Tadeu gomes teixeira

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Trata este estudo de uma reflexão acerca da importância da categoria totalidade em
Marx para pensar a prática profissional do (a) assistente social como forma de
resistência aos influxos da pósmodernidade
e afirmação do projetoéticopolítico
da
categoria profissional

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Tadeu gomes teixeira

  1. 1. 1  REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA E ORGANIZAÇÃO DO  TRABALHO: AS PRÁTICAS DE CONTROLE E  INTENSIFICAÇÃO DO TRABALHO EM UMA EMPRESA  ESTATAL  Tadeu Gomes Teixeira  RESUMO  Este  artigo  discute  a  organização  do  trabalho  e  as  relações  produtivas  na  Empresa  Brasileira  de  Correios  e  Telégrafos  a  partir  de  um  estudo  de  caso.  Para  a  pesquisa,  utilizaram­se  entrevistas,  análise  documental  e  observação  direta  das  atividades  de  trabalho.  Mostra­se  como  a  reestruturação  produtiva  forjou  condições  para  a  intensificação  do  trabalho  e  como  influencia  a  hibridização  das práticas  tayloristas  e  toyotistas  em  uma  unidade  operacional  dessa  organização,  o  que  caracteriza  as  atividades de produção por um maior controle do trabalho, intensificação das atividades  e autoritarismo nas relações produtivas da empresa em relação às atividades de trabalho  dos carteiros.  Palavras­chave:  Reestruturação  Produtiva,  Taylorismo,  Toyotismo,  Controle,  Intensificação do trabalho.  ABSTRACT  This  article  discusses  the  organization  of  work  and  relations  of  production  in  the  Empresa  Brasileira  de  Correios e  Telégrados from a  case  study.  For  the  study, were  used interviews, document analysis and direct observation of activities of work. It is as  productive restructuring forged conditions for the intensification of work and influences  the  practice  of  hybridization  taylorism  and  toyotism  in  an  operational  unit  of  the  organization,  which characterizes the  activities  of  production  for  a  greater  control  of  work,  activities and  intensification  of  authoritarianism  the productive relations of  the  company in relation to the activities of work of postmen.  Keywords:  Production  restructuring,  Taylorism,  Toyotism,  Control,  Intensification  of  work
  2. 2. 2  INTRODUÇÃO  O presente artigo analisa as transformações ocorridas no mundo do trabalho nas últimas  décadas do  século  XX  e  as  novas  condições  de organização  do  trabalho  decorrentes  dessas  mudanças.  Nesse  sentido,  observa­se  como  o  processo  de  reestruturação  capitalista  direcionou  seus  esforços  no  sentido  da  flexibilização  do  trabalho,  no  rearranjo  das  práticas  de  gestão  organizacionais  e  no  solapamento  das  configurações  sociais  características  do  Fordismo,  período  em  que  o  Estado  de  Bem­Estar  social  ensejou condições de trabalho e relações menos desequilibradas entre capital e trabalho.  Diante desse contexto, analisam­se neste artigo as práticas de organização do trabalho e  do processo produtivo da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) por meio  de uma análise de uma unidade operacional. A pesquisa foi realizada na capital de um  Estado  da  região  sudeste  do  Brasil  por  meio  de  entrevistas,  observação  direta  das  atividades de trabalho e análise documental.  Busca­se  compreender  e  analisar  como  as  reconfigurações  sociais  decorrente  das  reestruturações  produtivas  influenciaram  o  desenvolvimento  das  práticas  de  gestão  tayloristas/fordistas  e,  posteriormente,  toyotistas,  utilizadas  como  instrumentos  de  controle  e  intensificação  do  processo  de  trabalho,  estão  presentes  em  uma  unidade  operacional  da  ECT, bem  como  as características  que manifestam  na  organização do  trabalho e nas relações produtivas estabelecidas no chão de fábrica.  Apresenta­se,  a  seguir,  uma  discussão  acerca  do  processo  que  culminou  na  reconfiguração  das  características  do  processo  de  acumulação  capitalista,  principalmente a partir da queda do Fordismo – entendido como forma de organização  social –  e estabelecimento  de um regime de acumulação  flexível  do  capital. A  partir  dessa  discussão,  analisa­se  como  as  técnicas  e  práticas  de  gestão  utilizadas  para  conduzir  as  atividades  produtivas  nas  organizações  acompanham  esse  processo,  principalmente  pela  atualização  do  taylorismo  no  modelo  toyotista,  processo  que  culmina  numa  intensificação  e  maior  controle  do  processo  de  trabalho.  Em  seguida,  mostra­se como esse processo de reestruturação e essas práticas de gestão influenciaram  a  organização  do  processo  de  trabalho  em  uma  unidade  operacional  da  ECT,  caracterizando­se  por  um  maior  controle  do  trabalho,  intensificação  das  atividades  e  autoritarismo nas relações produtivas.
