1. 第一节 培训 第二节 开发 第三节 有组织的员工职业生涯规划 第四节 管理者继承计划 第五节 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 第四讲 个人发展与组织发展

2. 第一节 培训 一、定义 企业为适应市场竞争的需要，有计划的帮助员工通过学习，掌握做好本职工作及满足未来工作要求所必须的知识、技能和能力的活动和过程。

3. 二、培训类型—决定企业进行培训的原因分析 1 、正规教育 特点：各类正规课程，包括 在职 MBA 课程 / 由大学或管理顾问专门为公司设计的各种在职和脱产短期课程

4. 2 、专业技术培训方法：现场工作指导培训 特点：各种 在职培训 包括： 工作指导培训 行为模仿 现场观摩 专家讲授 师带徒

5. 3 、专业技术培训方法 高技术产品 / 服务对销售人员的要求 4 、企业文化培训 特点：通过传帮带，达到隐性知识 / 行为方式的传递

6. 5 、经理人特定课程培训 特点：沟通 / 处理冲突 / 适应变革等特定技能的培养 参加人员：各层次经理人员 目标：经理人的技能多样化 / 接班人计划 要点：纳入组织绩效管理系统

7. 三、影响培训的因素 （一）企业内部各级管理人员对培训的认识 1 、企业高管层次 2 、企业部门主管层次 3 、员工层次

8. （二）物质条件 1 、资金支持 2 、时间安排 3 、培训专业人员的数量和质量水平要求

9. 四、有效的培训系统设计的基本步骤 步骤一：根据经营目标要求进行培训需求评估 步骤二：确保员工做好培训准备 主要内容：态度与动机、基本技能，工作安排 步骤三：确定培训课程，选择培训方法 主要内容：确认学习目标 / 培训效果 / 适用的培训教材 / 方法：正规课程和在职培训，包括工作指导培训 / 案例分析 / 角色扮演 / 行为模仿 / 现场观摩 / 专家讲授 / 团队培训 / 师带徒

10. 步骤四：确保培训效果在工作中的实际应用 主要内容：结合绩效管理系统等进行评价 步骤五：培训方案评价 主要内容：确保培训的结果并对培训方案的设计进行评价，包括成本 - 收益分析

11. 五、如何评估培训效果 唐纳 · 克帕屈格的“四阶层评估模型”理论： 1 、反应 : 针对学员对课程及学习过程的满意度 进行评估； 2 、学习 : 针对学员完成课程后所保留的学习成 效进行评估； 3 、行为 : 针对学员培训后的行为或工作绩效是 否有预期中的改变进行评估； 4 、效益 : 针对培训的整体投资回报率进行评估。

12. 第二节 人力资源开发 一、开发的定义 企业为适应市场竞争的需要所开展的有助于员工为未来工作做好准备的有关活动，包括： （一）正规教育 （二）工作实践 （三）开发性人际关系（人际互动） （四）人员测评（个性与能力评价等）

13. 开发的作用： √ 为有潜质的员工做好职业发展的准备； √ 提高员工向新职位流动的能力； √ 帮助员工适应新技术、新产品以及顾客需求发生的变化。

14. 方法一：正规教育 （ 1 ）专门为公司设计的各种在职和脱产培训规划 （ 2 ）由顾问或大学提供的短期课程 （ 3 ）在职 MBA 课程 目的：提高综合素质，胜任力要求

15. 方法二：人员测评 定义：收集员工的行为、沟通方式、交流类型、技能等方面的信息并向其反馈的过程。 用途：衡量员工管理潜能；评价现任管理人员的强项和弱项；确认经理人员的晋升潜能；衡量团队各成员的优势和不足。

16. 人员测评的四种主要方法： （ 1 ）心理测试 （ 2 ）评价中心 （ 3 ）基准评价法 （ 4 ） 360° 反馈系统

17. 方法三：工作实践（在职体验） 定义： 工作实践是指员工亲身体验在工作中所面临的各种关系、难题、需求、任务和其它事项。大多数的开发活动都是通过这种方式实现的。 途径：扩大现有工作内容、工作轮换、调动、晋升，降级、临时安排到其它公司工作等。

