[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) – Lean BPM

445 visualizações

Publicada em

[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) – Lean BPM

Publicada em: Educação
  • Seja o primeiro a comentar

  • Seja a primeira pessoa a gostar disto

[BPM Global Trends 2014] Alberto Wajzenberg (Eletrobrás) – Lean BPM

  1. 1. LEAN BPM Alberto Wajzenberg alberto.wajzenberg@eletrobras.com BPM GLOBAL TRENDS 2014 Brasilia 15 e 16 de setembro de 2014
  2. 2. LEAN BPM AGENDA • A gestão de processos na Eletrobras • LEAN BPM • Conclusão
  3. 3. As Empresas Eletrobras  Empresa de economia mista e de capital aberto.  Acionista majoritário: Governo Federal.  Atuam de forma integrada.  Produzem cerca de 34% da energia elétrica consumida no país.  Capacidade instalada: 42.987 MW.  Linhas de transmissão: 57.290 km (50% do total nacional).
  4. 4. Fonte: Equipe Eletrobras , Grupo de Governança, trabalho da Capacitação GIP 2010-11 Comitês Escritóriode ProcessosEmpresas Eletrobras PADRÃO METODOLÓGICO Priorização e Seleção de Projetos de Processos GESTÃO DE MELHORIA E INOVAÇÃO DE PROCESSOS GESTÃO DOS PROCESSOS NO DIA A DIA GOVERNANÇA DE PROCESSOS Alinhamento da Cadeia de Valor à Estratégia ESTRUTURA RELACIONA- MENTO POLÍTICAS E DIRETRIZES MECANISMOS AVALIAÇÃO E CONTROLE PAPEIS E REPONSABILI- DADES OBJETIVO DA GOVERNANÇA FERRAMENTA OBJETIVO DA Gestão orientada por Processos ARQUITETURA DE PROCESSOS INDICADORES DOCUMENTOS NORMATIVOS Melhoria contínua Indução de Melhoria FormulaçãoEstratégica Melhoria ImplantaçãoDesenho AprendizagemAprendizagemAprendizagem Escritóriode Processos GerenteFuncional LíderdeProcesso CADEIA DE VALOR Framework de Gestão Orientada por Processos das Empresas Eletrobras
  5. 5. Visão Transversal x Visão Funcional Visão funcional é necessária Mas a realidade é transversal Onde você se vê ? Qual o seu papel e a sua responsabilidade ? Qual é a métrica de desempenho ? DE .............................. ATÉ ?
  6. 6. Visão Transversal Implicações Conhecer, documentar, padronizar Medir, monitorar, avaliar Promover aprendizado, melhorar 1 2 3
  7. 7. - precisa de mudança de comportamento e cultural - foco no cliente e resultado - padronizar e medir - melhorar sempre - mudança gera resistência - precisa conscientizar, engajar, comprometer, capacitar - precisa de patrocínio - precisa de liderança - essencial ajustar a gestão de pessoas - desenvolvimento da liderança - valorização das pessoas - esquemas de reconhecimento / recompensa - ajustes na cultura Gestão Orientada por Processos na Eletrobras
  8. 8. - acomodação e foco em “apagar incêndios” atrapalham - dificuldades na identificação e análise dos problemas por parte dos envolvidos - muitas opções de técnicas e metodologias - dificuldades na implantação do plano de ação ( incluindo TI ) - dificuldades na sustentação - ganhos rápidos ajudam a implantação Gestão Orientada por Processos na Eletrobras
  9. 9. Gestão Pública “... uma entidade pública cria valor quando é capaz de produzir serviços para a sociedade de valor superior aos custos dos recursos consumidos na produção. A entidade ou projeto contribui positivamente para o desempenho do governo à medida que o valor total agregado pelos serviços por ela produzidos supere as despesas estruturais necessárias para sua atuação.” Fonte : Catelli, Armando & Santos, Edilene Mensurando a criação de valor na gestão pública. RAP. Rio de Janeiro 38(3):423-449, Mai/Jun, 2004.
