O slideshow foi denunciado.
Utilizamos seu perfil e dados de atividades no LinkedIn para personalizar e exibir anúncios mais relevantes. Altere suas preferências de anúncios quando desejar.

Att tänka processer april 2015

1.117 visualizações

Publicada em

Att tänka processer beskriver översiktligt de viktigaste delerna av processynsättet. Till Sotra delar baserat på boken Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012 och kursmaterial fårn konslutföretaget IRM (som ingår i Dataföreningens certifiering)

Publicada em: Engenharia
  • Seja o primeiro a comentar

Att tänka processer april 2015

  1. 1. Att tänka processer Elisabet Ahlqvist Nationell bibliotekssamverkan Foto: Elisabet Ahlqvist
  2. 2. Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012, s.22 Reflexreaktionerna...
  3. 3. Organisationsprinciper
  4. 4. Processynsättets Yin och Yang Idé/värdedimensionen Teknikdimensionen Grundlägganden antaganden o synsätt, grunderna för ett konceptuellt tänkande. -Vad är ett processynsätt? -Vad utmärker en processorienterad organisation? Metoder och verktyg -Vilka symboler? -Ritsyntax? -Vilka analysmetoder?
  5. 5. Processynsättet • Man intresserar sig för hur – Värde skapas – Kunden tillfredställs – Genuin effektivitet skapas – Kompetenser och resurser bäst används. • Tjänster kan inte skapas utan en process, därmed blir processen ett produktionssystem för tjänster - och i vissa fall är processen även ”produkten”. • Processerna finns där, frågan är om vi väljer att se dem? • Vanligen har organisationer indirekta styrmodeller som gör processerna osynliga, fragmenterade och suboptimerade. Foto: Elisabet Ahlqvist
  6. 6. Grundläggande definition Repetitivt använt nätverk av i ordning länkade aktiviteter som använder information och resurser för att transformera ”objekt in” till ”objekt ut”, från identifiering till tillfredställelse av kundens behov. (Ljungberg, Larsson 2012) Foto: Jens Gustafsson/KB
  7. 7. Eller så här... ”Processer syftar till att tillfredsställa kundbehov. Kunderna kan vara interna eller externa, men utan ett kundbehov saknar processen existensberättigande. En process börjar med att ett kundbehov identifieras och slutar med att behovet tillfredställs och kunden är nöjd. Identifieringen av behovet triggar ett antal aktiviteter som inbördes samverkar för att tillfredsställa behovet. De sammanlagda aktiviteterna och deras inbördes relationer, de identifierade kundbehoven och den däri resulterande kundtillfredställelsen utgör därför beskrivningen av en process. Det går alltså inte att prata om processer, eller kartläggning av dessa, utan att prata om kundbehov. ” Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2012, s.62-63 Foto: Elisabet Ahlqvist
  8. 8. Verksamhetens roll • Att lära känna kunderna och deras behov, drivkrafter. • Hur ska vår process uppfylla kundernas behov? • Hur skall vi skapa värde för dessa kunder? • Vad tillför vår process? Egentligen bör processen alltid starta och sluta på samma ställe, hos samma aktör och beskrivas som ett U istället för ett ---
  9. 9. Vägmetaforen Ljungberg, Larsson: Processbaserad verksamhetsutveckling. 2001, s.47
  10. 10. Flöde Process • Beskriver i regel rena arbetsflöden, utesluter processer som inte har något lätt definierat behov som startar igång processen och saknar tydligt resultat • Härleds oftast ur en syn hämtad från maskinell produktion • Är mer relevant när det gäller fysiska flöden • I vägmetaforen är flödet ”resan” • Lean • Beskriver interaktioner med resurser och med omvärlden i övrigt. • I vägmetaforen är processen strukturen, ”vägen” • En process behöver resurser och kompetens för att kunna tillföra värde Det finns både teoretiska och praktiska skillnader mellan flöde och process!!
  11. 11. Fallgropar • Missar att verksamheten är ett socialt system (har ett allt för instrumentellt/maskinellt synsätt på input-transformation-output) • Lätt att fastna i ett linjärt och sekventiellt tänkande. Processen får en konstlad linjäritet, sök istället efter parallellitet och ”concurrent engineering”. Lyft fram värdenätverk istället för värdekedjor! • Undvik att blanda samman systemens krav på sekvenser med verksamhetens utformning! • Varning för ”mekaniska” processbyggen! Oftast är det störst utdelning på abstrakta processer av typen ”leda och utveckla verksamheten”
  12. 12. Fallgropar 2 • Kundens behov och tillfredställelse är inte tillräckligt beskrivet/utvecklat. Börjar och slutar processen på rätt ställen?? Oftast är det till stor nytta att sträcka ut processen mer än man från början tänkte. • I en optimal process finns feedback och lärande inbyggt i själva processen. Syns det?
