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Seminário, Brasil, Outubro 2011. Tarde


Analizando Problemas de
Processo em Organizações

   Paul Harmon
   Editor Executivo, www.bptrends.com
   Chefe de Metodologia, BPTrends Associates
   Autor: Business Process Change
                                    ©2011 BPTrends Associates. Todos os direitos reservados
Gestores e Processos

• Como na sessão da manhã, eu não irei falar sobre
  redesenho de processos, mas sobre como executivos de
  negócio podem usar um entendimento de conceitos de
  processo para analizar e resolver problemas gerenciais


• Essa tarde será uma discussão e vai incluir alguns
  exercícios para gerar discussão. Eu peço que vocês
  façam perguntas a qualquer momento para que assim
  eu possa atender as suas necessidades




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Tópicos de Discussão

• Como organizar uma empresa
• Como solucionar problemas de processo




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Organizações diferem na sua capacidade de gerenciar
processos

Modelos de Maturidade de
processo indicam que as                                                 Times de Processos      Nível 5
organizações evoluem                                                       melhorando          Processos
                                                                            processos        Continuamente
através de uma série de                                                  Continuamente        Melhorados
estágios sequenciais,
adquirindo diferentes                                  Processos São
                                                                             Nível 4
                                                                          Processos são
capacidades em cada etapa                                Medidos e
                                                                           gerenciados
                                                        gerenciados
                                                     sistematicamente


                                                         Nível 3
                                 Processos são       Vários Processos
                                Organizados e
                             redesenhados no nível
                                                      Organizados          A maioria das
                                  da empresa
                                                                           organizações está
         Processos são           Nível 2                                   entre os níveis 2 e
      melhorados no grupo
       de trabalho ou no
                                 Alguns                                    3. Apenas cerca de
                                Processos
      nível departamental      Organizados                                 5% das empresas de
                                                                           hoje estão no nível 5
            Nível 1
         Processos Não
          Organizados




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Verificação Rápida: Quão Madura é a sua Empresa


• Os executivos e gestores falam sobre processos?
• A sua empresa tem documentação concreta das etapas
  envolvidas na realização de seus principais processos?
• Você segue sempre as mesmas etapas?
• Você possui boas medidas para seus processos
  principais?
• Os gestores sabem onde o trabalho deles se encaixa
  dentro dos macro processos que seu trabalho suporta?
• Seus gestores usam informações de processo no
  planejamento e controle de projetos?
• Seus gestores estimam consistentemente o tempo e
  custo de fazer as coisas corretamente?
• Seus funcionários executam tarefas da mesma maneira
  e sabem quanto tempo a tarefa deve durar e como ela
  será medida?
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Gerindo sua Organização para a Maturidade em Processos
                                                                                      Patrocinador             CEO como chefe de
                                                                                      Executivo do               Escritório de
                                                                                  Escritório e da gestão          Processos
                                                                                      de processos
                                                                                    Times de Processos            Nível 5
                                                                                       melhorando                Processos
                                                          Patrocinador
                                                          Executivo do                  processos              Continuamente
                                                      trabalho de processos          Continuamente              Melhorados
                                                        de toda a empresa
                                                                                         Nível 4                Membros do time de
                                                            Processos São             Processos são              funcionários do
                              Patrocinador                    Medidos e                                             processo
                           Executivo de Projetos             gerenciados
                                                                                       gerenciados
                                Principais                sistematicamente
                                                                                                             Gestores de Processos
                                                                                      Gestores de processo          como
      Patrocinador                                            Nível 3                                              coaching
       Executivo do              Processos são            Vários Processos
      evangelista de            Organizados e
        processos            redesenhados no nível
                                                           Organizados
                                                                                          Avaliação de
                                  da empresa
                                                                                         performance de
                                                                                            processos
        Processos são             Nível 2
     melhorados no grupo          Alguns                          Arquitetos de
      de trabalho ou no                                           Processos de        Gerente de BPM CoE
                                 Processos                          Negócio
     nível departamental        Organizados

           Nível 1                Gerentes de Projetos de
                                  Redesenho de Processo
        Processos Não
         Organizados           Membros de Times de Projetos

                                        Black Belts
                   Evangelista de
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Um Caso Para Discussão

• Leia a história da empresa BPT Transportadora
• Quantas cadeias de valor você acredita que a BPT
  Transportadora tem?
• Qual é a proposição de valor ao cliente para cada cadeia
  de valor?




