El principal obstáculo para que una empresa familiar sobreviva a largo plazo son las tensiones internas entre los miembros de la familia, especialmente durante los cambios de liderazgo entre generaciones, lo que pone en riesgo la confianza y cooperación necesarias. Sin embargo, construir un equipo directivo basado en la confianza, el aprendizaje solidario y la excelencia, en lugar de ocultar deficiencias, puede convertir la naturaleza familiar de la empresa en una ventaja al enfrentar un entorno cambiante.

1. Cuál es el principal obstáculo para que una empresa familiar sobreviva con el
paso del tiempo? Y ¿Por qué?
El principal Obstáculo para que una empresa familiar sobreviva con el paso del
Tiempos es porque. Todo líder de una empresa familiar sabe que
adicionalmente al desafío que enfrentan todas las empresas en este nuevo
escenario, las empresas familiares tienen que hacerse cargo de TENSIONES
INTERNAS constitutivas que pueden fortalecer la competitividad o destruirla.
Estudios realizados internacionalmente muestran que sólo el 50% de las
empresas familiares sobreviven al cambio de mando de una generación a la
siguiente.
Ser una empresa familiar no constituye necesariamente un problema para
desarrollar competitividad. De hecho, el estilo familiar puede llegar a ser uno
de los elementos que fortalecen y potencian la competitividad de la
empresa, cultivar la flexibilidad para reinventarnos permanentemente,
cambiar nuestra oferta, estructura e identidad, anticipándonos a los
requerimientos del mercado, requiere de un alto grado de confianza y
compromiso entre quienes lideran una empresa, y éste puede ser una de las
fortalezas que la estructura familiar puede aportar.
Sin embargo, para que ello ocurra necesitamos construir en la empresa y entre
sus integrantes, un nuevo tipo de confianza, basada no sólo en la lealtad
mutua, sino en la apropiación de cada uno de los integrantes respecto del rol
que juega en la empresa y de las promesas que ese rol involucra.
Confianza basada en la lealtad.
Históricamente, las empresas familiares han estado basadas en una
Manera de entender la confianza centrada en la lealtad entre sus
integrantes. Para ser "Estructuralmente competitivos" y cuidar nuestros
estándares, un equipo directivo debe tener la capacidad de:
1. Tener conversaciones honestas sobre la calidad del trabajo realizado, en las
cuales podamos declarar con seriedad - qué tan satisfecho estoy con los
resultados.
2. Cultivar las prácticas y definir los roles necesarios que permitan tener estas
conversaciones sin temor de dañar o poner en riesgo la relación familiar.

2. Relaciones Inter Generacionales
En un mundo estable existe una "manera correcta" de trabajar, y para cultivarla
bastaría que el "experto" asuma un rol de maestro y entrene a un "aprendiz"
respecto de esta manera correcta de hacer empresa. Lo será sin duda en un
año ó más.
Para moverse exitosamente en el escenario actual puede no existir hoy al
interior de la familia e incluso de la empresa. Precisamente, es en este mundo
donde cobra mayor relevancia la constitución de un equipo. Equipo basado en
la confianza, que apoye y cuide, que todos y cada uno de sus integrantes
aprenda, permanentemente, la manera en que en cada nuevo escenario debe
jugar su rol. En la capacidad de adaptación y a esto le llamamos "aprendizaje
solidario".
Equipo que Aprende solidariamente
Para construir este tipo de equipos, ser familia puede transformarse en una
ventaja. En la mayor parte de las empresas, enfrentadas a este entorno
competitivo y a los desafíos antes descritos, el cultivo de la solidaridad en el
equipo constituye un particular desafío: ¿Por qué debería el Gerente Comercial
ser solidario y cuidar la identidad y el aprendizaje del Gerente General o del
Gerente de Operaciones?

3. En la empresa familiar, los intereses son generalmente sinérgicos (cuidar al
otro es, finalmente, cuidarnos como familia y cuidar lo que a mí me interesa).
La solidaridad como base de las relaciones está más disponible, siempre que
las descoordinaciones o las incapacidades (personales o relacionales) no
hayan mermado la solidaridad innata entre los intereses de todos.
A partir de ésta solidaridad, podemos tener conversaciones sobre la
apropiación y el compromiso de cada uno de los integrantes en su rol, los
estándares respecto del cumplimiento de las promesas mutuas y los
resultados, sin poner en riesgo nuestra relación como familia y cuidando el
futuro que permanentemente estamos inventando.
El carácter familiar de nuestra empresa puede constituir una fortaleza central al
competir en un mundo global y cambiante, pero para ello necesitamos construir
un "Nuevo Acuerdo": Aprender a cuidarnos en serio, cultivando la excelencia e
impecabilidad del otro en vez de tapar sus deficiencias. Aprender a respetar
nuestras diferencias y los aportes de cada uno. Pero por sobre todo poner al
centro de las relaciones el hecho de que estamos como familia cuidando el
futuro de todos al cuidar la competitividad de la compañía en el mercado.
1. El control: el presidente de la empresa familiar no necesariamente es la
persona que dirige la misma. "En muchas compañías el patriarca o matriarca
asume el cargo, pero la gestión real y control de la misma queda en manos
de otros familias.
Solución: los expertos sugieren que el consejo de la empresa o la familia en
sí persuadan a éste tipo de directivo a dejarle el puesto a una persona
calificada. "Puede ser un gerente exterior", Si es necesario que un familiar
quede a cargo de las operaciones diarias, debe ser capaz de aplicar técnicas
de gestión eficaces, de prestar oídos sordos a las peleas entre familiares y
tener la personalidad necesaria para hacer prevalecer sus decisiones.
también puede recurrirse a un consultor externo.