EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation

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EloGroup BPT - Ebook Business Process Transformation

  1. 1. Como a gestão por processos pode nos ajudar a lidar com os desafios de produtividade e inovação nas organizações, por meio da transformação baseada em processos de negócio.
  2. 2. INTRODUÇÃO AO
  3. 3. Desde 2007, a EloGroup vem atuando na transformação das organizações, com foco em aumento de eficiência e lucratividade de operações. No intuito de consolidar a nossa expertise em promover transformações de alto impacto baseada na visão de processos de negócio, apresentamos ao mercado esta nova abordagem. A transformação em operações ilustra o desejo de uma organização em atuar de maneira proativa nos seus processos por meio de saltos disruptivos de desempenho. Transformações são orientadas por ganhos de tempo, custo, confiabilidade na entrega e experiência do cliente, ou mesmo por controles de riscos e compliance. Entendemos processos de negócio como um eixo articulador de transformações organizacionais de alto impacto. O olhar por processos nos permite ter maiores condições de implementar sistemas, ajustar fluxos de trabalho, propor estruturas organizacionais ou propor mecanismos de recompensa. No sentido de contribuir para o avanço do olhar por processos no Brasil e no mundo, fizemos uma releitura do tema BPM e apresentamos a você o BPT – BUSINESS PROCESS TRANSFORMATION. Entendemos PROCESSOS DE NEGÓCIO como um eixo articulador de transformações organizacionais de alto impacto.
  4. 4. Visão ponta a ponta Compreenda o fluxo de trabalho com um olhar transversal, de maneira a entender o papel de cada área no processo Entregas contínuas Mostre resultados rápidos a partir de ciclos curtos e constantes de entregas Orientação para ganhos A transformação deve deixar um legado mensurável e relevante para a organização Método orientado ao desafio Customize o método para uma atuação em processos de acordo com o desafio que você está enfrentando A abordagem BPT é impulsionada por uma base de princípios básicos que devem ser considerados para a condução de intervenções organizacionais baseadas em processos de negócio. Apresentamos seus 7 princípios norteadores: Decisões orientadas por fatos e dados Decisões não devem ser tomadas baseada em quem grita mais alto, mas sim na análise coerente de dados Soluções exequíveis e práticas Solução ótima é aquela implementada e gerando impacto, soluções ideais que não saem do papel não servem para nada Mão na Massa A transformação não acontece na sala do projeto; visite as “trincheiras”, articule as mudanças e faça acontecer
  5. 5. Lean Transformar processos passa na maioria das vezes por eliminar desperdícios, tema este amplamente trabalhado pela filosofia do pensamento enxuto – Lean. Análises de atividades que não agregam valor e que comprometem tempo de ciclo e custos do processo são empregadas sempre que necessárias. Analytics Em todos os nossos projetos procuramos quantificar análises e resultados, a fim de tangibilizar o impacto gerado na organização. Utilizamos ferramentas e boas práticas de data visualization, além de técnicas estatísticas para processamento dos dados, com o objetivo de extrair o máximo de insights dos dados. Design Thinking Aplicamos ferramentas que habilitam soluções mais aderentes às necessidades dos clientes. A abordagem disciplinada para o processo criativo, suportada pelo Design Thinking, permite que soluções fora da caixa possam ser extraídas em um projeto de transformação de processos. Agile Utilizamos a lógica de sprints curtos de mudança em que rodamos a abordagem de transformação em um escopo restrito de processos. Desta forma, resultados concretos são antecipados, o que aumenta o buy in da organização para futuras ondas. Change Management Utilizamos práticas de gestão da mudança para tirar nossas proposições do papel. Do lado soft, realizamos análise de impacto de stakeholders, ações de comunicação, formação de facilitadores; do lado hard, praticamos ritos sistemáticos de gestão, cronograma, planejamento de riscos, entre outros. Estamos propondo uma releitura da disciplina de BPM, considerando o que tem de mais inovador em metodologias e ferramentas aderentes ao universo de gestão de processos. Individualmente, cada uma das abordagens abaixo pode contribuir para a condução de uma transformação organizacional focada em resultados. Por que não usufruir conjuntamente de todo este arsenal? Independente do rótulo metodológico, acreditamos em RESULTADOS. Métodos são apenas possíveis caminhos para se chegar ao resultado da transformação. BPM A disciplina de BPM é a base para esta abordagem, tendo em vista que ela se propõe a colocar o processo de negócio como eixo articulador de mudanças organizacionais. Six Sigma Processos repetitivos e que demandam maior controle de variabilidade precisam de ser geridos a partir de ferramentas como gráficos de controle preconizadas pelo Six Sigma. Utilizamos como inspiração também a abordagem do programa de formação de belts para ampliar a capacidade de melhoria contínua.
