Este documento é uma monografia apresentada para conclusão de curso de Administração na Universidade Federal de Mato Grosso. A monografia aborda o estudo da administração agrícola, revisando a literatura sobre o tema, caracterizando o setor agrícola, discutindo a administração rural moderna, a administração da produção, comercialização, armazenamento e marketing rural. O trabalho foi orientado pela professora Rosa de Almeida Freitas Albuquerque.

1. UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA
Monografia apresentada como exigência
para
conclusão
do
Curso
de
Administração, da Universidade Federal de
Mato Grosso (UFMT) sob orientação da
Profª
Rosa
Albuquerque.
CUIABÁ – MT
2002
de
Almeida
Freitas

2. ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA
ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA
Monografia apresentada como exigência
para conclusão do Curso de Administração,
da Universidade Federal de Mato Grosso
(UFMT) sob orientação da Prof Rosa de
Almeida Freitas Albuquerque.
UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, ECONOMIA E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
CUIABÁ – MT
2002

3. TERMO DE APROVAÇÃO
ELSO FERNANDO MOREIRA ROSA
ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração como exigência
para a obtenção do título de Bacharel em Administração para análise e aprovação
da seguinte banca Examinadora:
Orientadora:
Prof.ª. Rosa de Almeida Freitas Albuquerque
Departamento de Administração UFMT
Prof.ª Raquel
Prof. Reinaldo

4. AGRADECIMENTOS
Agradeço a meus pais Elso e Elena por terem me dado a maior riqueza do
mundo, aquela que ninguém nunca irá tirar, que são os estudos, e por terem sempre
me apoiado e incentivado, mesmos nos piores momentos.
Faço um agradecimento a meus amigos e colegas de sala que estiveram
comigo durante estes 4(quatro) anos, em especial Andréa Carolina, Marcelo Dorileo,
Ângelo César, Lincon Castro e Heraldo Afonso.
Agradeço também a UFMT – Universidade Federal de Mato Grosso, pelo
aprendizado, a Coordenação do Curso de Administração, ao Prof. Odenir Felix, e em
especial a Prof.ª Rosa de Almeida, minha orientadora, pelo apoio dado e sempre nos
apoiar com trabalhos e pesquisas.

5. i
DEDICATÓRIA
Esta monografia é dedicada a todos aqueles que acreditam em seus
sonhos e lutam por eles, derrubando todas as barreiras e obstáculos, e sempre
seguindo em frente, mas olhando para trás e aprendendo com os erros cometidos
para que estes não se repitam no futuro.

6. ii
SUMÁRIO
TERMO DE APROVAÇÃO...............................................................................................3
AGRADECIMENTOS.........................................................................................................4
DEDICATÓRIA....................................................................................................................I
INTRODUÇÃO....................................................................................................................1
1. REVISÃO DE LITERATURA.......................................................................................3
1.1. A ADMINISTRAÇÃO AGRÍCOLA..........................................................................................3
1.2. CARACTERÍSTICAS DA AGRICULTURA...................................................................................4
1.3. DEFINIÇÃO E OBJETIVOS....................................................................................................6
1.4. A EMPRESA RURAL...........................................................................................................7
2. CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA.........................................................8
2.1. CARACTERÍSTICAS PECULIARES DO SETOR AGRÍCOLA..............................................................9
3. ADMINISTRAÇÃO RURAL MODERNA.................................................................13
3.1. CONCEITO SOBRE ADMINISTRAÇÃO MODERNA NA AGROPECUÁRIA.......................................14
3.1.1. Organização.......................................................................................................14
3.1.2. Estrutura organizacional...................................................................................15
3.1.3. Práticas administrativas....................................................................................16
4. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO........................................................................17
4.1. ÁREA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA RURAL...........................................................................18
4.2. PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA...................................................................19
4.3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL DA PRODUÇÃO......................................................................20
4.3.1. Métodos..............................................................................................................20
4.3.2. Tempo.................................................................................................................20
4.4. ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA.....................................................................21
4.5. DIREÇÃO DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA............................................................................22
4.6. CONTROLE DA PRODUÇÃO AGROPECUÁRIA..........................................................................23
5. COMERCIALIZAÇÃO AGRÍCOLA..........................................................................26
5.1. CANAL DE COMERCIALIZAÇÃO..........................................................................................28
5.1.1. Tipos de canais de comercialização..................................................................29
5.1.2. Fatores que afetam a decisão da administração pelo canal de comercialização
......................................................................................................................................29
6. GESTÃO DO ARMAZENAMENTO...........................................................................31
6.1. TIPOS DE UNIDADES ARMAZENADORAS...............................................................................31
6.2. CUSTOS DE ARMAZENAMENTO..........................................................................................32
7. MARKETING RURAL.................................................................................................33
7.1. CONCEITO.....................................................................................................................34
7.2. A RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO MARKETING RURAL...............................................................35
7.3. MARKETING RURAL E AS VARIÁVEIS OPERACIONAIS.............................................................36

7. iii
7.3.1.Os consumidores ou clientes...............................................................................36
7.3.2. Os fornecedores.................................................................................................37
7.3.3.Os concorrentes..................................................................................................38
7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada à agricultura e à agroindústria.......................38
7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente.................................................................39
CONCLUSÃO....................................................................................................................43
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................44

8. 1
INTRODUÇÃO
As atividades rurais que também são conhecidas como agropecuárias são
exercidas das mais variadas formas, desde o cultivo caseiro para a subsistência
própria até os grandes complexos industriais, explorando os setores agrícolas,
pecuários e agroindustriais (Administração da Empresa Agrícola, 1992).
No entanto, o avanço tecnológico deve ser acompanhado com o avanço da
administração rural, para gerir com eficiência o empreendimento. Podemos
observar que o papel da Contabilidade, como responsável pelo controle
econômico das atividades e seus eventos, não tem se desempenhado à mesma
razão, deixando os administradores sem as ferramentas necessárias para as
tomadas de decisões.
Este fato deve-se às limitações impostas pela própria natureza do
empreendimento, como o clima, as grandes distâncias, incertezas, ciclo biológico,
políticas de preços, perecimento de estoques etc. e a dificuldade, em grande
parte, de se implantar sofisticados sistemas que atendam às necessidades de
gerenciamento e até mesmo fiscais.
É vasta a abrangência do termo agricultura. Ela representa toda a atividade
de exploração da terra, seja ela o cultivo de lavouras e florestas, ou a criação de
animais, com vistas à obtenção de produtos que venham satisfazer necessidades
humanas.
A Administração é necessária em todas as organizações, desde as
organizações sem fins lucrativos até o setor de serviços. Sendo assim, na
agricultura a Administração é essencial para o produtor agrícola ter sucesso em
seus empreendimentos.

9. 2
A empresa rural é a unidade de produção onde são exercidas as atividades
que dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais,
com a finalidade de maximização da riqueza do produtor. Essa empresa, como as
demais, carece de Administração para poder sobreviver no atual mercado
globalizado e competitivo. Ora, a Administração é necessária em qualquer setor,
seja na agricultura, seja nos serviços. Uma empresa sem uma boa Administração
é o mesmo que um barco, no alto mar, sem bússola.
A Administração Rural é muito importante, porque desempenha um
conjunto de atividades que facilita aos produtores rurais a tomada de decisões ao
nível de sua unidade de produção – a empresa agrícola – com o fim de obter o
melhor resultado econômico, mantendo a produtividade da terra e contribuindo
para o desenvolvimento do país.
Tendo em vista a importância da Administração na agricultura, iremos
neste trabalho abordar a administração agrícola.

