1. Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
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2. Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
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SUMÁRIO
COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA ............................. 3
COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA ............................................... 15
CONCEITO DE VARIAÇÃO ................................................................... 20
FERRAMENTAS DO LEAN 6 SIGMA INTEGRADAS AO DMAIC ................. 24
RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO .................................................................. 41
MAPA DE RACIOCÍNIO ........................................................................ 45
SIPOC ................................................................................................ 58
MÉTRICAS LEAN ................................................................................. 60
VSM – MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ........................................ 65
INTRODUÇÃO À ESTATÍSTICA ............................................................. 86
CARTAS DE CONTROLE .................................................................... 152
CAPACIDADE DE PROCESSOS ............................................................ 188
AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE ATRIBUTOS ..................... 205
AVALIAÇÃO DE SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE VARIÁVEIS ...................... 220
MAPA DE PROCESSO ......................................................................... 248
FERRAMENTAS DA ADMINISTRAÇÃO E DO PLANEJAMENTO ............... 257
INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS ....................... 280
EXPERIMENTO FATORIAL COMPLETO ................................................ 297
REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA - DADOS DE EXPERIMENTAÇÃO ......... 318
COMO MANTER AS MELHORIAS ALCANÇADAS .................................. 333
CASE: POPEYE LOGÍSTICA ................................................................. 352
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................... 365

3. 3
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COMPREENDENDO A METODOLOGIA LEAN 6 SIGMA
6 SIGMA
Todo produto ou serviço é resultado de um processo.
Todo processo apresenta variação.
6 Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e quantitativa, cuja
aplicação se dá através de projetos para reduzir a variação existente nos
processos empresariais.
A metodologia 6 Sigma pode ser utilizada em processos de qualquer
natureza, proporcionando à empresa os seguintes benefícios:
• Maior eficiência operacional;
• Redução de custos;
• Melhoria da qualidade;
• Aumento da satisfação dos clientes;
• Aumento da lucratividade.
HISTÓRICO DO 6 SIGMA
• Desenvolvido pela Motorola em meados da década de 80.
• Prêmio "Malcolm Baldrige“, 1988.
• A General Electric, por meio de seu ex-CEO Jack Welch, iniciou a
implementação em meados dos anos 90.
• A partir do final dos anos 90, difusão global do uso da metodolo-
gia.
• Em 1997, Grupo Brasmotor (Brastemp/Consul) é o primeiro a apli-
car 6 Sigma no Brasil.

4. 4
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LEAN
A Filosofia Lean é baseada nos conceitos utilizados no TPS (Sistema
Toyota de Produção).
Trata-se de uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é,
eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à
empresa.
VALOR: Atividades que transformam ou modelam a matéria-prima ou a
informação para atender às necessidades dos clientes.
DESPERDÍCIO: Atividades que consomem tempo, recursos e espaço, mas
que não contribuem para a satisfação das necessidades dos clientes.
PRINCÍPIOS LEAN
 Especificar o valor – aquilo que o cliente valoriza.
 Identificar o fluxo de valor – dissecar a cadeia produtiva.
 Criar fluxos contínuos – dar “fluidez” para os processos.

5. 5
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 Produção puxada – o consumidor passa a “puxar” a produção, e-
liminando estoques.
 Buscar a perfeição – busca contínua de melhores formas de criar
valor.
LEAN 6 SIGMA
A Definição do “Sigma” é uma medida de “perfeição”, usando uma escala
universal de medição.

6. 6
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COMPARAÇÃO ENTRE PERFORMANCES
TRADUÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE PARA A
LINGUAGEM FINANCEIRA

7. 7
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Qual é o verdadeiro custo da baixa qualidade?
Os sucessos esperados pela aplicação da metodologia Lean 6 Sigma:
• Redução de custos (defeitos, retrabalhos)
• Melhoria da produtividade
• Crescimento da fatia de mercado
• Retenção dos clientes
• Mudança cultural

8. 8
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O QUE EXPLICA O SUCESSO DO LEAN 6 SIGMA?
Sucessodo Lean 6 Sigma
$$$
DMAIC
CEO
$$$ - mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da
lucratividade da empresa.
DMAIC - método estruturado para alcance de metas utilizado no Lean 6
Sigma.
CEO - elevado comprometimento da alta administração da empresa.
Outros aspectos fundamentais:
 Foco na satisfação do consumidor.
 Busca contínua da redução da variabilidade.
 Aplicação efetiva a processos técnicos, administrativos e de servi-
ços.

9. 9
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APRESENTAÇÃO DO MÉTODO DMAIC

10. 10
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DETALHAMENTO DAS ETAPAS DO DMAIC
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Mapa de Raciocínio
Descrever o problema/oportunidade do
projeto
Qual é o problema/oportunidade? Business Case
Definir indicador para o projeto
Qual indicador será utilizado para
medir o histórico do
problema/oportunidade e o resultado
do projeto?
Métricas do Lean 6 Sigma
Avaliar confiabilidade dos dados para
levantamento de histórico
Há dados confiáveis para levantamento
do histórico?
Por que os dados são considerados
confiáveis/não confiáveis?
Caso os dados não sejam confiáveis,
como será levantado o histórico do
problema/oportunidade?
Avaliação de sistemas de medição
(MSA)
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Avaliar o histórico do problema
Como o indicador vem se comportando
ao longo do tempo?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Carta de controle
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Definir a meta Qual é a meta? Business Case
Avaliar os ganhos do projeto
(mensuráveis e não mensuráveis)
Quais as perdas resultantes do
problema?
Quais os ganhos potenciais do
projeto?
Análise econômico-financeira
Definir os participantes da equipe, as
possíveis restrições e suposições e o
cronograma preliminar
Qual equipe desenvolverá o projeto?
Quais são as restrições e suposições?
Qual é o cronograma do projeto?
O projeto está alinhado com o
Champion?
Project Charter
Definir o principal processo envolvido
no projeto
Qual é o escopo do projeto?
Qual é o principal processo envolvido?
SIPOC
Mapa do fluxo de valor (VSM)
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO

