1. Promuovere e sostenere il cambiamento in Sanità
L’esperienza di Project e Change Management di APSS Trento dai
grandi progetti alle prime sperimentazioni Agili
Aggiornamento - luglio 2019
Dipartimento tecnologie APSS

2. Le organizzazioni possono sopravvivere in un ambiente
dinamico se la loro velocità di apprendimento e di
cambiamento è pari a quella dell’ambiente in cui operano
Il cambiamento è necessario

3. Dinamiche
di Settore
Dinamiche
Interne
Strategia
Aziendale
“Business Model”
Richiedono
cambiamenti a
Richiedono
cambiamenti a
Sistemi e tecnologie
Capabilities /
Componenti operativeRealizzate da
Supportata da
KPI
Misurate da
Misurata da
Determinanti e oggetti del cambiamento
Capabilities = specifiche
combinazioni di risorse,
competenze, informazioni e
processi per la creazione del
valore.
Abilitata da

4. I progetti sono organizzazioni per gestire il cambiamento
Fonte: R.Gareis, M.Heumann - International Journal of Project Management 26 (2008) 771–772
• Facilitano l’apprendimento organizzativo
• Sono focalizzati sulla creazione di “prodotti” nuovi e trasversali
• Sono differenziabili a seconda del tipo di processo e di prodotto/output

5. L’esperienza di Project e Change Management di APSS
Fase 1
2005
2009
•Introduzione metodi di PM
•Avvio del PMO quale funzione dedicata
•Focus su progetti IT di grande dimensione
•Considerazione unitaria IT e Organizzazione
Fase 2
2010
2014
•Supporto al cambiamento diffuso
•Sviluppo di capacità di Change Management
•Estendere i risultati (fuori e dentro APSS)
Fase 3
2015
oggi
•“Digitalizzare”
•Aumentare le capacità dei Team
•Sviluppare continuamente IT e
organizzazione
“Gestire i grandi progetti della Direzione Generale”
“Aumentare il coinvolgimento della Linea”
“Essere Agili ed adattativi”

6. La fase 1 del PMO di APSS (2005 – 2009)
Contesto •Forte crescita dei servizi e delle attività di APSS
•Cambiamento guidato dall’alto (PUSH) – con coinvolgimento diretto e visibile dell’Alta
direzione
•Focus su grandi progetti / programmi di standardizzazione del IT e dei processi
Bisogni •Aumentare la differenziazione organizzativa dei progetti (molte attività chiamate
“progetti”, diverse sovrapposizioni tra i progetti, confini dei progetti coincidenti con i
confini delle entità organizzative che eseguono i progetti)
•Aumentare la trazione di alcuni progetti (perennemente “in ritardo”)
•Aumentare la visibilità e il controllo dei progetti da parte dell’Alta Direzione
Diffusione •Avviata una funzione dedicata (PMO) a livello di staff della Direzione generale
•Oltre 200 persone formate internamente in tecniche di Project Management (partecipanti
e sponsor di progetti, 60% appartenenti alla Linea clinico-assistenziale)
•6 persone certificate IPMA (4 liv. D, 1 liv. C, 1 liv.B)
•I grandi progetti IT assegnati a referenti della Linea (PM clinici supportati dal PMO)
Fase 1
2005
2009
“Gestire i grandi progetti della Direzione Generale”

7. La fase 1 del PMO di APSS (2005 – 2009)
Fase 1
2005
2009
Risultati principali
•Un numero inferiore di progetti – maggiormente allineati alla strategia aziendale
•Tempi più rapidi di realizzazione
•Maggiore qualità dei risultati progettuali
•Conseguimenti in ambito IT ed organizzativo rilevanti a livello nazionale
•Standardizzare i sistemi e centralizzare le operazioni - da 7 a 1 sistemi LIS in un anno
•Una delle prime realizzazioni di “PACS”regionali in Italia (51 Milioni di immagini radiologiche archiviate a fine 2009)
•La più avanzata esperienza di collegamento della medicina primaria (Progetto “AMPERE”) che nel 2009 era estesa
al 77% del totale dei medici (oggi il 100%), con (allora) uno scambio informativo di oltre 1.500.000 referti all’anno
•Sistema Informativo Ospedaliero ambulatoriale e di reparto e relativo Clinical Data Repository (a fine 2009
utilizzato da 3500 operatori –oltre 5 milioni di documenti elettronici archiviati)
•Programma di sviluppo delle Risorse Umane (avviato giu. 2009) – realizzazione dell’organizzazione e dei sistemi
basati su ruoli e competenze – Riconoscimenti : HR Innovation Award dell'Osservatorio HR Innovation Practice -
Politecnico di Milano - MIP School of Management - nella categoria: Performance Management (Giugno 2011);
Premio Innovazione ICT Milano 2011 - Gestione Risorse Umane SMAU (Ottobre 2011).
“Gestire i grandi progetti della Direzione Generale”

