Palestra: Responsabilidade Social Corporativa - Georges Blanc

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Palestra "Responsabilidade Social Corporativa: Estratégia Empresarial e Bem-Estar Humano." realizada por Georges Blanc (Professor Emeritus HEC-Paris
Associado a Fundação Dom Cabral) na ExpoGestão 2013 - Joinville SC

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Palestra: Responsabilidade Social Corporativa - Georges Blanc

  1. 1. EXPOGESTÃO Joinville – Maio 2013 RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E BEM-ESTAR HUMANO Georges Blanc Professor Emeritus HEC-Paris Associado Fundação Dom Cabral-Brasil
  2. 2. UM DIA DE ABRIL 2013 NO BANGLADESH 1200 mortos, a maioria trabalhando para grandes multinacionais
  3. 3. ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS NUM MUNDO GLOBAL Objetivo tradicional das empresas: Criar valor para os shareholders Como? Atividades especulativas? ou Criação de valor sustentável? Segundo J. Stiglitz, nos Estados Unidos hoje, 80% dos lucros provém de atividades financeiras ou imobiliárias: 20% somente do total vem de criação de valor pela agricultura, a indústria e os serviços não-financeiros. E sustentável? ESTRATÉGIA = Focar onde a empresa pode criar um valor econômico 1. Desenvolver e consolidar recursos e competências próprios, 2. Comprar competências complementares: Outsourcing e Off-shoring crescem, externalizando e desestruturando as cadeias de valor das empresas. INTERNALIZAÇÃO OUTSOURCING DENTRO DO PAIS OFF-SHORING Transformação das cadeias globais das empresas
  4. 4. As Multinacionais = orquestradores e pilotos de cadeias globais. As PMEs= elementos especializados participando das cadeias globais. Mas muitas especialistas crescem de PMEs para Multinacionais transversais. Exemplos: TI e BPO (Wipro, Infosys..), Logística, Fabricação (Foxconn..) As multinacionais orquestradoras, visando exclusivamente o custo mais baixo: • perdem o controle da cadeia • arriscam sua reputação • levam despesas não planejadas • Descredibilizam totalmente seus discursos bonitos de responsabilidade social Casos múltiplos: • Walmart, Gap, H & M, Benetton no Bangladesh, • Mattel na China (tinta com chumbo) • Total (maré negra na costa da Bretanha) • ... TRANSFORMAÇÃO DAS CADEIAS DE VALOR GLOBAIS
  5. 5. Melhor qualidade de vida para todos: precisa definir objetivos de bem- estar, quantitativos e qualitativos, alocados em diferentes campos, para diferentes responsaveis. Politicas Públicas Nacionais Locais Internacionais Estratégias empresariais Multinacionais PMEs Comportamentos dos cidadões Escolas Associações ONGs Dificuldades/Challenges: 1. Consenso sobre o que é “melhor qualidade de vida” 2. Implementação em cada nível de responsabilidade O bem-estar implica coerência , convergência e interações entre as 3 esferas OS OBJETIVOS DO BEM-ESTAR: Uma visão macro (referências: OECD, J Stiglitz, J Sachs...)
  6. 6. O novo objetivo das empresas é a sustentabilidade : 1. Econômica (Profit) 2. Ecológica (Planet) 3. Social (People) 4. Ética A sustentabilidade impacta sobre: 1. Os modelos de negócios, transformando modelos antigos e inovando em novos modelos: baixo consumo de energia, fibras sem pesticidas, micro-finance…. 2. As estratégias corporativas, repartindo o valor criado entre os diferentes stakeholders: clientes ,fornecedores, empregados, comunidades locais… 3. A organização: novos processos, novos indicadores de performances, novos valores, novos comportamentos... CSR traz riscos e oportunidades: Quais inovações? Como conduzir novos relacionamentos com os diversos stakeholders? Quais mudanças organizacionais e culturais? Como implementar CSR em profundidade na organização? estratégias 3 P’s + E (= CSR = Corporate Social Responsibility) ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ALTERNATIVAS