11. 11
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ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Identificar a forma de estratificação
para o problema
Como o problema pode ser
estratificado?
Estratificação
Avaliar confiabilidade dos dados para
estratificação
Há dados confiáveis para a
estratificação do problema?
Por que os dados são considerados
confiáveis/não confiáveis?
Caso os dados não sejam confiáveis,
como serão coletados os novos dados?
Avaliação de sistemas de medição
(MSA)
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Analisar o impacto das várias partes do
problema e identificar os problemas
prioritários
Quais são os focos do problema
(estratos mais significativos)?
Estratificação
Gráfico de barras
Gráfico de setores
Diagrama de Pareto
Estudar as variações dos problemas
prioritários
Como os focos do problema se
comportam ao longo do tempo?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Carta de controle
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Estabelecer as metas para os
problemas prioritários
Quais são as metas específicas para
cada foco do problema?
As metas específicas são suficientes
para o alcance da meta global?
As metas específicas pertencem à área
de atuação da equipe?
Cálculo matemático
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA

12. 12
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ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Analisar o processo gerador do
problema prioritário
Qual o processo gerador do problema?
Fluxograma
Mapa de processo
Mapa do fluxo de valor (VSM)
FMEA
Identificar e organizar as causas
potenciais do problema prioritário
Quais são as causas potenciais para a
geração do problema?
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Priorizar as causas potenciais do
problema prioritário
Quais as causas potenciais
prioritárias?
Matriz de priorização
Quantificar a importância das causas
potenciais prioritárias
As causas potenciais prioritárias foram
comprovadas (quantificadas)?
Quais as causas fundamentais?
Avaliação de sistemas de medição
(MSA)
Carta de controle
Diagrama de dispersão
Análise de regressão
Teste de hipóteses
Análise de variância
Planejamento de experimentos
ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO

13. 13
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ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Gerar idéias de soluções potenciais
para eliminar as causas fundamentais
do problema prioritário
Quais são as possíveis soluções?
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Mapa do fluxo de valor futuro
(VSM)
Priorizar as soluções potenciais
Quais as soluções potenciais
prioritárias?
Matriz de priorização
Avaliar e minimizar os riscos das
soluções prioritárias
As soluções priorizadas apresentam
algum risco?
Stakeholder analysis
FMEA
Testar as soluções priorizadas em
pequena escala
Será possível/necessário testar as
soluções?
Como os testes serão executados?
Quais os resultados dos testes?
5W2H
Diagrama de árvore
Diagrama do processo decisório
Kaizen
Kanban
Redução de set-up
Diagrama de Gantt
Elaborar e executar plano de
implementação das soluções em larga
escala
Qual o plano de ação para implementar
as soluções em larga escala?
As ações foram implementadas
conforme planejado?
As metas específicas foram
alcançadas?
5W2H
Diagrama de árvore
Diagrama do processo decisório
Kaizen
Kanban
Redução de set-up
Diagrama de Gantt
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O
PROBLEMA PRIORITÁRIO

14. 14
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ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Avaliar o alcance da meta em larga
escala
Ameta global foi alcançada?
Foi obtido o retorno financeiro
previsto?
Gráfico sequencial
Carta de controle
Análise de capacidade de
processo
Cálculo matemático
Padronizar as alterações realizadas no
processo como consequência das
soluções adotadas
Foram criados ou alterados padrões
para a manutenção dos resultados?
As pessoas envolvidas com o
cumprimento dos padrões foram
treinadas?
Padronização
5S
TPM
Gestão visual
Manuais
Treinamentos, reuniões
Implementar plano de monitoramento
da performance do processo
Quais variáveis do processo serão
monitoradas?
Como será feito esse monitoramento?
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Carta de controle
Análise de capacidade do
processo
Boxplot
Auditoria de padrões
Poka-Yoke
Implementar plano para tomada de
ações corretivas
Como será o acompanhamento do
processo com base no sistema de
monitoramento (planos de manutenção
preventiva e corretiva)?
OCAP
Relatórios de anomalias
Diário de bordo
Sumarizar o que foi aprendido e
recomendar trabalhos futuros
O que foi aprendido com o projeto?
Quais as recomendações da equipe?
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO
A LONGO PRAZO

15. 15
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COMO IMPLEMENTAR O LEAN 6 SIGMA
ESTRUTURA DE PATROCINADORES E ESPECIALISTAS
• Patrocinadores: Sponsor, Coordenador e Champions;
• Especialistas: Black Belts, Green Belts Yeloow Belts e White Belts.
Sponsor
Champions
Green Belts
Diretordas Áreas de NegócioEnvolvidas
Responsável por definir e promover as diretrizes para implantação do Lean 6
Sigma.
GerentesdasÁreas de NegócioEnvolvidas
Líderes responsáveis por remover as possíveis barreiras para o
desenvolvimento dos projetos Lean 6 Sigma liderados pelos Black Belts e
Green Belts e incentivar o uso da metodologia no dia-a-dia dos projetos de
suasáreas.
Staffs das Áreas de NegócioEnvolvidas
Profissionaisque lideram equipes na condução de projetos multifuncionais.
Black Belts
Staffs das Áreas de NegócioEnvolvidas
Profissionaisque lideram equipes na condução de projetos funcionais.
Coordenador
Gestorou Staff da Área de Qualidade ou RH
Responsávelpela administraçãoe coordenação do programa.
YellowBelts
Supervisoresdas Áreas de Negócio Envolvidas
São treinados nos fundamentos do Lean 6 Sigma, para que possam dar
suporteaos Black Belts e GreenBelts.
White Belts
Técnicose Operadores
São treinados nos fundamentos do Lean 6 Sigma, para que possam garantir
a qualidade das informações que dão suporte aos projetos.
DEFINIÇÃO DE PROJETOS
• Indicadores do processo (refugo, retrabalho, produtividade), cus-
tos, reclamações de clientes, benchmarking, etc.