18. 方法四：开发性人际关系（以老带新、师带徒） 定义：指利用富有经验、效率较高或在某项技能方面有突出特长的员工以导师和教练的身份来指导那些在经验、效率、绩效等方面存在缺陷问题的员工并使这些缺陷得到改进的方法。 指导计划：参加的自愿性原则、对指导者的选择标准、计划的时间和目标、指导计划的效果评价等。 支持体系：建立对指导者的报酬回报制度。

19. 当今人力资源开发的趋势 过去 现在 重视对象 只重视管理人员 重视所有员工 角色 管理者承担人际关系协调 员工承担更多的人际关系协调 组织结构 职能式组织结构 组织扁平化和团队工作普及 信息、决策 层级的信息反馈和决策 迅速满足客户要求的终端决策 开发对象 各级管理人员 高绩效员工 二、开发对象

20. 三、培训开发与组织竞争优势 即使是经过严格挑选的人，也不一定就完全符合组织文化和岗位的要求。因此培训是一个必然的步骤。 1 、提高能力和技能水平 2 、减少高绩效员工的流动和离职 3 、通过培训提高经理或管理人员管理“低绩效”员工的能力 4 、培训和开发实践的成本效率

21. 一、职业生涯概念及其路径选择 二、 影响职业生涯变化的主要因素 三、职场规则建议 四、双重职业发展途径的特点及目的 五、职业生涯发展模式 六、 职业生涯规划与组织生命周期的适应性 八、职业生涯规划系统 的设计和实施步骤 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 十、职业生涯管理的角色扮演 十一、设计有效的职业生涯管理系统应考虑的因素 第三节 有组织的员工职业生涯开发

22. 一、 职业生涯概念及其路径选择 （一）什么是职业生涯？ 一个人一生经历的与工作有关的过程、经历和经验。 为什么要关注员工职业生涯？

23. 传统意义上的职业生涯描述 某种职业中的一系列职位或组织内工作的历程，如讲师、副教授、教授，助理工程师、工程师、高级工程师，等等。 现代意义上的职业生涯描述 指经常改变的职业生涯。由于人的兴趣、知识、能力、价值观以及工作环境的变化而导致人的职业生涯也经常发生改变。 （二）传统 / 现代职业生涯的异同

24. （三）职业生涯发展路径 1 、传统的职业生涯发展途径 （ 1 ）行政途径：指员工工作所经历的不同阶段的过程，如党政机关、事业单位的行政级别 （ 2 ）专家型发展模式，如医生、律师、会计师、建筑师等，这是一种专业的终身承诺

25. 2 、现代途径：跨专业和跨职能的螺旋型发展模式 （ 1 ）横向职业发展途径：工作或岗位轮换 （ 2 ）双（多）重职业发展途径：同时提供管理路径和技术路径 （ 3 ）组织晋升

26. 三、 影响个人职业生涯变化的主要因素 1 、环境、企业战略和组织结构的变化 2 、心理契约的变化 3 、企业文化和价值观 4 、公司（办公室）政治 5 、人际关系网络 6 、性格特征及爱好 7 、职业动机 8 、企业家精神 / 潜质

27. 四、职场规则建议 规则一：努力建立自己的资源（权利）优势 规则二：了解组织结构，与重要人物建立关系 规则三：与相关利益群体建立关系 规则四：了解并参与组织的战略目标 规则五：为自己建立诚实、可信、愿意分享信息和乐意助人、善于交流的形象 规则六：策略的处理冲突 规则七：适应变革 规则八：与玩弄权术者保持距离；与在背后伤害你的人正面交锋 规则九 ： 塑造注意力经济 / 眼球经济

28. 我其实并不擅长搞管理工作， 只是觉得不公平。凭什么技术人员 的工资比管理人员低？公司应该找 到一条能够激发我们工作激情的方 法来调动技术人员的积极性。比如 实行双职业发展通道。 否则，哼，有好瞧的……。 五、如何解决核心员工的待遇问题 方法 1 ：双（多）重职业发展途径

29. √ 问题： 核心技术人员（或高绩效员工）薪酬一般低于管理人员。 √ 解决思路： 构建双（多重）职业通道，强调专业技术知识和管理技能同等重要，不同职位的人员应通过利用他们的专业知识和技术为组织做出贡献，并得到应有的报酬作为其职业生涯成功的标准，而不必一定要成为管理者。 √ 目的： 不是从合格的技术专家中选拔和培养不合格的管理者。 √ 解决办法：与管理人员同等的薪酬待遇。