  10. 10. LEAN • tem como base o Sistema Toyota de Produção • termo cunhado em 1990, no livro The Machine That Changed The World • voltado inicialmente para a manufatura ( LEAN MANUFACTURING ) • muito bem sucedido e largamente utilizado na indústria • posteriormente passa a ser usado em processos administrativos com sucesso
  11. 11. LEAN • PILARES • melhoria contínua • respeito pelas pessoas • PRINCÍPIOS • filosofia de longo prazo • processo certo produz os resultados certos • adicione valor desenvolvendo pessoas e processos • solução contínua de problemas levando ao aprendizado
  12. 12. LEAN Melhoria contínua Respeito pelas pessoas Desafio : nós formamos uma visão de longo prazo, enfrentando os desafios com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos Respeito : Nós respeitamos os outros, fazemos todo esforço para compreender o outro, assumir responsabilidade, e fazer o melhor para construir confiança mútua Nós vamos à fonte para achar os fatos e tomar as decisões corretas, construir consenso e alcançar objetivos Trabalho em equipe : Nós estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos as oportunidades de desenvolvimento e maximizamos a experiência individual e do time Kaizen : nós melhoramos nossas operações contínuamente, sempre buscando inovação e evolução Fonte : The Toyota Way ( 2001 )
  13. 13. LEAN Resolução de Problemas Pessoas Liderança, time, indivíduo Processo Padronização, gestão visual Filosofia de gestão Longo prazo 4 P´s . Senso de propósito . Perspectiva de longo prazo . Responsabilidade . Foco no cliente . Analise e resolva problemas na fonte, quando surgirem . Envolva e dê poder aos empregados Fonte : The Toyota Way ( 2001 )
  14. 14. LEAN Resolução de Problemas Pessoas Liderança, time, indivíduo Processo Padronização, gestão visual Filosofia de gestão Longo prazo 4 P´s LIDERANÇA • Suporta a cultura • Conhece profundamente o trabalho • Suporta as pessoas que fazem o trabalho • Suporta os valores da organização Fonte : The Toyota Way ( 2001 )
  15. 15. LEAN Resolução de Problemas Pessoas Liderança, time, indivíduo Processo Padronização, gestão visual Filosofia de gestão Longo prazo 4 P´s TIME E INDIVÍDUO TIME MULTIFUNCIONAL DESENVOLVIMENTO DO INDIVÍDUO Conhecimento+Habilidade+Atitude Fonte : The Toyota Way ( 2001 )
  16. 16. • Conhece seu trabalho • Altamente capacitado • Flexível • Comprometido • Com autonomia • Inovador • Com ênfase no time • Quer aprender para trabalhar melhor LEAN Perfil do Indivíduo
  17. 17. Pensamento LEAN Procura (1) definir valor a partir da ótica do cliente, alinhar na (2) melhor sequência as atividades que criam valor, realizar essas atividades (3) sem interrupção sempre que (4) alguém as solicita de forma (5) cada vez mais eficiente e eficaz.
  18. 18. Melhorias LEAN Qualquer melhoria a ser implementada em operações deve buscar principalmente, tornar essa operação capaz de ser executada de forma: + Simples: eliminação da complexidade; Melhor: eliminação dos riscos de falhas; + Rápida: eliminação das perdas; - Custo : eliminação dos desperdícios.
  19. 19. Gestão Orientada por Processos na Eletrobras Estratégia de Implantação • arquitetura de processos como referência • baseada em LEAN ( pensamento + técnica ) • melhoria contínua incremental (KAIZEN ) • perdas e desperdícios • “5 por quês ?”, A3, Gemba, gestão visual • preparação ( 1,5 dias ) + Kaizen ( 5 dias ) + sustentação
  20. 20. Gestão Orientada por Processos na Eletrobras Estratégia de Implantação • uso da Árvore de Realidade Atual ( ARA ) ( Teoria das Restrições ) • Action Learning, para ajudar a resolver o problema, desenvolver pessoas e aprender
  21. 21. Action Learning O que é ? – Técnica desenvolvida na Inglaterra na década de 80 para resolver problemas – Baseada em perguntas ( abertas x fechadas ) – Sessões ( 1,5 horas a 2 horas ) envolvendo de 4 a 8 participantes, facilitadas por um Coach • equipe multidisciplinar • “entregador de pizza” Quais os benefícios ? – Estimula reflexão e aprendizado – Desenvolve pessoas – Facilita mudanças de comportamento – Facilita pensamento sistêmico
  22. 22. Melhoria Contínua - KAIZEN S DC A S DC A P DC A S DC A P DC A• Padronizar • Estabilizar • Medir • KAIZEN (Melhoria Contínua) MELHORIA MANUTENÇÃO / MATURIDADE
  23. 23. 1. Excesso de produção ... Antecipação de relatórios, pedidos etc. 2. Espera ... Transações esperando para serem processadas, espera da manutenção pelo retorno do equipamento. 3. Transporte ... Viagem física de documentação; busca de material no almoxarifado. 4. Processamento ... Formulários incompletos, excessivas aprovações e assinaturas, Relatórios que ninguém lê, relatórios que não geram ação, múltiplas cópias; 5. Inventário ... Excesso de checagens de documentos; excesso de controles. 6. Movimento ... Entrada de dados desnecessária, passos adicionais, excesso de templates. 7. Retrabalho ... Entrada de dados incorretas, relatórios incorretos. O que podemos eliminar?
