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economia criativa
& inovação
recife, 14 nov. 2014
Hoje:
Painel de discussão: Inovação, economia criativa
e empreendedorismo.
Amanhã:
Descoberta e Criação: Elaborar um novo negócio a
partir de um desafio.
Depois de amanhã:
Modelo de Negócio: Desenvolvimento da ideia,
criação e apresentação do modelo.
camila jankavski
camila@cochilo.com.br
fabio calzavara
fabio.calzavara@mjv.com.br
&
capítulo I
empreendedorismo
?
contextoepercepções
Modelos, padrões, paradigmas, conceitos,
estereótipos, processos, estruturas, sistemas…
Educação familiar Publicidade
Políticas Religião
Educação formal Corporações
Leis Arte
europa,séc.XI
Domínio político da religião
Supressão da expressão individual
Alta distância de poder e concentração de riqueza
Londres,1910
Separação da propriedade e da gestão
Capital como bem mais importante
Leis trabalhistas e conflitos de agentes
brasil,cingapura,bósnia,austrália...hoje
Era do conhecimento
Velocidade e mobilidade nas informações
Conectividade digital
e os modelos atuais,
quem cria?
mascomo?
johannes VERMEER - MULHER DE AZUL LENDO UMA CARTA (1665)
Sensorial: percepção dos elementos básicos
Analógica: relação entre a obra e a experiência do indivíduo
Analítica: significados não visíveis na pintura
capacidadedepercepção
How art can help you analyze - Amy E. Herman
Estes contextos são representados por produtos, serviços,
novos modelos de negócio e por como solucionamos
problemas: é aí que a inovação se manifesta.
capítulo II
inovação
Para inovar temos alguns métodos, que buscam:
1. Foco nas pessoas para o entedimento do contexto
2. Criatividade para pensar nas soluções
3. Racionalidade para viabilizar as ideias propostas
Métodos e conceitos que abordaremos:
1. Economia Criativa
2. Design Thinking
3. Design de Serviços
4. Modelos de negócio e propostas de valor
5. Curva de valor e Estratégia do Oceano Azul
6. Desenvolvimento Ágil e Startups
7. Desenvolvimento Sustentável
capítulo III
economia criativa
john howkins “the creative economy”, 2001
“Processos que envolvam criação, produção e
distribuição de produtos e serviços, usando o
conhecimento, a criatividade e o capital intelectual
como principais recursos produtivos”
economia + criativa
criação e tangibilização do negócio
capítulo IV
design thinking
A ESSÊNCIA DO DESIGN É
RESOLVER PROBLEMAS COM
O FOCO NAS PESSOAS...
...com um pensamento
sistêmico.
Dimensões Ciclo de vida
Público-Alvo Processos de fabricação
Cenário de uso Embalagem
Materiais Valor agregado
por que investir em
design?
por que investir em
design?
businessweek, fev. 2010 forbes, mar. 2012
sap & stanford: dschoolfinancial times, 2014
e como funciona o
design thinking?
análise
síntese
- imersão
- empatia
- iDEAÇão
- colaboração
- tangibilização
- experimentação
seleção
de ideias
decisão
entender criar testar implantar
case tesco homeplus
capítulo V
design de serviços
Dimensões Ciclo de vida
Público-Alvo Processos de fabricação
Cenário de uso Embalagem
Materiais Valor agregado
Comunicação Cadeia de suprimento
Componentes materiaisPessoas envolvidas
Modelo de relacionamento Jornada de uso
Experiência Interações
design de serviço no varejo
novo contexto
novo contexto
- O varejo enfrenta desafios da digitalização
- Novos modelos de negócio ameaçam os antigos
- Consumidores adotam novas tecnologias e novos comportamentos
novo contexto
- Comunicação social móvel: Facebook, Twitter, Instagram…
- Serviços baseados em localização: Foursquare, Google Places…
- Conectores físicos: QR Code, iBeacon, RFID…
- Pagamento móvel: Square, Apple Pay, Google Wallet…
como o design de serviço
pode ajudar?
kate spade window shop
kate spade window shop
inspiração prova escolha compra entrega
loja
digital
casa `
bonobos guideshop
bonobos guideshop
inspiração prova escolha compra entrega
loja
digital
casa `
O Design de Serviços ajuda a entender a relação holística que temos com o
cliente - não limita da ao produto que oferecemos ou a um ponto de contato.
Isso nos permite criar uma experiência exclusiva para a marca ou até
mesmo um novo modelo de negócio: tem-se aí um diferencial competitivo.
capítulo VI
modelos de negócio
trabalho em dinheiro?
como transformar
jeremy rifkin “the age of access”, 2000
jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014
Os produtos são transformados de bens em serviços: as
pessoas não precisam mais possui-los, apenas ter acesso
a eles, transformando a cultura da posse.
