PROGRAMA DE COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL

545 visualizações

Publicada em

Método que tem como diferencial em relação às técnicas tradicionais de gerenciamento de projetos (Traditional Project Management/PMI) o emprego de técnicas de coaching empresarial (Coaching for Performance/Whitmore) para facilitar a necessária transição entre a atual e a nova cultura de negócios a ser atingida como resultado do projeto de COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL

Publicada em: Negócios
  • Seja o primeiro a comentar

PROGRAMA DE COMPETITIVIDADE INTERNACIONAL

  1. 1. Key Roles + MethodPROGRAMA DECOMPETITIVIDADEINTERNACIONALMétodo que tem como diferencial em relação às técnicas tradicionais degerenciamento de projetos (Traditional Project Management/PMI) oemprego de técnicas de coaching empresarial (Coaching for Performance/Whitmore) para facilitar a necessária transição entre a atual e a novacultura de negócios a ser atingida como resultado do projeto deCOMPETITIVIDADE INTERNACIONALcultural.broker@outlook.com  
  2. 2. ü  Capacidade para trabalhar em toda aestrutura e níveis hierárquicos;ü  Capacidade de usar ferramentas degerenciamento de projetos;ü  Responsabilidade compartilhada;ü  Respeito ao cronograma e asrestrições;ü  Confiança e apoio mútuo;ü  Compromisso;ü  Flexibilidade;ü  Foco no planejado;ü  Mente abertaCore Team Members**A equipe do projeto é um grupo de profissionaiscomprometidos a atingir objectivos comuns,trabalhando em estreita parceria e que se relacionamdireta e abertamente um com o outro, para fazer ascoisas acontecerem1.1Wysocki, R.K., 2012. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed. Indianapolis: WileyPublishingcultural.broker@outlook.com  
  3. 3. 1.  PARTES  INTERASSADAS:  1.  CLIENTES  2.  FORNECEDORES  E  DISTRIBUIDORES  3.  COLABORADORES  2.  PATROCINADOR:  1.  DEVE  TER  AUTORIDADE    2.  DEVE  DELEGAR  RECURSOS  3.  DEVE  TOMAR  DECISÕES  3.  LIDER  DO  PROJETO:  1.  DEVE  CONHECER  OS  CONFLITOS  DE  INTERESSES  E  BUSCAR  SOLUCIONÁ-­‐LOS  2.  DEVE    RESPONSABILIZAR-­‐SE  PELAS  EXPECTATIVAS  DAS  PARTES  INTERESSADAS  3.  DEVE  RESOLVER  CONFLITOS  EM  FAVOR  DO  CLIENTE  4.       EQUIPE  DE  PROJETO:  1.  COMUNICAÇÃO  ABERTA  2.  BOA  CAPACIDADE  DE  ESCUTA  3.  OBJETIVOS  COMPARTILHADOS  4.  PERSPECTIVA  POSITIVA  5.  CRIATIVIDADE  6.  RESPEITO  PELOS  OUTROS  7.  CRESCIMENTO  E  APRENDIZAGEM  *Observa  padrões  PMI:  hQp://www.pmi.org/      cultural.broker@outlook.com  
  4. 4. METODOLOGIA  E  TERMINOLOGIAS  *  1.  ELABORAÇÃO  PROGRESSIVA  1.  INCORPORAÇÃO  DE  CARACTERÍSTICAS  AO  PRODUTO/SERVIÇO  2.  REFINAMENTO  DE  CARACTERÍSTICAS  DO  PRODUTO/SERVIÇO  2.  REQUISITOS  E  ENTREGAS  DO  PROJETO  1.  ESTABELECIDOS    DURANTE  O  PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  3.  ESCOPO  DO  PROJETO  1.  ESTABELECIDOS    DURANTE  O  PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO    4.  ESTIMATIVAS  DO  PROJETO  1.  ESTABELECIDOS    DURANTE  O  PROCESSO  DE  PLANEJAMENTO  *Observa  padrões  PMI:  hQp://www.pmi.org/      cultural.broker@outlook.com  
