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  1. 1. Bloco II Planeamento Organização Direcção Controlo
  2. 2. Planeamento estratégico <ul><ul><li>Consiste no processo de recolha e tratamento de informação sobre o ambiente e a organização, que leva à tomada de decisões, através das quais a organização se adapta, se modifica e actua sobre o contexto em que está inserida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Normalmente são planos superiores a 5 anos. </li></ul></ul><ul><ul><li>É um plano que engloba a organização como um todo </li></ul></ul>
  3. 3. Planeamento estratégico Corporativo– Quatro actividades do planeamento <ul><ul><li>Definir a missão da empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecer unidades estratégicas de negócios </li></ul></ul><ul><ul><li>Alocar recursos a cada unidade de negócios </li></ul></ul><ul><ul><li>Desenvolver estratégias de crescimento </li></ul></ul><ul><li>Deve oferecer uma perspectiva integrada e dinâmica da actuação futura da empresa </li></ul>
  4. 4. <ul><li>A estratégia de uma empresa consiste no conjunto de movimentos competitivos e direcção do negócio que a gestão da empresa utiliza. A gestão estratégica estabelece o plano para: </li></ul><ul><ul><li>Atrair e satisfazer os clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Fixar um posicionamento de mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Conduzir as operações </li></ul></ul><ul><ul><li>Competir com sucesso </li></ul></ul><ul><ul><li>Obter objectivos organizacionais </li></ul></ul>O que é a estratégia
  5. 5. O que é um Plano Estratégico Orientação da Empresa- Visão Estratégica e Missão do Negócio Acções para obter objectivos- Consistência e implementação=estratégia Objectivos de desempenho de curto e longo- Objectivos Estratégicos e Financeiros
  6. 6. O processo <ul><li>Revisão das condições de mercado </li></ul><ul><li>Necessidades dos consumidores </li></ul><ul><li>Forças e fraquezas da concorrência </li></ul><ul><li>Condições sócio-políticas, legais e económicas </li></ul><ul><li>Desenvolvimentos tecnológicos </li></ul><ul><li>Disponibilidade de recursos que permitam enfrentar as oportunidades e as ameaças </li></ul>
  7. 7. Missão e objectivos <ul><li>Missão </li></ul><ul><ul><li>Consiste na definição dos fins estratégicos gerais </li></ul></ul><ul><ul><li>Identifica uma visão, um cenário desejável do futuro da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>Formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa </li></ul></ul><ul><ul><li>Contém objectivos expressos de forma qualitativa </li></ul></ul><ul><ul><li>A declaração deve ser breve e simples, flexível e distintiva </li></ul></ul><ul><ul><li>Contém informação sobre: </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>O tipo de produtos / serviços a que a empresa se dedica, os mercados a quem se dirige </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Filosofia de actuação </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Visão que tem de si própria </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Imagem pública que pretende transmitir </li></ul></ul></ul></ul>
  8. 8. Formulação de missões concretas <ul><li>Fabricante de equipamento de escritório </li></ul><ul><ul><ul><li>Estamos no negócio da resolução de problemas. O nosso negócio é ajudar a resolver problemas administrativos, científicos e humanos. </li></ul></ul></ul><ul><li>Cooperativa de crédito </li></ul><ul><ul><ul><li>Produção de um leque seleccionado de serviços de qualidade para organizações e pessoas que preencha as suas permanentes necessidades financeiras </li></ul></ul></ul><ul><li>Empresa de produtos de consumo </li></ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento e comercialização de produtos não comestíveis em lojas de alimentação </li></ul></ul></ul>
  9. 9. Formulação de missões concretas <ul><li>A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Através do progresso a Sony deseja servir a humanidade. </li></ul><ul><li>A Body Shop deseja usar o seu sucesso para agir como uma força de mudança social, para continuar a educar os seus membros, para contribuir para o desenvolvimento do 3º mundo e, sobretudo, para ajudar a proteger o meio ambiente. </li></ul>
