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Onopia - Slides du Workshop Business Model & Disruption 2016

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Onopia - Slides d'un de nos Workshop Business Model Innovation et Disruption donné en 2016. Ce Workshop complète les deux jours de formation au Business Model Canvas et au Value Proposition Canvas. Contactez-nous pour former votre équipe ou pour être accompagné à la stratégie disruptive.

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Onopia - Slides du Workshop Business Model & Disruption 2016

  1. 1. Peter Keates peter.keates@onopia.com Twitter : @peterkeates Jour 3 WORKSHOP BUSINESS MODEL & DISRUPTION
  2. 2. Merci d’éteindre votre téléphone
  3. 3. QU’AVEZ-VOUS MIS EN PRATIQUE DEPUIS LA 1ERE FORMATION ?
  4. 4. Programme du jour Introduction Les Typologies de Business Models Innovation Incrementale vs Rupture Business Models « Disruptifs » Etude de cas dans les services (Proposition deValeur & Courbe BOS) SCAMPER pour la créativité.
  5. 5. LES DIFFÉRENTS TYPES DE BUSINESS MODELS
  6. 6. La longue traîne Chris Anderson Auteur des livres la Longue Traîne et Free
  7. 7. La longue traîne Principe de la longue traîne Nombre de produits Qte:Ventes&popularité Exemples : LEGO, eBay, Amazon, Netflix Ventes de nombreux produits différents en petite quantité
  8. 8. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. La longue traîne Vendeurs particuliers Publics de niche commissions sur le prix final en cas de vente eBay.com Achat & Vente d’objets neufs ou d’occasions place de marché pour un contenu de niche Gestion & Développement de la plateforme Plateforme Développement de la plateforme Profils en ligne Vendeurs pro Par annonce Aux enchères Prix fixe
  9. 9. Exemples : Viadeo, Google, Consoles de jeux Nintendo, Sony, Microsoft,Apple (iPod, iTunes, iPhone) Une plate-forme d’intermédiation entre deux ou plusieurs segments de clients apporte de nouveaux flux de revenus au modèle initial LES PLATE-FORMES MULTIFACES
  10. 10. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Exemples : Entreprises Particuliers gratuitFacturation à l’heure Chauffage gratuit Coûts plate-forme Plateforme informatique Commercialisation de la plateforme de calcul QARNOT COMPUTING RH RH R&D R&D Internet Ecoles / Universités Commerciaux Commerciaux Reduction de 78 % de l’emprunte carbone Calcul intensif, à partir de 0,78 €/ heure LES PLATE-FORMES MULTIFACES
  11. 11. Chris Anderson Auteur du livre la FREE Exemples : Publicité et journaux, Metro, Flickr, open source, Red Hat, Skype, Gillette « La demande pour un produit gratuit est beaucoup plus forte que pour un produit payant » LE GRATUIT
  12. 12. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Un modèle de plate- forme multiface : annonceurs audience internet mondiale Comptes gratuits Commissions sur espaces publicitaires Personnalisation de masse Force de vente Publicité plateforme.com Espaces Pub sur réseau social très visité réseau social gratuit Développement de la plateforme Plateforme Ressources humaines Commercial + Marketing Gestion de la plateformeAnnonceurs Publicité + Recrutement LE GRATUIT : LA PUBLICITÉ
  13. 13. Bénéficiaires accès aux fonctions standards Cotisants Accès aux fonctions avancées Objectif : augmenter le taux de conversion des bénéficiaires vers les cotisants Le gratuit : Freemium
  14. 14. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Freemium Un modèle de plate-forme multiface : utilisateurs occasionnels gros utilisateurs Comptes de base gratuits abonnement utilisateurs : de 11,90€ à 53,95€/mois Personnalisation de masse Force de vente Publicité linkedin.com partage de son profil Mise en relation Développement plateforme Plate-forme Linkedin Marque Gestion de la plateforme Yahoo Accès aux fonctions étendues Annonceurs Recruteurs & RH des sociétés Revenus annonceurs Revenus Recruteurs & RH Solution de recrutement Publicités ciblées
  15. 15. Le Freemium inversé Cotisants Bénéficiaires
  16. 16. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Freemium inversé Assurés Prime d’assurance ponctuelle internet téléphone mail assurance Accident/ Dépannage RH Plate-forme Gestion de l’activité compagnies d’assurances et reassurances Assurances RH Acquisition nouveaux clients Publicité Bénéficiaires indemnisations de 0 à la franchise à payer en cas d’accident
  17. 17. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Le gratuit : Appât & verrouillage du client Un modèle de plate-forme multiface : Clients 1 er Achat d’imprimante Fidélité Contrainte Distributeurs Imprimante de qualité jet d’encre Cartouches Marketing Fabrication Marques & brevets Marketing R&D Logistique Remplacements des cartouches Logistique R&D Verrouillage du marché par propriété intellectuelle, brevet bloquant l’usage