8. La fase 1 del PMO di APSS (esempio applicativo)
Realizzazione Piani di Sviluppo Personalizzati (PSP)
10 mesi 9 mesi 18/20 mesi
“Progetto di
Concezione” per
valutare il disegno
organizzativo
“Implementazione del Cambiamento”
Progetto per realizzare il nuovo modello HR
Processi, strutture e sistemi
(Fase 2)
con rilasci intermedi
Progetto/Programma Attività di abilitazione cambiamento
Allineamento graduale dei processi e delle competenze di gestione RU
Decisione/approvazione
“Disegno Organizzativo”
progetto per disegnare il
nuovo modello HR
(Fase 1)
Processiesistemidi
gestionedelleRisorseumane
Supportoal
cambiamento

9. La fase 2 del PMO di APSS (2010 – 2015)
Contesto •Nuova organizzazione di APSS -> responsabilità gestionale più distribuita tra il vertice e la
Linea
•Indicazione forte di aumentare il coinvolgimento dei clinici nelle decisioni a tutti i livelli
• Prevalente il cambiamento trainato dal basso (PULL)
Bisogni •Aumentare il raggiungimento degli obiettivi complessi (= nuovi e trasversali) da parte
delle UU.OO. (e dei Dipartimenti)
•Estendere l’uso delle soluzioni aziendali (IT e Processi) all’interno dell’organizzazione e
presso i partner e i cittadini
•Assicurare la massima diffusione dei risultati di alcune iniziative trasversali
nell’organizzazione (Gestire il cambiamento)
Diffusione •Oltre 100 persone in aula /anno per corsi di PM (max. 25 persone) e nei cd. Project Work
per la pianificazione e il monitoraggio di obiettivi complessi.
•Team di accreditamento (EFQM e JCI) supportati a scopo di ottimizzare i risultati e le
capacità di conduzione delle attività da parte dei team
•Competenze di Change management integrate nel PMO (due persone con competenze di
gestione processi e HR), Rete di champion del cambiamento per programma RU)
Fase 2
2010
2015 “Aumentare il coinvolgimento della Linea”

10. La fase 2 del PMO di APSS (2010 – 2015)
Fase 2
2010
2015
Risultati principali
•Migliore comprensione degli “perché” e del “come” da parte delle UU.OO. In
relazione ai maggiori obiettivi di cambiamento assegnati
•Aumento dell’adozione delle soluzioni aziendali (IT e processi) da parte dei destinatari
anche grazie alle attività di sensibilizzazione e comunicazione del cambiamento
•Sistema SIO esteso a tutti i destinatari interni e alle strutture convenzionate (oltre 4.500 utenti e 60 milioni di
documenti elettronici archiviati a fine 2015)
•Prima e unica regione italiana a realizzare la ricetta farmaceutica completamente dematerializzata (il medico
prescrive e il cittadino, se non ha bisogno di altro, va direttamente in una delle farmacie – tutte collegate ai sistemi
aziendali – 4.5 milioni di ricette dematerializzate / anno nel 2015)
•Industrializzazione e diffusione delle soluzioni di sanità elettronica rivolte al cittadino (TreC e fastTrec)
•Integrazione tra aspetti clinici e aspetti gestionali (tra strategia “dichiarata” dall’alto e strategia “agita”
dall’organizzazione - Project Work per la Rete chirurgica, i Sistemi territoriali e di Integrazione Socio-Sanitaria, per la
razionalizzazione di alcuni fattori produttivi ..)
• Accreditamento EFQM (4S) e JCI per l’Ospedale S.Chiara secondo i piani definiti dalla Direzione
•Pianificazione dei nuovi sistemi “Terapia e Somministrazione” e “Sistema territoriale - Assistenza domiciliare”
“Aumentare il coinvolgimento della Linea”

11. PROJECT WORK – PROCESSO (MACRO)
Linea
UU.OO.
Project
Work
PMO
Obiettivo
individuato
Definizione
obiettivo
Pianificazione
di dettaglio
Monitoraggio
Attività/risultati
Realizzazione
obiettivo
Chiusura obiettivo Risultato
conseguito
Concetti, decisione
Revisione obiettivo /
Piano di attività
SAL
Feedback
La fase 2 del PMO di APSS (esempio applicativo)
Settimana 4
Settimana20
“Aumentare il coinvolgimento della Linea” – Il metodo dei Project Work a supporto del cambiamento