“The millennial generation [...] has begun to shift its
psychic priorities from material success to living a
meaningful existence”.
novos modelos
chegando a
nature box
skillshare
A proposta de valor é o que se entrega ao consumidor,
o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um
segmento de clientes.
mosaico
kopenhagen airbnb
disney walmart
mosaico
kopenhagen
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disney walmart
kopenhagen
presentes
mosaico
kopenhagen
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hospitalidade
kopenhagen
presentes
mosaico
kopenhagen
airbnb
disney walmart
hospitalidade
kopenhagen
presentes
exeriência
mosaico
kopenhagen
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disney walmart
hospitalidade
preço
kopenhagen
presentes
exeriência
como criar uma
proposta de valor?
anáilsede
consistência
Análise Interna
Competências: capacidades + recursos
Análise Operacional
Pensamento sistêmico: ciclo de vida do
produto e partes interessadas
Análise Externa
Oportunidades de mercado
Novas tecnologias
Questões regulatórias
Decisões políticas
anáilsede
consistência
Análise Interna
Competências: capacidades + recursos
Análise Operacional
Pensamento sistêmico: ciclo de vida do
produto e partes interessadas
Análise Externa
Oportunidades de mercado
Novas tecnologias
Questões regulatórias
Decisões políticas
Análise Dinâmica
Antecipar movimentos de mercado
Crescer e construir o futuro
Tendências de comportamento
Análises preditivas
anáilsede
consistência
Análise Interna
Competências: capacidades + recursos
Análise Operacional
Pensamento sistêmico: ciclo de vida do
produto e partes interessadas
case bionade
análise interna
Anos 80, Ostheim: uma pequena
cervejaria luta para sobreviver em
um mercado competitivo.
Sonho: criar uma bebida natural -
como a cerveja - mas voltada às
crianças: saborosa e saudável.
1989: usando a tecnologia possuída,
convertem açúcar em ácido glucônico.
É criada uma bebida de ingredientes
naturais e sem aditivos químicos.
1994-98: Um novo mercado é criado: com
a produção em massa, o produto chega
a academias, lojas de orgânicos, praias,
clubes, baladas, cafés e bares.
ferramenta business model canvas
OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010
O canvas é um modelo visual que indica como o
negócio gera, entrega e captura valores - apresentado
em 9 blocos distintos.
Um linguagem única, para descrever, visualizar e
possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento
com o cliente
Fontes de
receitaCanais de
distribuiçãoRecursos
Custos
Parcerias
Atividades
Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento
com o cliente
Fontes de
receitaCanais de
distribuiçãoRecursos
Custos
Parcerias
Atividades
modelo de negócio bionade
Crianças/família
Pessoas com hábitos
saudáveis
Early adopters
Através de terceirosBebida 100% natural,
saudável e saborosa.
Fabricação de bebidas
Processo de fermentação
Cultivo dos ingreditentes
Distribuidor
Revendedor
Envasador
Matéria-prima
Estrutura fabril
Transporte
Recursos humanos
Fábrica
Funcionários
Plantação
Academias
Lojas de healthy foods
Comercialização
de bebida
case harvard business school
análise externa
Expansão do capitalismo e da indústria
Entendimento dos desafios e busca pelas melhores práticas
Estabelecimento de um padrão: 1908 surge a Harvard Graduate School of Business Administration
ferramenta análise pestel
empresa
&
negócio social
político
legal econômico
ambiental
tecnológico
ferramenta análise pestel
empresa
&
negócio social
político
legal econômico
ambiental
tecnológico
Quais são as condições
legais em vigor e como
podem afetar a empresa?
Que preocupações
ambientais dizem
respeito ao negócio?
Que avanços tecnológicos
podem influenciar
a organização?
Quais são as principais mudanças
em demografia, sociologia e
comportamentos e gostos?
Quais as tendências principais
apresentadas nas economias
locais e global?
Como os posicionamentos
políticos podem afetar a
organização?
Fiscal
Alfândega
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Taxa de crescimento
Empregabilidade
Juros, crédito e inflação
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Confiança do consumidor
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Direcionamento governamental
Influências políticas
Política econômica
Burocracia
case banco médici
análise externa
case siemens
análise dinâmica
Pictures of the Future: publicação de
pesquisa e inovação que molda os
negócios da companhia.
Em 10 anos a empresa diversificou
suas atividades, abrindo mão do
segmento de telefonia e investindo
em serviços financeiros e healthcare.
cenários siderurgia
análise dinâmica
predomínioaço
crescimentorecessão
materiaisalternativos
- Perda de mercado
- Práticas protecionistas
- Redução das margens
- Busca por redução custos/eficiência
- Megafusões/downstream
- Aplicações alternativas do aço
- Pressão por novas tecnologias de produção
- Aumento das pressões ambientais
- Oportunidade de crescimento por receita
- Necessidade de investimentos (expansão)
- Surgimento de novas empresas
- Foco em produtividade
- Oportunidade de verticalização
- Uso reservas de alto teor
- Oprtunidades de novos negócios
- Redução das margens
- Aplicações alternativas do aço
- Processo de integração na cadeia produtiva
- Falências
- Uso reservas de alto teor
- Pressão para redução de custos
- Práticas protecionistas
- Redução nas margens
- Aplicações alternativas do aço
- Redução de produção/cartelização
case grupo segurador BB MAPFRE
análise dinâmica
case grupo segurador BB MAPFRE
análise dinâmica
capítulo ViI
a criação de valor
como estratégia
como entender e medir uma
proposta de valor?
case pipoca do valdir
ferramenta curva de valor
PREÇO VARIEDADE
DE PRODUTOS
QUALIDADE
PRODUTO
MARCA E
DIVULGAÇÃO
HIGIENE E
LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DO
VALDIR
ferramenta curva de valor
PREÇO VARIEDADE
DE PRODUTOS
QUALIDADE
PRODUTO
MARCA E
DIVULGAÇÃO
HIGIENE E
LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DO
VALDIR
OUTROS
PIPOQUEIROS
a estratégia do
oceano azul
case body shop
A Body Shop criou espaço no mercado ao enxergar a
indústria de cosméticos sob um novo prisma: ir dos
aspectos emocionais para os funcionais.
Ao retirar as funcionalidades emocionais, a redução de
custos foi significativa - permitindo à empresa investir
em ingredientes naturais e fórmulas saudáveis.
PREÇO EMBALAGEM
E PUBLICIDADE
CIÊNCIA E TEC.