  18. 18. Les business models ouverts Dr. Henry Chesbrough co-fondateur de l’ Open Innovation Community Créateur de la théorie et du terme "open Innovation" Executive Director of the Center for Open Innovation at the Haas School of Business, California, Berkeley
  19. 19. Les business models ouverts Exemples : IBM, Procter & Gamble, GlaxoSmithKline, Innocentive Entreprise Entreprise Ouverture aux compétences extérieures Optimisation de sa propriété intellectuelle Sous-traitants, Clients, Consultants, Institutions publiques, Centres de R&D privés, Large Public, Leader d’opinion Ventes de brevets, Licences, Financements/partenariats, Contributions publiques
  20. 20. What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Les business models ouverts Exemple* : Procter & Gamble R&D Interne R&D InternePI autre entreprise Exploiter la R&D interne Chercheurs extérieurs Chercheurs retraités Entrepreneurs de technologies Plateforme internet InnoCentive yourEncore.com Augmentation de la productivité R&D de 85 % Augmentation faible du budget R&D *A. Osterwalder, Business Model Nouvelle Génération
  21. 21. Disruption ® : [briser les conventions et redessiner le marché] Jean-Marie Dru Chairman deTBWA
  22. 22. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE On distingue l’innovation incrémentale et l’innovation de rupture. Elle est incrémentale quand elle s’inscrit dans la poursuite d’un processus déjà engagé. Si ce n’est pas le cas, on parle de rupture. » Source : L’innovation à l'épreuve des peurs et des risques, Claude Birraux et Jean-Yves Le Déaut, OPESCT, 2012, p. 30
  23. 23. INNOVATION INCREMENTALE VS RUPTURE Création d’un nouveau marché Changement technologique minimal Changement technologique radical Marché existant Risque élevé Récompense élevée Risque élevé Stratégie défensive Economie d’experience Risque faible, beaucoup de concurrents
  24. 24. INNOVATION INCREMENTALE
  25. 25. INNOVATION INCREMENTALE
  26. 26. INNOVATION DE RUPTURE
  27. 27. BUSINESS MODELS DISRUPTIFS OU INNOVANT
  28. 28. DISRUPTION DANS LE SECTEUR BANCAIRE
  29. 29. Une opportunité
  30. 30. La demande de services bancaires mobiles est en forte croissance ! Source : Juniper Research, KPMG +192% +119% *Prévisions
  31. 31. Un problème..
  32. 32. L’ouverture d’un compte bancaire est contraignant
  33. 33. Les frais bancaires sont très élevés en France
  34. 34. Se rendre à la banque n’est pas toujours possible et pratique
  35. 35. Une solution..
  36. 36. Maximilien Tayenthal etValentin Stalf, fondent NUMBER26 en 2013 © Franz Grünewald
  37. 37. Fournir au 18 - 35 ans un compte bancaire nativement mobile avec une MasterCard GRATUITEMENT ! ACTIVITE DE NUMBER26
  38. 38. Quel est le Business Model de Number26 ?
  39. 39. Number26 Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Investisseurs comme Peter Thiel number26.eu Locaux Ressources Humaines Système d’Information 75 salariés number26.eu Les 18 - 35 ans en Europe Banque nativement mobile gratuit Réseaux sociaux Viral Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Mastercard gratuite Frais de transaction à l’international gratuits Wirecard Bank Contrôle des inscriptions Pas de frais de tenue de compte Licence Wirecard Transferts gratuits entre particuliers Application mobileSystème d’Information Relation client en grande partie automatisée Développement de la plateforme Number26 % sur l’utilisation de la MasterCard Transparent pour le client MasterCard 0 € % sur les dépôts
  40. 40. Les frais de structure sont légers, banque sur internet et smartphone (pas d’agences)
  41. 41. DEUX PARTENAIRES STRATEGIQUES
  42. 42. WIRECARD PROPOSE DES SERVICES BANCAIRES EN MARQUE BLANCHE
  43. 43. Le partenariat avec Wirecard permet de proposer les services bancaires sans que Number26 soit régulée
  44. 44. MASTERCARD PROPOSE UNE CARTE BANCAIRE INTERNATIONALE
  45. 45. Number26 propose la carte bancaire MASTERCARD et perçoit un % des transactions réalisées avec la MasterCard du client
  46. 46. RESULTATS
  47. 47. 80.000 clients en 10 mois ! Source Number 26 - 2015
  48. 48. Levée de fond en 2015 10 Millions € auprès de Peter Thiel, EarlyBird et Redalpine
  49. 49. Comment un partenaire clé peut-il compléter votre offre ? Question 1
  50. 50. Comment un partenaire clé peut-il vous permettre d’accéder à un marché régulé ? Question 2
  51. 51. Comment pouvez-vous rendre votre produit ou service gratuit pour le client ? Question 3
  52. 52. Comment pouvez-vous utiliser les réseaux sociaux pour que les clients parlent de votre offre ? Question 4
  53. 53. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 5
  54. 54. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 6
  55. 55. Comment la téléphonie mobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service ? Question 7
  56. 56. Création en 2012 à Tourcoing par Frédérique Grigolato
  57. 57. Fournir aux marques les données de la vraie vie, en temps réel, sur la totalité du cycle de vie d'un produit ou d'un service. ACTIVITE
  58. 58. Quel est le Business Model de ClicAndWalk ?