  6. 6. COMO COLOCAR EM PRÁTICA.
  7. 7. Apresentamos três passos essenciais para conectar os anseios estratégicos de sua organização aos principais desafios de transformação em processos que precisam sair do papel: 1. Desenvolver a Arquitetura de Processos da organização é um exercício que permite um rápido entendimento sobre toda a complexidade da operação numa visão executiva e integrada. 2. Interpretar o Planejamento Estratégico e o Orçamento contrapondo-o à Arquitetura de Processos habilita uma visualização de quais processos apresentam gaps de desempenho e que demandam uma intervenção transformadora. 3. Traduzir os gaps em propostas de projetos de transformação em torno de uma única pauta de gestão denominada Agenda de Transformação. Encaramos o desafio da implementação da estratégia como uma jornada. Usufrua das boas práticas e ferramentas do BPT e se prepare para os altos e baixos desta viagem. O principal desafio de um Planejamento Estratégico tem nome, e chama-se implementação. São diversos os motivos responsáveis pelo não cumprimento deste desafio de gestão. Nosso intuito aqui é apresentar alternativas de como a gestão por processos pode contribuir para o alcance da estratégia.
  8. 8. Em resumo, a Arquitetura de Processos apresenta três grandes objetivos:  VISÃO DO TODO: explicita de maneira objetiva uma visão completa de todos os processos da organização.  FAROL DE TRANSFORMAÇÕES: viabiliza a identificação e priorização de demandas por transformações em processos.  ORGANIZAÇÃO SISTEMÁTICA DE PROCESSOS: permite uma organização padronizada dos processos da organização, a partir de uma hierarquia em níveis. Entendemos que a elaboração da Arquitetura de Processos é apenas o primeiro passo para aproximar a estratégia dos processos, portanto, não sugerimos grandes esforços na sua elaboração. Entenda a organização como um conjunto de processos que precisam ser transformados para gerar mais valor ao negócio e aos clientes Necessidades do segmento de clientes Nossa experiência revela que longos projetos que tentam desenvolver a Arquitetura de Processos “dos sonhos” da organização são frustrados e não agregam valor. Precisamos ser pragmáticos e determinados em clarear para a Alta Administração, em um curto período de tempo, uma visão executiva dos processos de negócio, independente do porte ou complexidade da organização. RESULTADOS ESPERADOS Formalização dos processos de negócio em 1º e 2º nível da Arquitetura de Processos para a Alta Administração, identificação de indicadores chave, definição de papéis e responsabilidades por processo (Matriz RACI) e pactuação de donos de processo.
  9. 9. Existem 2 importantes instrumentos que tangibilizam em números a estratégia de uma organização: o planejamento estratégico e o orçamento. Acreditamos que toda a discussão de processos deve ser pautada com um olhar estratégico considerando ambos os instrumentos.  TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS: uma estratégia bem feita tem como um de seus resultados um conjunto de KPIs estratégicos com metas definidas; quais são os desafios em processos que devem ser colocados em prática para cumprir a estratégia?  TRADUÇÃO DO ORÇAMENTO PARA PROCESSOS: o orçamento materializa a visão anual do que deve entrar de receitas e sair de custos / despesas; quais são os desafios em processos que implicam em aumento de receitas ou redução de custos / despesas? RESULTADOS ESPERADOS Visibilidade sobre quais processos precisam de ter seus resultados melhorados para cumprir o orçamento e a estratégia. Precificar produtos e serviços Produzir análises de mercado Lançar novos produtos e serviços Distribuir produtos em pontos de venda Controlar estoque de pontos de venda Promover ações de marketing Gerir infraestrutura Gerir mix de produtos e serviços ... ESTRATÉGIA ORÇAMENTO PROCESSOS Como traduzir as metas dos KPIs estratégicos em desafios para os processos? Como traduzir o orçamento (OPEX e CAPEX) para os desafios em processos? Como traduzir para processos os desafios de aumento de receitas e redução de custos / despesas?