  3. 3. 3  AS RECONFIGURAÇÕES SOCIAIS E O MUNDO DO TRABALHO  A  reconfiguração  do  mundo  do  trabalho  na  segunda  metade  do  século  XX  está  relacionada, diretamente, com o declínio da sociedade de bem­estar social, incluindo a  configuração  societal  que  Harvey  (1992)  denominou de  Fordismo.  Este  autor  situa  o  Fordismo  como parte de uma  reformulação do  sistema  capitalista,  uma  mudança  dos  seus  meios  de  gerenciamento  e  de  suas  técnicas  produtivas,  que  somadas  a  uma  concepção de sociedade do consumo, implicavam na reformulação não só do sistema  capitalista, mas também do ethos do trabalho (GRAMSCI, 2001).  O desenvolvimento  e  o estabelecimento do  Fordismo  perpassam  a  história  do último  século, incluindo os esforços da Segunda Guerra, que contribuíram para propagar uma  idéia  de  planejamento  estatal  e  de  racionalização  dos processos  produtivos,  além  de  contribuir  na  disseminação  da  linha  de  montagem  como  o  meio  para  se  atingir  os  objetivos da produção (HARVEY, 1992).  Foi  principalmente  no  esforço  de  guerra  que  o  Fordismo  foi  viabilizado,  já  que  no  período  entreguerras  encontrava  resistências  tanto  entre  os  trabalhadores  que  não  se  sujeitavam  ao  ritmo  intenso  de  trabalho,  como  por  parte  dos  Estados,  que  não  intervinham na economia, pois seguiam o liberalismo econômico à risca. Esta situação  seria revista com a depressão de 1930 e depois com a Segunda Guerra, passando a ser  parte dos projetos de governo até o final do século, quando o modelo entra em crise  (HARVEY, 1992).  Dessa  maneira,  os  anos  do  pós­guerra,  que  se  caracterizaram  pela  prosperidade  nos  países desenvolvidos, foram marcados pelo equilíbrio entre as classes sociais distintas,  principalmente com os trabalhadores sob controle, devido às novas legislações sindicais  e trabalhistas, bem como pela concessão de alguns benefícios por parte das corporações  e  também pela  mediação  por parte dos Estados Nacionais, já  que ele  assumiu  novos  papéis e o controle na condução da economia.  Nas palavras de Harvey:  “O  Estado  teve  de  assumir  novos  (keynesianos)  papéis  e  construir  novos  poderes institucionais; o capital corporativo teve de ajustar as velas em certos  aspectos  para  seguir  com  mais  suavidade  a  trilha  da  lucratividade;  e  o
  4. 4. 4  trabalho  organizado  teve  de  assumir  novos  papéis  e  funções  relativas  ao  desempenho  nos  mercados  de  trabalho  e  nos  processos  de  produção”  (HARVEY, 1992, p.125).  Nesse acordo tácito, o papel do Estado, agora já reformulado e desimpedido dos valores  clássicos  do  liberalismo  de  não­intervenção  na  economia,  era  o  de  garantir  que  os  investimentos  do  capital  tivessem  retorno  a  longo  prazo,  já  que  a  lucratividade  se  efetivaria dessa forma. Garantia essa que se tornava possível pela manutenção de ciclos  econômicos estáveis, onde as políticas fiscais e monetárias estivessem sincronizadas e  equilibradas.  Todo esse arranjo da sociedade do bem­estar começa a desmoronar, entretanto, quando  as  organizações  econômicas  envolvidas  no  processo  de  acumulação  do  capital  não  conseguiram  mais  reproduzir  seus  investimentos,  já  que  as  instituições  sociais  não  permitiam o rearranjo das forças produtivas nesse contexto, dada a rigidez dos acordos  tácitos  entre  as  partes.  Assim,  essas  mesmas  organizações  empresariais  passaram  a  buscar caminhos mais flexíveis, e rentáveis, para o processo de acumulação capitalista.  As causas que contribuíram para o declínio do sistema de produção Fordista nos países  capitalistas  avançados  são  diversas,  sendo  que  a  rigidez  das  instituições  é  apontada  como  uma  das  principais,  isto  é,  devido  à  complexa  relação  entre  o  declínio  da  produtividade  das  indústrias e a  conseqüente  queda  da  lucratividade das  empresas,  o  que, por sua vez, acabou impactando negativamente na política fiscal dos Estados. Além  disso, o processo inflacionário gerado pela emissão de moedas pelos países centrais do  capitalismo – Europa e Estados Unidos ­ se associou à espiral de estagnação econômica,  que  teve  na  crise  do  petróleo  de  1973  o  ápice  desse  processo,  impossibilitando  a  continuação desse modelo Fordista de organização social (HARVEY, 1992).  De acordo com Antunes (1999), essa crise do fordismo apresentava em seu âmago uma  crise da própria estrutura da sociedade capitalista, cujos indicadores manifestaram­se,  dentre  outros aspectos, pela  intensificação  das lutas  operárias  nas décadas de  1960  e  1970,  que  objetivavam  não  somente  a  conquista  de  alguns  benefícios,  mas  também  visavam  ao  controle  da  produção  pelos  trabalhadores.  Somado  a  isso,  houve  uma  retração do consumo que em resposta à crise do fordismo se manifestava por meio do  desemprego estrutural que apresentava suas evidências iniciais. Além disso, o próprio
  5. 5. 5  setor  financeiro já  ganhava  relativa  autonomia  do setor produtivo,  que  rumou para  a  especulação e internacionalização, bem como a crise fiscal do Estado em decorrência da  queda na arrecadação. Cabe citar ainda como parte desse processo, conforme nos mostra  Antunes  (1999),  a  acentuação  da  privatização,  a  tendência  à  desregulamentação  e  flexibilização do processo de trabalho e da legislação trabalhista.  Isto  significa  que  uma  série  de  reformas  foi  iniciada  visando,  principalmente,  aprofundar a lógica capitalista nas relações entre o capital e o trabalho, isto é, aumentar  as possibilidades de lucro com a mão­de­obra empregada. Além disso, o objetivo era  também aumentar a produtividade do trabalho e do capital, intensificar a globalização  da produção e da circulação das mercadorias e do capital financeiro em busca de novas  oportunidades  que  garantissem  realizações  maiores  de  lucros.  Nesse  sentido,  as  reformas  direcionavam  o  apoio  dos  Estados  Nacionais  para  maiores  ganhos  das  organizações  empresariais  a  partir  da  produtividade  e  competitividade,  o  que  quase  sempre desconsiderava a proteção social e os interesses públicos (CASTELLS, 2005;  ANTUNES, 1999).  A partir dessas reformas, um novo processo na dinâmica capitalista se intensificou. Essa  dinâmica  se  configurou  em  uma  nova  forma,  em  uma  atualização,  do  processo  de  acumulação  capitalista,  processo  esse  que  foi  denominado  por  Harvey  (1992)  de  Acumulação  Flexível  do  Capital.  Esse  processo  de  acumulação  flexível,  baseado  no  emprego  intensivo  das  tecnologias  da  informação  possui  como  características  que  o  configura  predominantemente,  o  aparecimento  de  setores  novos  de  produção,  novas  formas  de  fornecimento  de  serviços  financeiros e  novos mercados de  consumo,  bem  como  altas  taxas  de  inovação  tecnológica,  organizacional  e  comercial  (CASTELSS,  2005; HARVEY, 1992).  Conforme Antunes (1999) analisa, esse processo de reorganização do capital também  implicou em mudanças em seu sistema ideológico e político de dominação, manifestos,  principalmente,  pelo  advento  do  neoliberalismo,  das  privatizações  e  desmontes  de  setores  importantes  do  Estado  e  pela  crescente  desregulamentação  dos  direitos  trabalhistas,  processo que  foi  acompanhado  também pela  crescente  reestruturação da  produção  e  do  trabalho  a  fim  de  obter  a  flexibilidade  pleiteada  pelo  capital  para  recompor o seu projeto de acumulação.