16. 16
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Bancode Projetos daÁrea
Priorizaçãodos Projetos
1 – Critérios:
2 – Freqüência Sugerida: Semestral.
 Contribuição para o alcance das metas da empresa.
 Contribuição para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
 Retorno sobre o investimento.
 Impacto em problemas da rotina comtendência de agravamento.
TREINAMENTOS
• Champions;
• Black, Green, Yellow e White Belts.
Perfil de um candidato a Black Belt e Green Belt:
 Black Belt:
• Iniciativa
• Entusiasmo
• Persistência
• Habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação
• Motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças
• Habilidade para trabalhar em equipe
• Aptidão para gerenciar projetos
• Raciocínios analítico e quantitativo
• Capacidade de concentração
• Desejável conhecimento técnico do processo
 Green Belt:

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• Similar ao Black Belt, mas com menor ênfase nos aspectos com-
portamentais.
Os Black e Green Belts devem ser respeitados pela organização, ser
capazes de usar a metodologia Lean 6 Sigma para melhorar os
processos e possuir as habilidades de liderança necessárias para
conduzir sua equipe de trabalho durante a execução do projeto.
DESENVOLVIMENTO DE PROJETOS
• Orientação.
MATRIZ PARA AVALIAÇÃO DE CANDIDATOS A GREEN
BELT

18. 18
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DE QUANTOS BLACK BELTS E GREEN BELTS UMA
EMPRESA NECESSITA?
Definir os projetos que devem ser desenvolvidos e treinar apenas o
número suficiente de Belts para a sua execução.
Observações:
• Cada Black Belt e Green Belt já treinado deve executar pelo
menos um projeto por ano.
• O prazo máximo ideal para a conclusão dos projetos é seis
meses.
• Uma referência para a relação entre o número de Black Belts
e Green Belts é “2 a 10 Green Belts para cada Black Belt”.
• Deverão ser treinadas como Green Belts apenas as pessoas
que, em função da natureza do trabalho que executam, te-
rão oportunidade/ necessidade de desenvolverem projetos
para a empresa (melhoria ou criação de novos produtos e
processos).
FALHAS MAIS COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO LEAN
6 SIGMA
 Escolha inadequada de projetos:
• Complexidade dos projetos.
o Escopo não deve ser muito amplo nem muito simples.
• Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
o Deve ser mensurável.
• Qualificações básicas de um projeto Lean Seis Sigma:
o Lacuna entre performance atual e necessária.
o Causa do problema não é conhecida.
o Solução não é conhecida.

19. 19
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 Baixo tempo de dedicação dos candidatos.
 Fraco comprometimento da alta administração.
 Falta de acompanhamento/suporte aos projetos pelos Champions.
 Resultados dos projetos não traduzidos para a linguagem financei-
ra.
 Perfil inadequado dos candidatos.

20. 20
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CONCEITO DE VARIAÇÃO
EXERCÍCIO: CANETAS TRAÇO CERTO
A indústria de canetas “Traço Certo” sempre investiu na produção de
canetas com design arrojado e alto padrão de qualidade. As novas
diretrizes apontam para a conquista do mercado externo. Porém, o
tempo de produção é um fator que compromete a produtividade, pois
varia muito e aumenta o custo operacional por peça produzida.
Com a nova linha de produção pronta para ser iniciada, os supervisores
decidiram produzir 5 peças como amostra piloto com o objetivo de
mensurar o tempo de ciclo para a produção das canetas. Para simular a
produção dessa amostra, cada grupo realizará uma dinâmica conforme
descrito a seguir.
 Eleger um participante como cronometrista.
 Utilizar uma caneta como objeto a ser repassado entre os partici-
pantes da equipe (fase que representará o processo produtivo).
 Passar a caneta sempre no sentido horário, seguindo o procedi-
mento operacional padrão abaixo:
1 - O cronometrista deverá disparar o cronômetro com a mão
direita e passar a caneta para a pessoa ao lado utilizando a mão
esquerda.
2 - Ao receber a caneta, o participante deverá passá-la à pessoa
ao lado também utilizando a mão esquerda. Esta ação será
repetida pelos demais participantes até que a caneta retorne ao
cronometrista. Nesse momento, o cronometrista deverá parar o
cronômetro com a mão direita e anotar o tempo gasto para
realizar a operação.
3 - Em seguida o cronometrista deverá zerar o cronômetro.
4 - Repetir as tarefas constantes nesse procedimento 5 vezes.