  10. 10. Elementos chave <ul><li>Ao formular uma missão devemos ter em conta os seguintes elementos: </li></ul><ul><ul><li>A história da organização </li></ul></ul><ul><ul><li>As suas competências distintivas, ou seja, aquilo que sabe fazer melhor </li></ul></ul><ul><ul><li>O seu ambiente </li></ul></ul>
  11. 11. Características <ul><li>Centrada mais nos mercados que nos produtos </li></ul><ul><li>Concretizável </li></ul><ul><li>Motivadora </li></ul><ul><li>Específica </li></ul>
  12. 12. Objectivos organizacionais <ul><li>Os objectivos são os resultados que se esperam no futuro </li></ul><ul><li>Os objectivos organizacionais são o fim último da missão de uma organização e são o que ela procura através das suas operações de curto e longo prazo </li></ul><ul><li>Se devidamente formulados, eles: </li></ul><ul><ul><li>Podem traduzir-se em acções especificas </li></ul></ul><ul><ul><li>Servem como ponto de partida para objectivos mais específicos e detalhados nos níveis mais baixos </li></ul></ul><ul><ul><li>Estabelecem prioridades de longo prazo </li></ul></ul><ul><ul><li>Facilitam o controlo de gestão </li></ul></ul>
  13. 13. A gestão por objectivos <ul><li>Conceito estudado por P. Drucker </li></ul><ul><li>Filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e os subordinados e no uso desses objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo </li></ul>
  14. 14. Fases <ul><li>Objectivos de longo – prazo </li></ul><ul><li>Objectivos de curto – prazo </li></ul><ul><li>Objectivos individuais </li></ul><ul><li>Avaliação de resultados </li></ul><ul><li>Acções correctivas </li></ul><ul><li>Exemplos de objectivos </li></ul><ul><li>Volume de vendas: Vendas brutas de 15 M eur no </li></ul><ul><li>ano 2010. </li></ul><ul><li>Resultados: Lucros líquidos de 500 M eur nos prox. </li></ul><ul><li>3 anos. </li></ul><ul><li>Liderança de qualidade: Conquistar prémio até ao </li></ul><ul><li>ano 2010. </li></ul><ul><li>Tempo de inovação : diminuir ciclo para dois anos </li></ul><ul><li>até 2015. </li></ul>
  15. 15. Vantagens <ul><li>Planeamento global </li></ul><ul><li>“ Força” os gestores a estabelecer prioridades, bem como metas e padrões mensuráveis </li></ul><ul><li>Estimula a motivação e a participação </li></ul><ul><li>Proporciona uma clarificação de funções, responsabilidades e autoridade </li></ul><ul><li>Aumenta a capacidade da empresa em responder com maior rapidez e flexibilidade ás alterações do seu ambiente </li></ul>
  16. 16. Possíveis problemas <ul><li>Falta de suporte e empenhamento dos gestores de topo </li></ul><ul><li>Tendência para concentrar os esforços no curto – prazo em prejuízo do planeamento de longo - prazo </li></ul>
  17. 17. Estratégia <ul><li>Depois da empresa definir a sua missão e os seus objectivos há que desenvolver uma arquitectura para lá chegar. Esta inclui as estratégias organizacionais. </li></ul><ul><li>Conceito </li></ul><ul><ul><li>É a direcção e âmbito de actuação duma organização no longo-prazo visando alcançar algum tipo de vantagem, através da configuração dos seus recursos num contexto ambiental em mudança indo ao encontro das necessidades de mercado e das expectativas dos agentes envolventes (internos e externos) </li></ul></ul>
  18. 18. Estratégia Como alcançar os Objectivos ? onde competir ? como competir ? estratégia corporativa estratégia do negócio Sede Central da empresa / Grupo económico Divisão ou empresa Divisão ou empresa A estratégia empresarial integra dois elementos interrelacionados: estratégia corporativa e estratégia do negócio Se a empresa só actuar num sector, a estratégia Corporativa não é relevante
  19. 19. Estratégias genéricas <ul><li>Globais </li></ul><ul><ul><ul><li>Concentração </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento de mercado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Desenvolvimento do produto </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Integração horizontal </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Integração vertical </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A montante </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>A jusante </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Internacionalização </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Diversificação </li></ul></ul></ul>