  24. 24. Pensamento A3 O que é um A3 e qual sua proposta? • A3 é apenas o tamanho do papel (297mm x 420mm); • O objetivo do A3 é contar uma história de forma estruturada; • Na Toyota se tornou um padrão para estruturação, registro e apresentação de soluções de problemas, propostas, planos e acompanhamento; • Como qualquer narrativa, um A3 compartilha uma história completa. Há um início, meio e fim. Essa é a razão pela qual o A3 traça uma jornada desde o contexto e a definição do problema até sua resolução.
  25. 25. Reestruturação do Processo de Recebimento Físico e Fiscal de Materiais (RFF) Histórico: Objetivo e Metas: Objetivo: Reduzir o tempo do processo de recebimento de materiais na Eletrobras, sem retrabalho em suas etapas; Beneficio: Redução do Custo Operacional para realizar o Recebimento Físico e Fiscal (PMSO) Estado Futuro / Recomendações: Acompanhamento / Indicadores: Acompanhamento será realizado por uma planilha de Controle e terá três vertentes de análise: 1. Tempo de Processamento de cada Subprocesso: - Recebimento Físico, Recebimento Fiscal, Liberação para Pagamento e Pagamento; 2. Qualidade das Atividades Realizadas (Trabalho correto da primeira vez) 3. Capacidade de Processamento do Processo Indicadores: Tempo de Processamento = Data de Pagamento - Data de Entrada de Material Quantidade de Recebimentos com Problemas: - Motivo da Recusa - Lista de Verificação - Ocorrências tratadas pelo Resolvedor Plano de Ação: Análise: Estado atual: O RFF de materiais é realizado de maneira descentralizada por diversas áreas da empresa, onde qualquer funcionário realiza tal recebimento, bem como o de sua respectiva documentação. Não há procedimento para realizar o processo, não existem diretrizes mínimas que garantam a padronização na realização das atividades e definição clara das responsabilidades, dificultando sua operacionalização, pois as áreas que realizam o recebimento fazem da maneira que consideram mais conveniente para si, não atendendo assim as questões legais associadas ao processo. RFF Visão de TI Atualização do SAP e Implementação do PW- Nfe. Visão Legal Necessidade de se adequar plenamente a exigência legal de nota fiscal eletrônica. Visão Estratégica Oportunidade de otimizar os processos e reduzir custos PMSO Visão Contábil Recebimento fiscal realizado de forma inadequada, em alguns casos com valores relevantes, gerando probabilidade significativa de descumprimento dos prazos legais e de apuração inadequada de tributos. Visão de Processos Visão funcional do processo afetando seu desempenho Existem 7 formas distintas de execução do recebimento físico, sendo identificados 211 problemas. Estes problemas interferem em pelo menos 14 unidades organizacionais, fazendo com que o tempo do processo varie entre 15 e 45 dias para ser realizado com a mediana de processamento sendo de 18 dias. AÇÃO DESCRIÇÃO BENEFICIO RESP 1. Implantar as funções: Rfisico: Agendador, Recebedor Rfiscal: Resolvedor e Controller. Recebedor - Realizará o recebimento do material Resolvedor - Atuará junto ao Recebimento fiscal para resolver os problemas relativos a NF sem interromper o processo. Controller - Atuará no controle dos tempos e dos Indicadores de desempenho do processo de Recebimento fiscal. • Eliminar a interrupção no fluxo do processo, • Provocar a melhoria contínua; • Iniciar a cultura de gestão baseada em indicadores; • Criação de um banco de dados consistente do RFF. Carlos Moninhas 2. Anexar os documentos exigidos para compra e recebimento no pedido de compra do SAP. Anexar todos os documentos necessários para a realização das atividades sem interrupção nas etapas do processo desde a compra até o pagamento. • Facilitar o acesso às informações, documentos atualizados e a rastreabilidade dos documentos. • Ação das auditorias. • Aumentar a confiabilidade no processo. Angelica Lucio 3.Gestão Visual do RFF. Realizar a gestão Visual do RFF comparando o processo novo e antigo de maneira que os técnicos vejam com facilidade através de indicadores macros do processo. • Iniciar