10. 3
1. REVISÃO DE LITERATURA
1.1. A Administração Agrícola
Administração agrícola ou rural é o estudo que considera a organização e
operação de uma empresa agrícola visando o uso mais eficiente dos recursos
para obter resultados compensadores e contínuos (Administração Rural: uma
abordagem decisorial, 1994).
O conhecimento das condições do mercado e dos recursos naturais dá ao
produtor rural os elementos básicos para o desenvolvimento de sua atividade
econômica. Cabe a ele agora, decidir o quê, quanto e como produzir, controlar a
ação após iniciar a atividade e, por último, avaliar os resultados alcançados e
compará-los com os previstos inicialmente.
O conjunto destas ações: decidir o quê, quanto e como produzir, controlar
o andamento do trabalho e avaliar os resultados alcançados se constituem no
campo de ação da Administração Rural.
Desta maneira, ao Administrador Rural cabem as seguintes tarefas:
1. Tomar decisão sobre o quê produzir, baseando-se nas condições de
mercado e dos recursos naturais de seu estabelecimento rural;
2. Decidir
sobre
o
quanto
produzir,
levando
em
consideração
fundamentalmente à quantidade de terra de que dispõe, e ainda, o
capital e a mão-de-obra que pode empregar;
3. Estabelecer o modo como vai produzir, a tecnologia que vai empregar,
ou seja, se vai mecanizar ou não a lavoura, tipo de adubo a ser
aplicado, forma de combater as pragas e doenças etc;

11. 4
4. Controlar a ação desenvolvida, verificando se as práticas agrícolas
recomendadas estão sendo feitas corretamente e no devido tempo;
5. Avaliar os resultados obtidos na safra, medindo os lucros ou prejuízos e
analisando quais as razões que fizeram com que o resultado alcançado
fosse diferente daquele previsto no início de seu trabalho.
A Administração Agrícola ou rural é, portanto, o conjunto de atividades que
facilita aos produtores rurais a tomada de decisões ao nível de sua unidade de
produção – a empresa agrícola – com o fim de obter o melhor resultado
econômico, mantendo a produtividade da terra.
1.2. Características da agricultura
Os princípios econômicos que se aplicam à indústria e ao comércio, são
também válidos, em geral, para a agricultura. Entretanto, esta tem certas
características que devemos ter presentes ao estudar a economia de um
estabelecimento agrícola:
1. A terra como fator de produção, para a indústria, é basicamente um
lugar para as construções. Para a agricultura é o meio em que se
desenvolve um processo biológico de crescimento e por isso ela está
interessada nas qualidades da terra associadas a esse processo.
2. O clima e as estações do ano, que não têm papel vital para a industrias,
condicionam todas as atividades agropecuárias. Juntamente com o solo

12. 5
e a localização em relação aos mercados, o clima determina as
explorações dentre as quais o agricultor deve escolher seu tipo de
agricultura. A sucessão das estações assinala época mais ou menos
precisas nas quais o produtor deve realizar quase todos os trabalhos.
Este fato deve ser lembrado ao se planejar o uso da mão-de-obra e da
maquinaria e tem grande importância no financiamento da produção
agrícola.
3. Produção associada. Em agricultura praticamente não há um produto
que possa ser produzido sozinho. Até nos estabelecimentos mais
especializados não se pode evitar os co-produtos, isto é, os bens
provenientes de um mesmo indivíduo biológico, planta ou animal: não
há produção de leite ou ovos sem a simultânea produção de carne e
esterco. Este fato é importante, primeiro porque não se pode pensar em
produtos isolados de modo a poder limitar a oferta de um único produto
e, segundo, porque não se pode calcular custos unitários a não ser
fazendo suposições de caráter arbitrário.
4. Especial importância do sistema de posse da terra. As atividades
agrícolas requerem inversões de tipo permanente que o ocupante
precário não está disposto a fazer.
5. Oferta estacional para uma demanda permanente. Além de influir nos
preços, este fenômeno leva à existência de intermediários que estejam

13. 6
dispostos a conservar os produtos para entregá-los ao consumidor à
medida de suas necessidades.
6. Produtos perecíveis. Muitos dos produtos agrícolas são de difícil
conservação e exigem movimento rápido entre o momento de sua
colheita e de seu consumo.
7. Riscos. A agricultura está exposta a grandes perdas imprevisíveis por
efeito de calamidades meteorológicas (secas, inundações, granizos
etc.) como também biológicas (pragas e doenças). A repercussão que
estes fenômenos têm nas atividades agrícolas, principalmente para os
pequenos e médios produtores, faz com que se considere que o seguro
agrícola pode chegar a ser tão importante quanto o crédito agrícola.
1.3. Definição e objetivos
Podemos conceituar a Administração Rural como o estudo que considera a
organização e operação de uma empresa agrícola visando ao uso mais eficiente
dos recursos para obter resultados compensadores e contínuos.
Observe-se que a gestão administrativa na agricultura implica em duas
funções distintas:
1. Organização, que se refere especialmente à função de criar o esquema
geral ou plano de produção.

14. 7
2. Coordenação e supervisão (atividade operacional, em oposição à
atividade organizacional), que se refere à administração propriamente
dita, isto é, a função de pôr em execução o esquema e de se fazer
àqueles ajustamentos que são necessários com o fim de obter o
máximo rendimento econômico relativo à empresa agrícola considerada
como um todo.
1.4. A empresa rural
Empresa rural é a unidade de produção onde são exercidas atividades que
dizem respeito a culturas agrícolas, criação de gado ou culturas florestais, com a
finalidade de obtenção de renda.
Qualquer tipo de empresa rural é integrada por um conjunto de recursos,
denominados fatores da produção. São três os fatores da produção: terra, capital
e trabalho.
O fator de produção mais importante para a agropecuária é a terra, pois é
na terra onde se aplicam os capitais e onde se trabalha para obter a produção. Se
a terra for ruim ou muito pequena, dificilmente se produzirão colheitas abundantes
e lucrativas, por mais capital e trabalho de que disponha o agricultor. Deste modo,
uma das preocupações fundamentais que deve ter o empresário rural é conservar
a capacidade produtiva da terra, evitando o seu desgaste pelo mau uso e pela
erosão.
O capital representa o conjunto de bens colocados sobre a terra com o
objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e melhorar a qualidade do
trabalho humano. Assim, constitui o capital da empresa agropecuária:

15. 8
1. as benfeitorias (galpões, aramados, galinheiros, pocilgas, terraços,
etc.);
2. os animais de produção (bovinos de cria, bovinos de leite, suínos, aves)
e os animais de serviço (bois de serviço, cavalos e asininos);
3. as máquinas e implementos agrícolas;
4. os insumos agropecuários (adubos, sementes, inseticidas, fungicidas,
sais minerais, vacinas, etc.).
O Empresário Rural necessita conhecer exatamente a quantidade e o valor
de cada bem que constitui o capital da empresa que dirige. É fácil verificar que os
diversos tipos de capital apresentam características bem diferentes.
Assim, as benfeitorias, os animais e as máquinas e implementos
permanecem em uso na empresa durante vários anos. Já os insumos, uma vez
utilizados, desaparecem imediatamente, sendo, portanto, consumidos dentro do
ano agrícola em curso.
Este fato é de enorme importância para quem dirige uma empresa agrícola.
Em primeiro lugar, porque o administrador deve ter especial cuidado com a
conservação daqueles capitais que permanecem por vários anos na empresa.
2. CARACTERÍSTICAS DO SETOR AGRÍCOLA
O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que o
distinguem dos demais setores da economia.

