrada verticalmente para frente ou para trás. Relacionamento com as forças do mercado6. Relacionamento com governos: maior ou menor ênfase.7. Relacionamentos com controladores: exigências/limitações à empresa8. Parcerias com fornecedores: grau de interligação estratégica9. Relacionamento com outras empresas: grau de competitividade / existência de alianças estratégicas./ capacidade de alavancagem de recursos de terceiros.
    79. 79. CADEIA DE VALORAtividades Secundárias Atividades Primárias
    80. 80. Posicionamento Estratégico Rotas Internacionais e De alto valor agregado Qualidade PercebidaConquista de participação de mercado Rotas Internacionais e Rotas nacionais de alto valor agregado Amplitude de Rota
    81. 81. Eficácia Operacional versus Posicionamento Estratégico Fronteira da Produtividade • A fronteira da produtividade Alto constituí a soma das melhoresValor adicionado vs Preço práticas existentes em umpercebido pelo cliente dado momento; • quando a empresa melhora sua eficácia operacional, ela está se movendo para além da fronteira; • A fronteira da produtividade está mudando constantemente, devido às novas tecnologias, novas Baixo técnicas gerenciais e aos Alta Baixa novos insumos: lap-tops, internet, telecomunicações, Posição Relativa de Custos softwares, etc;
    82. 82. Posicionamento Competitivo • Baseado em • Baseado em • Baseado em Variedade Necessidades Acesso• baseado na escolha de uma • busca atender a maior • as necessidades dos clientes variedade de produto ou parte ou todas as são similares, mas a a serviço, e não em necessidades de um grupo configuração das atividades segmentos de clientes; particular de clientes; para satisfazê-las é diferente ;• os clientes destas empresas • pensamento tradicional de estão procurando por uma buscar um segmento-alvo • o tipo de acesso pode ser de clientes; função da escala do cliente cadeia de valor superior ou do seu posicionamento para um tipo particular de • existem clientes com necessidades diferentes e geográfico; produto ou serviço; um conjunto “feito sob • requer maneiras diferentes• o posicionamento baseado medida” de atividades pode de configurar as atividades na variedade de um produto servir os clientes de uma de marketing, ou serviço pode atender maneira superior; processamento de pedidos, muitos clientes, mas apenas • focado numa ocasião de logística e atendimento pós- uma parte de suas compra distinta venda para necessidades necessidades; semelhantes; Ex: IKEA, Enterprise Rent-a- Car • Ex: Carmike CinemasEx: GOL, Southwest, BMW
    83. 83. Abordagem das estratégias genéricas através das Disciplinas de Valorq 1995: Treacy e Wiersena - A Disciplina dos Líderes de Mercado - proposição de valor: porque os clientes fazem negócio conosco? Excelência Operacional (Mac Donald’s, Fedex, Gol, Dell, Volks) Liderança em Intimidade Produtos (Nike, Sony, HP, com o Cliente Montblanc, Toyota) (IBM, Pão de Açucar, Rolls Royce, Ferrari)
    84. 84. Excelência Operacional: – A organização oferece valor superior, liderando o setor em preço e conveniência. – Atende a clientes que desejam serviços baratos, rápidos e confiáveis, de boa qualidade. • Exemplos: Dell, Gol, McDonald’s e Habib´s
    85. 85. Intimidade com o Cliente: – A organização agrega valor superior, segmentando com precisão seus mercados e modelando seus produtos e serviços para atender da melhor maneira possível aos seus clientes. • Exemplos: A IBM dos anos 1970 e dos anos 2000 (IBM on demand) e a Rede Pão de Açúcar do grupo CBA; médico de família, personal trainer;
    86. 86. Liderança em Produtos: – A organização oferece valor superior, disponibilizando produtos e serviços cada vez mais atuais, tornando os produtos dos concorrentes e seus próprios produtos obsoletos. – Serve a clientes que desejam qualidade, inovação, soluções atuais. • Exemplos: 3M, Nike, Disney, Swatch, Microsoft, Sony, HP, Intel, Motorola, Brastemp.
    87. 87. Capítulo IV: O BSC, Formulação de Objetivos e planos de ação. O Balanced Scorecard e o controle da estratégia.Objetivos, metas e Plano de ação.
    88. 88. Avaliação estratégicaO que é BSC? Balanced Scorecard é uma ferramenta de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance.
    89. 89. AvaliaçãoEstratégica
    90. 90. Mapa Estratégico DesempenhoPerspectiva financeirofinanceiraPerspectiva Melhoria do Gestão dede clientes e atendimento RelacionamentomercadosPerspectivade processos Melhoria de Novasinternos processos tecnologiasPerspectiva deaprendizado e Treinamentocrescimento e capacitação
    91. 91. Valor a longo prazoMapa Estratégico para os acionistas Estratégia de Estratégia de Produtividade CrescimentoPerspectiva Financeira Expandir Melhorar a estrutura Aumentar a utlização Aumentar o valor oportunidades de custos dos ativos para os clientes de receita Proposição de Valor para o ClientePerspectiva Preço Qualidade Disponibilidade Seleção Funcionalidade Serviços Parcerias Marca do Cliente Atributos do Produto / Serviço Relacionamento Imagem Processos Processos de Processos de Processos dePerspectiva Gestão Operacional Gestão de Clientes Inovação Regulatórios e Sociais Interna Processos que Processos que Processos que Processos que melhoram as produzem e fornecem aumentam o valor criam novos produtos comunidades produtos e serviços para o cliente E serviços e o meio ambiente Capital da Capital Capital Humano informação organizacionalPerspectiva de Aprendizado Habilidades Sistemas Cultura e Liderança Treinamento Bancos de Dados Alinhamentoe Crescimento Conhecimento Redes Trabalho em Equipe
    92. 92. Objetivos• Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa alcançar em determinado espaço de tempo.• Os objetivos devem ser desdobrados a partir da Visão de Futuro da empresa e funcionar como o balizamento do caminho para a Visão.• Funcionalmente, os objetivos precisam ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.• As metas são os resultados a alcançar, e são elos vitais no processo de planejamento.
    93. 93. MetasMarketing – atingir e manter de maneira lucrativa e ética uma participação de mercado de 40% ao longo dos próximos 3 anos – iniciar as operações em três pontos de venda, na região de BH, no período de 6 meses, mantendo o retorno atualRecursos Humanos – reduzir pela metade o índice de turnover, em seis meses – reduzir em 1/3 os acidentes de trabalho nos próximos 12 mesesFinanceiros – atingir e manter a liquidez corrente de 2:1 dentro de um período máximo de 6 meses – reduzir em 30% as contas a receber, nos próximos 3 mesesProdução – aumentar em 10% a produtividade média na fábrica II no período de 8 meses – instalar duas linhas de produção na fábrica I ,sem suprimir as atuais, no período máximo de 90 dias
    94. 94. Exemplo - PLANO DE AÇÃOEstratégia 1.1.1 How Atividade What Who Why How Where When Much Avaliação Criar grupo de Para poder interna de 2005 / US$ estudo para RH avaliar novos pessoal ou Matriz 2006 23.000 P&D produtos buscando no Pesquisar produtos mercado da concorrência e avaliar viabilidade de lançar novos produtos. (preço, Solicitando aceitação, Contratar Para propostas posicionamento, empresa de Mercado 2005/ US$ Direção pesquisar o das marketing). pesquisa de gaúcho 2006 45,000 mercado principais mercado empresas

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