  7. 7. PROs CONs Evita multiplicar regulações do Governo CSR is not the job of business M.FRIEDMAN 1962 As empresas têm talentos e recursos para fazer As empresas não são estruturadas para a ação social Pro-ação é superior a reação Daria demais poder as empresas O público valoriza a boa conduta dos negócios Dispersaria os objetivos e complicaria demais a gestão Investimentos em CSR aumentam as oportunidades e os resultados no medio e longo prazo CSR gastos abaixam a competitividade e a rentabilidade PROS & CONS / A CSR COMO OBJETIVO DAS EMPRESAS
  8. 8. Hoje os investimentos em CSR representam entre 15% e 20% do total investido nos países avançados, mas crescem no mundo inteiro: qual é o resultado para as empresas? Como tratar o risco social e ambiental, inclusive na parte externalizada da cadeia? Criar valor para todos os stakeholders (consumidores, fornecedores, empregados, comunidades locais…) impede maximizar o valor criado para os shareholders? Investimentos em áreas sociais ou ambientais diminuem automaticamente o retorno da empresa, como afirmam os economistas liberais? Recentemente, um número crescendo de pesquisas (Exemplo: Ramchander 2012) mostram um retorno positivo significativo dos investimentos em CSR: investir em economias de energia, vender camisas de algodão cultivado sem pesticidas, propor micro-financing, reduzir tensões sociais internas, desenvolver projetos com comunidades locais, pode maximizar o valor para os acionistas… É uma questão de prazo de retorno? Precisamos procurar capitalistas mais “pacientes”? Ou mesmo podemos ter um lucro imediato suficiente, competitivo com o mercado financeiro? SER BOM DA RETORNO?
  9. 9. 1) Maximizando shareholders value ou optimizando stakeholders value ? Novos investimentos ecológicos e sociais Valoreconómicocriado Custo do Capital Valor social / ecológico criado Minimum Legal CSR Standards Finance Model = Maximizar o valor para os shareholders Stakeholders model = Distribuir com justiça o valor criado entre os stakeholders
  10. 10. Novos investimentos ecológicos e sociais EconomicOutcomes Custo do Capital Social/ecological Outcomes Minimum Legal CSR Standards Finance Model Stakeholders Model 3Ps Strategies = Resultado económico superior 3Ps Strategies = Resultado económico inferior Patient capital Capitalista verde Benefit Corporation 2) Maximizando shareholders value ou optimizando stakeholders value ?
  11. 11. MELHOR PERFORMANCE FINANCEIRA (Margolis & Walsh-2007) MAIOR VANTAGEM COMPETITIVA (Porter & Kramer-2006- 2011)X CRS E PERFORMANCE ECONÔMICA INVESTIMENTOS SOCIAIS E ECOLÓGICOS Shareholders Customers Suppliers Employees Local comunities Government and agencies Higher invesments Brand Loyalty Lower risks Higher Productivity Local supports Public support Aumento das interações e da satisfação Criação de valor para todos os stakeholders
  12. 12. A estratégia corporativa passa por um relacionamento estreito com cada stakeholder: 1. os shareholders e outros investidores; 2. cada ator da cadeia de valor, upstream (fornecedores) e downstream (desde o distribuidor até o consumidor final)e com todos os parceiros da cadeia; 3. as diferentes categorias de empregados nos diferentes níveis da organização; 4. os stakeholders do ambiente externo: comunidades locais, ativistas locais…; 5. o Governo, as agências, e outras autoridades locais, nacionais e internacionais. Todo desequilíbrio percebido na distribuição do valor criado ameaça a sustentabilidade e finalmente o sucesso econômico da empresa. As dificuldades de consenso sobre objetivos a vezes muito qualitativos e contraditórios, o peso das exigências do mercado financeiro junto com a ganância de muitos tomadores de decisões, e os obstáculos concretos a implementação efetiva dentro da organização, fazem que a CSR continua sendo hoje muito discurso bonito e poucas realizações concretas. Mas há avanços significativos e muitas expectativas... RE-INVENTAR AS ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS?
  13. 13. Obrigado! Georges Blanc Professor Emeritus HEC-Paris Associado Fundação Dom Cabral-Brasil

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