Le portrait robot du CDO d'une entreprise française

1. Le portrait robot du CDO d’une entreprise française Sa vision, ses enjeux et ses actions CDO Day – Usine Digitale

2. Page 2 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Le CDO est maintenant un poste incontournable dans les entreprises Sources : Baromètre des CDO 2015, Haussmann Research 2015 37% des entreprises et 90% du CAC40 auront un CDO en 2016 65% des CDO sont membres du COMEX 1 entreprise sur 2 a un budget dédié au digital 69% des entreprises avec un CDO lui ont alloué un budget 22% 37% 90% 2016 CAC402015 +68%

3. Page 3 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Le CDO est missionné avec des objectifs précis et ambitieux Conduite du changement / Transformation1 87% Renforcer la relation client2 67% Maîtriser les infrastructures informatiques et Big Data 3 58% Développer le chiffre d’affaires 4 48% Développer la stratégie Multicanal 5 35% Source : Haussmann Research 2015

4. Page 4 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Quatre grandes fonctions du CDO Diffusion de la Culture Digitale1 Animation de la Transformation2 Fédérer un écosystème3 Accélération de Projets4

5. Page 5 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Le CDO est en charge de la diffusion en interne de la culture digitale EXEMPLES Des entreprises avec +2000 collaborateurs actifs sur la plateforme de COOC* Learning expédition Prise des conscience de l’ensemble des dirigeants des enjeux du digital, puis diffusion à l’ensemble des collaborateurs Plateformes d’échanges et de formations Offrir aux collaborateurs des ressources pour apprendre, se former sur les sujets qui les intéressent et de manière active (Mooc digitaux) Outils de collaboration et de création Impliquer les collaborateurs dans la digitalisation des process de l’entreprise et dans la création de nouveaux produits (RSE) Note : *Corporate Open Online Courses Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40 ► Un « magasin d’applications développés par et pour des collaborateurs ► Forum pour réunir autour du digital puis donner les outils pour concrétiser certaines idées ► 280 cadres dirigeants "learning expedition" à San Francisco ► Une centaine de membres de la fonction RH sont partis dans plusieurs pays européens rencontrer start-up, universités, incubateurs et espaces de coworking ► Jeu de rôle pour répondre à une problématique digitale ► Une plate-forme, façon réseau social pour répondre aux questions des salariés 1 2 3 75% du CAC40 dispose d’un RSE

6. Page 6 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Différents concours et programmes sont animés par le CDO pour mobiliser autour du Digital Hackatons et challenges Evènements et Manifestations Concours et Prix Intensité et rapidité pour enclencher des réponses à des problématiques Mobilisation des équipes autour des enjeux du digital dans l’entreprise Communication interne et externe sur la mutation digitale de l’entreprise et diffusion de la culture d’accélération EXEMPLES ► Sponsors ou partenaires de concours comme Hello Tomorrow ► Week-end avec des étudiants et des collaborateurs ► Plateforme d’open innovation ► Partenaires de challenges étudiants ► Organisation de Journées de l’Innovation pour communication et mise en avant des projets digitaux Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40 1 2 3

7. Page 7 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Le CDO s’appuie sur de nombreux partenariats pour mener à bien sa mission Partenariats avec des acteurs de l’écosystème digital Orienté vers les collaborateurs Orienté vers des startups extérieurs EXEMPLES Veille des innovations utiles pour l’entreprise et développement d’un écosystème favorable à l’entreprise Donner accès aux collaborateurs à des nouvelles perspectives Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40 ► Partenariat avec de grands éditeurs (salesforce, adobe, facebook, google) pour faire avancer les projets internes ► Accord EY-LinkedIn ► Création de lieux spécifiques avec des incubateurs et des experts pour échanger autour des thématiques du design, du big data, de l’internet des objets et de l’open data 1 2 ► Fond d’investissements, écoles, pépinières, service de veille , 3

8. Page 8 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Le CDO développe différents moyens pour accélérer les projets de transformation Sources : L’Usine Digitale, Alliancy (http://www.alliancy.fr/etudes/entreprises/2015/04/14/infographie-toutes-les-initiatives-dopen-innovation-du-cac-40 Accélération des projets Labs et centres de veille Incubateurs et accélérateurs Identifier et comprendre les évolutions du digital Identification des points de friction et découvertes des opportunités Accélérer les idées internes avec un environnement favorables et accueillir les startups externes qui répondent à un enjeu de l’entreprise EXEMPLES ► Lab à San Francisco pour accélérer la transformation digitale, former les salariés, être un hub centralisant les initiatives digitales ► Collecter les propositions des salariés, puis développer les meilleurs idées ► Identifier les différents besoins des filiales d’un même groupe et mettre en relation ces filiales avec des start-up dans le monde qui ont des réponses aux problématiques 1 2 180 places offertes aux créateurs par les grands groupes en Ile-de- France 50 incubateurs corporate en France