  59. 59. Le consommateur réalise l’étude sur le terrain !
  60. 60. Le consommateur vend les données aux marques !
  61. 61. Clic And Walk Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Tarification compétitive Consommateurs Site ClicAndWalk.com Equipe Clic And Walk Locaux Rémunération des consommateurs Développement des applications Développement commercial Algorithmes d’agrégation de données Locaux Grandes Entreprises Ventes d’études Marques Ressources Humaines Relation personnalisée Etudes marketing en temps réél Google Store & Apple Store Système d’Informations Personnel Application Clic And Walk Consommateurs Etre rémunéré pour des études sur place Relation automatisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
  62. 62. RESULTATS
  63. 63. 20 Salariés en 2015
  64. 64. Chiffre d’affaires 2014 entre 1 et 1,5 Million €
  65. 65. Commande moyenne 10.000 €
  66. 66. Levée de fond en 2013 750.000 €
  67. 67. Seconde Levée de fond en 2015 3,5 Millions €
  68. 68. 200.000 consommateurs en Europe utilisent l’application et réalisent les études
  69. 69. Quelle partie de votre activité pouvez-vous faire-faire par les autres ? Question 1
  70. 70. Quels gains créez-vous pour ceux qui font le travail à votre place ? Question 2
  71. 71. Quels gains créez vous pour vos clients ? Question 3
  72. 72. Quels gains créez vous pour votre entreprise ? Question 4
  73. 73. Case Study Recommerce peter.keates@onopia.com Etude réalisée par Peter Keates Thématique étudiée : Recyclage & BtB DocumentV1.0 du 28 octobre 2015
  74. 74. Rendre accessible à tous les dernières technologies mobiles, tout en affranchissant les consommateurs des contraintes qui peuvent être celles de l’occasion. VOCATION
  75. 75. 4 ASSOCIES Pierre-Etienne Roinat, Benoît Varin, Cédric Maucourt et Antoine Jeanjean
  76. 76. Démarrage en 2009 avec un apport personnel de 16.000 Euros
  77. 77. Quel est le Business Model de Recommerce ?
  78. 78. Recommerce Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes,Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
  79. 79. RESULTATS
  80. 80. 1 Million de mobiles vendus depuis 2010
  81. 81. 25 Millions de CA en 2014
  82. 82. Progression du Chiffre d’affaires Source : http://www.developpement-durable.gouv.fr/Quand-c-est-fini-ca-recommerce.html
  83. 83. 2015 annonce…
  84. 84. Une nouvelle offre de service..