  6. 6. 6  Somado  a  essas  características,  há  também  um  processo  concomitante  de  desenvolvimento desigual entre setores produtivos e regiões produtivas, com a criação  de  empregos,  por  exemplo, no  “setor de  serviços”  e  áreas  industriais  completamente  novas,  bem como  a  eliminação  das distâncias e  do tempo  nas  relações  econômicas  e  mesmo  sociais  (HARVEY,  1992).  Além  disso,  essa  nova  economia  se  manifesta  de  forma  global,  não  só  nas  atividades  produtivas,  de  circulação  e  de  consumo,  mas  também nos elementos que a compõe, como o capital, o trabalho, a matéria­prima, a  administração,  os  mercados,  etc.,  proporcionando  uma  imensa  rede  que  conecta  os  diversos  atores  desse  processo,  principalmente  em  relação  à  produtividade  e  à  concorrência, que ocorrem numa interconexão cada vez mais complexa.  Essas transformações e reorientações no mundo do trabalho implicaram, portanto, maior  velocidade ao processo de reestruturação capitalista, o que possibilitou o arranjo de uma  nova  dinâmica  no processo de  acumulação do  capital,  fato  que  impôs às relações de  trabalho uma intensificação de suas formas de exploração, sobretudo pelo rearranjo das  práticas de gestão da produção utilizadas no chão de fábrica, como é o caso das novas  técnicas  do  modelo  de  produção  toyotistas.  Para  compreender  como  as  práticas  de  gestão exercem o controle sobre as atividades de trabalho em uma unidade operacional  da  ECT  e  impacta  na  organização  e  intensificação  do  trabalho,  analisa­se,  a  seguir,  algumas  das  principais  características  dos  modelos  de  produção  utilizados  pelas  organizações.  AS  PRÁTICAS  DE  GESTÃO  DA  PRODUÇÃO  E  A  INTENSIFICAÇÃO  DA  EXPLORAÇÃO DO TRABALHO NA REESTRUTURAÇÃO CAPITALISTA  O  século  XX  trouxe  inúmeras  transformações  para  a  organização  das  sociedades  ocidentais nos mais variados aspectos, sobretudo em relação à sociedade, à economia e  à política. Nesse contexto social, econômico e político de intensas transformações, há  um  processo  concomitante  de  desenvolvimento  e  aperfeiçoamento  de  métodos  e  técnicas  de  produção  com  vistas  à  racionalização  crescente  da  produção  (BRAVERMAN, 1987).  Esse processo inicia­se ainda com a revolução industrial e culmina, em sua busca pela  racionalização  e  controle  por  meio  da  disciplina  industrial,  no  desenvolvimento  do  taylorismo. O taylorismo é, assim, o ápice de um processo social que objetivava impor o
  7. 7. 7  controle,  a  ordem  e  a  disciplina  sobre  os  trabalhadores  (PERROT,  1988,  BRAVERMAN, 1987).  No desenvolvimento dos princípios de sua administração científica, Taylor apontava a  necessidade de superação do gerenciamento vigente em sua época, baseado na iniciativa  e no incentivo pecuniário ao trabalhador, para aumentar a produtividade e combater “a  vadiagem no trabalho” (TAYLOR, 1989, p.35).  Com  esse  intuito,  ele  indicou  a  necessidade  de se  estabelecer,  necessariamente,  uma  separação  entre  o  trabalho  dos  operários  responsáveis  pela  execução  das  atividades  produtivas e o trabalho dos responsáveis por conceber o projeto de trabalho. Com isso,  seria  possível  “[...]  reunir  os  conhecimentos,  tabulá­los,  reduzi­los a  normas,  leis  ou  fórmulas,  grandemente  úteis  ao  operário  para  execução  de  seu  trabalho  diário”  (TAYLOR, 1989, p.51).  Essa concepção de Taylor não era só no plano formal, mas ela significava passar todo o  processo produtivo às mãos da gerência, que estipularia, então, o controle e a fixação de  cada fase do processo produtivo, principalmente a maneira de executar as atividades de  trabalho (BRAVERMAN, 1987; FARIA, 2004).  Esse  controle  do  trabalho  que  ficaria  a  cargo  de  um  corpo  gerencial  específico,  incluindo  o  planejamento  e  controle  de  todas  as  demais  atividades  de  produção,  baseava­se nos estudos de tempos de cada atividade. Para Taylor, além da expropriação  do saber operário, era necessário controlar o ritmo e a intensidade do trabalho através de  uma  “análise  científica”.  Dessa  forma,  um  tempo­padrão  poderia  ser  estabelecido  e  considerado  o  tempo  ótimo  para  cada  atividade  de  trabalho  (TAYLOR,  1989;  BRAVERMAN, 1987; FARIA, 2004).  Concomitante a esses princípios, Taylor (1989) indicou a necessidade de selecionar e  treinar  adequadamente  cada  trabalhador,  pois  a  realização  da  tarefa  de  trabalho  conforme  prescrição  gerencial  impunha  a  necessidade  ao  trabalhador  de  suportar  fisicamente a rotina de trabalho.  Segundo Braverman (1987), o problema do “rendimento ótimo” de Taylor é que essa  premissa baseia­se unicamente nos critérios fisiológicos, remetendo, portanto, somente  ao  que  o  corpo  físico  pudesse  suportar.  Esses  princípios  proporcionaram  uma  nova