  13. 13. Morgondagens organisation har • Helhetssyn • Kundfokus • Strategi • Fokusering • Inpassning (alignment)* • Medarbetarfokus • Effektivitet • Mätning • Tid • Förändringsbarhet * Alla drar åt samma håll, underförstått också en nivåhöjning. Foto: Elisabet Ahlqvist
  14. 14. En process • Har en mottagare av resultat = en kund (kan vara brukare, medborgare) det kan även finnas andra intressenter som t.ex. Uppdragsgivare. • Använder verksamhetens resurser och omvandlar till nytta/värde för kunden, viktigt att tydliggöra värdeskapande. • Är repetitivt (genomförs/används flera gånger), kan enkelt ändras, styras och förbättras • Har en väl definierad börja och ett väl definierat slut. • Är oftast namnlös Foto: Elisabet Ahlqvist
  15. 15. En (affärsprocess) huvudprocess En huvudprocess består av ett antal aktiviteter grupperade till processer som tillsammans skapar värde för externa kunder. Omfattar både den egna verksamheten och externa processer (leverantörer, distributörer, kunder). I kartan behöver man inte särskilja egna eller externa processer. Exempel: - Leveransprocess - Produktutveckling Foto: Elisabet Ahlqvist
  16. 16. Stödprocess En stödjande process är en process som kompletterar och stödjer huvudprocesserna och som främst har interna kunder. Omfattar den egna verksamheten. - Interna processer (medarbetarna) Exempel: - IT-supportprocess - Löneprocess Foto: Elisabet Ahlqvist
  17. 17. Styrprocess (ledningsprocess) • En styrprocess ger förutsättningarna för verksamheten. • Styrprocesser kan ses som stödprocesser till huvudprocesserna • Omfattar den egna verksamheten och är interna processer (ledningen) • Har interna kunder (huvudprocesserna) • Exempel: - Strategiprocess - Omvärldsbevakningsprocess Foto: Elisabet Ahlqvist
  18. 18. Icke värdeskapande aktiviteter • Icke värdeskapande men nödvändiga aktiviteter – T.ex. fakturahantering, löneadministration, krav etc. Skapar inget värde ur kundens synvinkel, men behövs för att helheten skall fungera och har identifierade intressenter som är beroende av att de utförs. Vilken som är rätt nivå för dessa styrs av vilka krav kärnprocessen ställer. De olika stödfunktionerna värderas utifrån det värde de skapar för kärnverksamheten. • ”Spill” – En aktivitet som helt saknar intressenter, och därför inte ska utföras!
  19. 19. Nyckelord • Start händelse (in-objekt) eller trigger – det som startar processen, de objekt som processen transformerar till ett resultat. Utan ett objekt in kan processen/delprocessen/ aktiviteten inte påbörjas. • Resurser – vad som behövs för att aktivitet skall kunna utföras. • Information – det som stödjer och/eller styr processen. • Slut (ut-objekt) – resultatet av processen, resultat till kunden. Kan också vara starthändelse för nästa process.
  20. 20. Hur ska det gå till? Foto: Nasa
  21. 21. Identifiering och kartläggning Vilka är våra processer och hur ser de ut? PU ledaren skapar processkartan under processmodelleringsseminarier med nyckelpersoner från verksamheten. • En kartan skapas • Analys av KFF, problem eller idéer. • En gemensam prioritering av vilka processer som ska prioriteras, och ska fördjupas. Foto: Elisabet Ahlqvist
  22. 22. Hur bra fungerar processerna? Kan de utformas på bättre sätt? • Fördjupade beskrivningar av idagprocessen • Analys • Probleminventering • Framtids- och imorgonprocesser • Specificera processmål och mätpunkter/mätvärden Från i dag till i morgon: analys och omkonstruktion Foto: Elisabet Ahlqvist
  23. 23. Planera införandet Hur ska de omstrukturerade processerna fungera i praktiken? Nu skapas stöd för processens införande och för att processen skall kunna fortleva med ständiga förbättringar. • Identifiera roller • Definiera ansvarsfördelning • Ta fram arbetssätt för kontinuerliga förbättringar • Ta fram och besluta mätpunkter och mått • Genomförandeplan med krav, milstolpar och beskrivning av genomförandet Foto: Elisabet Ahlqvist
  24. 24. Införande av nya eller förändrade processer Nu ska genomförandeplanen realiseras… Detaljplanera och realisera processinförandet: • Bemanna processen • Realisera infrastruktur Viktigt är god kommunikation! • Förankring • Kunskapsspridning och ev. utbildning Lansera processen! Foto: Elisabet Ahlqvist
  25. 25. Processen på plats - ständiga förbättringar Processen är implementerad och ”lever”, nya arbetssätt är införda och tillämpas av de som arbetar i processen. En process kan alltid förbättras, nya smartare sätt att arbeta kan upptäckas och omvärlden förändras så att justeringar blir nödvändiga… • Insamling av mätvärden och avstämningar mot mål • Insamling av förbättringsidéer • Införande av förbättringar • Underhålla processkunskapen https://www.flickr.com/photos/korosirego/3900417672/
  26. 26. Fortsatt läsning! Alla bilder utan referens är fotograferade av Elisabet Ahlqvist Foto: Elisabet Ahlqvist

×