In un mercato volatile, i tradizionali metodi waterfall per lo sviluppo applicativo sono inefficaci. Il modello Agile, basato su interazioni orizzontali e il coinvolgimento del cliente, permette di riallineare progetto e nuove necessità in corso d’opera, rivelandosi un’arma di competitività.
1. Emiliano Soldi, Agile Practice Leader di inspearit
Alessandro Amella, Business Director di inspearit
08/04/2014
Agile, l’urgenza del cambiamento
Arianna Leonardi
In un mercato volatile, i tradizionali metodi waterfall per lo sviluppo applicativo sono inefficaci. Il modello Agile, basato su
interazioni orizzontali e il coinvolgimento del cliente, permette di riallineare progetto e nuove necessità in corso d’opera,
rivelandosi un’arma di competitività. La vision di Inspearit.
Stati Uniti, 2001: nasce il Manifesto Agile, sintesi di un modello di sviluppo applicativo dinamico, in
alternativa al tradizionale waterfall [in cui il processo è suddiviso in una sequenza di passi rigidamente
unidirezionali, ndr] poco flessibile e spesso fallimentare.
Italia, 2014: in un mercato volatile e sempre più complesso come quello attuale, inspearit,
multinazionale di consulenza It, supporta le organizzazioni nella transizione al mindset Agile come arma
di competitività.
“Le aziende - afferma Emiliano Soldi, Agile Practice Leader della società - si trovano a operare in un
contesto volubile, che richiede velocità di delivery e qualità di prodotto. C’è urgenza di cambiamento e
l’approccio Agile permette di recuperare competitività, garantendo una riduzione del time-to-market
stimata dal 20 al 50%, drastica diminuzione della difettosità, produttività raddoppiata e un maggiore
engagement del cliente”.
Basato su rilasci incrementali delle funzionalità, nonché su
interazioni orizzontali tra stakeholder, il metodo, che Inspearit
coltiva e sperimenta al proprio interno, permette di allineare lo
scope del progetto alle esigenze in divenire del cliente
attraverso transparency (visibilità dei progressi a tutti gli attori
coinvolti), inspection (retrospettiva regolare) e adaption
(aggiustamento continuo).
“Nel nostro paese - interviene il collega Alessandro Amella,
Business Director - l’onda Agile è arrivata nei primi anni
Duemila, ma si trattava di sperimentazioni circoscritte ai team
di sviluppo, incoraggiate da pochi softwaristi illuminati. Ora
stiamo assistendo a un vero e proprio cambio di passo: i manager hanno capito che un’iniziativa di
successo deve coinvolgere tutta l’azienda e implica una profonda trasformazione culturale”.
L’Agile transformation, insomma, richiede la sponsorship del management e investimenti adeguati
(“l’iniziativa deve partire dall’alto” ribadiscono Soldi e Amella), la partecipazione a tutti i livelli della
struttura organizzativa, il confronto continuo con gli stakeholder e l’adesione della funzione Hr - un tempo
esclusa dai processi di sviluppo -, visto che la metodologia oltre che le capacità e iniziativa del singolo,
premia le performance di team.
“Inspearit - spiega Soldi - accompagna l’azienda verso un approccio da plan driven [lo sviluppo del
software viene eseguito sulla base dei requisiti iniziali, ndr] a value driven [modello incrementale che
sposta l’attenzione dai processi di realizzazione del prodotto alla creazione di valore per il cliente, ndr]”.
“Il nostro pattern - aggiunge Amella - basato su persone (per
instillare il cambio di mentalità a tutti i livelli), processi (per
ridisegnare i workflow secondo il paradigma Agile) e tecnologie
(attraverso le soluzioni fornite dai nostri partner), viene
declinato in base all’interlocutore e al livello di maturità
dell’organizzazione. Solo nel 20% dei casi ci troviamo di fronte
a manager consci dei vantaggi dell’Agile e ad aziende pronte a
recepire il modello tout court. La maggioranza dei prospect è
scettica e va convinta: qui adottiamo un approccio più soft e
meno invasivo, introducendo le tecniche agili su aree pilota e
dimostrando i risultati nell’arco di sei / otto mesi, per poi scalare
gradualmente”. Come sostiene Soldi, per vincere la naturale ritrosia a "lasciare la comfort zone", la
tattica persuasiva è "a colpi di quick wins".