COSMÉTICA
IMAGEM DE
GLAMOUR
COMPONENTES
NATURAIS
REPRESENTAÇÃO DE
VIDA SAUDÁVEL
BAIXO
ALTO
INDÚSTRIA COSMÉTICA
THE BODY SHOP
86% dos lançamentos: extensões ou incrementos
62% da receita - 39% dos lucros
w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004
w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999
a falsa estratégia
14% dos lançamentos: novos mercados
38% da receita - 61% dos lucros
A Estratégia do Oceano Azul visa a criação de novos mercados,
longe da competição estabelecida (Oceanos Vermelhos).
Os novos mercados surgem a partir de uma proposta de valor coerente
para os clientes e ao mesmo tempo coerente para a empresa.
A empresa deve avaliar o trade-off entre a criação de valor percebido
e custo, perseguindo a diferenciação ao menor custo possível.
PREÇO EMBALAGEM
E PUBLICIDADE
CIÊNCIA E TEC.
COSMÉTICA
IMAGEM DE
GLAMOUR
COMPONENTES
NATURAIS
REPRESENTAÇÃO DE
VIDA SAUDÁVEL
BAIXO
ALTO
INDÚSTRIA COSMÉTICA
THE BODY SHOP
“Ouça as necessidades dos seus
clientes, que lhe dirão o que
você precisa fazer para lançar
novos produtos”
Pesquisas de opinião com clientes:
1. Processo custoso
2. Consumidores falham em precisar suas necessidades
3. “Solução mentirosa”
4. Como fazer para acompanhar mudanças comportamentais e de mercado?
capítulo VIII
desenvolvimento ágil
desenvolvimentoágilemti
1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente
3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos
4. Responder a mudanças mais que seguir um plano
desenvolvimentoágilparaempreendedores
1. Foco no ser humano
2. Ponderar planejamento excessivo para garantir presença no mercado: MVP
3. Feedback constante e cocriação: resposta do mercado
4. Validação e aprendizado constantes: lean startup
paperless post
case dropbox
capítulo IX
startups
Novas formas de gestão, de relacionamento com os clientes e de
visão empreendedora criaram um novo modelo de empresas:
1. Possuem modelo de negócio escalável e replicável
2. Novos mercados: pesquisa e desenvolvimento
3. Baixo investimento e perspectiva de crescimento rápido (risco)
4. Perfil ágil, flexível e pivotam seus negócios sempre que necessário
case easy táxi
case the point
case groupon
2008 2010
capítulo final
Implementando negócios:
DesenvolvimentoSustentável
bhopal,1984
Vazamento do gás MIC da planta da Union Carbide
Entre 3.787 e 19.000 mortos
558.125 sequelados
O ciclo não depende e não pode se limitar apenas à empresa...
...chegando a três pilares: econômico, social e ambiental.
estado
fornecedores
sociedade
clientes
acionistas/
gestores
funcionários
meio
ambiente
case harlequin foundation
Contexto
Cultura: arte, música, artesanato, design…
Evento do Carnaval
Mercado de sobrevivência
Agentes e elementos envolvidos
Mães solteiras, inválidos
Lixo: jornal, madeira, papelão, canos, couro,
espuma, arame…
Projeto
Capacitação de artesão para confecção e venda de
fantasias e acessórios (bolsas, colares, chaveiros…)
Métodos e resultados
- Pensamento sistêmico para integração do contexto
- Workshops para capacitação da cadeia produtiva
- Controle total de produção, venda e disseminação do
conhecimento
- Modelo de negócio sustentável e independente
case mass transit railway
Contexto
- Economia de aglomeração e transporte público
- Gestão governamental em um cenário complexo: transporte,
terreno, construção civil e comércio.
O modelo de negócio
A MTR explora - além das linhas metroviárias - prédios
comerciais, escritórios e residências nas adjacências das
estações ou na própria estação.
O metrô é parte de um modelo de negócio vertical integrado.
Resultados
- Fontes de receita e custos são diluídos entre as
diversas operações
- Retorno sobre as tarifas é de 185%
- Lucro líquido de $2 bi em 2012
case cochilo
UMa NECESSIDADE, um local e um serviço
como funciona?como funciona?
2O12 2O13 2O14
4 cabines
novo
Unidade
paulista
Unidade
centro
Unidade
itaim
2o cabines 17 cabines
O que faremos nos próximos dias?
designde
serviço
curvade
valor
capturade
valor
modelos
denegócio
propostade
valor
economia
criativa
design
thinking
estratégia
des.ágil
sustentabi-
lidade
startup
economia criativa
& inovação
recife, 16 nov. 2014
análise
síntese
- imersão
- empatia
- iDEAÇão
- colaboração
- tangibilização
- experimentação
seleção
de ideias
decisão
entender criar testar implantar
seleção de ideias:
valor viabilidadex
como a ideia funciona?
o poder da visualização
desenho das telas
jornada dos usuários
diagrama de funcionamento
construindo um
modelo de negócio
ferramenta business model canvas
OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model canvas”, 2010
O canvas é um modelo visual que indica como o
negócio gera, entrega e captura valores - apresentado
em 9 blocos distintos.
Um linguagem única, para descrever, visualizar e
possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
Proposta de Valor
Público-alvo
Relacionamento
com o cliente
Fontes de
receitaCanais de
distribuiçãoRecursos
Custos
Parcerias
Atividades
proposta de valor
- Qual o valor que nós entregamos para o cliente?
- Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?
- Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para os clientes?
no canvas
PREÇO VARIEDADE
DE PRODUTOS
QUALIDADE
PRODUTO
MARCA E
DIVULGAÇÃO
HIGIENE E
LIMPEZA
SERVIÇO
BAIXO
ALTO
PIPOCA DO
VALDIR
OUTROS
PIPOQUEIROS
dicas
- Onde encontramos diferenciação no mercado?
- O que podemos criar como competências únicas?
público-alvo
- Para quem estamos criando valor?
- Quem são nossos clientes mais importantes?
no canvas
dicas
- Personificar o cliente
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relacionamento com o cliente
- Que tipo de relação nossos clientes esperam de nós?
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atendimento guiado, auto-serviço...?
no canvas
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- Através de quais canais nossos clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá-
los agora?
- Quais canais funcionam melhor? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?
- Quais têm o melhor custo-benefício?
no canvas
dicas
- Pensar nos canais como responsáveis pela entrega da experiência como um todo:
produto, serviço, relacionamento e comunicação.
divulgação degustação decisão compra pós-venda
presencial
e-mail
web `
aplicativo
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fontes de receita
- Como sustentamos nosso negócio? Como a proposta de valor é recompensada?
- Quem financia nossa oferta? Clientes, parceiros, governo?
- Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
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no canvas
atividades
- Que atividades precisamos realizar para entregar a proposta de valor?
- Quais são os processos operacionais, o dia-a-dia do negócio?
- Como mantemos os recursos da empresa, canais de distribuição, relacionamento com o
cliente, fluxos de receita, gestão financeira?
no canvas
- Cenários de uso e storyboards nos ajudam a criar os processos do negócio e
entender como a proposta de valor se torna perceptível ao cliente.
dica
recursos
- Quais os principais recursos nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição,
Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita exigem?
- Recusros humanos, ativos fixos (estrutura, equipamentos), investimentos pretendidos?
- Como a estrutura de custo impacta nos ativos da empresa?
no canvas
parcerias
- Quais são os nossos principais parceiros e fornecedores?
- Que recursos estamos adquirindo dos parceiros?
- Quais atividades serão realizadas por terceiros?
no canvas
custos
- Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
- Quais recursos e atividades praticadas são mais caros?
no canvas
dicas
- Os custos acontecem em momentos diferentes do ciclo de vida da empresa:
investimentos pré-operacionais, custos fixos, custos variáveis e fluxo de caixa.
Investimentos pré-
operacionais
Custos fixos e
variáveis
Fluxo de caixa
os próximos passos:
um plano de negócio
case cochilo
Vivemos na correria dos tempos modernos, com uma rotina de
trabalho extensa e desgastante.
Temos pouco tempo para atividades pessoais, lazer e até mesmo
para dormir.Nossas noites de sono são cada vez mais curtas.
Somos cobrados por produtividade, qualidade e criatividade, mas
para isso necessitamos de uma mente descançada.
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
coraçãoCochilo melhora o funcionamento do gerenciamento de
hormônios e cicatrizações. Fonte: Dra. Sara Mednik, cientista do Salk Institute
Um local adequado e privado para darmos uma pausa
e tirarmos um cochilo revigorante!
SOLUÇÃO :
26 minutos de repouso
54%.
, aumentam a produtividade em até um terço
e a capacidade de atenção em Fonte: Nasa
ZZ
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
São cabines individuais para um cochilo aconchegante e
revitalizante, com toda a privacidade. A cama foi projetada de
propicia um relaxamento mais rápido.
As cabines dispõem de controles de ar condicionado, música
relaxante e iluminação. Oferecemos um serviço de
despertador e sistema de higienização. O cochilo ideal dura
em torno de 30 minutos, podendo esse tempo ser extendido.
ZZ
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
DEIXE! PEGUE!
cochile!
ENTRE!
desperte!
controle!
JORNADA DO USUÁRIOZZ
ZZ
Destinado à empresas que procuram dar uma melhor
condição de trabalho aos seus funcionários.
Hoje é comprovado que um pequeno período de
relaxamento no decorrer do expediente aumenta
consideravelmente a produtividade.
A empresa contratante disponibilizará dentro de suas
dependências um espaço, locará as cabines com os
serviços inclusos , concedendo um período de cochilo
com privacidade para seus funcionários.
Será implantada em espaços em áreas comuns de
edifícios comerciais em regiões com grande aglomerado de
prédios comercias.
Além das cabines para cochilar, as lojas COCHILO, contam
com com uma cabine-copa, com uma máquina de café
(self service) , água e cookies . Há também cabines
sanitários para locais que não tenham estrutura sanitária
apropriada.
O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR?
EMPRESA LOJA
ZZ
visão geral do
negócio
> plano de ações
o que é essencial para nosso negócio
começar a rodar?
apresentações
enfim, algumas dicas...
1. Lembrar do contexto em que vivemos e quais oportunidades ele
nos traz
2. proposta de valor: o que diferencia nosso negócio?
3. criaremos um novo mercado ou competiremos em um já
existente?
4. pensar nos detalhes: no serviço, no atendimento, nos canais...