  10. 10. A Agenda de Transformação representa o conjunto de ações práticas que precisam ser implementadas em processos no intuito de tirar a estratégia do papel. Entendemos que uma Agenda de Transformação pode atacar três principais alavancas de valor: aumento de receitas, redução de gastos e aumento de visibilidade e conformidade. Cada alavanca pode ser viabilizada por meio de diferentes tipos de intervenções como observados ao lado. Considerando que temos recursos limitados, em quais alavancas devemos focar? Cada alavanca é formada por uma carteira de projetos de transformação que precisa ser implementada. Nesse momento é importante trazer a tona o escopo preliminar de cada projeto e um exercício de priorização. RESULTADOS ESPERADOS Carteira de projetos de transformação formalizada e pactuada junto à Alta Administração e roadmap de implementação planejado. AMPLIAR O PORTFÓLIO DE OFERTAS OFERECIDAS AO MERCADO AUMENTAR A QUALIDADE DAS OFERTAS, SERVIÇOS E ATENDIMENTO AO CLIENTE AUMENTAR PRODUTIVIDADE DAS EQUIPES NO TRABALHO OTIMIZAR RECURSOS DE INFRAESTRUTURA E TECNOLÓGICOS AUMENTAR A VISIBILIDADE GERENCIAL PARA TOMADA DE DECISÃO APRIMORAR PRAZO DE ENTREGA E QUALIDADE DOS SERVIÇOS DE SUPORTE REDUÇÃO DE GASTOS AUMENTO DE RECEITAS ALAVANCAS DE VALOR PROMOVIDAS PELA AGENDA DE TRANSFORMAÇÃO AUMENTODEVISIBILIDADEECONFORMIDADE MITIGAR RISCOS E ASSEGURAR A CONFORMIDADE INSTITUCIONAL AMPLIAR VOLUME DE RECEITAS GERADAS POR OFERTAS JÁ EXISTENTES
  11. 11. REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS AUMENTO DE CAPACIDADE E PRODUTIVIDADE REPENSANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE IMPACTO DE REGULAÇÕES EM OPERAÇÕES IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP CENTRALIZAÇÃO DE SERVIÇOS (CSC) Acreditamos que cada transformação é única e percorre a sua própria rota. Rotas são caminhos alternativos que levam à um resultado desejado. Podemos buscar atalhos ou atravessar o caminho mais longo. São escolhas. Ao conceber uma transformação é fundamental uma reflexão sobre qual será a rota traçada. Será um projeto com foco em custos? Ou vamos endereçar mais esforços em entender a cabeça do cliente? Focar “em tudo” provavelmente não te levará muito longe. Novamente: é preciso fazer escolhas. Após conduzir centenas de transformações nas organizações brasileiras, encaramos como relevante a concepção de um método de transformação de processos. Ele será apresentado na próxima página. Entretanto, acreditamos que ele é um ponto de partida para que você monte a sua própria rota. ESTRUTURAÇÃO DE OPERAÇÕES DE NOVOS NEGÓCIOS AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS COM BPMS PREPARAÇÃO DE OPERAÇÕES PÓS FUSÕES E AQUISIÇÕES MONTE AQUI A SUA PRÓPRIA ROTA
  12. 12. REDUÇÃO DE CUSTOS E DESPESAS Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas, artigos, ferramentas e outros materiais específicos para debater os desafios das diferentes rotas de transformação! savings O foco inicial desse tipo de transformação deve estar em criar hipóteses de saving, e tentar representa-las de forma executiva o mais rápido possível... ...em seguida, somente os esforços de mudança que impactam diretamente no os gráficos de saving devem ser priorizados e implementados.