16. 9
São as seguintes as características peculiares do setor agrícola:
2.1. Características peculiares do setor agrícola
O setor agrícola apresenta algumas características peculiares, que o
distinguem dos demais setores da economia. Estas características citadas em
vários livros e artigos sobre administração rural, mas convém lembrar que a sua
existência condiciona a adequação dos princípios gerais de administração,
utilizados no setor urbano, para o setor rural. Deve ser notado também que estas
características são válidas, de modo geral, não apenas para a agricultura
brasileira, mas para de todos os países.
São as seguintes as características peculiares do setor agrícola:
1. Dependência do clima: é a característica mais citada pelos estudiosos e
da qual muitas outras dependem. O clima condiciona a maioria das
explorações agropecuárias. Determina épocas de plantio, tratos
culturais, colheitas, escolha de variedades e espécies, vegetais e
animais.
2. Tempo de produção maior que o tempo de trabalho: o processo
produtivo agropecuário se desenvolve, em algumas de suas fases,
independentemente da existência do trabalho. Nos outros setores da
economia, a indústria, por exemplo, somente o trabalho modifica a
produção de um determinado bem é igual ao tempo de trabalho
consumido na obtenção do produto final.

17. 10
3. Dependência de condições biológicas: o ciclo de produção da
agropecuária está intimamente relacionado às condições biológicas. As
condições determinam também a irreversibilidade do ciclo produtivo, ou
seja, não se pode alterar a seqüência da produção (interromper o
desenvolvimento de uma lavoura de milho para se obter soja, por
exemplo). Por outro lado, limitam a adoção de medidas que
normalmente são utilizadas em outros setores da economia como
recursos para acelerar a produção, como o estabelecimento de um
terceiro turno de trabalho. A pesquisa agropecuária pode conseguir
espécies animais e variedades vegetais mais precoces e produtivas,
mas, ainda assim, sujeitas às condições biológicas.
4. Terra como participante da produção: na agropecuária a terra não é
apenas um suporte para o estabelecimento de atividades produtivas, ao
contrário,
na
maioria
das
explorações
agropecuárias,
participa
diretamente do ciclo produtivo. Assim, é importante conhecê-la e
analisá-la
em
suas
condições
químicas,
físicas,
biológicas
e
topográficas.
5. Estacionalidade da produção: no setor agrícola, normalmente, não
existe um fluxo contínuo de produção, como na indústria, e uma tarefa
pode também não depender de outra. As atividades estão dispersas por
toda a empresa, podendo ocorrer em locais distantes um do outro. Não

18. 11
há relação, por exemplo, entre o trabalho executado por uma equipe
que reforma as cercas da propriedade com outra que faz “a limpeza”
das pastagens. Estas situações exigem do empresário rigorosas ações
de planejamento e controle. Uma outra característica que se apresenta
no setor rural é o trabalho ao ar livre. Positiva sob certos aspectos
(existência de poluição, por exemplo), esta característica se reveste de
aspectos negativos, como sujeição ao frio, ao calor e às chuvas. O
trabalho disperso e ao ar livre induzem a uma menor produtividade do
trabalhador rural.
6. Incidência de riscos: toda e qualquer atividade econômica está sujeita a
riscos. Mas, na agropecuária, os riscos assumem maiores proporções,
pois as explorações podem ser afetadas por problemas causados pelo
clima (seca, geada, granizo), pelo ataque de pragas e moléstias e pelas
flutuações dos preços de seus produtos.
7. Sistema de competição econômica: a agricultura está sujeita a um
sistema de competição que tem as seguintes características:
a. existência de um grande número de produtores e consumidores;
b. produtos que apresentam, normalmente, pouca diferenciação entre
si;
c. a entrada e saída, no negócio, pouco alteram a oferta total.
A conseqüência da conjugação destes fatores é que, isoladamente, o
empresário rural não consegue controlar o preço de seus produtos, que é
ditado pelo mercado, podendo ser até inferior aos custos de produção.

19. 12
8. Produtos não uniformes: na agropecuária, ao contrário da indústria, há
dificuldade em se obter produtos uniformes quanto à forma, tamanho e
qualidade. Este fato é decorrente das condições biológicas e acarreta,
para o empresário rural, custos adicionais com classificação e
padronização, além de receitas mais baixas, devido ao menor valor dos
produtos que apresentarem menor padrão de qualidade.
9. Alto custo de saída e/ou entrada: no negócio agrícola algumas
explorações exigem altos investimentos em benfeitorias e máquinas, e,
conseqüentemente, condições adversas de preço e mercado devem ser
suportadas a curto prazo, pois o prejuízo, ao abandonar a exploração,
poderá ser maior. A cultura de café e a pecuária leiteira podem ser
consideradas como explorações de alto custo de entrada, enquanto
que, culturas anuais - milho e soja, por exemplo, - são explorações de
menor custo de entrada.
Analisando estas características em conjunto pode-se observar que, o
efeito das mesmas, na administração da empresa agrícola, é mais prejudicial do
que benéfico. Isto indica que o empresário agrícola rural deve assumir ações
administrativas eficazes, para atenuar e modificar os efeitos prejudiciais de cada
característica. Indica também, como foi dito, que as teorias da administração, ao
serem transferidas ao setor rural, devem ser adaptadas às suas condições.

20. 13
3. ADMINISTRAÇÃO RURAL MODERNA
A necessidade de uma atualização dos meios de gerenciamento nas
empresas rurais é, hoje, uma realidade fundamental para alcançar resultados de
produção e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento.
Um método eficaz para uma devida avaliação da administração do
empreendimento pode ser resumido em duas etapas: levantamento do estágio
atual e elaboração de um plano de medidas tomadas a curto prazo.
Tem-se que considerar que, com a situação de política agrícola, é
necessário que a tomada de decisão em um empreendimento agropecuário seja
de forma rápida, a fim de adequar-se às mudanças constantes da política e
economia do país.
Para a primeira etapa deste trabalho podemos realizar os seguintes
passos:
1. Características gerais da organização: histórico; estrutura jurídica e
acionária; influências.
2. Objetivos e estratégia: metodologia de definição dos objetivos;
estratégias adotadas e investimentos realizados.
3. Finanças: administração financeira; balanços e contas de resultados;
fontes e aplicações de recursos; planejamento e previsão financeira.
4. Sistemas administrativo e prático adotados: estrutura organizacional;
processo de tomada de decisão; comunicação; sistema interno de
informações; planejamento e controle; técnicas empregadas; cultura
organizacional.