  8. 8. 8  dimensão ao controle fabril, já que “Taylor elevou o conceito de controle a um plano  inteiramente  novo quando asseverou como uma necessidade  absoluta para  a  gerência  adequada a imposição ao trabalhador da maneira rigorosa pela qual o trabalho deve ser  executado” (BRAVERMAN, 1987, p.86).  Simultaneamente  ao  desenvolvimento  da  Administração  Científica  por  Taylor,  Ford  introduziu  significativas  mudanças  no  processo  de  produção  de  automóveis  que  propiciaram  a  redução  dos  custos,  o  aumento  da  qualidade  de  seus  automóveis  e  a  produção em larga escala (KUMAR, 1997).  Tais  tecnologias  de  produção  consistiam  na  introdução  de  métodos  e  técnicas  que  fixavam  o  operário  em  uma plataforma  de  trabalho  para  montagem  dos  automóveis,  local  de  onde  os  operários  não  sairiam  para  buscar  as  peças  necessárias  e  nem  as  ferramentas,  já que  as peças  viriam  até eles pela  linha  de  montagem. Nesse  sentido,  cada  operário  fixo  em  seu  posto  fazia  um  trabalho  diminuto,  o  que  acentuou  a  parcelização e a divisão social do trabalho dentro das fábricas (BRAVERMAN, 1987;  FARIA, 2004; CORIAT, 1994).  Aliás, a grande chave da produção fordista estava na possibilidade de intercambiar as  peças e na facilidade de ajustá­las e não apenas na linha de montagem. Em conjunto, a  intercambialidade,  a  simplicidade  e  a  facilidade  de  ajuste  das  peças  permitiram  o  aumento da produtividade e, somados à linha de montagem, a expansão da produção em  massa (KUMAR, 1997).  Com essas inovações nos processos de produção, isto é, com as peças intercambiáveis e  a simplicidade para ajustá­las, a fixação dos operários em postos de trabalho, a divisão  exacerbada do trabalho, a realização de tarefas únicas e simples por cada operário não  qualificado,  ferramentas  e  máquinas  específicas  para  cada  atividade  de  trabalho  e  a  linha  de  montagem  dentro  de  uma  estrutura  empresarial  verticalizada  e  departamentalizada,  houve  o  aumento  da produtividade  e  da  produção das  indústrias  Ford e das organizações que se inspiraram em seu modelo. Com isso, esse modelo de  produção  em  massa  se  transformou  no  modelo  hegemônico  de  produção  empregado  pelas  indústrias  até  meados das décadas de  60  e  70  do  século  XX (CORIAT, 1994;  BRAVERMAN, 1987; HARVEY, 1992.).
  9. 9. 9  Com o fim da Segunda Guerra, o taylorismo – enquanto técnica de gestão produtiva ­ ,  associado  ao  Fordismo  como  regulação  social,  imperava  hegemonicamente.  Apesar  disso, a Toyota investiu na reformulação de seu parque produtivo a fim de estruturá­lo  de acordo com as peculiaridades impostas pelas condições do Japão naquele contexto,  dentre as quais um país devastado pela guerra, um mercado consumidor limitado, uma  produção automobilística externa querendo investir no país e abocanhar o já limitado  mercado consumidor, além de uma mão­de­obra não muito disposta a se submeter ao  fordismo (CORIAT, 1994; ZILBOVICIUS, 1999.).  Diante disso, a Toyota estruturou um modelo de produção enxuta que rapidamente se  disseminaria por outras empresas japonesas e, posteriormente, para empresas ocidentais.  Tal  modelo  de  produção  consistia  no  fornecimento  kanban,  no  qual  os  estoques  são  eliminados ou  reduzidos  consideravelmente,  já  que  se  trabalha  com  os  fornecedores  com  um  sistema  de  entrega  dos  componentes  necessários  à  produção  no  momento  solicitado e no local especificado, o que impedia a formação de estoques. Além disso,  um controle de qualidade total dos produtos ao longo dos processos de produção, com  prioridade para zerar os defeitos é acionado na produção, sendo a perfeição o padrão  almejado  (CORIAT,  1994;  GIANESI  &  CORRÊA,  2006;  ZILBOVICIUS,  1999;  ANTUNES, 2000).  Acrescenta­se  a  isso  o  envolvimento  dos  trabalhadores  polivalentes  no  processo  produtivo  através  das equipes  de trabalho,  que  ficam  em células de  produção, o que  remete  às  iniciativas  descentralizadas  e  a  maior  autonomia  para  os  trabalhadores  operacionais, além de uma estrutura administrativa mais horizontal, fato que minimiza  os símbolos de status na vida diária da empresa. Além disso, esse processo de produção  enxuta  e  flexível  converge  com  o  processo  de  acumulação  flexível  do  capital,  que  requer  a  produção de  acordo  com  a demanda do  mercado  (FARIA,  2004;  CORIAT,  1994; HARVEY, 1992).  São essas características dos sistemas produtivos que orientam a produção em muitas  empresas, o que pode acontecer pela escolha de um desses modelos ou pela associação  dos mesmos, já que não há uma contradição entre os mesmos, mas uma atualização aos  novos contextos sociais de atuação das  empresas capitalistas de  base microeletrônica  (FARIA, 2004; ZARIFIAN, 1990).