5. Empreender é um aprendizado constante: precisamos começar
e não ter medo de mudar
6. sustentabilidade do negócio: nossa produção gera valor e
precisa gerar uma oferta
sugestões de leitura
w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999
w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004
Michael TREACY & fred WIERSEMA “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, 1993
james COLLINS & jerry PORRAS “Building Your Company’s Vision”, 1996
stefan thomke “customers as innovators”, 2002
john howkins “the creative economy”, 2001
jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014
jeremy rifkin “the age of access”, 2000
OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010
tom kelley “the ten faces of innovation”, 2006
marc stickdorn “this is service design thinking”, 2012
Steven johnson “where good ideas come from”, 2010
tim brown “change by design”, 2009
thomas lockwood “design thinking”, 2013
livros
artigos
www.psfk.com
www.springwise.com
www.fastcompany.com
www.bbc.com/future
www.siemens.com/innovation/en/home/pictures-of-the-future.html
sites
até logo!
camila jankavski
camila@cochilo.com.br
fabio calzavara
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Economia criativa e inovação: como criar novos modelos de negócio

  • 2. Hoje: Painel de discussão: Inovação, economia criativa e empreendedorismo. Amanhã: Descoberta e Criação: Elaborar um novo negócio a partir de um desafio. Depois de amanhã: Modelo de Negócio: Desenvolvimento da ideia, criação e apresentação do modelo.
  • 5. ?
  • 6. contextoepercepções Modelos, padrões, paradigmas, conceitos, estereótipos, processos, estruturas, sistemas…
  • 7. Educação familiar Publicidade Políticas Religião Educação formal Corporações Leis Arte
  • 8. europa,séc.XI Domínio político da religião Supressão da expressão individual Alta distância de poder e concentração de riqueza
  • 9. Londres,1910 Separação da propriedade e da gestão Capital como bem mais importante Leis trabalhistas e conflitos de agentes
  • 10. brasil,cingapura,bósnia,austrália...hoje Era do conhecimento Velocidade e mobilidade nas informações Conectividade digital
  • 11. e os modelos atuais, quem cria?
  • 12.
  • 14. johannes VERMEER - MULHER DE AZUL LENDO UMA CARTA (1665)
  • 15. Sensorial: percepção dos elementos básicos Analógica: relação entre a obra e a experiência do indivíduo Analítica: significados não visíveis na pintura capacidadedepercepção
  • 16. How art can help you analyze - Amy E. Herman
  • 17. Estes contextos são representados por produtos, serviços, novos modelos de negócio e por como solucionamos problemas: é aí que a inovação se manifesta.
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23.
  • 24. Para inovar temos alguns métodos, que buscam: 1. Foco nas pessoas para o entedimento do contexto 2. Criatividade para pensar nas soluções 3. Racionalidade para viabilizar as ideias propostas
  • 25. Métodos e conceitos que abordaremos: 1. Economia Criativa 2. Design Thinking 3. Design de Serviços 4. Modelos de negócio e propostas de valor 5. Curva de valor e Estratégia do Oceano Azul 6. Desenvolvimento Ágil e Startups 7. Desenvolvimento Sustentável
  • 27. john howkins “the creative economy”, 2001 “Processos que envolvam criação, produção e distribuição de produtos e serviços, usando o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual como principais recursos produtivos”
  • 28. economia + criativa criação e tangibilização do negócio
  • 30. A ESSÊNCIA DO DESIGN É RESOLVER PROBLEMAS COM O FOCO NAS PESSOAS...
  • 32. Dimensões Ciclo de vida Público-Alvo Processos de fabricação Cenário de uso Embalagem Materiais Valor agregado
  • 33. por que investir em design?
  • 34. por que investir em design? businessweek, fev. 2010 forbes, mar. 2012 sap & stanford: dschoolfinancial times, 2014
  • 35. e como funciona o design thinking?
  • 36. análise síntese - imersão - empatia - iDEAÇão - colaboração - tangibilização - experimentação seleção de ideias decisão entender criar testar implantar
  • 39. Dimensões Ciclo de vida Público-Alvo Processos de fabricação Cenário de uso Embalagem Materiais Valor agregado
  • 40. Comunicação Cadeia de suprimento Componentes materiaisPessoas envolvidas Modelo de relacionamento Jornada de uso Experiência Interações
  • 41. design de serviço no varejo
  • 43. novo contexto - O varejo enfrenta desafios da digitalização - Novos modelos de negócio ameaçam os antigos - Consumidores adotam novas tecnologias e novos comportamentos
  • 44. novo contexto - Comunicação social móvel: Facebook, Twitter, Instagram… - Serviços baseados em localização: Foursquare, Google Places… - Conectores físicos: QR Code, iBeacon, RFID… - Pagamento móvel: Square, Apple Pay, Google Wallet…
  • 45. como o design de serviço pode ajudar?
  • 47. kate spade window shop inspiração prova escolha compra entrega loja digital casa `
  • 49. bonobos guideshop inspiração prova escolha compra entrega loja digital casa `
  • 50. O Design de Serviços ajuda a entender a relação holística que temos com o cliente - não limita da ao produto que oferecemos ou a um ponto de contato. Isso nos permite criar uma experiência exclusiva para a marca ou até mesmo um novo modelo de negócio: tem-se aí um diferencial competitivo.
  • 53. jeremy rifkin “the age of access”, 2000 jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014 Os produtos são transformados de bens em serviços: as pessoas não precisam mais possui-los, apenas ter acesso a eles, transformando a cultura da posse. “The millennial generation [...] has begun to shift its psychic priorities from material success to living a meaningful existence”.
  • 54.
  • 58. A proposta de valor é o que se entrega ao consumidor, o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes.
  • 65. anáilsede consistência Análise Interna Competências: capacidades + recursos Análise Operacional Pensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
  • 66. Análise Externa Oportunidades de mercado Novas tecnologias Questões regulatórias Decisões políticas anáilsede consistência Análise Interna Competências: capacidades + recursos Análise Operacional Pensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
  • 67. Análise Externa Oportunidades de mercado Novas tecnologias Questões regulatórias Decisões políticas Análise Dinâmica Antecipar movimentos de mercado Crescer e construir o futuro Tendências de comportamento Análises preditivas anáilsede consistência Análise Interna Competências: capacidades + recursos Análise Operacional Pensamento sistêmico: ciclo de vida do produto e partes interessadas
  • 69. Anos 80, Ostheim: uma pequena cervejaria luta para sobreviver em um mercado competitivo. Sonho: criar uma bebida natural - como a cerveja - mas voltada às crianças: saborosa e saudável.