21. 21
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VARIAÇÃO
Uma vez que o fenômeno da variação é inevitável, foram criados
modelos matemáticos para identificar os padrões de comportamento
dessa variação.
Os processos produtivos costumam obedecer o mesmo padrão de
comportamento.
DISTRIBUIÇÃO NORMAL
A distribuição normal é um modelo estatístico que fornece uma base
teórica para o estudo do padrão de ocorrência dos elementos de várias
populações de interesse.
Diversas características da qualidade de interesse, principalmente
aquelas associadas a processos da área industrial, seguem, pelo menos
de forma aproximada, uma distribuição normal.
PROBABILIDADE
INTERVALO INTERNA
68,26%
95,46%
99,73%
(µ ± 1 )
µ µ+µ- µ+2µ-2 µ+3µ-3
(µ ± 2 )
(µ ± 3 )
31,74%
4,54%
0,27%
EXTERNA

22. 22
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CAUSAS COMUNS E ESPECIAIS DE VARIAÇÃO
Causas comuns provocam no efeito uma variação:
 Esperada ou previsível;
 Natural do processo.
Para um processo sob a atuação de causas comuns:
 É possível anteciparmos limites dentro dos quais variará o resul-
tado;
 Não há sustos.
Os produtos de um processo apresentam variabilidade
mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.
Refugo Refugo Refugo Refugo
RefugoRefugoRefugo
segue uma distribuição estável ao longo
do tempo, sendo portanto previsível.
estão presentes, o produto do processo
Se somente causas comuns de variação
Se causas especiais de variação
Refugo
Predição
Predição
Tempo
Tempo
Refugo
???? ?
?
?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
?
? ????
Causas Comuns e Especiais de Variação
Exemplos de Causas Comuns
• Comportamento esperado e previsível
• A variação é natural do processo
• É possível prever os limites
• Não há sustos

23. 23
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Causas especiais provocam no efeito uma variação:
 Peculiar ou fora do esperado;
 Não é natural do processo.
Para um processo sob a atuação de causas especiais:
 Não é possível antecipar qual a magnitude de variação;
 O resultado fica imprevisível;
 Cada dia é uma nova surpresa!
Os produtos de um processo apresentam variabilidade
mas eles formam um padrão que, se for estável, é denominado distribuição.
Refugo Refugo Refugo Refugo
RefugoRefugoRefugo
segue uma distribuição estável ao longo
do tempo, sendo portanto previsível.
estão presentes, o produto do processo
Se somente causas comuns de variação
Se causas especiais de variação
Refugo
Predição
Predição
Tempo
Tempo
Refugo
???? ?
?
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?
?
?
?
?
? ????
Causas Comuns e Especiais de Variação
Exemplo de Causas Especiais
• Peculiar ou fora do processo
• A variação não é natural do processo
• O resultado é imprevisível
• Cada dia é uma surpresa

24. 24
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FERRAMENTAS DO LEAN 6 SIGMA INTEGRADAS AO
DMAIC
ETAPA D: DEFINE (DEFINIR)
Na primeira etapa do DMAIC o problema, a meta e o escopo do projeto
deverão ser claramente definidos, a partir do Business Case elaborado
pelo Champion.
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Mapa de Raciocínio
Descrever o problema/oportunidade do
projeto
Qual é o problema/oportunidade? Business Case
Definir indicador para o projeto
Qual indicador será utilizado para
medir o histórico do
problema/oportunidade e o resultado
do projeto?
Métricas do Lean 6 Sigma
Avaliar confiabilidade dos dados para
levantamento de histórico
Há dados confiáveis para levantamento
do histórico?
Por que os dados são considerados
confiáveis/não confiáveis?
Caso os dados não sejam confiáveis,
como será levantado o histórico do
problema/oportunidade?
Avaliação de sistemas de medição
(MSA)
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Avaliar o histórico do problema
Como o indicador vem se comportando
ao longo do tempo?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Carta de controle
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Definir a meta Qual é a meta? Business Case
Avaliar os ganhos do projeto
(mensuráveis e não mensuráveis)
Quais as perdas resultantes do
problema?
Quais os ganhos potenciais do
projeto?
Análise econômico-financeira
Definir os participantes da equipe, as
possíveis restrições e suposições e o
cronograma preliminar
Qual equipe desenvolverá o projeto?
Quais são as restrições e suposições?
Qual é o cronograma do projeto?
O projeto está alinhado com o
Champion?
Project Charter
Definir o principal processo envolvido
no projeto
Qual é o escopo do projeto?
Qual é o principal processo envolvido?
SIPOC
Mapa do fluxo de valor (VSM)
DEFINE: DEFINIR COM PRECISÃO O ESCOPO DO PROJETO

25. 25
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GRÁFICO SEQUENCIAL
Projeto:reduzir asperdasde produção por parada de linha na Fábrica 1 em 50%,até o
final do ano.
1.Gráfico seqüencial para o problema
900
800
700
600
500
 Conclusão:
O problema vem
apresentando
umainaceitável
tendência
crescente.Jan Fev Mar Abr Mai Jun JulMeses Ago Set Out Nov Dez
1 - Perdasde faturamento por produtosnão entreguesaosclientesno prazo previsto,em2000:
2 - Gastoscom horasextrasdosfuncionários,pararecuperação daprodução,em 2000:
Volume do produto (toneladas)
Número de horasextras
6.679
34.765
Margemmédia(R$/tonelada)
Valor (R$/hora)
164,70
5,93
Perdade faturamento (R$)
Totais(R$)
1.100.000,00
206.156,00
3 - Despesascom transporte e alimentação dosfuncionários,pararecuperação daprodução,
em 2000:
R$ 128.844,00
média = 687
2000
II - Perdasresultantesdo problema
Parte do Anexo 1 integrante do dafigura5.2Project Charter
FIGURA 5.3
PROJECT CHARTER
O Project Charter é um documento que representa uma espécie de
contrato firmado entre a equipe responsável pela condução do projeto e
os gestores da empresa (Champions e Sponsors) e tem os seguintes
objetivos:
 Apresentar claramente o que é esperado em relação à equipe.
 Manter a equipe alinhada aos objetivos prioritários da empresa.
 Formalizar a transição do projeto das mãos do Champion para a
equipe.
 Manter a equipe dentro do escopo definido para o projeto.