  10. 10. 10  Com base nessas características dos sistemas produtivos e suas conseqüências para as  relações de trabalho, analisa­se, a seguir, a partir da matriz sócio­histórica dos Correios,  o processo de implantação da organização do trabalho e a sua influência nas relações de  trabalho  e  atividades  produtivas  dessa  empresa.  Antes,  no  entanto,  apresentam­se  os  aspectos metodológicos seguidos.  ASPECTOS METODOLÓGICOS  Para  a  realização  da  pesquisa  acerca  das  atividades  de  trabalho  em  uma  unidade  operacional dos Correios, utilizou­se para a obtenção dos dados normatizados acerca do  processo de produção uma análise de manuais da empresa que contém as diretrizes que  devem orientar a condução das atividades produtivas. Assim, analisou­se o Manual de  Pessoal­  MANPES,  que  orienta  as  ações  relacionadas  às  relações  entre  gestores  e  funcionários e o Sistema de Melhorias em CDDs – SMELL, utilizado para normatizar o  processo produtivo das unidades operacionais.  Em um segundo momento, realizou­se uma observação das atividades de trabalho dos  funcionários de um Centro de Distribuição Domiciliária, que incluía as atividades dos  carteiros e dos operadores de triagem e transbordo. Durante essa etapa, as informações  obtidas  a  partir  da  observação  do  processo  de  produção  eram  anotadas  e,  posteriormente,  transcritas,  a  fim  de  confrontar  as  informações  do  manual  com  as  atividades  reais  de  trabalho.  Essa  etapa  de  observação  durou,  aproximadamente,  um  ano, não  sendo,  no  entanto,  caracterizada  como uma observação participante  por  não  apresentar as características essenciais desse método, como a imersão no universo social  pesquisado,  o  compartilhamento  das  experiências  de  trabalho  do  grupo  e  a  vivência  necessária para apreender as relações sociais como “nativo”.  Por fim, realizaram­se  dez  entrevistas em  profundidade  com  carteiros e duas com os  chefes do CDD. As entrevistas realizadas seguiram um roteiro estruturado a partir da  observação  das  atividades de  trabalho.  Nas  entrevistas,  privilegiou­se  o  discurso  dos  sujeitos  envolvidos,  permitindo­se  que  os  entrevistados  discorressem  sobre  suas  atividades  de  trabalho  livremente.  Os  temas,  no  entanto,  que  interessavam  especificamente  a  pesquisa  e  as  questões  do  roteiro  foram  provocados  pelo  pesquisadore.  Para  a  análise  das  entrevistas,  utilizou­se  a  análise  do  discurso  dos
  11. 11. 11  agentes  envolvidos  na  produção,  com  foco,  principalmente,  nas  relações  sociais  descritas nas falas.  O CONTROLE E A INTENSIFICAÇÃO DO TRABALHO NOS CORREIOS: O  CASO DE UMA UNIDADE OPERACIONAL  A  Empresa  Brasileira  de  Correios  e  Telégrafos  (ECT),  empresa  pública  criada  em  1969,  é  herdeira  de  uma  longa  história  que  remonta  ao  período  colonial,  quando  os  serviços de correios se iniciaram no Brasil. Atualmente, essa organização atende com  seus serviços a todos os municípios brasileiros, dispondo para isso de aproximadamente  115  mil  funcionários,  segundo  o  presidente  da  empresa,  Carlos  Henrique  Custódio 1  .  Para a execução de suas atividades, a empresa criou diversas unidades operacionais para  alocar  seus  trabalhadores  segundo  as  atividades  que  lhes  são  atribuídas.  Para  a  distribuição dos objetos postais, como as cartas, SEDEX e encomendas, há o Centro de  Distribuição Domiciliária (CDD).  O  Centro  de  Distribuição  Domiciliária  (CDD)  estudado  neste  trabalho  situa­se  na  capital de um Estado da região sudeste do país. A Diretoria Regional dos Correios desse  estado  conta  em  seu  quadro  funcional  com  aproximadamente  1800  funcionários,  incluindo a área administrativa e operacional. Os carteiros, que são funcionários da área  operacional, estão lotados nos CDDs. A principal atividade de um CDD é a distribuição  dos  objetos  postais  pelos  carteiros.  No  CDD  examinado,  trabalham  30  pessoas,  das  quais vinte e três são carteiros, cinco operadores de triagem e transbordo e dois chefes.  Essa unidade será denominada neste trabalho de “CDD 1”.  A condução das atividades produtivas do Centro de Distribuição Domiciliária (CDD)  baseia­se em princípios que são expressos em manuais elaborados para institucionalizar  as  decisões  relativas  à  produção.  Um  desses  manuais  aborda,  especificamente,  as  normatizações referentes à produção nos centros de distribuição, o qual é denominado  Sistema  de  Melhorias  em  CDDs:  Processo  Produtivo  (SMELL).  Será  esse  manual,  portanto, que orientará a condução dos trabalhos nesses centros operacionais.  Para que as atividades de trabalho se iniciem no CDD, a organização e disposição dos  móveis  devem  obedecer  ao  que  é  recomendado  pelos  gestores  que  conceberam  o  manual do processo produtivo, ou seja, o layout da unidade deve estar em conformidade