21. 14
5. Recursos Humanos: administração de pessoal; quadro de pessoal;
remuneração e motivação.
6. Conclusões sobre o estado atual da administração.
Após a análise e as conclusões obtidas, será possível determinar o melhor
direcionamento para uma administração eficiente.
Com a definição do objetivo do sistema, é possível traçar uma estratégia
para atingir as metas pré-estabelecidas.
3.1. Conceito Sobre Administração Moderna na Agropecuária
A atividade agropecuária, pelas suas múltiplas atividades e volume
financeiro das operações (compra, venda, contratação de serviços, produção,
etc), constitui-se, na realidade, em uma empresa, apesar de nem sempre estar
formalmente assim denominada e estruturada.
3.1.1. Organização
É imprescindível que o empreendimento seja ao máximo desvinculado da
pessoa física do ponto de vista organizacional, mesmo que isto não venha a ser
formalizado juridicamente.

22. 15
3.1.2. Estrutura organizacional
No sentido de desvincular o empreendimento ou “emancipá-lo”, ele ser
dotado de uma estrutura autônoma responsável por todas as atividades que
compõem a administração, administração financeira, contábil, etc.
A solução proposta seria de reagrupar, por departamento, as atividades, e
dar mais altura ao organograma, criando níveis intermediários efetivos (gerências
de setores). Devem atentar para:
•
os escritórios de base na cidade e na fazenda tornam-se responsáveis
pela contabilidade (registros e processamento de dados);
•
os departamentos seriam cada um sob a responsabilidade de um
técnico de nível médio ou superior;
•
o administrador assumiria a responsabilidade integral pelos resultados
do empreendimento.
O administrador será o responsável pelas seguintes tarefas:
•
planejamento (produção e finanças);
•
organização (produção e administração);
•
direção dos seus subalternos diretos, e
•
controle (produção, administração e finanças).
Ele deverá apresentar planos (ex.: orçamento) ao proprietário que, uma vez
aceitos, deverão ser implantados, além de elaborar um sistema de relatório e

23. 16
controle
que
permita
a
esse
último
acompanhar
o
andamento
do
empreendimento.
3.1.3. Práticas administrativas
Deve-se estar atento para os seguintes pontos:
3.1.3.1. Planejamento
As programações anuais elaboradas devem ser mantidas, aprimoradas e
servirem de lista de ações, direcionando as atividades a serem executadas.
Elas
servirão
de
base
ao
orçamento, elemento
indispensável
à
administração do empreendimento para:
•
previsão das necessidades e gerações de recursos;
•
controle do andamento comparando o real e o orçado.
3.1.3.2. Controle financeiro e de resultados
Por constituírem uma ferramenta indispensável á administração do
empreendimento, os instrumentos de controle financeiro e de resultados devem
ser do alcance do administrador e executado sob a sua supervisão.
Uma medida importante é a separação da contabilidade gerencial
(instrumento de administração) da contabilidade fiscal, e das contas bancárias
particulares das contas da empresa.

24. 17
O sistema de controle gerencial de resultados deve ser concebido de forma
a permitir a identificação dos problemas operacionais e avaliação de desempenho
de cada unidade estratégica de negócio.
3.1.3.3. Controle de produção
Estes controles estarão sob a responsabilidade direta dos gerentes de
departamento.
Com a definição das funções e responsabilidades sobre todas as
atividades do empreendimento, é possível medir o desempenho e avaliar os
resultados obtidos ao longo do desenvolvimento do projeto.
Outra forma bem simples de avaliar o desempenho administrativo é através
da aplicação de um questionário que apresenta o modelo de sistema de controle
gerencial utilizado.
4. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
A população do mundo continua a crescer em ritmo assustador, em
particular nos países subdesenvolvidos e em desenvolvimento. Também são
poucas as esperanças de se reduzir esses acréscimos ainda neste final de
século. Por outro lado, é pouco provável que a expansão da área agricultável do
Planeta possa atingir aumentos superiores a 1% ao ano. Portanto, parece fora de
dúvida que a solução para o problema de desnutrição das futuras gerações esteja
no aumento da produtividade agropecuária.

25. 18
4.1. Área de produção da empresa rural
Constitui-se na área que se relaciona com os recursos físicos ou materiais
e que se preocupa com a transformação de insumos, como adubos, sementes,
rações, medicamentos, defensivos etc, em produtos de consumo humano, como
arroz, milho, carne, leite etc.
Os recursos que compõe a área de produção podem ser divididos em dois
grupos: recursos de transformação e de utilização. Os primeiros são recursos
materiais responsáveis pela transformação dos demais, tais como máquinas e
equipamentos, terra benfeitorias e instalações, utensílios e ferramentas e animais
de trabalho e produção. Os recursos de utilização são os processados e
transformados em produtos através da aplicação dos recursos de transformação.
Incluem todas as matérias-primas, como os insumos de uma maneira geral e
aquelas que não fazem parte do produto, mas que são imprescindíveis no
processo de transformação, como energia, combustíveis, lubrificantes etc.

26. 19
4.2. Planejamento da produção agropecuária
O planejamento da produção é a função administrativa que tem por objetivo
fazer os planos que orientarão a produção e servirão de guia para o seu controle.
O planejamento da produção procura determinar antecipadamente o que vai ser
produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando a produção vai
ocorrer.
A função planejamento deve estar intimamente relacionada com a função
controle, pois o planejamento vai determinar o que deve ser feito e o controle vai
checar o que realmente foi realizado. É papel do controle fazer a retroação, ou
seja, uma comparação do que foi feito com o que deveria ter sido executado.
Desta comparação constata-se divergência ou concordância entre os planos e a
realidade.
A divergência poderá ser desprezível ou considerável. Se for desprezível,
atribuem-se as variações às leis do acaso e considera-se que os planos foram
realizados. Se a divergência for considerável, conclui-se que os planos não foram
realizados, e uma explicação para as discrepâncias deverá ser encontrada.
Pode acontecer de os planos serem inadequados à realidade para a qual
foram feitos. Neste caso, eles devem ser refeitos. Quando, todavia, as
divergências não são devidas a planos inadequados, elas representam realmente
uma medida de ineficiência administrativa.
O planejamento da produção agropecuária apresenta uma série de
dificuldades, devido principalmente ao caráter biológico da produção e à
dependência climática. Assim, nestas condições, poderão ocorrer falhas no

27. 20
planejamento, mas o bom administrador procura reduzir ao mínimo, ou prever, ao
máximo, as circunstâncias que prejudicam os planos.
4.3. Planejamento operacional da produção
Relaciona-se aos planos das tarefas e operações a serem executados de
imediato ou no cotidiano. São elaborados para curto prazo (quinzenal, semanal ou
diário) e caracterizam-se pelo detalhamento com que se estabelecem as tarefas e
operações. Os planos operacionais de produção podem estar relacionados com
métodos ou com o tempo.
4.3.1. Métodos
São denominados procedimentos e servem para estabelecer a seqüência
de etapas a serem seguidas para execução de uma determinada tarefa, sendo
que, uma vez transformadas em rotinas, são expressas na forma de fluxogramas.
Exemplo: O procedimento para ordenhar um rebanho, onde deve ser
definida ou planejada a seqüência de tarefas, tais como: fechar o rebanho no
curral de espera, transferir os animais individualmente para a sala de ordenha,
atracar e conter o animal, fornecer ração, lavar as tetas, efetuar a ordenha,
desinfetar as tetas, soltar o animal e transferi-lo para o curral de volumoso.
4.3.2. Tempo
São denominados programas e neles são definidas as tarefas de cada
operador a serem executadas em um determinado período de tempo.