  85. 85. Recommerce Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rachat téléphones usagés et faire un don à une association Larges gammes de mobiles reconditionnés Lots de mobiles Premium Relation automatisée Monextel Particuliers Site Monextel Direct Recommerce Usines Rachat aux particuliers des téléphones usagés Collectes,Tests & reconditionnement Gestion des partenaires Téléphones reconditionnés des particuliers Usines Opérateurs Telco Ventes des téléphones reconditionnés Recyclage & Tests Rachat des téléphones usagés aux Telco Opérateurs Télécoms Revendeurs Distributeurs Assureurs Ressources Humaines Relation personnalisée Rachat téléphones usagés Téléphones reconditionnés des Telco Entreprises Revenus sur location de téléphones reconditionnés, tablettes.. Location de téléphones reconditionnés, tablettes et montres connectées Particuliers Tests téléphones Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com
  86. 86. Quel produit de votre entreprise pouvez-vous transformer en service ? Question 1
  87. 87. Quels gains pour les clients créez-vous avec ce service ? Question 2
  88. 88. Quels problèmes du client soulagez-vous avec ce service ? Question 3
  89. 89. Quelle expérience client mémorable pouvez-vous faire vivre aux utilisateurs de ce service ? Question 4
  90. 90. ➡ Innovation ➡ Business Models ➡ Value Proposition ➡ Expérience Client ➡ Etude des besoins clients www.onopia.com
  91. 91. Case Study HappyView peter.keates@onopia.com Etude réalisée par Peter Keates Thématique étudiée : eCommerce - Low-cost Opticiens - BtoC DocumentV1.0 du 5 janvier 2016
  92. 92. LE MARCHE DE L’OPTIQUE EN FRANCE
  93. 93. • 5,4 milliards d’euros, • 12.000 magasins d’optique, • 880 paires de lunettes vendues par an et par magasin, en moyenne.  • 4 à 7% de marge nette en magasin. LES CHIFFRES
  94. 94. UNE OPPORTUNITE En 2008, la Commission Européenne met fin à l'interdiction de la vente de verres correcteurs sur le web..
  95. 95. Un problème..
  96. 96. Les lunettes de vues sont chères pour le client !
  97. 97. Mais très rentables pour l’opticien..
  98. 98. 275 € Marge brute par paire de lunette Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
  99. 99. Soit 70% du prix de vente ! MargePrix de revient Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
  100. 100. Une solution..
  101. 101. Création d’HappyView en 2009 à Paris par Marc Adamowicz
  102. 102. Fournir au consommateur des lunettes de vues de qualité, moins chères, vendues par internet ! ACTIVITE D’HAPPYVIEW
  103. 103. LA PROPOSITION DE VALEUR
  104. 104. Quel est le Business Model de HappyView.fr ?
  105. 105. HappyView Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Sécurité Sociale HappyView.fr Locaux Gestion des commandes client et suivi de la fabrication Locaux Ventes de lunettes de vues Ressources Humaines La poste & Transporteurs Système d’Information Personnel HappyView.fr 40 Millions de porteurs de lunettes en France Lunettes et lentilles de vues 3 à 4 fois moins chères Relation Personnalisée Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Acheter en ligne ses lunettes de vues 1000 références de lunettes dont des grandes marques Mutuelles Marques de lunettes Contrôle des ordonnances Maison mère M6 Garantie satisfait ou remboursé de 30 jours Fabricants de verres
  106. 106. Les frais de structure sont plus légers grace à la vente sur internet (pas de magasins)
  107. 107. Le volume des ventes permet de baisser le prix de revient
  108. 108. RESULTATS
  109. 109. 40.000 clients
  110. 110. Les clients satisfaits renouvellent leurs lunettes tous les ans ! Source : http://lentreprise.lexpress.fr/marketing-vente/ebusiness/vente-de-lunettes-en-ligne-l-optique-a-prix-casses_1525558.html
  111. 111. Levée de fond en 2011 3 Millions € auprès d’Alven Capital
  112. 112. Racheté en 2013 par Ventadis (Groupe M6)
  113. 113. Votre prix de vente est-il au moins 50% moins cher que la concurrence* ? Question 1 * Pour qu’une offre soit considérée low-cost le prix de vente doit être 50% moins cher que la concurrence
  114. 114. A partir de quel volume de vente votre prix de revient baisse et impacte significativement votre marge ? Question 2
  115. 115. Votre marge est-elle suffisante pour baisser le prix de vente et vous créer un avantage compétitif ? Question 3
  116. 116. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 4
  117. 117. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 5
  118. 118. Comment internet peut-il vous aider à vous créer un avantage compétitif ? Question 6
  119. 119. VOTRE MISSION DISRUPTER LES SECTEURS SUIVANTS… ‣ Le conseil en stratégie, ‣ La formation, ‣ Les avocats, ‣ Les comptables, ‣ Les médecins.