  5. 5. Ü  REUNIÃO  DE  ABERTURA  Ü  APRESENTAÇÕES  E  COMENTÁRIOS  DO  PATROCINADOR  DO  PROJETO  Ü  REGRAS  DE  FUNCIONAMENTO  DA  EQUIPE:  Ü  RESOLUÇÃO  DE  PROBLEMAS  Ü  TOMADA  DE  DECISÃO  Ü  RESOLUÇÃO  DE  CONFLITOS  Ü  CONSTRUÇÃO  DE  CONSENSO  Ü  BRAINSTRORMING  Ü  REUNIÕES  DA  EQUIPE  Ü  RASCUNHO  DA  DECLARAÇÃO  DO  ESCOPO  DO  PROJETO  Ü  DISPONIBILIDADES  DOS  MEMBROS  Ü  RASCUNHO  DAS  ATIVIDADES  (EAP)  cultural.broker@outlook.com  1Wysocki, R.K., 2012. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed. Indianapolis: Wiley Publishing
  6. 6. Ü  RASCUNHO  DA  DECLARAÇÃO  DO  ESCOPO  DO  PROJETO  (PDS)    Ü  O  QUE  TEM  DE  SER  FEITO,  E  ONDE?  Ü  PORQUE  ISTO  TEM  QUE  SER  FEITO?  Ü  QUÃO  BEM  ISTO  DEVE  SER  FEITO?  Ü  QUANDO  ISTO  SERÁ  NECESSÁRIO  E  EM  QUAL  ORDEM  DE  PRIORIDADE?  Ü  QUANTO  ISTO  PODERÁ  CUSTAR?  Ü  QUAIS  SÃO  AS  INCERTEZAS  QUANTO  A  ISTO?  Ü  QUEM  FARÁ  ISTO?  Ü  DE  QUE  FORMA  AS  PESSOAS  DEVERIAM  SER  ORGANIZADAS  EM  EQUIPE  PARA  FAZÊ-­‐LO?  Ü  QUAL  SERÁ  O  NÍVEL  DE  SATISFAÇÃO  ATINGIDO  SE  ISTO  FOR  REALIZADO?  cultural.broker@outlook.com  1Wysocki, R.K., 2012. Effective project management: traditional, agile, extreme.6 th ed. Indianapolis: Wiley Publishing
  7. 7. Ü  MUDANÇA  DE  CULTURA  Ü  DEMANDA  DE  NÍVEIS  MAIS  ALTOS  DE  DESEMPENHO  E  MAIOR  RESPONSABILIDADE  SOCIAL  PELOS  SEUS  ATOS.  Ü  NOVO  ESTILO  Ü  HIERARQUIA  DÁ  LUGAR  A  AVALIAÇÃO  FRANCA,  MOTIVADORES  EXTERNOS  SÃO  SUBSTITUÍDOS  POR  AUTOMOTIVAÇÃO.  Ü  ENVOLVIMENTO    Ü  MAIOR  NÍVEL  DE  CONSCIÊNCIA  DEMANDA  MAIOR  ENVOLVIMENTO  NAS  DECISÕES  QUE  LHE  DIZEM  RESPEITO.  Ü  CULTURA  DA  CULPA  Ü  DEVE  SER  EVITADA,  POIS,  EVOCA  POSTURA  DEFENSIVA.  Ü  FLEXIBILIDADE  Ü  FACILITA  A  ADAPTABILIDADE  E  A  LIDAR  COM  O  MEDO  PROVOCADO  PELAS  MUDANÇAS.  cultural.broker@outlook.com  1Whitmore, John, 2012. Coaching for Performance,. Nicholas Brealey PublishingÜ  MÉTODO  DE  GESTÃO  DO  PROJETO:  ESSÊNCIA  –  AJUDAR  A  APRENDER  AO  INVÉS  DE  ENSINAR1  
  8. 8. Ü  MÉTODO  DE  GESTÃO  DO  PROJETO1  Ü  METAS  E  SUAS  CARACTERÍSTICAS  Ü  ESPECÍFICAS  Ü  MENSURÁVEIS  Ü  ATINGÍVEIS  Ü  REALISTAS  Ü  TEMPORAIS  Ü  POSITIVAS  Ü  ENTENDÍVEL  Ü  RELEVANTES  Ü  ÉTICAS  Ü  DESAFIADORA  Ü  LEGAL  Ü  SUSTENTÁVEL  Ü  REGISTRADA  cultural.broker@outlook.com  1Whitmore, John, 2012. Coaching for Performance,. Nicholas Brealey Publishing
  9. 9. PARA SABERMAIS…Entre  em  contato  com  o  Cultural.  Broker  pelo  e-­‐mail:  cultural.broker@outlook.com      Seremos  o  seu  interprete  em  uma  Rede  Internacional  de  Negócios,  ou  agende  uma  videoconferência  enviando  um  convite  via  Skype  para:  cultural.broker  cultural.broker@outlook.com  

×