28. 21
Exemplo: Tarefas a serem executadas na primeira semana de outubro –
arar o terreno para plantio do milho, consertar a cerca do talhão 2, vacinar o
rebanho contra aftosa, etc. As tarefas devem ser especificadas por atividades e,
se possível, pelo executor ou responsável pela execução. Inclui-se, aqui também,
todo o plano de compras e de estoques.
Certos instrumentos como a técnica PERT, o gráfico de GANTT, auxiliam
na elaboração do planejamento operacional, o qual deve ser elaborado e
executado pelo responsável (gerente, supervisor, capataz, etc.) do setor de
produção da empresa.
4.4. Organização da produção agropecuária
Organização nada mais é do que o agrupamento lógico das atividades da
empresa. É a função da administração que se preocupa em agrupar, estruturar
todos os recursos da empresa, sejam eles humanos ou físicos. Em termos de
organização, os aspectos humanos são os que mais definem a organização da
empresa, já que compõem a parte dinâmica dela. Como se está enfocando a
organização da produção em si será analisada a área de produção da empresa
como um todo, sem uma diferenciação entre os níveis empresariais.
A organização da produção se resume, então, no empresário rural definir o
arranjo dos campos e benfeitorias, isto é, a disposição (layout) das benfeitorias e
plantações, a preparação das máquinas, equipamentos e utensílios, a preparação
(aquisição, transporte, estocagem, etc) de todas as matérias-primas, enfim, toda a
estruturação física da empresa para a execução de uma tarefa ou produção de
um determinado bem.

29. 22
Completa a organização da produção, a organização de pessoal, onde é
definida, dentro da empresa, toda a estrutura hierárquica, tais como, os cargos e
funções das pessoas responsáveis pelas áreas e tarefas do setor de produção.
A organização da produção deve ser definida em função da tecnologia a
ser utilizada, dos objetivos da empresa e das pessoas envolvidas.
4.5. Direção da produção agropecuária
A função de direção é a que se preocupa com a execução daquilo que foi
planejado e organizado. Está relacionada com a ação e, como tal, envolve-se
basicamente com a área de recursos humanos da empresa. A direção constitui
um processo interpessoal que vai determinar relações entre os indivíduos.
Portanto, para dirigir as pessoas, o administrador precisa, acima de tudo,
comunicar, liderar e motivar.
A direção constituí o papel administrativo que faz com que os planos sejam
postos em prática e a organização seja acionada em todos os níveis da empresa.
A direção é o conjunto de atividades do processo administrativo, no qual, através
do exercício de liderança e de uso de incentivos, leva a empresa a executar suas
atividades planejadas. Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar
instruções sobre como executá-los.
A direção a nível institucional, ou simplesmente direção, é uma função
voltada para o desempenho das pessoas, que pode ser alcançada através de um
contínuo estilo entre dois extremos: um estilo autocrático e centralizado, e um
democrático e descentralizado.

30. 23
A gerência ou direção em nível intermediário se preocupa basicamente
com a motivação dos funcionários, a liderança e a comunicação entre eles.
E a supervisão ou direção em nível operacional nada mais é do que a
assistência à execução de uma tarefa. A supervisão se caracteriza pelo ato de
dirigir o trabalho de pessoal não administrativo, ou seja, dirigir os operadores da
empresa. A supervisão exige grandes conhecimentos técnicos, uma comunicação
em duas linguagens (técnica e administrativa), habilidade em adquirir e transmitir
informações e capacidade de transmitir aos empregados o que fazer, como e
quando fazer.
4.6. Controle da produção agropecuária
Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o
desempenho de subordinados para assegurar que os objetivos da empresa e os
planos delineados para alcançá-los sejam realizados. O controle verifica se a
execução está sendo realizada de acordo com o que foi planejado, e tem por
objetivo apontar as falhas e erros para retificá-los e evitar sua reincidência, sendo
aplicado em tudo: coisas, pessoas, etc.
O controle da produção se preocupa, basicamente, em controlar as coisas,
como, por exemplo, produção e produtividade, estoques, máquinas, compras,
recebimento e saída de mercadorias, etc.
Existem basicamente três tipos de controle:
•
de orientação – realizados concomitantemente à operação, a fim de que
a ação corretiva seja efetuada no decorrer da própria operação;

31. 24
•
por etapas – os que verificam se o trabalho pode seguir ou não para as
etapas seguintes;
•
controles posteriores – os que são efetuados após a ação ter sido
completada.
Em certas tarefas é fundamental a realização de um controle de orientação,
devido à irreversibilidade da operação, como, por exemplo, o controle das
quantidades de adubo e sementes que estão sendo distribuídas. Ele tem que ser
realizado no momento do plantio, para que as correções sejam efetuadas a
tempo. O controle de estoques também é um exemplo de controle de orientação.
É importante ressaltar que existe controle de operações e de fatos.
•
Controle de Operações – refere-se ao controle da execução de uma
tarefa, como é o caso do exemplo anterior.
•
Controle de Orientação – controla a operação.
•
Controle de Fatos – é realizado normalmente após a operação ter sido
realizada, como, por exemplo, controlar a produtividade da lavoura de
milho.
O controle da produção também se dá nos três níveis de atuação da
empresa, apesar de não apresentar uma diferenciação muito marcante entre eles.
Como controle da produção em nível estratégico, podem-se citar, como exemplos,
o sistema de controle da erosão da propriedade, das queimadas no caso de
empresas de reflorestamento, preventivos contra pragas e doenças (vacinações,
limpezas, etc.), dentre outros. Os controles estratégicos têm mais uma função

32. 25
preventiva, no sentido de proporcionar um ambiente e condições de produção
estáveis para o desenvolvimento normal das atividades. Preocupa-se com a
empresa como um todo e é mais voltado para o longo prazo de futuro da
empresa.
Já o controle gerencial da produção é mais voltado para o médio prazo e
aborda geralmente cada unidade da empresa, como a cultura da soja e de café
ou a atividade gado de corte.
Preocupa-se em reunir informações sobre as atividades que estão sendo
desenvolvidas, de modo auxiliar na tomada de decisões. Sua finalidade principal é
fornecer subsídios para a tomada de cisões.Para isto, o controle gerencial lança
mão das informações provenientes dos controles operacionais.
O controle operacional da produção refere-se basicamente ao registro dos
fatos ocorridos durante e após a execução das diversas operações da empresa.
Constitui a base de coleta de informações para a execução dos demais controles
e para as tomadas de decisões.
Como alguns exemplos de controle operacionais de produção, tem-se:
•
o de máquinas e equipamentos que inclui o controle de manutenção
(época de troca de óleo, de filtros), controle de consumo de
combustíveis e lubrificantes, e dos serviços prestados;
•
os de estoques, onde deve ser definido e registrado o estoque mínimo,
as entradas e saídas das quantidades do material;
•
o zootécnico, onde inclui o controle sanitário, reprodutivo e de
performance do rebanho, e o controle evolutivo de cada animal;