9. Page 9 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Enjeu clé pour le CDO : Comment embraquer les métiers dans la Transformation Digitale ? Partir des frictions existantes Utiliser l’écosystème pour répondre aux frictions Catégoriser les projets ► Interne ► Quels sont les objectifs métiers à court-terme ? ► Quelles sont les frictions internes ? ► Clients ► Analyse de l’expérience existante ► Environnement ► Fournisseurs ► Partenaires ► Concurrence ► Incrémentale ► Disruptive ► Startups ► Collaborer sur des pilotes agiles ► Editeurs ► Tester des solutions innovantes ► Data ► Utiliser les analytics pour affiner la problématique ► Salariés ► Solliciter la créativité interne pour le processus d’idéation ► Incrémental ► Innovations digitales au sein de l’entreprise basée sur l’amélioration de services ou d’offres existants ► Stretch ► Innovations digitales hybrides, d’inspiration externe, ou innovation ouverte pour adapter ou faire évoluer les produits et offres ► Breaktrough ► Innovations digitales externes à l’organisation, nouveaux modèles ou concepts disruptifs

10. Page 10 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Mettre en place le modèle organisationnel adapté à la nature des projets Incrémental BreakthroughStretch Gouvernance ► Le projet est géré par une équipe digitale au sein du métier ► L’expertise métier prime sur les compétences digitales/innovation ► Leadership métier des projets ► Organisation à compléter d’une « Digital Factory IT » ► Les projets digitaux sont gérés dans une entité dédiée ► L’entité se repose sur un réseau de correspondants au sein des métiers ► Les compétences digitales sont internalisées et majoritairement dans l’équipe ► La structure qui porte les projets est extérieure à l’entreprise, entité juridique distincte ► Elle collabore très fortement avec des acteurs de l’écosystème digital (Start- ups) ► Elle peut avoir un rôle d’investissement ► Les liens avec les métiers sont basés sur des expertises ponctuelles Intégré dans les BU métiers Intégration de compétences digitales I Modèles Organisationnels Adaptés Incubation Interne BU dédiée et accélération de projets S Structure externalisée Collaboration avec l’ecosystème B

11. Page 11 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Comment mesurer l’impact de la Transformation ? Les indicateurs de Performances dépendent de la nature des projets Business Apps Transformation Ecosystème Multicanal ► Ventes ► # d’utilisateurs ► Usages ► Gains de productivité ► # utilisateurs ► Usage ► Revenus ► ”Time to success ” ► Taux de succès ► # partenaires ► % d’adoption du canal ► % et fréquence d’usage ► Synergies / load balance ► Gain en agilité ► # innovations ► Digital IQ ► # partenaires dans l’écosytème ► # echec / funnel

12. Page 12 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Une plateforme … Comment mesurer l’impact de la Transformation ? Le digital Readiness Assessment

13. Page 13 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. D’auto Diagnostic … Comment mesurer l’impact de la Transformation ? Le digital Readiness Assessment

14. Page 14 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Et de benchmark … Comment mesurer l’impact de la Transformation ? Le digital Readiness Assessment

15. Page 15 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Pour évaluer et piloter sa performance sur 7 axes majeurs pour l’entreprise. Comment mesurer l’impact de la Transformation ? Le digital Readiness Assessment

16. Page 16 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent.

17. Page 18 © 2015 Propriété d'Ernst & Young Advisory Cette présentation, à votre seul usage interne, est indissociable des éléments de contexte qui ont permis de l’établir et des commentaires oraux qui l’accompagnent. Mettre en place le modèle organisationnel adapté à la nature des projets Incrémental BreakthroughStretch Description ► Le projet est géré par une équipe innovation au sein du métier ► Les projets ont des objectifs et des KPI adaptés, mais qui contribuent aux objectifs métiers ► Les ressources peuvent ne pas être dédiées à 100% ► L’expertise métier prime sur les compétences digitales/innovation ► Les développements et les opérations digitales sont souvent externalisés ► Leadership métier des projets ► Organisation à compléter d’une « Digital Factory IT » ► Les projets digitaux sont gérés dans une entité dédiée ► L’entité n’a pas forcément d’existence juridique ► L’entité se repose sur un réseau de correspondants au sein des métiers ► L’entité est connectée à un correspondant IT digital/innovation dédié ► Les compétences innovation sont internalisées et majoritairement dans l’équipe ► Les projets regroupent plusieurs métiers / marques / marchés ► Leadership des projets dans la structure ► La structure qui porte les projets est extérieure à l’entreprise, entité juridique distincte ► Elle collabore très fortement avec des acteurs de l’écosystème digital (Start-ups) ► Elle peut avoir un rôle d’investissement ► Les liens avec les métiers sont basés sur des expertises ponctuelles ► Equipe multi-compétence et fortement digitale Intégré dans les BU métiers Intégration de compétences digitales I Modèles Organisationnels Adaptés Incubation Interne BU dédiée et accélération de projets S Structure externalisée Collaboration avec l’ecosystème B