  120. 120. Penser différemment la publicité
  121. 121. Penser différemment l’expérience client
  122. 122. Cas sur les services Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Groupe 4 Activité Conseil en stratégie Formation Avocats ou Comptables Médecine Segment de marché Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers / Entreprises Particuliers
  123. 123. Vous pouvez commencer par étudier la proposition de valeur des acteurs du marché + courbe Stratégie Océan Bleu Lors d’une création
  124. 124. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Réalisez la courbe de valeur des acteurs du marché
  125. 125. Recherche Comparaison / Sélection Achat / Utilisation Fin d’utilisation Expérience client Voyage / Parcours du client Internet Téléphone Coûte cher Crédit Super produit /service ! Je n’en ai plus besoin Comment m’en débarrasser ?? Je sais lequel je veux ! Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Carte de l’empathie - + Parcours du client / Customer Journey
  126. 126. Courbe de valeur 0 2,25 4,5 6,75 9 Prix de vente Qualité image Design style de vie Design Emotionnel Retour std Garantie Qualité sonore Fonctions Std HDTV Votre entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Fort Faible ++ ++ + + - - - - - Critères d’achat des clients Comparer sa courbe de valeur par rapport à la concurrence
  127. 127. LE CONTEXTE Les priorités changent en fonction du contexte dans lequel se trouve le client
  128. 128. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit
  129. 129. Peines rencontrées Gains attendus Tâches Création des gains Diminuer les peines Offre Produit Service Proposition de valeur Que cherche à faire le client ? / Etat des lieux Fit Lister les différents contextes du client 1
  130. 130. Exemples : les contextes pour la formation • Apprendre avant ou après le travail pour évoluer dans son métier, • Pendant les vacances, • A l’école, • Dans l’entreprise, • A la maison, • Dans les transports en commun, en voiture, • En période de crise, • Seul, • En famille.
  131. 131. Comprendre en profondeur Demander plusieurs fois pourquoi le client souhaite-t-il réaliser cela ? Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Plus vous comprendrez ce que cherche à faire un client et pourquoi, plus vous pourrez lui apporter une offre adaptée.
  132. 132. Rendre les problèmes concrets Exemple : Attendre à la caisse a été une perte de temps Demander à partir de combien de minutes il a eu le sentiment de perdre son temps Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Lorsque l’on sait précisément comment les clients évaluent la gravité du problème, on peut concevoir de meilleures solutions dans la proposition de valeur.
  133. 133. Rendre les bénéficies concrets Exemple : Je veux une meilleure performance Demander à partir de combien de X , % ou autre sera t il satisfait Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Lorsque l’on sait précisément comment les clients mesure les résultats et avantages, on peut concevoir de meilleures créateur de bénéfices dans la proposition de valeur.
  134. 134. Erreurs courantes • Mélanger plusieurs segments de clientèle dans un même profil, • Mélanger les aspirations et les résultats, • Se focaliser sur les aspirations fonctionnelles en oubliant les aspirations sociales et émotionnelles, • Répertorier les aspirations, problèmes et bénéfices en pensant à votre proposition de valeur, • Identifier un nombre insuffisant d’aspirations, problèmes , • Etre trop vague dans la description des problèmes et des bénéfices.
  135. 135. Produits et services Liste de tous les éléments que vous proposez, Ce peut-être un ensemble de produits et services, Mais aussi de produits et services auxiliaires. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 1 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  136. 136. Les solutions Comment vos produits et services contribuent à soulager tel ou tel problème du client. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 2 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  137. 137. Créateurs de bénéfices Ils décrivent comment vos produits et services créent des bénéfices pour les clients. Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com 3 Pertinence : classer de l’essentiel à l’accessoire
  138. 138. Erreurs courantes • Dresser la liste de tous vos produits et services au lieu de vous limiter à ceux qui visent un segment spécifique, • Ajouter des produits et services dans les compartiments des solutions et des créateurs de bénéfices, • Proposer des solutions et des créateurs de bénéfices sans rapport avec les problèmes et les bénéfices identifiés dans le profil des clients, • Essayer contre toute raison de traiter tous les problèmes et tous les bénéfices des clients.
  139. 139. Les clients ont de nombreux problèmes Aucune organisation ne peut raisonnablement répondre à tous les problèmes. Concentrez-vous sur les problèmes que vos clients considèrent comme les plus importants et qui sont insuffisamment pris en charge.