  20. 20. Estratégias de negócio <ul><li>De áreas de negócio (M.Porter) </li></ul><ul><ul><li>Liderança de custos </li></ul></ul><ul><ul><li>Diferenciação </li></ul></ul><ul><ul><li>Foco </li></ul></ul>
  21. 21. Opções estratégicas <ul><li>As organizações atingem os seus objectivos de duas maneiras: </li></ul><ul><ul><li>Gerindo melhor o que a empresa faz actualmente </li></ul></ul><ul><ul><li>E procurando novas coisas para fazer </li></ul></ul><ul><li>A principal decisão estratégica de uma empresa consiste na escolha das necessidades que vai satisfazer e, por consequência, dos produtos e/ou serviços que vai vender aos clientes. </li></ul><ul><li>A matriz produtos – mercados (I. Ansoff) mostra as opções possíveis para a empresa atingir os seus objectivos. Ela permite relacionar os produtos da empresa com os mercados-alvo a que se destinam. </li></ul>
  22. 22. Matriz produtos / mercados Produtos Mercados Produtos actuais Novos produtos Mercados (clientes) actuais Penetração de mercado Desenvolvimento de produtos Novos mercados (clientes) Desenvolvimento de mercado Diversificação
  23. 23. Estratégia de penetração de mercado <ul><li>Consiste em vender mais aos mesmos clientes, como? </li></ul><ul><ul><li>Reduções nos preços </li></ul></ul><ul><ul><li>Publicidade que realce os benefícios do produto </li></ul></ul><ul><ul><li>Acondicionamento do produto em embalagens de diferentes tamanhos </li></ul></ul><ul><ul><li>Disponibilização do produto em mais locais </li></ul></ul>
  24. 24. Estratégia de desenvolvimento de mercado <ul><li>Consiste em procurar novos clientes para os produtos da empresa, como? </li></ul><ul><ul><li>Colocar o produto no novo mercado </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas de venda: acondicionamento e promoção </li></ul></ul>
  25. 25. Estratégia de desenvolvimento de produto <ul><li>Criação de novos produtos para vender aos actuais clientes. </li></ul><ul><li>Por exemplo </li></ul><ul><ul><li>Um fabricante de rebuçados pode decidir apresentar um rebuçado sem matéria gorda </li></ul></ul>
  26. 26. integração vertical <ul><li>A integração vertical consiste na execução de várias funções da cadeia operacional sob a égide de uma só empresa. </li></ul>
  27. 27. Internacionalização <ul><li>A internacionalização de uma empresa consiste na extensão das suas estratégias de produtos-mercados e de integração vertical para outros países. </li></ul>
  28. 28. Diversificaçã o <ul><ul><li>A diversificação consiste na entrada em indústrias distintas, no contexto da estratégia corporativa da empresa. </li></ul></ul><ul><li>Por exemplo </li></ul><ul><ul><li>Um fabricante de cigarros desenvolve projectos na área da imobiliária </li></ul></ul>
  29. 29. Estratégias de Negócios – Liderança de Custos <ul><li>Obter custos relativos mais baixos do que os rivais </li></ul><ul><li>Encontrar formas de diminuir custos ano após ano </li></ul>A liderança de custos implica obter globais mais baixos, não apenas ao nível da produção ou operações Elementos Chave
  30. 30. Diferenciação <ul><li>Incorporar elementos de distinção que possa, levar os clientes a preferir os produtos ou serviços da empresa </li></ul><ul><li>Encontrar formas de diferenciação que possam criar valor para os clientes e não sejam facilmente copiadas pelos competidores </li></ul><ul><li>Não investir na diferenciação mais do que o necessário para puder cobrar um preço de prémio. </li></ul>Elementos Chave Objectivo
  31. 31. Tipos de Diferenciação <ul><li>Sabor Único -- Dr. Pepper </li></ul><ul><li>Facilidade Utilização/versatilidade - Microsoft Windows/Office </li></ul><ul><li>Selecção e facilidade compra - Home Depot and Amazon.com </li></ul><ul><li>Serviço Superior - FedEx, Ritz-Carlton </li></ul><ul><li>Disponibilidade de Peças - Caterpillar </li></ul><ul><li>Mais valor pelo dinheiro - McDonald’s, Wal-Mart </li></ul><ul><li>Pretígio - Rolex </li></ul><ul><li>Qualidade Fabrico - Honda, Toyota </li></ul><ul><li>Superioridade tecnológica - 3M Corporation, Intel </li></ul><ul><li>Imagem topo de gama - Ralph Lauren, Chanel </li></ul>