  • 70. 1989: usando a tecnologia possuída, convertem açúcar em ácido glucônico. É criada uma bebida de ingredientes naturais e sem aditivos químicos.
  • 71. 1994-98: Um novo mercado é criado: com a produção em massa, o produto chega a academias, lojas de orgânicos, praias, clubes, baladas, cafés e bares.
  • 73. OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010 O canvas é um modelo visual que indica como o negócio gera, entrega e captura valores - apresentado em 9 blocos distintos. Um linguagem única, para descrever, visualizar e possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
  • 74. Proposta de Valor Público-alvo Relacionamento com o cliente Fontes de receitaCanais de distribuiçãoRecursos Custos Parcerias Atividades
  • 75. Proposta de Valor Público-alvo Relacionamento com o cliente Fontes de receitaCanais de distribuiçãoRecursos Custos Parcerias Atividades modelo de negócio bionade Crianças/família Pessoas com hábitos saudáveis Early adopters Através de terceirosBebida 100% natural, saudável e saborosa. Fabricação de bebidas Processo de fermentação Cultivo dos ingreditentes Distribuidor Revendedor Envasador Matéria-prima Estrutura fabril Transporte Recursos humanos Fábrica Funcionários Plantação Academias Lojas de healthy foods Comercialização de bebida
  • 76. case harvard business school análise externa
  • 77. Expansão do capitalismo e da indústria Entendimento dos desafios e busca pelas melhores práticas Estabelecimento de um padrão: 1908 surge a Harvard Graduate School of Business Administration
  • 78. ferramenta análise pestel empresa & negócio social político legal econômico ambiental tecnológico
  • 79. ferramenta análise pestel empresa & negócio social político legal econômico ambiental tecnológico Quais são as condições legais em vigor e como podem afetar a empresa? Que preocupações ambientais dizem respeito ao negócio? Que avanços tecnológicos podem influenciar a organização? Quais são as principais mudanças em demografia, sociologia e comportamentos e gostos? Quais as tendências principais apresentadas nas economias locais e global? Como os posicionamentos políticos podem afetar a organização? Fiscal Alfândega Contratual Empregatício Lei do consumidor Descarte & reciclagem Subsídios energéticos Regulamentação urbana Impacto ambiental Ciclo de vida dos produtos P&D Novas patentes Ciclos de obsolescência Tendências de mercado Prâmide etária Mobilidade social Educação Hábitos e costumes Estilos de vida Saúde Taxa de crescimento Empregabilidade Juros, crédito e inflação Ciclos econômicos Confiança do consumidor Tributação Direcionamento governamental Influências políticas Política econômica Burocracia
  • 82. Pictures of the Future: publicação de pesquisa e inovação que molda os negócios da companhia. Em 10 anos a empresa diversificou suas atividades, abrindo mão do segmento de telefonia e investindo em serviços financeiros e healthcare.
  • 83. cenários siderurgia análise dinâmica predomínioaço crescimentorecessão materiaisalternativos - Perda de mercado - Práticas protecionistas - Redução das margens - Busca por redução custos/eficiência - Megafusões/downstream - Aplicações alternativas do aço - Pressão por novas tecnologias de produção - Aumento das pressões ambientais - Oportunidade de crescimento por receita - Necessidade de investimentos (expansão) - Surgimento de novas empresas - Foco em produtividade - Oportunidade de verticalização - Uso reservas de alto teor - Oprtunidades de novos negócios - Redução das margens - Aplicações alternativas do aço - Processo de integração na cadeia produtiva - Falências - Uso reservas de alto teor - Pressão para redução de custos - Práticas protecionistas - Redução nas margens - Aplicações alternativas do aço - Redução de produção/cartelização
  • 84. case grupo segurador BB MAPFRE análise dinâmica
  • 85. case grupo segurador BB MAPFRE análise dinâmica
  • 86. capítulo ViI a criação de valor como estratégia
  • 87. como entender e medir uma proposta de valor?
  • 88. case pipoca do valdir
  • 89. ferramenta curva de valor PREÇO VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE PRODUTO MARCA E DIVULGAÇÃO HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO BAIXO ALTO PIPOCA DO VALDIR
  • 90. ferramenta curva de valor PREÇO VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE PRODUTO MARCA E DIVULGAÇÃO HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO BAIXO ALTO PIPOCA DO VALDIR OUTROS PIPOQUEIROS
  • 93. A Body Shop criou espaço no mercado ao enxergar a indústria de cosméticos sob um novo prisma: ir dos aspectos emocionais para os funcionais. Ao retirar as funcionalidades emocionais, a redução de custos foi significativa - permitindo à empresa investir em ingredientes naturais e fórmulas saudáveis.
  • 94. PREÇO EMBALAGEM E PUBLICIDADE CIÊNCIA E TEC. COSMÉTICA IMAGEM DE GLAMOUR COMPONENTES NATURAIS REPRESENTAÇÃO DE VIDA SAUDÁVEL BAIXO ALTO INDÚSTRIA COSMÉTICA THE BODY SHOP
  • 95. 86% dos lançamentos: extensões ou incrementos 62% da receita - 39% dos lucros w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004 w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999 a falsa estratégia 14% dos lançamentos: novos mercados 38% da receita - 61% dos lucros
  • 96. A Estratégia do Oceano Azul visa a criação de novos mercados, longe da competição estabelecida (Oceanos Vermelhos). Os novos mercados surgem a partir de uma proposta de valor coerente para os clientes e ao mesmo tempo coerente para a empresa. A empresa deve avaliar o trade-off entre a criação de valor percebido e custo, perseguindo a diferenciação ao menor custo possível.