26. 26
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Avaliação do histórico do problema Anexo 1
Redução dasperdasde produção por parada de linha na Fábrica I.
Exemplo de Project Charter3,4
FIGURA 5.2
Reduzir em 50% as perdas de produção
por parada de linha na Fábrica I, até 30/12/2001.
Na Fábrica I, as paradas de linha são
apontadas pela área de manufatura como um dos maiores problemas na rotina de trabalho,
invalidando o planejamento para as operações diárias.
No ano de 2000, o valor médio mensal das perdas de produção decorrentes das paradas de linha foi
muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.
As principais perdas econômicas resultantes do problema em 2000 foram as perdas de faturamento
por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto (R$ 1.100.000,00) e os gastos com horas
extras, transporte e alimentação dos funcionários para recuperação da produção (R$ 335.000,00).
Definição da meta
Descrição do problema
Os membros da equipe de trabalho
deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.
Será necessário o suporte de um especialista do departamento de manutenção.
Os gastos do projeto deverão ser debitados do centro de custo 01/PCP20, após autorização do
“Champion” (de acordo com o procedimento WIZ).
Restriçõese suposições
Equipe de trabalho
: Axel Mahayana
(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia
industrial), Sandra Barbosa (PCP) e Arthur Santos (manutenção).
: otávio Cerqueira (gerente da Fábrica I)
: Marcos Siqueira (manutenção) e Victoria Ryan (controladoria).
Membros da equipe
“Champion”
Especialistas para suporte técnico
Anexo IIResponsabilidadesdosmembrose logística da equipe
Cronograma preliminar
“Define”: 28/02/2001, “Measure”:
15/04/2001, “Analyze”: 30/06/2001, “Improve”: 30/08/2001 e “Control”: 30/12/2001.
Avaliação do histórico do problema Anexo 1
Redução dasperdasde produção por parada de linha na Fábrica I.
Exemplo de Project Charter3,4
FIGURA 5.2
Reduzir em 50% as perdas de produção
por parada de linha na Fábrica I, até 30/12/2001.
Na Fábrica I, as paradas de linha são
apontadas pela área de manufatura como um dos maiores problemas na rotina de trabalho,
invalidando o planejamento para as operações diárias.
No ano de 2000, o valor médio mensal das perdas de produção decorrentes das paradas de linha foi
muito alto e, além disso, o problema vem apresentando uma tendência crescente.
As principais perdas econômicas resultantes do problema em 2000 foram as perdas de faturamento
por produtos não entregues aos clientes no prazo previsto (R$ 1.100.000,00) e os gastos com horas
extras, transporte e alimentação dos funcionários para recuperação da produção (R$ 335.000,00).
Definição da meta
Descrição do problema
Os membros da equipe de trabalho
deverão dedicar 50% de seu tempo ao desenvolvimento do projeto.
Será necessário o suporte de um especialista do departamento de manutenção.
Os gastos do projeto deverão ser debitados do centro de custo 01/PCP20, após autorização do
“Champion” (de acordo com o procedimento WIZ).
Restriçõese suposições
Equipe de trabalho
: Axel Mahayana
(”Black Belt” - líder da equipe), Denise Sampaio (montagem), Marlon Oliveira (engenharia
industrial), Sandra Barbosa (PCP) e Arthur Santos (manutenção).
: otávio Cerqueira (gerente da Fábrica I)
: Marcos Siqueira (manutenção) e Victoria Ryan (controladoria).
Membros da equipe
“Champion”
Especialistas para suporte técnico
Anexo IIResponsabilidadesdosmembrose logística da equipe
Cronograma preliminar
“Define”: 28/02/2001, “Measure”:
15/04/2001, “Analyze”: 30/06/2001, “Improve”: 30/08/2001 e “Control”: 30/12/2001.

27. 27
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AVALIAÇÃO DO RETORNO ECONÔMICO DO PROJETO
1. Gráfico seqüencial para o problema
900
800
700
600
500
 Conclusão:
O problema vem
apresentando
umainaceitável
tendência
crescente.Jan Fev Mar Abr Mai Jun JulMeses Ago Set Out Nov Dez
1 - Perdasde faturamento por produtos não entreguesaos clientes no prazo previsto,em 2000:
2 - Gastos com horasextras dos funcionários,pararecuperação daprodução,em 2000:
Volume do produto (toneladas)
Número de horasextras
6.679
34.765
Margem média(R$/tonelada)
Valor (R$/hora)
164,70
5,93
Perdade faturamento (R$)
Totais(R$)
1.100.000,00
206.156,00
3 - Despesas com transporte e alimentação dos funcionários,pararecuperação daprodução,
em 2000:
R$ 128.844,00
média = 687
2000
II - Perdasresultantesdo problemaProjeto:reduzir asperdasde produção por parada de linha na Fábrica 1 em 50%, até o
final do ano.
1. Gráfico seqüencial para o problema
900
800
700
600
500
 Conclusão:
O problema vem
apresentando
umainaceitável
tendência
crescente.Jan Fev Mar Abr Mai Jun JulMeses Ago Set Out Nov Dez
1 - Perdasde faturamento por produtosnão entreguesaosclientesno prazo previsto,em2000:
2 - Gastoscom horasextrasdosfuncionários,pararecuperação daprodução,em 2000:
Volume do produto (toneladas)
Número de horasextras
6.679
34.765
Margemmédia(R$/tonelada)
Valor (R$/hora)
164,70
5,93
Perdade faturamento (R$)
Totais(R$)
1.100.000,00
206.156,00
3 - Despesascom transporte e alimentação dosfuncionários,pararecuperação daprodução,
em 2000:
R$ 128.844,00
média = 687
2000
II - Perdasresultantesdo problema
Parte do Anexo 1 integrante do dafigura5.2Project Charter
FIGURA 5.3
Na avaliação do retorno econômico, fatores como aumento nas vendas,
melhoria nas margens, aumento de produtividade e maior retenção de
clientes devem ser levados em consideração.
Ela deverá ser validada pelo departamento financeiro/controladoria da
empresa.