  13. 13. IMPLEMENTAÇÃO DE SISTEMAS ERP O ERP é composto de vários módulos standard que possuem várias regras de negócio nativas da ferramenta... ...a visão do ERP entra em conflito com as necessidades das áreas de negócio, que não se sentem 100% atendidas pela solução, o que demanda customizações na ferramenta... ...precisamos estruturar uma visão de processos TO BE que considere o melhor custo-benefício entre as necessidades do negócio com o mínimo de customizações. Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas, artigos, ferramentas e outros materiais específicos para debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
  14. 14. REPENSANDO A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE Mapear o processo NÃO implica em conhecer a realidade do cliente, e pode ser apenas um primeiro passo. Para entrar de fato em sua realidade precisamos identificar quem são os clientes e vivenciar suas experiências. Utilizamos uma forte abordagem de Design Thinking para trazer métodos e ferramentas que estimulem esta abordagem. Colar post-its na parede NÃO é suficiente. Precisamos tirar as ideias do papel, testá- las e implementá-las. Iremos disponibilizar cases de sucesso, boas práticas, artigos, ferramentas e outros materiais específicos para debater os desafios das diferentes rotas de transformação!
  15. 15. Apresentamos três passos para a implementação de uma inteligência baseada em dados na gestão de processos de negócio: 1. O primeiro desafio é identificar os principais indicadores da operação e torná-los visíveis a partir de dashboards executivos. Em seguida, o desafio se torna perenizar as rotinas de dados necessárias para a manutenção de uma lógica de monitoramento do desempenho. 2. Não adianta ter todas as informações em dashboards atualizados e não praticar o uso dos dados para a tomada de decisão. Precisamos extrair o suco desta fruta. A aplicação de técnicas de análise de dados com objetivo de apurar ganhos e gerar insights é fundamental. 3. Não basta olhar para dentro. É importante evoluir mecanismos de tratamento de dados advindos do meio externo: pesquisas setoriais, relatórios de concorrentes, banco de práticas, entre outros. Isso se torna fundamental para estabelecer referências competitivas (best in class) em operações no intuito de promover saltos de transformação. O avanço tecnológico nos leva a crer que o business analytics veio para ficar. Encaramos o desafio de conectá-lo à discussão de processos de negócio. Estamos imersos em organizações com múltiplos serviços, regiões, canais e clientes. O avanço da tecnologia da informação permitiu a digitalização de muitos processos de negócio a partir de diferentes tipos de ferramentas. Um reflexo desta realidade é a grande quantidade de sistemas existentes nas organizações, que muitas vezes não conversam entre si. Nesse contexto, temos o seguinte desafio: Como reunir os indicadores essenciais para a tomada de decisões em operações numa visão executiva, baseada em informações reais, acessíveis e atualizadas?
  16. 16. Acreditamos que qualquer agenda de gestão precisa ser fundamentada em informações reais, acessíveis, atualizadas e que contribuam para a melhoria do resultado da operação. Trabalhamos o conceito de monitoramento do desempenho de processos utilizando três pilares:  CONCEPÇÃO DE INDICADORES CHAVE: análise da Arquitetura de Processos a partir da concepção de indicadores chave das operações do negócio.  DATA VISUALIZATION: extraia todos os indicadores chave e monte um dashboard executivo de gestão.  ROTINAS DE DADOS: estabeleça todas as rotinas manuais e integrações automáticas na arquitetura de sistemas no intuito de perenizar a manutenção do monitoramento do desempenho. A EloGroup é parceria da Qlik® (software de analytics) e vem implementando esta abordagem com sucesso em seus clientes. RESULTADOS ESPERADOS Dashboard executivo dos principais indicadores da Arquitetura de Processos, a fim de oferecer visibilidade sobre os grandes desafios em processos que precisam ser endereçados pela transformação e rotina. Dashboards executivos com dados reais, acessíveis, atualizados, além de excelente usabilidade pelas áreas de negócio. Forte capacidade de extrair o que há de essencial dos sistemas e sistematizar rotinas de dados, para se ter alta visibilidade sobre as transformações necessárias para os processos da organização INTELIGÊNCIA Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de sistemas, planilhas e bases de dados distintos.