• O caso da BPT Transportadora está no folheto




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O Caso da BPT Transportadora

• Serviço de entregas terrestre estabelecido no Texas em 1978
• Em1987 a BPT Transportadora adquire uma companhia de
  serviço de entregas aéreas especializada em entregas de
  pacotes de grande valor e cartas na região Mexico-Texas
• Em 1990 a BPT Transportadora expande a oferta de entregas
  aéreas para a América Central e Sudeste dos EUA
• Em 1990 as entregas aéreas e terrestres consolidam
  operações no aeroporto Dallas-Fort Worth
• Em 1998 a BPT Transportadora estabelece uma divisão de
  Terceirização de Cadeia de Suprimentos. Na prática, a A BPT
  estabelecia um estabelecia um escritório no local do cliente
  para supervisionar todas suas operações de entrega (usando
  a expedição mais apropriada).



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Uma Possível Proposição de Valor ao Cliente

• Nós vamos fornecer um serviço integrado para entrega
  de qualquer pacote ou carta que os clientes de nossa
  região queiram, de um modo custo-efetivo e dentro dos
  prazos demandados.




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Uma Possível Organização




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Tópicos de Discussão

• Como organizar uma empresa
• Como gerencias uma empresa focada em processo
• Como solucionar Problemas de processo
• ERP e processos




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O Modelo da Cadeia de Valor Define o que
Você Procura




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Comece focando na Cadeia de Valor




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Políticas, Decisões e Observância




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O Papel da Tecnologia




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A Gestão dos Processos




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Gestores Fazem Processos Funcionarem




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Precisamos Considerar Todos os Objetivos &
    Incentivos

Gestores também são pessoas. Por que
gestores não trabalham melhor?

Assim como outros funcionários,
considere que eles sabem o quem
estão fazendo, se eles estão motivados
e se as consequências são apropriadas



Os empregados recebem algum
incentivo ou bônus quando o processo
funciona corretamente?




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Exercício/Discussão

• Leia a parte 2 do do comunicado da BPT TRansportadora


• Consulte o Checklist da Análise da Cadeia de Valor se
  necessário


• Sugira quais mudanças prioritárias poderiam ser feitas
  para a BPT Transportadora




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BPM Global Trends 2011 - Paul Harmon II