  32. 32. Focagem <ul><li>Envolve a concentração num segmento de mercado específico </li></ul><ul><li>Servir o segmento ou nicho de mercado melhor que os rivais </li></ul><ul><li>Escolher um segmento com preferências e requisitos específicos </li></ul><ul><li>Desenvolver capacidades adequadas a servir este segmento alvo </li></ul>Objectivo Elementos Chave
  33. 33. Formulação da estratégia <ul><li>Consiste na explicitação das opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças, tendo como suporte os seus pontos fortes e ultrapassando os seus pontos fracos </li></ul><ul><li>Técnicas auxiliares (modelos de planeamento) </li></ul><ul><ul><li>Ciclo de vida do produto </li></ul></ul><ul><ul><li>Matriz do Boston Consulting Group (BCG) </li></ul></ul><ul><ul><li>O modelo da General Electric McKinsey </li></ul></ul>
  34. 34. A tomada de decisões
  35. 35. Sumário <ul><li>Fundamentos de decisões </li></ul><ul><ul><li>Definição de decisão </li></ul></ul><ul><ul><li>Tipos de decisões </li></ul></ul><ul><ul><li>A responsabilidade por tomar decisões organizacionais </li></ul></ul><ul><ul><li>Elementos da situação de decisão </li></ul></ul><ul><li>O processo de tomada de decisão </li></ul><ul><ul><li>Identificação de um problema </li></ul></ul><ul><ul><li>Enumeração de soluções alternativas </li></ul></ul><ul><ul><li>Selecção da alternativa mais benéfica </li></ul></ul><ul><ul><li>Implementação da alternativa seleccionada </li></ul></ul><ul><ul><li>Reunião de feedback </li></ul></ul><ul><li>Condições para a tomada de decisão </li></ul><ul><li>Ferramentas para a tomada de decisões </li></ul><ul><li>Tomada de decisões em grupo </li></ul>
  36. 36. Fundamentos de decisões <ul><li>Definição </li></ul><ul><ul><li>É uma escolha feita entre duas ou mais alternativas disponíveis </li></ul></ul><ul><ul><li>A tomada de decisão é o processo pelo qual se escolhe a melhor alternativa para atingir os objectivos </li></ul></ul><ul><li>Tipos </li></ul><ul><ul><li>Programada </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rotineiras, repetitivas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exemplo: modo como os produtos serão dispostos nas prateleiras do supermercado x </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Não programada </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tomadas uma única vez, geralmente menos estruturadas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Decidir se no supermercado x deveria fazer um tipo adicional de pão </li></ul></ul></ul>
  37. 37. Responsabilidade por tomar decisões organizacionais Técnicas de tomada de decisões Tipos de decisões Tradicionais Modernas <ul><li>Programada: </li></ul><ul><li>Decisões repetitivas, de rotina </li></ul><ul><li>A organização desenvolve processos específicos para lidar com elas </li></ul><ul><li>Hábito </li></ul><ul><li>Rotina burocrática: procedimentos operacionais padrões </li></ul><ul><li>Estrutura da organização: expectativas comuns, sistema de submetas, canais bem definidos de informação </li></ul><ul><li>Pesquisa operacional: modelos de análise matemática, simulações </li></ul><ul><li>Processamento electrónico de dados </li></ul><ul><li>Não Programada: </li></ul><ul><li>Decisões únicas, mal estruturadas, de política inovadora </li></ul><ul><li>Conduzidas pelos processos gerais de solução de problemas </li></ul><ul><li>Julgamento, intuição e criatividade </li></ul><ul><li>Regras práticas </li></ul><ul><li>Selecção e treino de executivos </li></ul><ul><li>Técnicas heurísticas de solução de problemas aplicadas a: treino humano aos tomadores de decisões e construção de programas heurísticos de computação </li></ul>
  38. 38. Nível de gestão responsável pela tomada de decisões <ul><li>A = Alvo restrito de decisão </li></ul><ul><li>B = Alvo intermédio de decisão </li></ul><ul><li>C = Alvo amplo de decisão </li></ul>A B C Gestão de topo Gestão táctica Gestão operacional