  12. 12. 12  com o que é estabelecido para o espaço destinado ao CDD tendo em vista os objetivos  relacionados  ao  aumento  da  produtividade  e  ao  uso  de  forma  eficiente  da  força  de  trabalho. Além disso, prescreve­se o arranjo físico das mesas dos carteiros destinadas ao  tratamento de objetos simples  no formato de um  “U”  ou de um “W”  (duplo  U),  “de  modo que  seja facilitada  a  movimentação  de  carga  e  a  supervisão  visual”.  O manual  estabelece ainda que “as mesas dos supervisores devem estar localizadas de frente para  o  “U”  ou  para  cada  parte  do  “W”,  permitindo  a  visualização  de  todo  o  grupo  de  trabalho” (ECT­ SMELL, p. 8).  Segundo  Gianesi  e  Corrêa  (2006),  além  de  Coriat  (1994),  o  layout  que  atende  ao  modelo da produção enxuta recomenda algumas mudanças na organização do espaço e  dos  arranjos  produtivos  para  que  os  objetivos  de  toda  a  “filosofia”  e  conjunto  de  técnicas  da  produção  toyotista  sejam  alcançados.  Dessa  forma,  prioriza­se  o  layout  celular linear em algumas empresas que trabalham com uma gama limitada de produtos,  pois  por  ser  linear  é  aplicável  a  processos  que  se  destinam  a  produzir  quantidades  maiores  de  poucos  produtos  padronizados.  Neste  tipo  de  organização,  os  postos  de  trabalho  são  colocados  próximos  a  fim  de  evitar  movimentações  desnecessárias  de  materiais.  Como o processamento – processo de triagem ­ dos objetos postais simples nos Correios  praticamente  não apresenta  variações em relação às práticas de trabalho e constituem  um mesmo produto – objetos postais, normalmente envelopes e cartas ­, o layout celular  linear  em  forma  de  “U”  é  empregado  em  suas  unidades  de  distribuição.  Assim,  no  “CDD 1” as mesas dos carteiros são dispostas no formato de “U” e colocadas lado a  lado. A mesa do supervisor de operações fica localizada de frente para o layout geral, o  que lhe permite a supervisão visual mesmo quando sentado.  As orientações explicitadas no manual sobre como dispor os móveis e os funcionários  são prescritivas e seguidas, portanto, bem como as recomendações acerca da supervisão  do processo de trabalho pelo supervisor de operações, que deve ter sua mesa colocada  de frente para as mesas onde os carteiros estão trabalhando, de forma a melhor controlar  todo o processo produtivo visualmente. Esse tipo de recomendação se alinha a um dos  primeiros tipos de administração utilizados nas indústrias, quando o controle sobre os  funcionários era feito pela visibilidade e pela vigilância de um “capataz” que cuidava de  visualizar todos os trabalhadores para que os mesmos não ficassem ociosos durante a
  13. 13. 13  execução das atividades que lhes  haviam sido prescritas, idéia essa que foi absorvida  pelo taylorismo (CORIAT, 1994; BRAVERMAN, 1987)  No  entanto,  essa  vigilância  visual  não  é  uma  característica  que  se  restringiu  a  essas  práticas gerenciais. De acordo com Gianesi e Corrêa (2006) e Coriat (1994), o layout do  sistema  de  produção  enxuta  apresenta,  dentre  outras características, o  controle  visual  das operações, que pode ser realizado também pelos próprios trabalhadores, o que se  coaduna com os objetivos traçados pelos Correios. Fica evidente, assim, a combinação  de uma organização da produção com base celular de inspiração no sistema de produção  enxuta  com  princípios  tayloristas  de  controle  da  produção,  hibridismo  que  seleciona  procedimentos operacionais que contribuam para aumentar os índices de produtividade.  Essa vigilância visual sobre os carteiros é realizada pelo supervisor de operações, que  tem sua mesa de trabalho estrategicamente localizada numa das pontas do “U”, o que  lhe possibilita visualizar a realização das atividades de trabalho. O cargo de supervisor  de  operações  encarna,  portanto,  essa  figura  do  “capataz”,  do  “inspetor”  que  Taylor  indicava como necessário  ao  processo  de  produção  para  orientar  os trabalhadores  na  execução de suas tarefas (BRAVERMAN, 1987).  O processo de trabalho de um CDD se inicia com a chegada da carga postal para essa  unidade  operacional.  Com  o  carro  descarregado,  alguns  funcionários,  normalmente  operadores de triagem ou funcionários terceirizados, iniciam o processo de “tratamento”  dessa  carga,  ou  seja,  eles  colocam  esses  objetos  postais  em  caixas  com  objetos  do  mesmo formato, como cartas, envelopes e caixas. Em seguida, conta­se a quantidade de  objetos postais que chegaram ao CDD. Essa mensuração da carga é importante para o  supervisor de operações controlar o dia de trabalho de acordo com os índices que foram  estabelecidos para a unidade.  É importante, portanto, para controlar a capacidade do processo de produção, isto é, o  tempo de separação dos objetos postais pelos carteiros conforme os bairros e áreas de  distribuição, embora o foco seja o término dessa separação e a distribuição de toda a  correspondência do dia, independente da quantidade de correspondências que chegam  ao  CDD,  o  que  resulta,  em  algumas  ocasiões,  em  tempos  adicionais  para  o  processamento ­ separação  ­ e distribuição, já que não pode haver ao final do dia de  trabalho objetos a serem distribuídos no CDD.