  140. 140. Une bonne proposition de valeur doit être supportée par un bon Business Model Gain Creators Pain Relievers Pains Gains Products & Services Customer Job(s) Value Proposition Customer Segment copyright: Strategyzer AG The makers of Business Model Generation and Strategyzer The Value Proposition Canvas strategyzer.com What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive? Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now? How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines? For what value are our customers really willing to pay? For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? For whom are we creating value? Who are our most important customers? What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them? Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model? How costly are they? What value do we deliver to the customer? Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which customer needs are we satisfying? What Key Activities do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue streams? Who are our Key Partners? Who are our key suppliers? Which Key Resources are we acquiring from partners? Which Key Activities do partners perform? What Key Resources do our Value Propositions require? Our Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? Day Month Year No. This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA. Trouver l’adéquation implique de nombreux allers/retours La Proposition de Valeur crée la valeur pour le client Le Business Model crée la valeur pour l’entreprise
  141. 141. Pourquoi ? 5Pour approfondir la connaissance client
  142. 142. La carte de l’empathie Que pense-t-il et que ressent-il ? Ce qui est vraiment important Préoccupations majeures Inquiétudes et aspirations Que voit-il ? Environnement Amis Ce que le marché propose Que dit-il et que fait-il ? Attitude en public Apparence Comportement vis-à-vis d’autrui Qu’entend-il ? Ce que disent ses amis Ce que dit son chef Ce que disent les personnes qui comptent souffrance Peurs Frustrations Obstacles gain Désirs/besoins Critères de réussite Obstacles
  143. 143. SCAMPER
  144. 144. SCAMPER • Substituer • Combiner • Adapter • Magnifier / Modifier • Pousser (vers d’autres usages) • Eliminer • Renverser / réarranger Appliquez SCAMPER à votre business model
  145. 145. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
  146. 146. Substituer • Quels éléments du produit puis-je remplacer/substituer ? • Quelles autres ressources puis-je utiliser ? • Que puis-je utiliser à la place de…qui respecterait plus l’environnement ? • Etc
  147. 147. Substituer Energie Nucléaire Energie Solaire
  148. 148. Substituer Excréments humains (biométhane) Electricité
  149. 149. Combiner • Quel produit puis-je utiliser en combinaison avec …? • Puis-je combiner mon produit avec un service complémentaire ? • Quel service à succès dans une autre industrie puis-je combiner avec mon offre ? Lego + Star Wars
  150. 150. Combiner
  151. 151. Adapter • Y a-t-il eu  quelque chose de semblable dans le passé ? • Que pourrais-je copier ? • De qui pourrais-je m’inspirer ? • Quels sont les autres processus qui pourraient être adaptés ? • Il y a-t-il quelque chose de comparable utilisé ailleurs, dans une autre industrie ?
  152. 152. Adapter Usine de la FordT Ford copie les usines d’autres secteurs et applique le principe à la fabrication de la FordT
  153. 153. Que se passerait-il si Mc Donald’s copiait les publicités d’Apple ?
  154. 154. Magnifier / Modifier • Quel élément du produit puis-je magnifier/modifier ? • Quelle opportunité puis-je magnifier/modifier pour capturer plus de valeur ? • Comment le produit peut-il être modifié pour répondre à un plus grand nombre de clients ? • Peut-on modifier la canal de distribution pour atteindre un marché plus grand ? • Quelle fonctionnalité du service modifier pour atteindre un autre segment de marché démographique ?
  155. 155. Magnifier / Modifier
  156. 156. Modifier le modèle de revenu Magnifier / Modifier
  157. 157. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  158. 158. Pousser • Comment peut-on utiliser le produit autrement ? • Certains clients utilisent-ils le produit d’une manière innovante ? • Quelles ressources puis-je pousser pour être plus performant ? • Y a t-il des extensions du produit à faire, qui font sens ?
  159. 159. • Quel élément du produit / service puis-je supprimer ? • Quel éléments du processus d’achat client puis-je éliminer pour créer un avantage client (vitesse etc) ? • Quel travail papier/rapport puis-je éliminer ? • Quelle étape sans valeur ajoutée du processus de service peut-on supprimer ? Eliminer
  160. 160. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
  161. 161. Eliminer Comment éliminer le sac ? Quels gains cela peut-il créer ?
  162. 162. Eliminer Comment éliminer le fil ? Quels gains cela peut-il créer ?
  163. 163. Eliminer la pulpe 2,95 €*2,66 €*3,00 €* *Prix relevé en ligne chez Monoprix le 29/2/2016 Ajouter de la pulpe Produit initial
  164. 164. Renverser/Retourner/ Réarranger • Comment faire pour que les clients viennent vers nous et non l’inverse ? • Peut-on utiliser une technologie permettant au client de réarranger le produit à sa convenance ? • Comment réarranger les fonctions commerciales et marketing pour être plus orienté client ? • Payant vs Gratuit • Petit vs Grand • Court vs Long
  165. 165. RESTITUTION Conseil en Stratégie
  166. 166. Eden McCallum Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Conseil en stratégie Savoirs faire sectoriels Vente directe Sourcing des Consultants Gestion des projets 500 Consultants Expérimentés Externes Anciens de BCG et McKinsey Logiciel et site web Grands groupes de tous les secteurs % sur vente de prestations Facturation moins élevée Communication Ressources Humaines Relation personnalisée par directeur de compte Equipes internes faibles Structure de coûts plus légère / Locaux Consultants Indépendants Tarification plus souple et prix plus faible Choix parmi de nombreux consultants expérimentés Consultants indépendants plus engagés et motivés Site web Business Development
  167. 167. RESTITUTION Médecine
  168. 168. DISRUPTION DANS LE SECTEUR MEDICAL
  169. 169. Une opportunité
  170. 170. Le marché de la télé-médecine représente 28 Milliards de $
  171. 171. Et devrait atteindre 43 Milliards de $ d’ici 2019* *Source : BBC Research
  172. 172. Une population avec ses propres besoins de santé..