  39. 39. Processo de tomada de decisão <ul><li>Identificação do problema </li></ul><ul><li>Enumeração das alternativas possíveis para a solução do problema </li></ul><ul><li>Selecção da alternativa mais benéfica para a resolução do problema </li></ul><ul><li>Implementação da alternativa seleccionada </li></ul><ul><li>Feedback </li></ul>
  40. 40. Modelo do processo de tomada de decisão Identificação do problema existente Enumeração das alternativas para a solução do problema Selecção da alternativa mais vantajosa Implementação da alternativa escolhida Feedback
  41. 41. Identificação do problema <ul><li>Exemplo: </li></ul><ul><ul><li>Barreira ao sucesso da empresa x </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um acordo de livre comércio que ameaçava abrir as fronteiras do país </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>O gestor da empresa decidiu aumentar a sua própria produção e entrar num outro negócio </li></ul></ul>
  42. 42. Enumeração das várias alternativas <ul><li>Limitações </li></ul><ul><ul><li>Factores de autoridade </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um superior pode ter dito que a alternativa x não é viável </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Factores biológicos ou humanos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Factores humanos dentro da organização podem ser inadequados para implementar determinadas alternativas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Factores físicos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>As facilidades físicas da organização podem não permitir a implementação da alternativa seleccionada </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Factores tecnológicos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>O nível tecnológico pode ser inadequado </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Factores económicos </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Certas alternativas podem ser demasiado onerosas para a organização </li></ul></ul></ul>
  43. 43. Enumeração das várias alternativas Área discricionária Políticas e regras formais Normas éticas e morais Restrições legais Normas sociais não oficiais
  44. 44. Selecção da alternativa <ul><li>Avaliação da alternativa </li></ul><ul><ul><li>Enumeração, de forma exaustiva, os efeitos potenciais de cada alternativa </li></ul></ul><ul><ul><li>Atribuição de um factor de probabilidade a cada um dos efeitos potenciais </li></ul></ul><ul><ul><li>Mantendo as metas organizacionais em mente os decisores devem comparar os efeitos esperados de cada alternativa e suas respectivas probabilidades </li></ul></ul>
  45. 45. Condições para a tomada de decisão <ul><li>Estas condições baseiam-se no grau em que o resultado futuro de uma decisão alternativa é previsível </li></ul><ul><ul><li>Certeza total </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conhecimento exacto dos resultados da alternativa a implementar </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Incerteza total </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os decisores não têm ideia de quais serão os resultados </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Risco </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aqueles que tomam as decisões têm apenas as informações suficientes sobre o resultado de cada alternativa </li></ul></ul></ul>
  46. 46. Ferramentas para a tomada de decisão <ul><li>Teoria da probabilidade </li></ul><ul><ul><li>Usada em situações de risco </li></ul></ul><ul><ul><li>Exemplo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Um gestor está a tentar decidir onde abrir uma loja especializada em aluguer de pranchas de surf. Existem 3 alternativas: A, B, C. no 1º ano de operação, o gestor projectou que, em condições ideais, a empresa ganharia 90.000 na alternativa A, 75.000 na B e 60.000 na C. Depois de estudar os padrões climáticos históricos, no entanto, ele determinou que haveria apenas uma oportunidade de 20% de condições ideais ocorrerem durante o 1º ano na alternativa A. A alternativa B teria uma probabilidade de 40% e a C de 80%. </li></ul></ul></ul>