  14. 14. 14  Tal verificação dos objetos postais antes do início das operações está associada à idéia  de qualidade do sistema toyotista de produção. Com isso, o controle dos objetos é feito  diretamente  na  produção,  no  momento  do  abastecimento  das  posições  de  trabalho  e  também na hora da separação dos mesmos pelos carteiros, que são orientados para isso.  Dessa maneira, as preocupações com a qualidade e as condições dos objetos iniciam­se  antes  dessa  separação,  como  prevê  o  toyotismo,  e  continua  durante  o  processo  de  triagem, já que os funcionários podem encontrar algum objeto em não­conformidade e  encaminhá­lo para autuação da unidade expedidora sem parar o processo de separação,  fato que remete ao processo de trabalho na linha de montagem fordista (GIANESI  &  CORRÊA, 2006; CORIAT, 1994; ANTUNES, 2000).  O índice  que  orienta  os supervisores  em  relação  ao  trabalho  do carteiro  é  dado pela  quantidade de objetos que ele separa por hora, isto é, 1920 objetos postais, de acordo  com  o  padrão  estabelecido.  O  carteiro  precisa  ainda  seguir  algumas  orientações  ao  manipular os objetos postais,  como  não  pegar  grandes  quantidades  para  triar,  usar  o  polegar para a passagem dessas cartas e esclarecer dúvidas somente ao final da triagem  por distrito. Diante disso, vemos que os estudos de tempos e movimentos influenciam  fortemente a condução do processo produtivo no CDD, já que o índice de triagem e até  mesmo  os  movimentos  das  mãos  ao  triar  devem  ser  mantidos  conforme  o  padrão  estabelecido. Além disso, são imprescindíveis ao planejamento da produção diária, pois  são esses índices que são utilizados para calcular a quantidade de carga postal que será  possível  a  cada  empregado  manipular  numa  certa  quantidade  de  horas  e  com  tempo  suficiente para a distribuição dessas correspondências.  Quando todos os carteiros terminam de recolher as correspondências correspondentes ao  distrito  de  distribuição,  tem­se  início  a  separação  por  logradouro.  Nessa  fase  do  trabalho, os carteiros devem separar os objetos postais que são destinados ao seu distrito  por  logradouros, ruas ou  trechos de ruas, bem  como pela  numeração dessas  ruas nas  mesmas mesas utilizadas na separação por distritos.  Esta etapa do trabalho do carteiro é realizada com base na seguinte orientação:  “A  Separação  por  Logradouro  (SL)  representa  uma  das  fases  mais  delicadas  do  processamento  dos objetos simples,  por  ser  feita individualmente, exigindo um acompanhamento constante
  15. 15. 15  por parte dos SOs (supervisores de operações). Tal preocupação  se prende à necessidade de se evitar que todo o ganho de tempo,  obtido  até  então  com  a  obtenção  de  tarefas  e  o  trabalho  em  equipe, seja desperdiçado em face das limitações de rendimento  individuais” (ECT­SMELL, p. 20)  .  Compreende­se,  com  isso,  a  orientação  taylorista  que  preconiza  a  necessidade  dos  trabalhadores executarem suas atividades  de  acordo  com  padrões  universais que lhes  são  impostos,  excluindo  qualquer  individualidade  que  por  acaso  possa  existir  nas  atividades  que  desenvolvem.  Como  parte  desse  processo,  o  supervisor  de  operações  necessita, portanto, estar presente para verificar se o trabalho executado está ou não de  acordo  com  as  metas  e  padrões  estabelecidos.  Com  isso,  o  princípio  taylorista  que  advoga a separação entre as atividades de execução dos procedimentos operacionais das  atividades de elaboração, de concepção, manifesta­se. Além disso, a própria figura do  “capataz” que Taylor indica como necessário para acompanhar a realização do trabalho  é incorporada nesse processo na figura do supervisor de operações.  Na  seqüência  das  atividades  de  trabalho,  depois  da  separação  por  distritos  e  por  logradouros,  há  o  processo  de  ordenamento  dos  objetos  postais,  sendo  em  seguida  preparados  depósitos  auxiliares  de  correspondências  que  são  levados  a  um  local  estabelecido, normalmente um ponto comercial ou um local de referência, onde serão  deixados  para  que  o  carteiro  do  distrito  distribua  essas  correspondências.  Esses  depósitos são formados quando o peso permitido para a bolsa do carteiro é ultrapassado  (10 kg para homem e 8 kg para mulher).  Em seguida, o carteiro busca no local reservado aos objetos especiais os sedex e cartas  registradas correspondentes de sua área de distribuição. Para receberem esses objetos,  eles precisam assinar uma “lista de objetos especiais entregues ao carteiro”, que atesta  que todos os objetos constantes na mesma  foram entregues ao carteiro, o transmite a  responsabilidade  dos  mesmos  ao  carteiro.  Para  a  entrega  dessas  correspondências  especiais,  o  carteiro  solicita  assinatura  do  destinatário,  atestando  que  a  mesma  foi  entregue.  Quando  o  carteiro  volta  da  distribuição,  essa  mesma  lista  é  conferida  e  cada  objeto  postal que consta na mesma é verificado. Caso haja a assinatura no local correspondente
  16. 16. 16  ao objeto, significa que foi entregue ao destinatário. Caso não tenha sido entregue, o  carteiro precisa devolvê­lo ao responsável pelo setor de objetos especiais para que haja  uma nova tentativa de entrega no dia seguinte. Caso o carteiro não tenha entregado a  correspondência  e  também  não  retornado  ao  CDD  com  a  mesma,  responderá  a  um  processo administrativo para explicar a falta dessa correspondência que estava sob sua  responsabilidade.  Com  o  término  dessa  tarefa,  o  carteiro  irá  devolver  aos  remetentes,  com  carimbo  informando  os  motivos,  as  cartas  que  não  puderem  ser  entregues  aos  respectivos  destinatários. Quando finalizada essa atividade, ele terá cumprido sua tarefa de trabalho  e estará liberado, ainda que às oito horas de trabalho não tenham sido preenchidas. Caso  já tenha ultrapassado às oito horas de trabalho, o carteiro fará hora­extra para cumprir a  sua tarefa do dia. O trabalho não pode ficar para o dia seguinte, pois no dia seguinte as  mesmas atividades de trabalho recomeçam.  CONSIDERAÇÕES FINAIS  Discutiu­se  neste  artigo  o  processo  de  reestruturação  produtiva  e  suas  estratégias  utilizadas na organização do trabalho e no processo produtivo por meio das práticas de  gestão da produção tayloristas e toyotistas, sendo ambas parte, portanto, de um mesmo  processo do capital que se atualiza em busca de maior eficiência em seu processo de  acumulação.  Nesse  sentido,  analisou­se  as  práticas  de  gestão  em  um  Centro  de  Distribuição  Domiciliária  do  Correios  para  compreender  como  essas  práticas  empresarias  se  configuram  e  impactam  também  as  organizações  públicas  que  estão  alinhadas com a dinâmica capitalista.  Ao analisar as práticas de organização do trabalho, mostrou­se como há uma atualização  das práticas tayloristas no toyotismo, e mesmo uma continuidade entre essas práticas de  gestão  da  produção.  No  caso  dos  Correios,  fica  evidente  a  utilização  híbrida  dessas  práticas  gerenciais  na  organização  do  trabalho,  bem  como  a  utilização  das  mesmas  como parte de um processo que objetiva maior controle das atividades produtivas, maior  intensificação do trabalho, em nome de um aumento da eficiência e produtividade, e,  principalmente, o caráter autoritário das relações produtivas estabelecidas nas atividades  de trabalho dos carteiros.