cultura de Indicadores de desempenho; • Verificar em tempo real o desempenho do processo; • Disseminar as informações e buscar a melhoria operacional; Carlos Moninhas 4. Alterar os Pedidos de Compra. Alterar os Contratos e Pedidos de Compra para contemplarem o novo Processo de Recebimento. • Instrução rápida, direta e de amplo alcance das novas regras de recebimento. Lucio 5. Realizar o treinamento da Equipe de RFF para aquisição das novas competências do processo. A equipe será treinada no processo novo, nas ferramentas de análise e controle e no SAP. • Disseminação do conhecimento do processo transversal consolidado • Padronização das atividades da equipe. Renata 6. Realizar os Agendamentos das entregas no Escritório Virtual. Deverá inserir no Escritório Virtual, após negociar com o fornecedor, a data e o horário da entrega do material e o responsável pelo recebimento • Previsibilidade no recebimento do Material • Reserva de local para receber e alocação de mão de obra para os gargalos com maior facilidade. Recebedores 7. Criar e Distribuir a cartilha de Fornecedores. Informar aos fornecedores da Eletrobras o procedimento que deve ser adotado para o fornecimento de materiais e serviços. • Capacitar e orientar os fornecedores sobre as práticas operacionais do RFF Eletrobras. Samanta Renata 8. Lista de Verificação do Processo de RFF. Necessidades mínimas para o recebimento do material, estruturadas nas etapas que vão desde o recebimento do material até a liberação para pagamento. • Padronização do Recebimento, • Confiabilidade nos dados • Parâmetros para futura certificação ISO. Angelica 9.Definir uma metodologia para a distribuição do xml para os técnicos do RFF. Distribuição eficiente do xml para a verificação dos técnicos antes dos material chegar. • Rapidez na análise do xml e na disponibilização para o recebimento. Carlos Moninhas 10. Realizar o Projeto Piloto por 30 dias. Realizar o processo de maneira nova com um grupo pequeno para verificar a aderência com as atividades do dia-a-dia e realizar melhorias. • Processo mais aderente a realidade; • Indicadores de desempenho bem definidos • Pessoas mais motivadas em realizar a atividade. Lucio Renata Especialistas do Negócio 1. Recebi mento Físico de Materia is 2. Recebi mento Fiscal 3. Pagam ento Desde a chegada do materialà Empresa Até recebimento físico no sistema realizado Desde o recebimento físico no sistema realizado Até a liberaçãodo pagamento bloqueado Desde o recebimento físico no sistema realizado Até a liberaçãodo pagamento bloqueado 15/10/2013Bruno M Araujo
  26. 26. DETALHAMENTO DO PROBLEMA CHEGANDO A CAUSA RAIZ - 5 POR QUÊS? SOLUÇÃO A: Diminuir o comprimento do cabo. SOLUÇÃO B: Prender o cabo com canaleta na parede. SOLUÇÃO C: Deslocar o computador mais próximo da tomada. Por que o computador não está funcionando? Porque o cabo está desconectado da tomada. Por que o cabo está desconectado da tomada? Por que o cabo foi “puxado” da tomada. Por que o cabo foi “puxado” da tomada? Porque alguém tropeçou no cabo. Por que as pessoas tropeçam no cabo? Porque o cabo fica solto no meio do caminho. Por que o cabo fica solto no meio do caminho? Porque o cabo é muito longo. Por que o cabo é muito longo? Uh?... Eu não sei...
  27. 27. LEAN BPM E a Gestão Pública Níveis da Eficiência Operacional “Apagar incêndios” Identificar, analisar e resolver problemas Desenvolver habilidades e mudar modelo mental para melhoria contínua
  28. 28.  É uma ocorrência que nos faz aprender algo novo sobre  Nós  Os outros  O trabalho  A empresa  etc Problema
  29. 29. EFEITO CAUSA PROBLEMA A representação em árvore Como resultado... Por que ...Antes Depois Devemos focar na identificação das causas raiz dos problemas e na eliminação destas causas
  30. 30. Desafios em relação aos problemas  Resistência em expor o problema; Entender o contexto; Definição incorreta do problema; - Confusão entre efeito, problema e causa. Pressa em dar soluções e concluir; Perda do foco no problema; Falha em identificar as causas-raiz;  Pouca visão sistêmica.