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SIPOCFornecedores
Suppliers
Insumos
Inputs
Processo
Process
Produtos
Outputs
Consumidores
Customers
Exemplo de SIPOC
FIGURA 5.4
Departamento
de vendas
Cliente
(distribuidor)
Pedido do cliente
Produto entregue
ao cliente
Receber o pedido
Estoque de
material plástico
Consumidor finalMaterial plástico
Fabricar
peças plásticas
Estoque de
chapasde aço
Chapas de aço Fabricar
peças metálicas
Departamento
de pintura
Tinta e equipamen-
tos parapintura
Pintar
peças metálicas
Estoque de materiais
comprados
Componentes
metálicos
Receber compo-
nentes metálicos
do estoque
Departamento
de montagem
Equipamentos
de montagem
Montar o produto
de acordo com
o pedido
Box R Us Ltda.
Caixasde papelão,
plástico bolha
e adesivo.
Embalar o produto
Entregar o produto
ao cliente
Fornecedores
Suppliers
Insumos
Inputs
Processo
Process
Produtos
Outputs
Consumidores
Customers
Exemplo de SIPOC
FIGURA 5.4
Departamento
de vendas
Cliente
(distribuidor)
Pedido do cliente
Produto entregue
ao cliente
Receber o pedido
Estoque de
material plástico
Consumidor finalMaterial plástico
Fabricar
peças plásticas
Estoque de
chapasde aço
Chapas de aço Fabricar
peças metálicas
Departamento
de pintura
Tintae equipamen-
tos parapintura
Pintar
peças metálicas
Estoque de materiais
comprados
Componentes
metálicos
Receber compo-
nentes metálicos
do estoque
Departamento
de montagem
Equipamentos
de montagem
Montar o produto
de acordo com
o pedido
Box R Us Ltda.
Caixasde papelão,
plástico bolha
e adesivo.
Embalar o produto
Entregar o produto
ao cliente

29. 29
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ETAPA M: MEASURE (MEDIR)
Na segunda etapa do DMAIC o problema deverá ser refinado ou
focalizado. Para isso, as duas questões abaixo devem ser respondidas:
 Que resultados devem ser medidos para a obtenção de dados ú-
teis à focalização do problema?
 Quais são os focos prioritários do problema? (Os focos são indica-
dos pela análise dos dados gerados pela medição de resultados
associados ao problema).
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Identificar a forma de estratificação
para o problema
Como o problema pode ser
estratificado?
Estratificação
Avaliar confiabilidade dos dados para
estratificação
Há dados confiáveis para a
estratificação do problema?
Por que os dados são considerados
confiáveis/não confiáveis?
Caso os dados não sejam confiáveis,
como serão coletados os novos dados?
Avaliação de sistemas de medição
(MSA)
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Analisar o impacto das várias partes do
problema e identificar os problemas
prioritários
Quais são os focos do problema
(estratos mais significativos)?
Estratificação
Gráfico de barras
Gráfico de setores
Diagrama de Pareto
Estudar as variações dos problemas
prioritários
Como os focos do problema se
comportam ao longo do tempo?
Gráfico sequencial
Histograma
Boxplot
Carta de controle
Análise de capacidade do
processo
Análise de séries temporais
Estabelecer as metas para os
problemas prioritários
Quais são as metas específicas para
cada foco do problema?
As metas específicas são suficientes
para o alcance da meta global?
As metas específicas pertencem à área
de atuação da equipe?
Cálculo matemático
MEASURE: DETERMINAR A LOCALIZAÇÃO OU FOCO DO PROBLEMA

30. 30
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FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Área Fábrica
Fatoresde estratificação
Período Data de coleta dosdados
Responsável
Observações
:departamento de engenharia industrial :Fábrica I
:diadasemana,código daturma,tipo de catalisador e local das obstruções.
:jan/00 a dez/00 :07/01/01
:José Maurício Nogueira
:
Folha deVerificação
FIGURA 5.7 Estratificação das paradas de linha por obstrução das tubulações
Código
de turma
CM 10
CM 12
PM 12
Tipo de
catalisador
Dia dasemana
A A
B
D
A A
B
A A
B
A A
B
A
B
A A
B B
A A A
B
A
D
A A A
B
A A A A A A
BB
C
A
B
A A A
C
A A
B
A
B
C
D
A
B
A A
B
A A
D
A A
B
A A
B
A A
D
A A A
B
A
B
A
D
A
B
A A A
B
A A
B
A A
A
C
A A
C
A A A
B
A A A
D
A
C
A
B
C
I
II
I
II
I
II
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
Locaisdas obstruções: A - naentradado reator C - entre o reator e atorre de resfriamento
B - na saída do reator D - entre a torre de resfriamento e o filtro.
ESTRATIFICAÇÃO DO PROBLEMA

31. 31
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Falta de ordem
de fabricação
Atraso na
fabricação
Outros
6596,00 577,15 82,45
939,9349,47
3957,60
197,88
375,97 3383,75
1899,65 474,91
3214,56 169,19
3759,72 263,84 2374,56
2638,40
989,40
Viscosidade
elevada
PERDASDE PRODUÇÃO POR PARADA DE LINHA NA FÁBRICA I
Estratificação do problemaassociado àmeta
reduzir em 50%as perdasde produção por parada de linhana FábricaI,até o final do ano.
FIGURA 5.8
Comprado Fabricado
Importado ReagenteNacional Catalisador
PolímerosOutros
Atraso na
importação
Falta de ordem
de compra
Manutenção
Falta de
material
Má qualidade
do produto
Quedade
energia
8245 toneladas
perdidasem 2000
(80%) (7%) (12%) (1%)
(95%)(5%)
(60%)
(5%)
(10%) (90%)
(80%) (20%)
(95%) (5%)
(95%) (10%) (90%)
(40%)