  • 97. PREÇO EMBALAGEM E PUBLICIDADE CIÊNCIA E TEC. COSMÉTICA IMAGEM DE GLAMOUR COMPONENTES NATURAIS REPRESENTAÇÃO DE VIDA SAUDÁVEL BAIXO ALTO INDÚSTRIA COSMÉTICA THE BODY SHOP
  • 98. “Ouça as necessidades dos seus clientes, que lhe dirão o que você precisa fazer para lançar novos produtos”
  • 99. Pesquisas de opinião com clientes: 1. Processo custoso 2. Consumidores falham em precisar suas necessidades 3. “Solução mentirosa” 4. Como fazer para acompanhar mudanças comportamentais e de mercado?
  • 101. desenvolvimentoágilemti 1. Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas 2. Software em funcionamento mais que documentação abrangente 3. Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos 4. Responder a mudanças mais que seguir um plano
  • 102. desenvolvimentoágilparaempreendedores 1. Foco no ser humano 2. Ponderar planejamento excessivo para garantir presença no mercado: MVP 3. Feedback constante e cocriação: resposta do mercado 4. Validação e aprendizado constantes: lean startup
  • 106. Novas formas de gestão, de relacionamento com os clientes e de visão empreendedora criaram um novo modelo de empresas: 1. Possuem modelo de negócio escalável e replicável 2. Novos mercados: pesquisa e desenvolvimento 3. Baixo investimento e perspectiva de crescimento rápido (risco) 4. Perfil ágil, flexível e pivotam seus negócios sempre que necessário
  • 111. bhopal,1984 Vazamento do gás MIC da planta da Union Carbide Entre 3.787 e 19.000 mortos 558.125 sequelados
  • 112. O ciclo não depende e não pode se limitar apenas à empresa... ...chegando a três pilares: econômico, social e ambiental. estado fornecedores sociedade clientes acionistas/ gestores funcionários meio ambiente
  • 114. Contexto Cultura: arte, música, artesanato, design… Evento do Carnaval Mercado de sobrevivência Agentes e elementos envolvidos Mães solteiras, inválidos Lixo: jornal, madeira, papelão, canos, couro, espuma, arame…
  • 115. Projeto Capacitação de artesão para confecção e venda de fantasias e acessórios (bolsas, colares, chaveiros…) Métodos e resultados - Pensamento sistêmico para integração do contexto - Workshops para capacitação da cadeia produtiva - Controle total de produção, venda e disseminação do conhecimento - Modelo de negócio sustentável e independente
  • 116.
  • 117. case mass transit railway
  • 118. Contexto - Economia de aglomeração e transporte público - Gestão governamental em um cenário complexo: transporte, terreno, construção civil e comércio.
  • 119. O modelo de negócio A MTR explora - além das linhas metroviárias - prédios comerciais, escritórios e residências nas adjacências das estações ou na própria estação. O metrô é parte de um modelo de negócio vertical integrado.
  • 120. Resultados - Fontes de receita e custos são diluídos entre as diversas operações - Retorno sobre as tarifas é de 185% - Lucro líquido de $2 bi em 2012
  • 122. UMa NECESSIDADE, um local e um serviço
  • 124.
  • 125. 2O12 2O13 2O14 4 cabines novo Unidade paulista Unidade centro Unidade itaim 2o cabines 17 cabines
  • 126. O que faremos nos próximos dias? designde serviço curvade valor capturade valor modelos denegócio propostade valor economia criativa design thinking estratégia des.ágil sustentabi- lidade startup
  • 128. análise síntese - imersão - empatia - iDEAÇão - colaboração - tangibilização - experimentação seleção de ideias decisão entender criar testar implantar
  • 129. seleção de ideias: valor viabilidadex
  • 130. como a ideia funciona?
  • 131. o poder da visualização
  • 135.
  • 138. OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model canvas”, 2010 O canvas é um modelo visual que indica como o negócio gera, entrega e captura valores - apresentado em 9 blocos distintos. Um linguagem única, para descrever, visualizar e possibilitar rápidas mudanças no modelo de negócio.
  • 139. Proposta de Valor Público-alvo Relacionamento com o cliente Fontes de receitaCanais de distribuiçãoRecursos Custos Parcerias Atividades
  • 140. proposta de valor - Qual o valor que nós entregamos para o cliente? - Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo? - Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para os clientes? no canvas
  • 141. PREÇO VARIEDADE DE PRODUTOS QUALIDADE PRODUTO MARCA E DIVULGAÇÃO HIGIENE E LIMPEZA SERVIÇO BAIXO ALTO PIPOCA DO VALDIR OUTROS PIPOQUEIROS dicas - Onde encontramos diferenciação no mercado? - O que podemos criar como competências únicas?
  • 142. público-alvo - Para quem estamos criando valor? - Quem são nossos clientes mais importantes? no canvas
  • 143. dicas - Personificar o cliente - Estamos trabalhando para um nicho de mercado ou massificação?