  173. 173. LES FEMMES
  174. 174. Les besoins médicaux des femmes sont spécifiques
  175. 175. Se rendre chez le médecin prend du temps
  176. 176. Une solution..
  177. 177. MAVEN CLINIC 1ère Clinique Digitale pour les Femmes Lancement en 2013 aux USA
  178. 178. Kate Ryder fondatrice et CEO Maven Clinic
  179. 179. Fournir aux femmes des consultations médicales en ligne, adaptées à leurs besoins ! ACTIVITE DE MAVEN CLINIC
  180. 180. Directement sur votre téléphone
  181. 181. Quel est le Business Model de Maven Clinic ?
  182. 182. Maven Clinic Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Médecins mavenclinic.com Locaux Ressources Humaines Système d’Information salariés mavenclinic.com Femmes Consultation spécialisée pour les femmes à distance Relation personnalisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Visio consultation rapide sans se rendre au cabinet Dossier patient centralisé accessible par tous les médecins Rémunération des médecins à la consultation Choix du médecin par la cliente Application Maven Système d’Information Gestion de la plateforme Maven Consultations Validation des compétences des médecins Forum de discussion en ligne Appstore Investisseurs
  183. 183. Application Maven gratuite, disponible sur l’ Appstore d’Apple
  184. 184. Les femmes ne se déplacent plus pour une consultation
  185. 185. Les femmes choisissent leur médecin parmi un « large choix » Nombreuses spécialités : Pédiatrie, Accouchement, Thérapie Physique & Mentale, Nutrition etc
  186. 186. Prix de la consultation sans surprise à partir de 18 $ les 10 minutes
  187. 187. Les frais de structure sont légers, tout se passe par internet et smartphone (pas de cabinet médical)
  188. 188. Les médecins sont des partenaires (charges variables)
  189. 189. RESULTATS
  190. 190. Levée de fonds en Avril 2015 2,2 Millions $ Auprès de Great Oaks Venture Capital, The Box Group, F Cubed and Thomas Lehrman, founder of Gerson Lehrman Group
  191. 191. Comment pouvez-vous changer la chaîne de valeur de votre secteur ? Question 1
  192. 192. Comment pouvez-vous faire faire le travail par un partenaire ? Question 2
  193. 193. Comment pouvez-vous alléger vos frais de structure (charges fixes) ? Question 3
  194. 194. Comment facilitez-vous la vie de vos clients ? Question 4
  195. 195. Comment la téléphonie mobile peut-elle vous aider à proposer un nouveau service en rupture ? Question 5
  196. 196. Quel segment de marché avec des besoins spécifiques pouvez- vous cibler, pour en devenir le spécialiste/leader ? Question 6
  197. 197. RESTITUTION Comptables
  198. 198. LE COMPTABLE POUR TPE
  199. 199. Claude Robin et Xavier de Labarrière, experts comptables et commissaires aux comptes, spécialisés dans l’accompagnement des petites entreprises créent ECL Direct en 2008. ORIGINE
  200. 200. Apporter aux TPE un service comptable 30% moins cher sans sacrifier la qualité MISSION
  201. 201. Quel est le Business Model d’ ECL Direct ?