32. 32
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Diagramas de Pareto parapriorização do problemaassociado àmeta reduzir
em 50%as perdas de produção por paradade linhanaFábricaI,até o final do ano.
FIGURA 5.9
8000
6000
7000
5000
4000
3000
2000
1000
0 0
20
40
60
80
100
Máqualidade
do produto
Manutenção Queda de
energia
6596,00
989,40 577,15 82,45
1000
500
0 0
20
40
60
80
100
Viscosidade elevada Outros
939,93
49,47
4000
3000
2000
1000
0 0
20
40
60
80
100
Importado Nacional
3759,72
197,88
4000
3000
2000
1000
0 0
20
40
60
80
100
Polímeros Outros
3383,75
375,97
2000
1000
0 0
20
40
60
80
100
Falta de ordem
de fabricação
Atraso na
fabricação
1899,65
474,91
2000
1000
0 0
20
40
60
80
100
Reagente Catalisador
2374,56
263,84
3500
3000
2000
2500
1000
500
1500
0 0
20
40
60
80
100
Atraso na importação Falta de ordem
de compra
3214,56
169,19
6000
5000
4000
3000
2000
1000
0 0
20
40
60
80
100
Material fabricado
3957,60
2638,40
Material comprado
Falta de
material

33. 33
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HISTOGRAMA
Histograma dos valores individuais
para a viscosidade das produções do último trimestre de 2000
Viscosidade (centipoises)
30
20
10
0
62 64 66 68 70 72 74 76 78 80
LSE = 73
Freqüência
CARTA DE CONTROLE
Limites de Controle Superior
Limites de Controle Inferior
Carta de Controle
para os valores individuais da viscosidade das produções do último trimestre de 2000
Produção
LSC = 82,71
Média = 70,38
LIC = 58,05
85
75
65
55
0 50 100
Viscosidade

34. 34
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DEFINIÇÃO DE METAS ESPECÍFICAS/PRIORITÁRIAS
 Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na
Fábrica I, por atraso na importação de polímeros até o final do
ano.
 Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano.
 Eliminar a ocorrência de produções com viscosidade igual ou su-
perior a 75 centipoises, resultantes da variação natural do proces-
so produtivo, até o final do ano.

35. 35
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ETAPA A: ANALYZE (ANALISAR)
Na terceira etapa do DMAIC deverão ser determinadas as causas
fundamentais do problema prioritário associado a cada uma das metas
definidas na etapa anterior.
Isto é, nesta etapa, para cada meta, será respondida a pergunta: por
que o problema prioritário existe?
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Analisar o processo gerador do
problema prioritário
Qual o processo gerador do problema?
Fluxograma
Mapa de processo
Mapa do fluxo de valor (VSM)
FMEA
Identificar e organizar as causas
potenciais do problema prioritário
Quais são as causas potenciais para a
geração do problema?
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Priorizar as causas potenciais do
problema prioritário
Quais as causas potenciais
prioritárias?
Matriz de priorização
Quantificar a importância das causas
potenciais prioritárias
As causas potenciais prioritárias foram
comprovadas (quantificadas)?
Quais as causas fundamentais?
Avaliação de sistemas de medição
(MSA)
Carta de controle
Diagrama de dispersão
Análise de regressão
Teste de hipóteses
Análise de variância
Planejamento de experimentos
ANALYZE: DETERMINAR AS CAUSAS DO PROBLEMA PRIORITÁRIO

36. 36
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FLUXOGRAMA
Exemplo de Fluxograma
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
El evado
Número de
Roupas
Dani fi cadas
Meio Ambiente
Medidas
Métodos
Matéria Prima
Máquinas
Mão de Obra
Falta de treinamento
Desatenção
Obsolescência
Defeitos
Tipo de sabão
inadequado
Falta de limpeza dos
equipamentos
Operação inadequada
na mesa de passar
Medida incorreta de
tempo
Medida incorreta de
temperatura
Iluminação f raca

37. 37
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MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Exemplo de Matriz de Priorização
Legenda: 5 - Correlação forte 3 - Correlação moderada 1 - Correlação fraca 0 - Correlação ausente
Atraso no tempo entre
a chegada do material ao
porto e o desembaraço,
decorrente da variação
natural do processo de
importação de polímeros
por transporte marítimo.
Atraso no tempo entre
a emissão do pedido e
o embarque,decorrente
da variação natural do
processo de importação
de polímeros por
transporte marítimo.
Falta de
ordem de
fabricação
de reagentes.
Deficiências do utilizado
na programação da produção.
software
Falta de treinamento das pessoas
que trabalham em áreas
administrativas da empresa.
Falhas nos registros de controle
de estoques de matérias-primas
usadas na fabricação de reagentes.
Mudanças freqüentes no roteiro
de viagem feitas pelos fornecedores,
sem comunicar à empresa.
Problema prioritário
Causapotencial
9
0
5
1
3
0
8
5
5
0
0
0
10
0
0
5
3
5
Tempo elevado de preparação
da carga pelos fornecedores.
Total
40
85
57
50
59
Peso (5 a 10)
DIAGRAMA DE DISPERSÃO
Diferença de Preç os (X4)
Demanda(Y)
0,60,50,40,30,20,10,0-0,1-0,2
9,5
9,0
8,5
8,0
7,5
7,0