12. La fase 3 del PMO di APSS (2016 – oggi)
Contesto •Forte richiesta di digitalizzazione (usare più IT) in un contesto di contenimento delle
risorse (diminuire i costi unitari del IT)
•Difficoltà/impossibilità di definire a priori le soluzioni (IT e organizzative) per soddisfare
bisogni nuovi e in parte contradditori dei cittadini /pazienti e degli operatori che li
assistono direttamente (vedi triple AIM: outcome + esperienza / costi)
Bisogni •Definire le soluzioni ai problemi in modo “incrementale” e in forte collaborazione con i
destinatari e le altre parti coinvolte, e non “una volta per tutte”
•Sviluppare e gestire i prodotti in modo continuo, attraverso rilasci frequenti di soluzioni
minimali, da perfezionare e correggere in rilasci successivi
•Potenziare le capacità dei team di fare bene le cose contano di più (a maggior valore)
Diffusione •Un importante progetto di realizzazione di un nuovo prodotto digitale approcciato con
tecniche Agili (Scrum)
•1 certificazione CSPO (Certified Scrum Product Owner)
•24 persone (IT e Linea) in corso di formazione (Scrum a livello base)
Fase 3
2016
oggi
“Essere Agili ed adattativi”

13. La fase 3 del PMO di APSS (2016 – oggi)
Fase 3
2016
oggi
Risultati principali
•Assicurata scalabilità organizzativa e tecnologica alle soluzioni innovative (mobili e Cloud)
realizzate in risposta ad alcuni bisogni importanti degli utenti e degli operatori
•Maggiore comprensione delle priorità e trasparenza degli sviluppi di alcuni prodotti attraverso
feedback frequenti con la Direzione, i responsabili della Linea, i team di sviluppo multidisciplinare
•Progetto Terapia e Somministrazione di reparto in rapida estensione presso le UUOO ospedaliere di destinazione
(200 posti letto all’anno)
•Approccio di tipo Agile adottato esplicitamente per la prima volta da un’azienda sanitaria italiana nello sviluppo di
una soluzione die gestione delle transizioni a domicilio [@home] su una piattaforma Cloud e Mobile (PaaS / SaaS)
•Il prodotto @home è stato realizzato in soli cinque mesi e quindi perfezionato ed esteso dall’ambito pilota al 100%
degli utilizzatori nei successivi dieci mesi (340 operatori diretti per una presa in carico di ca 16.000 pazienti a
domicilio / anno); @home ha vinto nel 2018 il Premio dell’Osservatorio del Politecnico di Milano – categoria Sistemi
Territoriali
•Tecniche Agili sono state applicate anche per la gestione di alcuni temi non IT, ad esempio per definire la sequenza
e i contenuti degli interventi della riorganizzazione di APSS (Progetto San Lorenzo e Progetto dei 100 giorni)
•Roadmap dei rilasci di alcune soluzioni / prodotti di maggiore importanza (es. SIO) definita periodicamente in base
a una revisione trimestrale delle priorità con gli utenti
“Essere Agili ed adattativi”

14. Sviluppi in corso
• Funzioni e servizi per aumentare la
continuità informativa e la gestione
delle transizioni tra setting e ruoli,
lungo percorsi longitudinali (patient
journey)
Rilasci del prodotto
• Sviluppo agile febbraio 2017
• Prima versione pilota rilasciata in 5
mesi (luglio 2017)
• A dicembre 2017 (fine pilota) inseriti
oltre 1.400 interventi su piani ADICP
(Assistenza Domiciliare Integrata Cure
Palliative) e altri 1.500 circa per le
rimanenti tipologie di assistenza
• Estensione completata nel 2018 a tutti
gli ambiti ed operatori delle cure
domiciliari (circa 300 professionisti), in
modo da assicurare a regime una
presa in carico di quasi 18.000 utenti
all’anno
Funzionalità principali
Soluzione mobile che supporta e
connette gli attori coinvolti nel processo
di cura di un paziente in assistenza
domiciliare.
• Pianificazione operativa
• Consultazione e inserimento in
tempo reale via App le informazioni
sul paziente
• Strumenti e notifiche per comunicare
all’interno dell’equipe territoriale che
segue il paziente
La soluzione @home
La fase 3 del PMO di APSS (esempio applicativo)

15. Conclusione - Cosa conta davvero ?
La situazione ideale è dove gli obiettivi dell’organizzazione (un’unità, un progetto..) sono compresi
chiaramente dal team che deve realizzarli; il team stabilisce autonomamente il come e si organizza
nel modo migliore; la persona sa perché vuole stare in un team.