33. 26
•
o da produção agrícola e pecuário, que se refere às quantidades
produzidas em uma determinada área ou em um determinado período
de tempo. É o caso da produção de milho em uma área ou a produção
de leite por dia, ou por mês, ou por vaca.
O sistema de controle operacional da produção é muito peculiar para cada tipo de
empresa e depende fundamentalmente do seu objetivo ou objetivos. Existem
vários modelos de fichas de controle e várias formas de se fazer o controle da
produção. O mais importante, no entanto, é o desenvolvimento de um sistema de
controle da empresa como um todo, onde, inserido a este, encontram-se também
os controles operacionais, gerencial e estratégico da produção, juntamente com o
controle das demais áreas da empresa (finanças, recursos humanos e marketing).
5. COMERCIALIZAÇÃO AGRÍCOLA
Certas regiões, em determinada fase do desenvolvimento da agricultura,
caracterizam-se pela predominância da denominada “agricultura de subsistência”:
a produção, associada a unidades do tipo familiar, visa ao autoconsumo,
colocando no mercado os excedentes eventuais, sob forma de pagamento muitas
vezes não monetários.
Normalmente sem possibilidades de colocação de grandes excedentes no
mercado, esta agricultura, sem estímulos para o aumento da produção, apresenta
baixos índices de produtividade.

34. 27
Na economia moderna, com a pressão da demanda crescente de alimentos
estimulada pelo processo de industrialização e urbanização, a produção agrícola
orienta-se predominantemente para o mercado. Esta mudança de enfoque fez
aumentar a importância da gestão administrativa na agricultura.
As figuras do produtor e do consumidor dissociam-se, e se estabelece um
fluxo dos produtos agrícolas das empresas rurais para os consumidores.
A comercialização agrícola estuda este fluxo, as atividades e os indivíduos
nele envolvidos.
A comercialização agrícola consiste no processo de transferência das
matérias-primas agrícolas e alimentos desde o produtor até o consumidor.
Considera-se que ela engloba identificação e análise de todas as
atividades e instituições necessárias à transferência dos bens e serviços dos
locais de produção ao de consumo, envolvendo dois fluxos em sentido contrário:
1. Fluxo físico: de bens e serviços ou no caso, de produtos agropecuários
do produtor ao consumidor, ou de insumos dos locais de produção ao
produtor agropecuário;
2. Fluxo financeiro: de dinheiro.
Para que os bens e serviços produzidos reflitam, razoavelmente bem, as
preferências do consumidor, a comercialização deve incluir, especialmente no
caso de certos produtos industriais, o planejamento dos bens e serviços desde
antes do início da produção. Ora, a administração é indispensável.

35. 28
O processo de comercialização visa a levar os serviços e bens produzidos
até o consumidor, entregando-os no lugar adequado, no momento certo, na forma
e quantidade desejadas.
Cabe à comercialização transmitir aos produtores uma demanda existente
de bens e serviços, bem como as mudanças nesta demanda; ampliar esta
demanda através da promoção e satisfazer esta demanda, através da entrega do
produto ao consumidor.
5.1. Canal de comercialização
Canal de comercialização é o caminho percorrido pela mercadoria desde o
produtor até o consumidor final. É a seqüência de mercados pelos quais passa o
produto, sob ação de diversos intermediários, até atingir a região de consumo.
A gestão administrativa é então muito importante, pois, ela precisa escolher
corretamente o tipo de canal de comercialização a ser utilizado. O granjeiro, por
exemplo, que opta pela venda direta, realiza todas as operações de
comercialização, ou seja, limpeza, seleção, padronização, embalagem, transporte
e venda. Se, porém, optar pela venda indireta ao consumidor, aceitando a
participação de intermediários, sua remuneração será menor em relação à
anterior, mas, por outro lado, haverá redução nos gastos e serviços
especializados. Para que tome a decisão correta, o papel da gestão é
indispensável, ela deve recorrer a informações e pesquisa de mercado.

36. 29
5.1.1. Tipos de canais de comercialização
A classificação dos canais de comercialização baseia-se no seu
cumprimento e complexidade. Os tipos mais comuns são:
1. O produtor vende diretamente ao consumidor: é o menor tipo de canal
de comercialização. Ocorre, por exemplo, quando um fazendeiro, com
veículo próprio, vende seus produtos de porta em porta.
2. As operações de comercialização são divididas entre o produtor e
intermediários. Podendo ser:
•
Produtor  intermediário  consumidores
•
Produtor  atacadista  varejista  consumidor
•
Produtor  intermediário agente  atacadista  varejista 
consumidor.
Quanto maior o número de operações necessárias à comercialização do
produto e quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será a
complexidade e comprimento do canal de comercialização.
5.1.2. Fatores que afetam a decisão da administração pelo canal de
comercialização
1. Natureza do produto: a maior perecibilidade determina canais de
comercialização mais curtos, ou seja, que os locais de produção não
distem dos centros de consumo, para evitar perdas. Em geral, quanto

37. 30
maior o valor unitário do produto, tanto maior a possibilidade de
sucesso na comercialização direta, pois o lucro é obtido da venda de
pequenas quantidades de tais produtos.
2. Natureza do mercado: hábitos de compra dos consumidores, hábitos do
produtor, volume médio de vendas por consumidor, volume total de
vendas, tipo de distribuição, freqüência das vendas, caráter estacional e
concorrência de outros produtores.
3. Existência e características dos intermediários: deve-se determinar a
presença ou não de intermediários especializados e qual seu
comportamento e desempenho.
4. Considerações financeiras: quando há diversas opções na distribuição
da mercadoria, o produtor deve escolher a que lhe oferece maior lucro
potencial, conquanto muitas vezes a necessidade de investimentos
possa cercear a escolha. Para poder escolher o canal é preciso,
portanto, conhecer o custo do uso de cada opção. O lucro potencial é
avaliado multiplicando-se o volume das vendas previsto pelo lucro por
unidade de produto.

38. 31
6. GESTÃO DO ARMAZENAMENTO
As condições climáticas determinam consideráveis variações nos volumes
de produção durante o decorrer do ano. O mesmo não ocorre com a procura pela
maioria dos produtos agrícolas, cuja variação durante o ano é bem menor que a
da oferta. Desta forma, boas colheitas e conseqüentes grandes suprimentos, sem
correspondente aumento da procura, ocasionam queda nos preços, e vice-versa.
As perspectivas de armazenamento surgem da possibilidade de se reter,
sem deteriorar, os produtos para vendê-los na época de maior escassez, a preços
tão mais altos, em relação aos vigentes na época da colheita, que superem os
custos de armazenamento.
6.1. Tipos de unidades armazenadoras
As unidades armazenadoras podem ser classificadas de acordo com a
localização espacial em relação à zona de produção e de consumo, nas
categorias seguintes:
1. Armazenagem primária ou ao nível do produtor: unidades ao nível do
produtor ou da fazenda são as que se localizam na empresa agrícola ou
adjacências, e em geral, prestam serviço a um único usuário, o
proprietário da fazenda.
2. Armazenagem intermediária, operada por unidades coletoras ou
subterminais:
unidades
coletoras
são
as
que
se
situam
nas