  • 144. relacionamento com o cliente - Que tipo de relação nossos clientes esperam de nós? - Qual a erperiência proporcionada: relacionamento personalizado, atendimento guiado, auto-serviço...? no canvas
  • 145. canais de distribuição - Através de quais canais nossos clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá- los agora? - Quais canais funcionam melhor? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente? - Quais têm o melhor custo-benefício? no canvas
  • 146. dicas - Pensar nos canais como responsáveis pela entrega da experiência como um todo: produto, serviço, relacionamento e comunicação. divulgação degustação decisão compra pós-venda presencial e-mail web ` aplicativo mídias sociais
  • 147. fontes de receita - Como sustentamos nosso negócio? Como a proposta de valor é recompensada? - Quem financia nossa oferta? Clientes, parceiros, governo? - Que valor os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? - Pelo que eles pagam e como eles preferem pagar? no canvas
  • 148. atividades - Que atividades precisamos realizar para entregar a proposta de valor? - Quais são os processos operacionais, o dia-a-dia do negócio? - Como mantemos os recursos da empresa, canais de distribuição, relacionamento com o cliente, fluxos de receita, gestão financeira? no canvas
  • 149. - Cenários de uso e storyboards nos ajudam a criar os processos do negócio e entender como a proposta de valor se torna perceptível ao cliente. dica
  • 150. recursos - Quais os principais recursos nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita exigem? - Recusros humanos, ativos fixos (estrutura, equipamentos), investimentos pretendidos? - Como a estrutura de custo impacta nos ativos da empresa? no canvas
  • 151. parcerias - Quais são os nossos principais parceiros e fornecedores? - Que recursos estamos adquirindo dos parceiros? - Quais atividades serão realizadas por terceiros? no canvas
  • 152. custos - Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? - Quais recursos e atividades praticadas são mais caros? no canvas
  • 153. dicas - Os custos acontecem em momentos diferentes do ciclo de vida da empresa: investimentos pré-operacionais, custos fixos, custos variáveis e fluxo de caixa. Investimentos pré- operacionais Custos fixos e variáveis Fluxo de caixa
  • 154. os próximos passos: um plano de negócio
  • 156.
  • 157.
  • 158. Vivemos na correria dos tempos modernos, com uma rotina de trabalho extensa e desgastante. Temos pouco tempo para atividades pessoais, lazer e até mesmo para dormir.Nossas noites de sono são cada vez mais curtas. Somos cobrados por produtividade, qualidade e criatividade, mas para isso necessitamos de uma mente descançada. O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? coraçãoCochilo melhora o funcionamento do gerenciamento de hormônios e cicatrizações. Fonte: Dra. Sara Mednik, cientista do Salk Institute Um local adequado e privado para darmos uma pausa e tirarmos um cochilo revigorante! SOLUÇÃO : 26 minutos de repouso 54%. , aumentam a produtividade em até um terço e a capacidade de atenção em Fonte: Nasa ZZ O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? São cabines individuais para um cochilo aconchegante e revitalizante, com toda a privacidade. A cama foi projetada de propicia um relaxamento mais rápido. As cabines dispõem de controles de ar condicionado, música relaxante e iluminação. Oferecemos um serviço de despertador e sistema de higienização. O cochilo ideal dura em torno de 30 minutos, podendo esse tempo ser extendido. ZZ O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? DEIXE! PEGUE! cochile! ENTRE! desperte! controle! JORNADA DO USUÁRIOZZ ZZ Destinado à empresas que procuram dar uma melhor condição de trabalho aos seus funcionários. Hoje é comprovado que um pequeno período de relaxamento no decorrer do expediente aumenta consideravelmente a produtividade. A empresa contratante disponibilizará dentro de suas dependências um espaço, locará as cabines com os serviços inclusos , concedendo um período de cochilo com privacidade para seus funcionários. Será implantada em espaços em áreas comuns de edifícios comerciais em regiões com grande aglomerado de prédios comercias. Além das cabines para cochilar, as lojas COCHILO, contam com com uma cabine-copa, com uma máquina de café (self service) , água e cookies . Há também cabines sanitários para locais que não tenham estrutura sanitária apropriada. O QUE É?POR QUE? COMO FUNCIONA? ONDE COCHILAR? EMPRESA LOJA ZZ
  • 159.
  • 160. visão geral do negócio > plano de ações
  • 161. o que é essencial para nosso negócio começar a rodar?
  • 164. 1. Lembrar do contexto em que vivemos e quais oportunidades ele nos traz 2. proposta de valor: o que diferencia nosso negócio? 3. criaremos um novo mercado ou competiremos em um já existente? 4. pensar nos detalhes: no serviço, no atendimento, nos canais... 5. Empreender é um aprendizado constante: precisamos começar e não ter medo de mudar 6. sustentabilidade do negócio: nossa produção gera valor e precisa gerar uma oferta
  • 166. w. chan kim & reneé mauborgne “creating market space”, 1999 w. chan kim & reneé mauborgne “blue ocean strategy”, 2004 Michael TREACY & fred WIERSEMA “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, 1993 james COLLINS & jerry PORRAS “Building Your Company’s Vision”, 1996 stefan thomke “customers as innovators”, 2002 john howkins “the creative economy”, 2001 jeremy rifkin “The Zero Marginal Cost Society”, 2014 jeremy rifkin “the age of access”, 2000 OSTERWALDER, PIGNEUR & CLARK “business model generation”, 2010 tom kelley “the ten faces of innovation”, 2006 marc stickdorn “this is service design thinking”, 2012 Steven johnson “where good ideas come from”, 2010 tim brown “change by design”, 2009 thomas lockwood “design thinking”, 2013 livros artigos www.psfk.com www.springwise.com www.fastcompany.com www.bbc.com/future www.siemens.com/innovation/en/home/pictures-of-the-future.html sites
  • 167. até logo! camila jankavski camila@cochilo.com.br fabio calzavara fabio.calzavara@mjv.com.br