  31. 31. Problemas • Não ter problema é um problema, porque significa que as pessoas não estão atentas. Todo processo de trabalho tem e irá continuar tendo problemas. • Esconder problemas é ruim. Encontrar e resolver problemas é bom. • Você precisa dar às pessoas as ferramentas e a liberdade de expor e resolver problemas. • Desenvolver pessoas ajuda a resolver problemas, a melhorar e aprender.
  32. 32. Resolução de Problemas  Perceber o problema ( conscientização )  Priorizar  Entender a situação ( ir e ver )  O que está acontecendo  O que deveria estar acontecendo  Se necessário, dividir em problemas menores  Se necessário, usar medidas temporárias  Definir o objetivo  Definir as métricas  Definir as metas  Onde se quer chegar  Identificar o patrocinador e as partes interessadas  Identificar os influenciadores  Investigar as causas  Elaborar e testar contramedida  Acompanhar e refletir para sustentar
  33. 33. • Entender as particularidades da gestão pública • Falta de clareza e de firmeza quanto ao propósito • Pressão por “apagar incêndios” do dia a dia • Deficiências no alinhamento estratégia, operação e política – Com consequente falta de apoio, patrocínio • Mudanças políticas • Perspectiva burocrática da administração – Visão funcional, hierárquica, avessa a mudança, pouco flexível • Dificuldade de ir ao Gemba • Gestão do dia a dia difícil • Accountability deficiente LEAN E a Gestão Pública Dificuldades
  34. 34. LEAN E a Gestão Pública É preciso MUDAR
  35. 35. Mudança é um processo Conscientização Preocupação pessoal Compreensão Compromisso O que mudará? O que irá acontecer comigo? O que eu ganho com isso ?? Movimento de escuta e aprendizado. Experiências tangíveis. Aceitação da mudança Comprometimento com os objetivos TEMPO ETAPA
  36. 36. Por onde começar a mudança nas Pessoas valores comportamentos medos sentimentos necessidades aspirações interpretações expectativas motivações atitude
  37. 37. • Eu sei o que se espera do meu trabalho ? • Eu tenho oportunidade de expressar minhas melhores capacidades no trabalho ? • Eu recebi algum reconhecimento ? • Eu sou importante como ser humano para meu líder ? • As minhas opiniões são levadas em conta ? • O meu trabalho é importante como parte da missão e propósito da empresa ? • Os meus colegas estão comprometidos com a realização de trabalhos de alta qualidade ? • Eu tive oportunidades de aprender e crescer ? Alguns dilemas das pessoas
  38. 38. Por onde começar a mudança na Liderança • Dá o exemplo • Sabe ouvir • Transmite confiança e credibilidade • Assume e resolve problemas • Disposta a mudar • Disposta a ajudar • Estimula novas idéias
  39. 39. Os líderes conseguem o comportamento que mostram e toleram abertamente. A Liderança
  40. 40. A Mudança Para mudar, é preciso • Entender a situação individual e coletiva • Entender as resistências • Diminuir a incerteza • Gerar confiança e credibilidade • Administrar as expectativas • Engajar, envolver, promover a participação • Comprometer • Comunicar ( e ouvir ) • Criar as condições para a mudança
  41. 41. Lean BPM E a Gestão Pública Exercício • O que mudar ? • Para onde mudar ? • Como mudar ?
  42. 42. Conclusão O que mudar Gestão “A busca sistemática das condições almejadas pela utilização das capacidades humanas de modo orquestrado.” Mike Rother , Toyota Kata
  43. 43. Conclusão Para onde mudar Estratégia Resultado Execução Aprendizado MUDANÇA/ADAPTAÇÃO Liderança e Pessoas Processos Cultura Informação e Conhecimento
  44. 44. Conclusão • Com patrocínio • Com liderança empenhada e consciente de seu papel • Com melhoria contínua incremental • Com equipe capacitada • Com pessoas valorizadas • Com foco no cliente • Com ganhos rápidos Como mudar ?

×