39. 32
proximidades das fazendas e servem a vários usuários, como por
exemplo: as unidades armazenadoras das cooperativas de produtores.
Unidades subterminais são as que dão provimento às necessárias
baldeações de mercadorias de um meio de transporte para outro, como
é o caso da passagem do caminhão para o vagão ferroviário.
3. Armazenagens
em
terminais
(zona
de
consumo
ou
terminais
portuários): unidades terminais são as localizadas junto aos centros de
consumo ou de exportação, neste caso junto às zonas portuárias, onde
ocorre a transferência do produto do transporte viário terrestre para o
hidroviário e vice-versa.
6.2. Custos de armazenamento
Os custos de armazenamento podem ser classificados do seguinte modo:
1. custos decorrentes de juros sobre o investimento e depreciação,
reparos e manutenção, seguros, taxas (água, eletricidade etc.) e
tributos, mão-de-obra, administração etc.;
2. juros sobre o capital empatado no produto armazenado, calculados
considerando uma taxa dada pelo custo de oportunidade do capital
durante o período de armazenamento;

40. 33
3. custos decorrentes de perdas no valor da mercadoria (deterioração,
diminuição de peso ou volume, ou perda de qualidade). Observar que
há casos, porém, em que há acréscimo no valor – o armazenamento
neste caso está criando utilidade de forma, como, por exemplo, na
maturação de frutas, no curtimento de carnes especiais ou no
envelhecimento de vinhos;
4. Risco de queda imprevista nos preços.
A decisão de armazenar deve ser sempre antecedida do cálculo do custo.
7. MARKETING RURAL
Quando se fala em variáveis ambientais, nas quais as empresas rurais
estão inseridas e por elas são afetadas, fica evidenciada a grande importância
das variáveis que constituem o ambiente operacional. Estas variáveis são as
seguintes:
a. consumidores ou usuários dos produtos da empresa, geralmente
denominados de mercado de clientes que se encarregam de absorver
as saídas ou resultados da atividade empresarial;
b. fornecedores de recursos para a empresa, incluindo os de capital, de
materiais, de mão-de-obra, de equipamentos, de serviços e de espaço

41. 34
de trabalho, que são considerados o mercado de suprimento das
entradas e insumos necessários às operações da empresa;
c. concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usuários) como para
recursos (materiais, humanos, financeiros), que são constituídos do
mercado concorrente, empresas concorrentes entre si para a obtenção
dos recursos necessários e para a conquista dos mercados para a
colocação dos seus produtos;
d. grupos
regulamentadores,
compostos
do
governo,
sindicatos,
associações etc., que de alguma forma impõem controles, limitações ou
restrições às atividades da empresa, seja especificando maneiras pelas
quais ela deverá se conduzir, seja limitando algumas de suas decisões,
fiscalizando ou controlando suas atividades.
7.1. Conceito
Toda empresa (seja ela de qualquer tipo), para que seja bem sucedida,
precisa passar por três fases:
•
conseguir recursos suficientes, sendo que, no caso de uma empresa
rural, esses recursos são, basicamente, a terra, o capital e o trabalho;
•
transformar esses recursos de produção em produtos, serviços ou
idéias, para produzir alguma coisa;

42. 35
•
distribuir esses produtos, serviços ou idéias aos vários públicos
consumidores,
sendo
que
essa
distribuição
deverá
ser
feita
eficientemente, pois ela é a essência do negócio. Os produtos que são
produzidos
na
fase
anterior
deverão
estar
à
disposição
dos
consumidores para que haja a troca devida.
Essas três fases estão intimamente ligadas e não podem ser separadas,
pois o mau planejamento ou a má execução de uma delas poderá prejudicar todo
o objetivo da empresa.
Dentro desse modelo, pode-se definir Marketing como sendo um programa
formulado para propiciar trocas voluntárias de valores com mercados bem
definidos (mercado-alvo), com o objetivo de atingir os propósitos da empresa,
atendendo a desejos e necessidades desse mercado-alvo. E marketing rural nada
mais é do que o conceito do marketing, aplicável a qualquer tipo de empresa,
aplicado ao setor rural.
7.2. A relevância da gestão do marketing rural
Toda empresa que não trabalha dentro da ótica do marketing faz o
seguinte: produz um produto, faz propaganda sobre o seu produto e sai
procurando um comprador.
Por outro lado, a empresa que trabalha sob o ponto de vista de marketing
faz exatamente o contrário: procura definir qual o mercado irá atingir, o que esse
mercado quer e produz algo que satisfaça a necessidade dos consumidores.

43. 36
7.3. Marketing rural e as variáveis operacionais
7.3.1.Os consumidores ou clientes
Nestes, reside o enfoque principal do marketing rural. É necessário que se
conheçam bem quais são os consumidores ou clientes de cada produto da
empresa rural. Neste ponto, entra a definição, para cada produto, de mercadoalvo e dentro desse mercado-alvo é preciso conhecer:
1. Que produto esse mercado-alvo quer?
2. Que desejos e necessidades devem ser supridos com esse produto?
3. Que tipo de produto o consumidor deseja (sabor, cor, embalagem,
consistência, etc.)?
4. Qual o tamanho desse mercado-alvo (quantas unidades esse mercado
consome em um determinado período)?
5. Como distribuir
esse produto a esse mercado-alvo (venda direta,
entrega de porta em porta, supermercado, etc.)?
6. Qual o preço que esse mercado-alvo está disposto a pagar por esse
tipo de produto?
É importante que o gestor agrícola não tenha a visão “de fora para dentro”
na hora de produzir algo. E isso nada mais é do que conhecer o seu mercadoalvo antes de produzir; é ter uma visão do marketing rural em relação ao seu
mercado-alvo. Hoje o produtor não pode mais ficar preso somente à sua
propriedade, ter apenas visão de uma pequena realidade; é preciso ampliar o seu
horizonte, conhecer também o lado de “fora” de sua propriedade.

44. 37
7.3.2. Os fornecedores
Se deseja produzir um produto que satisfaça o mercado-alvo, é preciso que
os insumos necessários sejam adequados. Em outras palavras, um produto bom,
adequado, precisa ter insumos de qualidade compatível com ele. Quando se fala
em fornecedores, está-se fazendo referência a todos os insumos necessários
para se produzir algo (máquinas e implementos, sementes, adubo, ração,
medicamentos, etc.), e o produtor rural, que trabalha sob o ponto de vista de
marketing rural, precisa conhecer os diversos fornecedores existentes e as
quantidades e qualidades dos insumos que serão necessários.
Uma semente de má qualidade, por exemplo, irá gerar um produto final de
má qualidade, mesmo que o adubo e os defensivos usados tenham sido os
melhores; e, se o produto final não estiver de acordo com o que o mercado-alvo
quer, não haverá a relação de troca.
Muitas vezes o gestor rural, por não conhecer bem seus fornecedores e os
insumos existentes, faz aquisições inadequadas e, com isso, não produz aquilo
que o mercado-alvo quer. Comprar insumos baratos para baratear o custo de
produção pode prejudicar a qualidade do produto final e não atender ao mercadoalvo. Insumos caríssimos podem aumentar demasiadamente o custo de
produção, e o produto final sai com um preço tão alto que não atende também
àquele mercado-alvo. Por isso, ressalta-se mais uma vez a importância do
conhecimento, por parte do gestor rural, de marketing rural em relação aos
fornecedores.