  17. 17. INSIGHTS EM PROCESSOS PRODUTIVOS Incorporação de práticas Lean Six Sigma de maneira acessível e visual atuando nos seguintes desafios de um ambiente produtivo: análise do fluxo de materiais, gestão de refugo, pontos de gargalo, pontos de retrabalho, análise de desperdícios, gestão de fornecedores e estoques. Transformar dados brutos em conhecimento para a tomada de decisão. Como colocar em prática? Com o monitoramento em atividade, o desafio passa a ser o que fazer com tantas informações. Como analisá-las? Como torná-las palatáveis aos gestores? Inicialmente, a simples exposição dos dados a partir de estatística descritiva simples é suficiente. Entretanto, entendemos que existe um arsenal de técnicas que podem ser exploradas no intuito de analisar grandes massas de dados e gerar insights interessantes para a operação. RESULTADOS ESPERADOS INSIGHTS EM PROCESSOS INTENSOS EM CONTATO COM O CLIENTE Análises agrupadas por segmentos de clientes a fim de compreender nível de serviço e lealdade do cliente; previsão de demanda do consumidor, insights para fidelização de clientes, identificação de clientes mais lucrativos, identificação de falhas no ciclo de gestão do pedido, gestão de reclamações, previsão de vendas e outros. INSIGHTS EM PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Destaque para esportes como futebol, atletismo e tênis na gestão de indicadores dos atletas. No mundo corporativo, o desafio é extrair esse aprendizado para a mensuração do desempenho individual das pessoas, otimização de alocação de força de trabalho e gestão de talentos. INSIGHTS EM PROCESSOS DE SEGMENTOS ESPECÍFICOS No setor de serviços financeiros, há aplicações de analytics para a detecção de fraudes, análise de reclamações, precificação e análise de rentabilidade de clientes. Outros exemplos podem ser dados para os setores de transporte, saúde, energia, comunicações e outros.
  18. 18. A partir do avanço de maturidade da inteligência em processos, partimos para uma abordagem de análise de dados do ambiente externo, e não mais somente do ambiente interno. Quais dados produzidos externamente à organização podem ser úteis para a geração de insights para a tomada de decisão?  FONTES E ROTINAS DE DADOS: o universo de dados disponíveis no meio externo é muito amplo. A dificuldade está em separar o que é útil para o negócio daquilo que não é. Definido o escopo de dados que serão utilizados, o desafio passa a ser transformar dados não estruturados em dados estruturados capturados a partir de rotinas manuais ou automáticas estabelecidas.  TRAÇANDO ALVOS DE DESEMPENHO: precisamos agora alimentar os dashboards executivos com informações do meio externo. Vamos também analisar tais informações no intuito de traçar desafios em processos de negócio baseado em dados referenciados no meio externo.  INSIGHTS: a aplicação de análises estatísticas e computacionais para dados gerados a partir do ambiente externo também é capaz de gerar insights gerenciais fundamentais para a tomada de decisão. RESULTADOS ESPERADOS Indicadores internos com referenciais comparativas de outras empresas, capazes de contribuir para a percepção de gaps que demandam saltos de desempenho ligados ao ganho de competitividade em operações. INTELIGÊNCIA DE BENCHMARKING Amplo ativo de dados disponíveis em um universo de relatórios, microdados, bases, etc., do meio externo. Forte capacidade de extrair dados essenciais do ambiente externo, para se ter referências comparativas de mercado e promover a transformação de processos internos Dashboards executivos com dados que comparam os resultados de processos da organização x benchmarks. REDES SOCIAIS BASES DE DADOS ABERTAS RELATÓRIOS E PESQUISAS SETORIAIS SERVIÇOS DE DADOS Ex: Relatório setor de autopeças (SINDIPEÇAS) Ex: Microdados do setor de aviação civil disponibilizados pela ANAC Como está o meu indicador de... ... em comparação com outras organizações? TEMPO DE CICLO? RUPTURA DE ESTOQUIE? SATISFAÇÃO DO CLIENTE? GIRO DE ESTOQUE? INADIMPLÊNCIA? FECHAMENTO CONTÁBIL-GERENCIAL? ABSENTEÍSMO? EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA? DESPESAS COM PESSOAL? FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES? TICKET-MÉDIO?