  202. 202. ECL Direct Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Assurances Locaux à St Herblain Salaires Système d’Information 80 salariés Site web Consultants Comptable à distance « Low Cost » Relation personnalisée par téléphone Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Paie, Social, Juridique, Bilan Certification des comptes + assistance en cas de contrôle fiscal Interlocuteur nommé Téléphone + email Plateforme comptable Fizen Abonnement mensuel à partir de 69 euros Tenue de la comptabilité Fizen (logiciel comptable) Banques TPE (1 à 3 salariés) Extras (déclarations, conseils complémentaires, offres de partenaires etc) Déclarations Tableau de bord Site web + Blog Gestion de la plateforme Comptable Fizen Co-création
  203. 203. 30% moins cher que les concurrents en supprimant tout le « gras » Frais de déplacements, salles de réunions, papier, impression.. Une valeur ajoutée par les coûts Source ECL Direct 2011
  204. 204. Une partie du travail est réalisée par les clients en ligne (qualification des écritures)
  205. 205. Verrouillage client avec le logiciel Fizen
  206. 206. RESULTATS
  207. 207. 80 SALARIES en 2015
  208. 208. 2.500 CLIENTS en 2015
  209. 209. CA MOYEN MENSUEL PAR CLIENT 120 EUROS HT Source ECL Direct 2011
  210. 210. CHIFFRE D’AFFAIRES 2015 3,6 Millions €* *Estimation faite sur le CA moyen par client, comparée au CA publié en 2014
  211. 211. +2,5 Millions de visiteurs uniques en 2013
  212. 212. STREGO ENTRE AU CAPITAL EN 2011
  213. 213. RESTITUTION Formation
  214. 214. INNOVATION DANS LA FORMATION
  215. 215. Créé en 1995 par Lynda Weinman
  216. 216. Vous aider à acquérir les compétences dont vous avez besoin pour réaliser votre potentiel. MISSION
  217. 217. Ecriture d’un livre sur le design web en 1993 LE DEBUT
  218. 218. Elle réinvestit les 20.000 $ de royalties de son livre dans la création d’une école de web design. LE DEBUT
  219. 219. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
  220. 220. En 2001 35 salariés 3,5 Millions de $ de CA L’ECOLE DE DESIGN
  221. 221. Licenciement de 75% du personnel 9 salariés LA CRISE DE 2001
  222. 222. MISE EN LIGNE DE L’ENSEMBLE DES FORMATIONS PROPOSEES A UN PRIX PACKAGE DE 25$/MOIS LE PIVOT
  223. 223. Quel est le Business Model de Lynda.com ?
  224. 224. lynda.com Business model canvas from www.businessmodelgeneration.com PROPOSITION DEVALEUR RELATION CLIENT SEGMENTS CLIENTS CANAUX STRUCTURE DE COÛTS FLUX DE REVENUS RESSOURCES CLES ACTIVITES CLESPARTENAIRES CLES Rémunération des formateurs Salaires Système d’Information Studio d’enregistrement lynda.com Particuliers Formation video en ligne Relation automatisée par internet Analyse du Business Model © Onopia www.onopia.com Nombreux sujets, de l’informatique au management et marketing Nouvelles formations toutes les semaines Personnel Abonnement mensuel de 19,95 € à 29,95 € Developpement des formations Téléphone / Mobile Hébergeur site web Entreprises Offres pour les groupes / entreprises, administrations, écoles Site web Gestion et développement du site Etudiants Ecoles Administration 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours Cours Relation personnalisée pour les entreprises
  225. 225. Studio de montage et d’enregistrement
  226. 226. Les formateurs : une ressource externe
  227. 227. Un tarif simple à partir de 19,95 € / mois pour accéder à l’ensemble des cours
  228. 228. RESULTATS
  229. 229. 500 SALARIES en 2015
  230. 230. 6.300 COURS EN LIGNE en 2015
  231. 231. 263.000 VIDEOS EN LIGNE en 2015
  232. 232. 1,5 Milliard de $ de Chiffre d’Affaires en 2015
  233. 233. Avril 2015 Linkedin rachète lynda.com 1,5 Milliard de $
  234. 234. Debriefing
  235. 235. Découvrez sur Big Idea, de nombreuses études de Business Models, des idées, des astuces et bien plus encore, pour rendre votre entreprise plus compétitive www.onopia.com/big-idea
  236. 236. Notre offre Onopia regroupe les compétences complémentaires de 15 consultants en Design Thinking, Créativité, Innovation de Business Model, Design d’Expérience Client et Socio- Anthropologie. Nous proposons deux formes d’intervention : l’accompagnement & la formation Quelques exemples d’interventions : • Création d’un nouveau produit et service innovant, • Etude des besoins client / marché, • Formation de collaborateurs à l’innovation de business models, au design thinking, à la créativité, • Accompagnement du CODIR de grands groupes dans la réflexion et la redéfinition de nouveaux Business Models / Offres, • Design d’expérience client, • Définition de scénarios externes risquant de modifier le futur d’une entreprise.. VISITER ONOPIA.COM
  237. 237. Pour nous contacter Onopia www.onopia.com TV.onopia.com Peter Keates CEO peter.keates@onopia.com Mobile : +33 (0)6 24 39 32 21 Twitter : @PeterKeates Linkedin : PeterKeates

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