45. 38
7.3.3.Os concorrentes
Chega-se à conclusão de que o produto “X” irá ser produzido para o
mercado-alvo “Y”, é necessário conhecer a concorrência existente nesse
mercado.
Alguns pontos precisam ser enfocados:
1. Existem concorrentes para esse produto e esse mercado?
2. Os produtos existentes estão atendendo aos desejos e necessidades
desse mercado?
3. Os produtos existentes atendem a todo o mercado?
4. Quais são os pontos fortes e fracos dos concorrentes existentes?
5. Que vantagens o novo produto teria em relação aos existentes?
As respostas a essas e outras perguntas precisam ser conhecidas para
que o gestor rural possa fazer uma análise dos concorrentes existentes. É preciso
“entrar na luta”, conhecendo, se possível antecipadamente, quais as chances que
o produto tem em relação aos demais existentes no mercado. E, conhecendo os
concorrentes, o produtor acaba conhecendo-se melhor e, com isso, estará
reforçando toda a importância do marketing rural para a consecução dos seus
objetivos de empresário rural.
7.3.4. Pesquisa de mercado aplicada à agricultura e à agroindústria
Antes de planejar o seu negócio, tenha em vista as necessidades do
mercado e saiba como identificá-las para que possa ser rentável.

46. 39
Toda e qualquer empresa rural é influenciada por adversidades ambientais,
que as afetam diretamente. Porém, há outras variáveis de suma importância que
também influenciam sobre produtos e serviços, determinando parâmetros de
qualidade e produtividade.
Para que se possa diminuir os riscos pelos quais a agricultura vem
passando, se faz necessário uma nova abordagem da situação: a Pesquisa de
Mercado.
Enquanto valioso instrumento de trabalho e apoio em importantes
decisões, esta vem sendo cada vez mais aplicada aos estudos de fenômenos
variados ou específicos da cada área de atividade, proporcionando, assim, maior
precisão no empreendimento proposto.
7.3.5. Consumidor: cada vez mais exigente
As variáveis intrínsecas à agricultura estão na aquisição de equipamentos,
insumos, mão-de-obra, bens e serviços, voltados ao atendimento das
necessidades do consumidor, este cada dia mais exigente.
Como atender a estas necessidades?
Neste aspecto, a Pesquisa Mercadológica pode exercer um papel muito
importante na agricultura, buscando adequar os produtos às exigências do
consumidor. É muito importante salientar que o consumidor é aquele que adquire
o produto final. Sendo, portanto, o objetivo deste estudo, a satisfação do
consumidor.
Porém, não é tão simples assim. As variáveis mencionadas anteriormente
são de grande importância no que diz respeito à sua utilização.

47. 40
O estudo específico de cada ferramenta de utilidade na agricultura se faz
necessário para melhor compreendê-la. Por isso, a sugestão em adotar técnicas
eficientes de Pesquisa de Mercado, permitindo alcançar o objetivo com maior
precisão, garantindo qualidade do produto e maior produtividade. Através desta
técnica poderão ser estudados fenômenos, tais como:
1. Implantação de projetos: o objetivo é buscar informações que possam
orientar a tomada de decisões sobre o que é, como produzir e os
resultados econômicos esperados.
2. Oportunidade de mercado: é o estudo da viabilidade de implantação e
colocação de produtos e serviços, no momento em que estes devam
atender as exigências e necessidades do público-alvo.
3. Perfil do consumidor/potencial do consumidor: conhecer as
características, exigências e necessidades do consumidor ou potencial
do consumidor para direcionar com mais segurança os produtos e
serviços em relação aos concorrentes, indicando tendências e
posicionamento das marcas, com o objetivo de obter melhor
participação no mercado.
4. Pesquisa de imagem e aceitação: identificar a imagem e aceitação dos
produtos e serviços em relação aos concorrentes, indicando tendências
e posicionamentos.

48. 41
5. Avaliação de produtos e serviços: o objetivo é medir o grau de
eficiência e desempenho quanto à sua utilização, incluindo itens como
atendimento,
durabilidade
do
produto,
resistência,
segurança,
adaptação às necessidades específicas, assistência técnica, etc.
6. Avaliação de tecnologia disponível: este estudo tem como objetivo
conhecer e determinar parâmetros para sua utilização eficiente.
7. Teste de produto/insumos: o objetivo deste estudo é compreender as
variáveis que possam influenciar na sua utilização e aplicação.
8. Banco de dados: estes estudos têm como objetivo informar as
variações de preços praticados ao nível de produtores e fornecedores,
como também consumidores.
9. Avaliação
da
distribuição
dos
produtos:
diagnosticar
o
comportamento da rede de distribuição, avaliando falhas regionais para
elaborar com mais segurança planos de expansão de vendas, de linhas
de produtos ou de áreas geográficas de atuação. Identificar estímulos
que poderão ser introduzidos nos planos mercadológicos, para
incrementar e consolidar vínculos com a rede de distribuição.
10. Subsídios para a propaganda: pesquisar os hábitos de mídia do
consumidor, buscando veículos e linguagem adequada para a
comunicação.

49. 42
Assim,
toma-se
possível
diagnosticar
adversidades
que
poderiam
desnortear os passos para os objetivos pretendidos pelo empresário rural.
Fornecendo subsídios para o planejamento, implantes e execuções das
atividades agrícolas, saindo do ostracismo em que vem caminhando a agricultura.
Para isso é necessário conhecer e produzir o que o mercado-alvo deseja, sendo
essencial a colocação do produto no lugar certo a um preço compatível com sua
qualidade.

50. 43
CONCLUSÃO
A princípio, quando se pensa em administração rural, a imagem que se faz
é de uma grande empresa ou um projeto agroindustrial, mas a realidade é outra.
Quando se trata de tornar um empreendimento rentável, independente do seu
tamanho ou volume de investimentos a serem realizados, um projeto no qual a
administração tem um papel fundamental.
Com
uma
administração
eficaz
muitos
produtores
rurais
estão
transformando propriedades pouco produtivas, com terras ociosas e sem
tecnologia, em empreendimentos bem sucedidos.
A necessidade de uma atualização dos meios de gerenciamento nas
empresas rurais é, hoje, uma realidade fundamental para alcançar resultados de
produção e produtividade que garantam o sucesso do empreendimento.
“Administração
é
para
administrador”.
Seja
qual
for
o
tipo
de
empreendimento é necessário que ele seja gerido por um administrador, que é o
profissional que possui os conhecimentos necessários para a gestão de
empreendimentos.

51. 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HOFFMANN, Rodolfo; SERRANO, Ondalva; NEVES, Evaristo Marzabal;
THAME, A. C. de Mendes & ENGLER, J. J. de Camargo. Administração da
Empresa Agrícola. 7ª ed. São Paulo: Pioneira, 1992.
CREPALDI, Silvio Aparecido. Administração Rural: uma abordagem
decisorial. Belo Horizonte: Organizações Crepaldi, 1994.
SMITH, T. Lynn. Organização Rural: problemas e soluções. São Paulo:
Pioneira 1971.