  19. 19. O desafio da gestão da rotina é permanente, pois implica em mudanças culturais e de mudança de comportamento dos gestores. A pressão comum dos projetos de transformação não se aplica para gestão da rotina. Devemos lançar mão de mecanismos como desdobramento sistemático de metas e programas de formação gerencial para fazer a coisa acontecer. A Gestão da rotina não é uma grande novidade para a maioria das organizações brasileiras. A abordagem japonesa para a prática da melhoria contínua ganhou muito espaço principalmente na década de 90, e até hoje é muito relevante. Nesse sentido, gostaríamos de explorar o que deve evoluir nesta abordagem quando consideramos o avanço da gestão baseada em processos. Como trabalhar uma gestão da rotina funcional (visão da área) em harmonia com uma gestão da rotina processual (visão do processo ponta a ponta)? DEFINA AS METAS DETERMINE PADRÕES TREINE AS PESSOAS EXECUTE O PROCESSO VERIFIQUE O DESEMPENHO PROMOVA INTERVENÇÕES O método PDCA (Plan-Do-Check-Act), ou ciclo de Shewhart, é o grande responsável pela evolução da abordagem de melhoria contínua nas organizações.
  20. 20. Vantagens Vantagens o Maior facilidade de Controle e Gestão o Envolve menos choques políticos o Decisões tomadas mais rapidamente o Melhorias de baixo valor agregado ao cliente o Aumento de duplicação de esforço o Menor visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces o Melhorias de alto valor agregado ao cliente o Redução de duplicação de esforço o Maior visibilidade de problemas crônicos advindos das interfaces o Menor facilidade de Controle e Gestão o Envolve mais choques políticos o Decisões tomadas mais lentamente Desvantagens Desvantagens Funcional Ponta a PontaProcessos distintos, demandam abordagens de rotina distintas! GESTÃO DA ROTINA NO PROCESSO “AQUISIÇÃO DE BENS E SERVIÇOS” Gerir o processo DA necessidade de compra identificada ATÉ o produto ou serviço ser entregue e pago. GESTÃO DA ROTINA NA ÁREA DE “COMPRAS” Gerir o processo DA solicitação de compras recebida ATÉ a negociação efetuada.
  21. 21. ESCOPO DA GESTÃO DA ROTINA Defina exatamente o escopo de trabalho que será contemplado pela prática da gestão de rotina. Estabeleça como este fórum se comunica com demais fóruns de rotina já existentes na organização. METAS DE DESEMPENHO E SLA’S Estabeleça metas de desempenho que o grupo envolvido na gestão da rotina deve buscar constantemente. No caso de uma gestão ponta a ponta do processo, é fundamental que cada área pactue um SLA (Acordo de Nível de Serviço) para processar as demandas. PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO Estabeleça padrões que sirvam de referência prescrita para como o trabalho deve ser feito. Não se esqueça que a “calibragem” da padronização deve ser adequada com o tipo de trabalho que estamos falando. Não queira padronizar um Call Center da mesma maneira que um Centro de Inovação. RITOS DE GESTÃO Promova reuniões com formato pré-definido visando alta produtividade na discussão. Estabeleça os atores envolvidos, papéis de cada um na reunião, periodicidade, horário, local, ferramentas utilizadas e dinâmica de condução. DONO DE PROCESSO Estabeleça um líder responsável por conduzir os ritos de gestão da rotina. No caso de um processo ponta a ponta, este será o dono do processo. No caso de uma gestão mais funcional, o líder será o próprio gerente da área ou alguém da área responsável pela melhoria contínua.