Dopotutto, il fattore culturale è tra i principali freni alla diffusione del modello Agile. “C’è molta confusione
- continua Amella -: spesso si crede che l'Agile significhi mancanza di regole e metodo, ma al contrario
presuppone una disciplina rigorosa. Le aziende sono scettiche a coinvolgere attivamente il cliente nel
processo di sviluppo, ma dopo i primi incontri entrambe le parti si scoprono soddisfatte della
collaborazione. Il project manager deve assurgere a un ruolo di coordinamento strategico nei confronti
dell'azienda cliente e del proprio team, racconcogliendo le impressioni personali e migliorando
continuamente i processi e le relazioni. La raccolta di feedback - aggiunge Soldi - si rivela indispensabile
e non deve fare paura: anche le critiche dovranno essere gestite come stimoli al miglioramento. I project
manager e le figure intermedie temono una perdita di potere con la ridistribuzione delle responsabilità,
invece dovranno dimostrare maggiore autorevolezza nel valorizzare le risorse del team, assumendo un
ruolo maieutico da servant leader (a servizio del gruppo) e abbandonando la filosofia command and
control". "Il contatto diretto - conferma Pascal Jansen, Managing Director di inspearit - permette di
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2. Pascal Jansen, Managing
Director di inspearit
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eliminare gli sprechi e i passacarte, ovvero le intermediazioni inutili che non aggiungono valore: così si
liberano risorse che possono essere riqualificate".
I manager di Inspearit ammettono che voltare pagina è difficile (la partnership con Studio Santarsiero,
consulente direzionale in ambito Risorse Umane, serve proprio a gestire i risvolti psicologici del change
management e a lavorare sulla creazione di nuovi soft skill), ma inevitabile. "L'Agile - fa notare Amella -
risponde a una necessità concreta delle aziende: molti prospect ci rivelano di avere già iniziato a
introdurre i principi agili in autonomia e inconsapevolmente. Noi andiamo a dare organicità e struttura
all'implementazione di questi metodi per aumentarne i ritorni".
"L'applicazione dei concetti agili - puntualizza Jansen - è già avvenuta in altri
ambiti, come nella produzione nel Manufacturing o nella catena di distribuzione
nel Food, e non ci sarà ritorno: è impensabile oggi che McDonald abbandoni il
metodo Kanban [la nota metodologia, parte del più ampio insieme di
metodologie dette di Lean Production, che prevede la reintegrazione delle
scorte man mano che vengono consumate evitando stock di magazzino,
sprechi e relativi costi ndr]. Così tra dieci anni, nel mondo dello sviluppo
applicativo, il modello 'a cascata' sarà dismesso [se non per particolari nicchie
molto statiche, come i mainframe, secondo la precisazione di Soldi, ndr], ma è
un processo che deve iniziare già oggi: molte aziende italiane stanno
delocalizzando il software development in paesi come India o Cina,
esasperando l'approccio waterfall; invece dovrebbero riqualificare gli
sviluppatori nazionali e coltivare i nostri talenti attraverso la filosofia Agile.
Certo, questo presuppone un forte trust dei dipendenti verso l'azienda e
viceversa: non ci deve essere un clima di pressione e incomprensione, ma di
fiducia nei confronti del metodo e della organizzazione".
Così la roadmap verso l'Agile (destinato a diventare standard, secondo Jansen) è tracciata. E inspearit,
attraverso lo schema Act, Assist, Answer (riorganizzazione dei processi, trasferimento del metodo,
assistenza), è pronta ad accompagnare le aziende nella trasformazione fino alla mastery dei principi agili
e alla piena autonomia.
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