  47. 47. Ferramentas para a tomada de decisão <ul><li>De acordo com esta análise o gestor deveria escolher a alternativa C, pois é a que provavelmente terá melhores resultados. </li></ul>Alternativa Rendimento potencial Probabilidade de ocorrência Valores esperados <ul><li>A </li></ul><ul><li>B </li></ul><ul><li>C </li></ul><ul><li>90.000 </li></ul><ul><li>75.000 </li></ul><ul><li>60.000 </li></ul><ul><li>20% </li></ul><ul><li>40% </li></ul><ul><li>80% </li></ul><ul><li>18.000 </li></ul><ul><li>30.000 </li></ul><ul><li>48.000 </li></ul>R x P = VE
  48. 48. Árvores de decisão <ul><li>Ferramenta gráfica de tomada de decisões usada normalmente para avaliar decisões que envolvem uma série de etapas </li></ul>
  49. 49. Decision-Making Tools
  50. 50. Tomada de decisão em grupo <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>O grupo pode chegar a mais alternativas e melhores </li></ul></ul><ul><ul><li>Quando o grupo toma uma decisão os membros desse grupo tendem a apoiar a implementação da decisão mais fervorosamente </li></ul></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Leva mais tempo para tomar uma decisão </li></ul></ul><ul><ul><li>Custam mais dinheiro às organizações </li></ul></ul><ul><ul><li>As decisões podem ser de mais fraca qualidade devido a amizades existentes no grupo </li></ul></ul>
  51. 51. Processos de tomada de decisão em grupo <ul><li>Brainstorming </li></ul><ul><ul><li>É o processo de tomada de decisão em grupo em que o feedback negativo sobre qualquer alternativa sugerida por qualquer membro do grupo é proibido até que todos os membros tenham apresentado alternativas que considerem valiosas </li></ul></ul>Membros do grupo expressam ideias Nenhum comentário sobre as ideias nesse estágio O líder do grupo regista cada ideia onde o grupo possa lê-la As ideias só são avaliadas depois que todas foram anotadas
  52. 52. Processos de tomada de decisão em grupo <ul><li>Técnica de grupo nominal </li></ul><ul><ul><li>Garante que cada participante tem igual participação no processo </li></ul></ul><ul><ul><li>Envolve as seguintes etapas </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada membro do grupo anota ideias individuais sobre a decisão ou problema que está sendo discutido </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cada membro do grupo apresenta ideias oralmente. As ideias em geral são escritas num quadro para que todos as vejam </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Depois que todos os membros apresentarem as suas ideias, o grupo todo discute-as simultaneamente. A discussão tende a ser não estruturada e espontânea </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Quando a discussão for concluída, uma votação secreta é feita para permitir que os integrantes apoiem as ideias favoritas sem medo. A ideia que receber mais votos é adoptada e implementada </li></ul></ul></ul>
  53. 53. Processos de tomada de decisão em grupo <ul><li>Técnica Delphi </li></ul><ul><ul><li>Envolve a circulação de questionários sobre um problema específico entre os membros do grupo, divide os resultados do questionário com eles e então continua a circular e a refinar respostas individuais até alcançar consenso a respeito </li></ul></ul><ul><ul><li>As etapas seguidas são as seguintes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificação do problema </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Os participantes do grupo devem oferecer soluções aos problemas, fornecendo respostas anónimas a um questionário cuidadosamente elaborado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As respostas de todos os participantes do grupo são compiladas e distribuídas a todos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Integrantes do grupo são solicitados a gerar uma nova solução individual ao problema depois de ter estudado as respostas individuais de todos os demais participantes do grupo compiladas na etapa 3 </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>As etapas 3 e 4 são repetidas até que a uma solução consensual ao problema seja alcançada </li></ul></ul></ul>

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