  22. 22. TREINAMENTO E EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE TRANSFORMAÇÃO Serão selecionados os participantes que executarão um projeto de transformação na organização (faixa verde), e esses serão alocados em times de 2-3 participantes. Serão priorizados os principais desafios da organização em termos de transformação de processos, considerando a análise da Arquitetura de Processos e os projetos priorizados pela Agenda de Transformação. O lançamento do programa é realizado com uma aula inaugural presencial com a participação dos patrocinadores dos projetos. Nesse momento os times são apresentados e os direcionadores de ganho pactuados. SELEÇÃO DE PROJETOS SELEÇÃO DE PARTICIPANTES MOBILIZAÇÃO E KICK OFF PREPARAÇÃO E LANÇAMENTO DO PROGRAMA AVALIAÇÃO E RECONHECIMENTO Os projetos de transformação realizados pelos times ao longo do programa são avaliados e os projetos vencedores são anunciados no evento presencial de encerramento do programa de formação com participação dos avaliadores, dos patrocinadores e dos times de projetos. Propomos um Programa de Formação para mobilizar a organização para as transformações e desafios de gestão da rotina. O programa possui os seguintes pilares:  FORMAÇÃO DO TIME: Os responsáveis pelos projetos precisam estar preparados para o que está por vir; propomos a formação gerencial continuada.  GOVERNANÇA SISTEMÁTICA: Ritos periódicos com os patrocinadores dos projetos são conduzidos no intuito de desbloquear os entraves à mudança.  RECONHECIMENTO: A entrega de resultados de cada projeto é avaliada ao final, e os times de projeto que se destacaram são reconhecidos perante a organização. RESULTADOS ESPERADOS O principal resultado esperado com o programa é a implementação de projetos de transformação previstos na Agenda, com resultados tangíveis comprovados. EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA: disponibilização de 16h de aulas EAD e conteúdos exclusivos para que as equipes de transformação se preparem para o desafio. TREINAMENTOS PRESENCIAIS: condução de 60h de treinamentos presenciais para os participantes de times de projetos. Condução de 4h presenciais para time selecionado de gestores e patrocinadores com o intuito de sensibilizá-los para as transformações em curso. REUNIÕES DE STATUS-REPORT: apoio à condução de reuniões de status-report de projetos e de todo o programa, a fim de avaliar resultados e promover ajustes de percurso que viabilizem a transformação na prática. COACHING: apoio de especialistas full time disponível para atender a todos os projetos em andamento. Cada especialista tem capacidade de prover coaching para 20 projetos em paralelo. Sugere-se 100h de coaching inicialmente para o programa. ETAPA 2 ETAPA 1 ETAPA 3
  23. 23. Existem quatro discussões fundamentais para a governança de BPM: 1. ESCRITÓRIO DE PROCESSOS: área de apoio à gestão responsável por disseminar práticas de gestão por processos na organização; 2. DONOS DE PROCESSO: papel organizacional instituído para ser o responsável pelo desempenho de um determinado processo; 3. ARQUITETURA DE PROCESSOS: instrumento que organiza todo o cardápio de processos da organização numa visão executiva. 4. TRAJETÓRIA DE EVOLUÇÃO: roadmap de ações previstas para a evolução da abordagem de BPM na organização. Vamos debater cada uma delas a seguir. A Governança de BPM contempla um conjunto de iniciativas que tem como objetivo perenizar a aplicação de boas práticas de gestão por processos na organização. Podemos entender que as práticas de governança não geram ganhos e resultados tangíveis, mas são meios de manter viva a abordagem por processos. Como as práticas de governança não impactam em desempenho de processos no curto prazo, é preciso fundamentar bem tais esforços para os diferentes públicos da organização.