  • 1. Seminário, Brasil, Outubro 2011. Tarde Analizando Problemas de Processo em Organizações Paul Harmon Editor Executivo, www.bptrends.com Chefe de Metodologia, BPTrends Associates Autor: Business Process Change ©2011 BPTrends Associates. Todos os direitos reservados
  • 2. Gestores e Processos • Como na sessão da manhã, eu não irei falar sobre redesenho de processos, mas sobre como executivos de negócio podem usar um entendimento de conceitos de processo para analizar e resolver problemas gerenciais • Essa tarde será uma discussão e vai incluir alguns exercícios para gerar discussão. Eu peço que vocês façam perguntas a qualquer momento para que assim eu possa atender as suas necessidades Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 2
  • 3. Tópicos de Discussão • Como organizar uma empresa • Como solucionar problemas de processo Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 3
  • 4. Organizações diferem na sua capacidade de gerenciar processos Modelos de Maturidade de processo indicam que as Times de Processos Nível 5 organizações evoluem melhorando Processos processos Continuamente através de uma série de Continuamente Melhorados estágios sequenciais, adquirindo diferentes Processos São Nível 4 Processos são capacidades em cada etapa Medidos e gerenciados gerenciados sistematicamente Nível 3 Processos são Vários Processos Organizados e redesenhados no nível Organizados A maioria das da empresa organizações está Processos são Nível 2 entre os níveis 2 e melhorados no grupo de trabalho ou no Alguns 3. Apenas cerca de Processos nível departamental Organizados 5% das empresas de hoje estão no nível 5 Nível 1 Processos Não Organizados Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 4
  • 5. Verificação Rápida: Quão Madura é a sua Empresa • Os executivos e gestores falam sobre processos? • A sua empresa tem documentação concreta das etapas envolvidas na realização de seus principais processos? • Você segue sempre as mesmas etapas? • Você possui boas medidas para seus processos principais? • Os gestores sabem onde o trabalho deles se encaixa dentro dos macro processos que seu trabalho suporta? • Seus gestores usam informações de processo no planejamento e controle de projetos? • Seus gestores estimam consistentemente o tempo e custo de fazer as coisas corretamente? • Seus funcionários executam tarefas da mesma maneira e sabem quanto tempo a tarefa deve durar e como ela será medida? Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 5
  • 6. Gerindo sua Organização para a Maturidade em Processos Patrocinador CEO como chefe de Executivo do Escritório de Escritório e da gestão Processos de processos Times de Processos Nível 5 melhorando Processos Patrocinador Executivo do processos Continuamente trabalho de processos Continuamente Melhorados de toda a empresa Nível 4 Membros do time de Processos São Processos são funcionários do Patrocinador Medidos e processo Executivo de Projetos gerenciados gerenciados Principais sistematicamente Gestores de Processos Gestores de processo como Patrocinador Nível 3 coaching Executivo do Processos são Vários Processos evangelista de Organizados e processos redesenhados no nível Organizados Avaliação de da empresa performance de processos Processos são Nível 2 melhorados no grupo Alguns Arquitetos de de trabalho ou no Processos de Gerente de BPM CoE Processos Negócio nível departamental Organizados Nível 1 Gerentes de Projetos de Redesenho de Processo Processos Não Organizados Membros de Times de Projetos Black Belts Evangelista de processos Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 6
  • 7. Um Caso Para Discussão • Leia a história da empresa BPT Transportadora • Quantas cadeias de valor você acredita que a BPT Transportadora tem? • Qual é a proposição de valor ao cliente para cada cadeia de valor? • O caso da BPT Transportadora está no folheto Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 7
  • 8. O Caso da BPT Transportadora • Serviço de entregas terrestre estabelecido no Texas em 1978 • Em1987 a BPT Transportadora adquire uma companhia de serviço de entregas aéreas especializada em entregas de pacotes de grande valor e cartas na região Mexico-Texas • Em 1990 a BPT Transportadora expande a oferta de entregas aéreas para a América Central e Sudeste dos EUA • Em 1990 as entregas aéreas e terrestres consolidam operações no aeroporto Dallas-Fort Worth • Em 1998 a BPT Transportadora estabelece uma divisão de Terceirização de Cadeia de Suprimentos. Na prática, a A BPT estabelecia um estabelecia um escritório no local do cliente para supervisionar todas suas operações de entrega (usando a expedição mais apropriada). Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 8
  • 9. Uma Possível Proposição de Valor ao Cliente • Nós vamos fornecer um serviço integrado para entrega de qualquer pacote ou carta que os clientes de nossa região queiram, de um modo custo-efetivo e dentro dos prazos demandados. Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 9
  • 10. Uma Possível Organização Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 10
  • 11. Tópicos de Discussão • Como organizar uma empresa • Como gerencias uma empresa focada em processo • Como solucionar Problemas de processo • ERP e processos Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 11
  • 12. O Modelo da Cadeia de Valor Define o que Você Procura Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 12
  • 13. Comece focando na Cadeia de Valor Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 13
  • 14. Políticas, Decisões e Observância Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 14
  • 15. O Papel da Tecnologia Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 15
  • 16. A Gestão dos Processos Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 16
  • 17. Gestores Fazem Processos Funcionarem Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 17
  • 18. Precisamos Considerar Todos os Objetivos & Incentivos Gestores também são pessoas. Por que gestores não trabalham melhor? Assim como outros funcionários, considere que eles sabem o quem estão fazendo, se eles estão motivados e se as consequências são apropriadas Os empregados recebem algum incentivo ou bônus quando o processo funciona corretamente? Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 18
  • 19. Exercício/Discussão • Leia a parte 2 do do comunicado da BPT TRansportadora • Consulte o Checklist da Análise da Cadeia de Valor se necessário • Sugira quais mudanças prioritárias poderiam ser feitas para a BPT Transportadora Copyright © 2011 BPTrends Associates. All Rights Reserved. 19

Notas do Editor

  1. 0 yes = CMM L1, 1-2 yes = CMM L2, 3 yes = CMM L3, 4-7 yes = CMM L4, 8 yes = CMM L5
  2. MDP262a Modeling, Analysis & Redesign Instructor’s Slides/Notes © 2007 BPTrends Associates. All Rights Reserved.
  3. MDP262a Modeling, Analysis & Redesign Instructor’s Slides/Notes © 2007 BPTrends Associates. All Rights Reserved. A thorough analysis of a process includes not only the goals and incentives of the employees but the goals and incentives of the day-to-day process manager. If the manager has been told his or her goal is to hold down costs, that may very well conflict with the stated desire of senior manager for a higher quality process, or a safer process. The analysis of management ought to explore goals and incentives to see that everyone is, in fact trying to achieve goals which are in line with the process goals.