30. IBM 的“双通道”职业生涯 管理晋升阶梯 IBM 专家 高级技术专员 高级 技术咨询 高管人员 职能部门管理者 高级 发展 技术晋升阶梯 项目 员工

31. 华为公司的“五级双通道”职业生涯 专业技术人员 资深专家 专家 核心骨干 管理人员 高级管理人员 中层管理者 基层管理者 骨干 基层业务员

32. √ 基础： 严格的工作分析和岗位描述 根据岗位描述建立核心员工基本能力模型 √ 定性： 职名的设计 设计灵活的薪酬体系体现员工的价值

33. 方法 2 ： 建立完善的培训开发体系和接班人培养制度 通过培训、开发、轮岗等形式增强员工对工作的满意度 正常的晋升

34. 1 、摸索阶段（产品的引入阶段） 2 、立业阶段（成长和定型阶段） 3 、维持阶段（成熟阶段） 4 、离职阶段（退休阶段） 六、 职业生涯发展模式

35. 七、职业生涯规划与企业生命周期的适应性 1 、企业创业阶段人才需求特征 2 、企业成长阶段人才需求特征 3 、企业成熟阶段人才需求特征 4 、企业衰退期人才需求特征

36. 八、职业生涯管理与开发规划系统 的设计和实施步骤 1 、确定志向和选择职业 志不立，天下无可成之事。 重点考虑：性格特征 爱好 职业动机 发展空间 薪酬待遇等。

37. 2 、自我评价 对自己在不同阶段所具备的优势和劣势的分析评估，在此基础上制定有针对性的应对措施和培训开发计划。 重点：如何看待自己的不足并将 劣势转变为优势

38. 3 、组织评价 领导 / 机会评价；组织开发支持；评价结果反馈。 根据实际情况建立符合组织要求的培训与开发系统。 4 、职业生涯路径选择 往哪一路线发展？ 能往哪一路线发展？ 可以往哪一路线发展？

39. 5 、设定目标 职位目标 技术目标 管理目标 在设定目标的过程中，一定要和组织的开发和晋升计划结合起来。 6 、制定行动规划及时间表 为达到职业目标所要采取的措施，包括工作体验、培训、轮岗、申请空缺职位等。

40. 7 、评估与回馈 根据影响职业生涯规划的因素对规划进行评估与修订。内容包括： 职业的重新选择； 职业生涯路线的选择； 目标的修正； 实施措施与计划的变更等等。

41. 九、组织如何建立员工的职业生涯规划系统 1 、组织战略的需要 2 、找一个切入点 3 、建立一个相对完善的培训和开发体系 4 、宣传和全员参与

42. 十、职业生涯管理的角色扮演 1 、 员工的角色 自我评估、改进、外界联系、内部沟通。 2 、 经理的角色 顾问、参谋、导师、教练。 3 、 人力资源经理的角色 提供管理职能支持。 4 、 公司的角色 提供制定职业生涯计划所必须的资源和信息。如关于职业生涯设计的步骤、培训机会、政策信息（包括公司的晋升政策、工作和岗位需求状况分析）、对员工职业计划的承诺，等。

44. 第四节 管理者继承计划 一、定义 高级管理人员的开发是指确定和持续跟踪具有高潜质管理人员的过程。 高潜质管理人员是指能够胜任更高管理职位的人。 接班人计划是一种战略性的高级人才储备的手段和措施。

45. 二、高级管理人员的开发特点 1 、目的性明确，即留住那些对于公司的发展具有重要意义的人才； 2 、针对性强，即要通过开发发现和培养那些能够充当接班人的人； 3 、在吸引和招募有能力的员工方面建立组织的人力资源竞争优势； 4 、快速综合的开发程序，包括：现任高级管理人员的传授与指导（传、帮、带）；重要部门的工作轮换，以取得综合工作经验；有针对性的培训和训练等。

46. 三、高潜质管理人员开发的三个阶段 第一阶段：根据绩效、人际关系和心理测试进行淘汰选拔。 第二阶段：接受相关开发活动 第三阶段：公司主要领导的“传、帮、带”。

47. 四、我国企业的接班人现状 （一）公务员人员流失分析 （二）企业高管人员流失分析 （三）企业接班的三种模式

48. 第五节 管理实践—经理和人力资源部门的作用和技能 一、经理的作用和技能 二、人力资源部的作用和技能