  24. 24. Hoje grande parte das organizações possuem áreas de apoio à gestão que visam ampliar a capacidade da organização em trabalhar grandes temas de gestão relevantes para o negócio: processos, projetos, estratégia, mudança, inovação, entre outros. No que tange ao BPM, o Escritório de Processos tornou- se bastante popular, bem como a atuação de profissionais com perfil de Analista de Processos. Entendemos que cada disciplina de gestão tem seus especialistas. Entretanto, as grandes transformações organizacionais demandam abordagens interdisciplinares, que “bebam” de diferentes disciplinas. Sendo assim, os profissionais das diferentes áreas de gestão precisam promover uma discussão interna para a convergência de metodologias, a fim de facilitar a comunicação para as áreas de negócio e aumentar o potencial de geração de resultados das iniciativas. RESULTADOS ESPERADOS Profissionais alocados e dedicados para atuar no apoio à transformações organizacionais; metodologia estruturada e disseminada com ferramentas e boas práticas; reconhecimento da organização sobre a atuação dos escritórios de gestão. Escritório de Processos Escritório de Projetos Escritório de Estratégia Escritório de Mudança Escritório de Inovação ...Áreas de apoio à gestão comuns das organizações As áreas de apoio à gestão precisam se unir em prol de um único propósito: a transformação e o alcance de resultados práticos para o negócio. O pensamento da área de negócio que precisamos evitar: ALTA ADMINISTRAÇÃO RESTANTE DA ORGANIZAÇÃO As áreas de gestão não geram resultados concretos para o negócio. DESAFIO: Como tornar as áreas de gestão à serviço do negócio? As ferramentas que eles propõem tornam o meu dia a dia mais burocrático.
  25. 25. O papel de Dono do Processo pode assumir diversas configurações dependendo de dois fatores principais. 1. COMPLEXIDADE TRANSVERSAL: determinada pela quantidade de áreas funcionais envolvidas e diversidade de instâncias hierárquicas as quais o processo precisa percorrer. 2. RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA: está diretamente associada à quão impactante o processo é para a estratégia e Arquitetura de Processos da organização. A simples indeterminação do Dono do Processo, pode incorrer em graves problemas de governança que comprometem o desempenho do processo. Se o papel de liderança em um processo não for formalizado, ele irá emergir com a prática baseado principalmente no perfil de profissionais envolvidos na execução. Esta “organização informal” pode ser evitada, a partir de um bom planejamento de quais processos da Arquitetura de Processos realmente demandam a formalização do Dono, e em seguida qual a configuração seria a mais adequada. Gestor da Função 2 Dono do Processo A Gestor da Função 3 Gestor da Função 1 ClienteMétricas
  26. 26. A Arquitetura de Processos deve ser organizada em torno de um sistema de padronização reconhecido pela organização. A atualização dos padrões deve seguir regras estabelecidas. Trabalhe com padrões simples, intuitivos e com conteúdos sintéticos. A Arquitetura de Processos permite à organização ter um excelente cardápio de processos. Este cardápio pode ser acessado a qualquer momento mediante necessidades múltiplas: demandas por gestão do conhecimento, capacitação de novos colaboradores, planejamento de projetos, comunicação de normas, entre outros propósitos. É desejável que a organização da Arquitetura de Processos e de suas ferramentas anexas sejam gerenciadas em sistema informatizado. RESULTADOS ESPERADOS Arquitetura de Processos com todos os instrumentos de padronização de processos definidos e atualizados. RESPONSABILIDADE DE ATUALIZAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS RESPONSABILIDADE DE ATUALIZAÇÃO DOS DONOS DE PROCESSO
  27. 27. Como ampliar a capacidade da organização em gerar resultados a partir de BPM? O que não funcionou este ano? Quais sãos as ações práticas que preciso dar prioridade no próximo ano? Estamos reformulando o nosso atual modelo de maturidade em BPM e em breve teremos novidades! Anualmente é importante que as áreas de gestão façam uma reflexão estruturada sobre a real efetividade de suas ações, que determinam uma trajetória de evolução. No que tange à Gestão por Processos, existem diversos modelos de maturidade para promover tal exercício. Mais importante que os modelos, é fundamental ter em mente o seu propósito tentando responder à seguinte pergunta: Como ampliar a capacidade da organização em gerar resultados a partir da gestão por processos? Para responder a esta pergunta a EloGroup propõe a utilização de um modelo de maturidade que consta em nosso livro*. Para 2016, estamos propondo uma nova abordagem que lançaremos em breve! RESULTADOS ESPERADOS Reflexão estruturada sobre a evolução da abordagem de gestão por processos da organização; consolidação de evidências sobre pontos de melhoria; ações práticas priorizadas para implementação no próximo ano. *Repensando a Gestão por meio de Processos, 2014 – Jesus & Macieira – EloGroup AVALIAÇÃO DA GESTÃO POR PROCESSOS

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