  17. 17. 17  Dessa forma, a busca pela produtividade, eficiência e melhoria contínua dos serviços  postais passou a conduzir as atividades de trabalho e de gestão do processo operacional  nos Correios. Os princípios tayloristas, dessa forma, alinhados a técnicas de organização  da produção tayloristas, propiciaram o enquadramento e o controle dos trabalhadores no  “chão de fábrica”, isto é, nas unidades operacionais dos Correios, como os Centros de  Distribuição Domiciliária.  Na tentativa de aperfeiçoar o seu processo de produção, a empresa passou a empregar  também  técnicas  e  ferramentas  de  gestão  da  produção originária  do  toyotismo.  Com  isso, a organização do trabalho passou a ser direcionado para evitar o desperdício de  tempo  e  o  controle  da  qualidade  dos  processos  de  separação  das  correspondências  conforme os destinos das mesmas, bem como para a constituição do layout das unidades  operacionais  e  a  organização  dos  trabalhadores  visando  “otimizar”  o  seu  aproveitamento, isto é, aumentando ainda mais o controle sobre os trabalhos e sobre os  processos de produção, já que o aumento e a cobrança por produtividade do trabalho  somou­se às técnicas taylorista/fordista já utilizadas na empresa.  Dessa maneira, as relações produtivas e a organização do trabalho na área operacional  da  ECT  manifesta  o  processo  de  intensificação  das  atividades  de  trabalho  e  se  coadunam à lógica produtiva estabelecido pelo capital em seu processo de acumulação,  o que evidencia o alinhamento das “inovações” das práticas de gestão da produção e o  processo de reestruturação do capital, ou seja, uma atualização conjunta no processo de  expropriação dos trabalhadores.
  18. 18. 18  REFERÊNCIAS  ANTUNES,  Ricardo.  Adeus  ao  Trabalho?  Ensaios  sobre  as  metamorfoses  e  a  centralidade do  mundo do  trabalho. 7ª.  ed.  Rev. Ampl.  São  Paulo:  Cortez/Editora da  UNICAMP, 2000.  ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação  do trabalho. São Paulo: Editora Boitempo, 1999.  BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista: a degradação do trabalho no  século XX. 3ª. ed. Rio de Janeiro: LTC editora, 1987.  BOVO, Cassiano Ricardo Martines. Os Correios no Brasil e a Organização Racional  do Trabalho. São Paulo: Annablume, 1997.  CASTELLS,  Manuel.  A  sociedade  em  rede.  A  era  da  informação:  economia,  sociedade e cultura. São Paulo: Editora Paz e Terra, 2005.  CORREIOS. Sistema de Melhorias em CDDS (SMELL): processo produtivo, s/d.  CORIAT, Benjamin. Pensar pelo Avesso: o modelo japonês de trabalho e organização.  Rio de Janeiro: Editora da UFRJ/REVAN, 1994.  CORRÊA, Henrique & GIANESI, Irineu. Administração da Produção e Operações.  2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2006.  FARIA,  J.  H.  de.  Economia  Política  do  Poder:  uma  crítica  da  Teoria  Geral  da  Administração. Curitiba ­ PR: Juruá, 2004.  FLEURY,  Antônio.  &  VARGAS,  Nilton  (Org).  Organização  do  Trabalho:  uma  abordagem interdisciplinar. São Paulo: Atlas, 1983.  GRAMSCI,  Antonio. Americanismo  e  Fordismo.  In: GRAMSCI,  Antonio.  Cadernos  do Cárcere. Vol. 4. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2001.  HARVEY, David. A condição pós­moderna. São Paulo: Loyola, 1992.  KUMAR,  K.  Da  Sociedade  Pós­industrial  à  Pós­moderna,  Novas  Teorias  sobre  o  mundo contemporâneo. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Editor, 1997.  PERROT,  Michele.  Os  Excluídos  da  História:  operários,  mulheres  e  prisioneiros.  In:______. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1988.  TAYLOR, F.W.  Princípios de Administração Científica. 7 º ed. Editora Atlas, São  Paulo, 1989.  ZARIFIAN,  Philippe.  As Novas  Abordagens da  Produtividade.  In:  ______. MELLO,  Rosa  Soares  (Org).  Gestão  de  Empresas,  Automação  e  Competitividade:  novos  padrões de organização e de relações de trabalho. Brasília: IPEA/IPLAN, 1990
  19. 19. 19  ZILBOVICIUS,  Mauro.  Modelos para a produção,  Produção de  Modelos:  gênese,  lógica  e  difusão  do  modelo  japonês  de  organização  da  produção.  São  Paulo:  FAPESP/AnnaBlume, 1999.

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