38. 38
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ETAPA I: IMPROVE (MELHORAR)
Na quarta etapa do DMAIC devem ser geradas idéias sobre soluções
potenciais para a eliminação das causas fundamentais do problema
prioritário detectadas na etapa Analyze.
Essas soluções devem ser priorizadas e ter seus riscos avaliados, para
então elaborar e executar um plano para sua implementação.
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Gerar idéias de soluções potenciais
para eliminar as causas fundamentais
do problema prioritário
Quais são as possíveis soluções?
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Mapa do fluxo de valor futuro
(VSM)
Priorizar as soluções potenciais
Quais as soluções potenciais
prioritárias?
Matriz de priorização
Avaliar e minimizar os riscos das
soluções prioritárias
As soluções priorizadas apresentam
algum risco?
Stakeholder analysis
FMEA
Testar as soluções priorizadas em
pequena escala
Será possível/necessário testar as
soluções?
Como os testes serão executados?
Quais os resultados dos testes?
5W2H
Diagrama de árvore
Diagrama do processo decisório
Kaizen
Kanban
Redução de set-up
Diagrama de Gantt
Elaborar e executar plano de
implementação das soluções em larga
escala
Qual o plano de ação para implementar
as soluções em larga escala?
As ações foram implementadas
conforme planejado?
As metas específicas foram
alcançadas?
5W2H
Diagrama de árvore
Diagrama do processo decisório
Kaizen
Kanban
Redução de set-up
Diagrama de Gantt
IMPROVE: PROPOR, AVALIAR E IMPLEMENTAR SOLUÇÕES PARA O
PROBLEMA PRIORITÁRIO

39. 39
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MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO
Exemplo de configuração para uma Matriz de Priorização das soluções potenciais
Baixo
Custo
Facilidade Rapidez
Elevado impacto
sobre as causas
fundamentais
Baixo potencial
para criar novos
problemas
Contribuição
para a satisfação
do consumidor
9 8 8 10 10 7
I 3 3 1 5 5 1 166
II 5 5 5 3 5 0 205
III 3 5 5 5 3 3 208
IV 1 5 3 3 5 1 160
V 5 3 1 3 5 3 178
Critério para priorização
Total
Peso (5 a 10)
Solução
Legenda: 5 - Correlação forte 3 - Correlação moderada 1 - Correlação fraca 0 - Correlação ausente

40. 40
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ETAPA C: CONTROL (CONTROLAR)
A primeira fase da quinta etapa do DMAIC consiste na avaliação do
alcance da meta em larga escala.
A próxima fase consistirá na padronização das alterações realizadas no
processo em consequência das soluções adotadas.
Finalmente, deve-se sumarizar o que foi aprendido e fazer
recomendações para trabalhos futuros.
ATIVIDADES PERGUNTAS-CHAVE FERRAMENTAS
Avaliar o alcance da meta em larga
escala
Ameta global foi alcançada?
Foi obtido o retorno financeiro
previsto?
Gráfico sequencial
Carta de controle
Análise de capacidade de
processo
Cálculo matemático
Padronizar as alterações realizadas no
processo como consequência das
soluções adotadas
Foram criados ou alterados padrões
para a manutenção dos resultados?
As pessoas envolvidas com o
cumprimento dos padrões foram
treinadas?
Padronização
5S
TPM
Gestão visual
Manuais
Treinamentos, reuniões
Implementar plano de monitoramento
da performance do processo
Quais variáveis do processo serão
monitoradas?
Como será feito esse monitoramento?
Plano para coleta de dados
Folha de verificação
Carta de controle
Análise de capacidade do
processo
Boxplot
Auditoria de padrões
Poka-Yoke
Implementar plano para tomada de
ações corretivas
Como será o acompanhamento do
processo com base no sistema de
monitoramento (planos de manutenção
preventiva e corretiva)?
OCAP
Relatórios de anomalias
Diário de bordo
Sumarizar o que foi aprendido e
recomendar trabalhos futuros
O que foi aprendido com o projeto?
Quais as recomendações da equipe?
CONTROL: GARANTIR QUE O ALCANCE DA META SEJA MANTIDO
A LONGO PRAZO

41. 41
Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO
O QUE É RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO?
O raciocínio estatístico é uma filosofia de aprendizagem e tomada de
ações baseada nos seguintes princípios fundamentais:
 Todo tipo de trabalho acontece em um sistema de processos in-
terconectados.
 A variação existe em todos os processos.
 O entendimento e a redução da variação são fundamentais para o
alcance de melhorias.
ATIVIDADE: O PAPEL DAS PERGUNTAS E A
IMPORTÂNCIA DO RACIOCÍNIO ESTATÍSTICO
Suponha que Ronaldo Santana, o vice-presidente de vendas da filial
brasileira da “Selit Corporation” tenha acabado de receber um relatório
contendo os resultados das vendas trimestrais, nos últimos cinco anos,
das regiões sob sua responsabilidade (veja a tabela). Insatisfeito com os
resultados, ele ligou imediatamente para sua secretária: “Márcia, diga
aos gerentes regionais que preciso falar com eles amanhã à tarde.
Todos têm que estar presentes.”
Márcia era secretária de Ronaldo há mais de dez anos. Ela sabia pelo seu
tom de voz que ele queria dizer “temos que fazer negócios” e então ela
contactou os gerentes regionais para marcar a inesperada reunião para
2 horas da tarde do dia seguinte.
No outro dia, eram cinco minutos antes das duas e todos os gerentes já
estavam aguardando na sala de reuniões. Quando eles eram chamados

42. 42
Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
para uma reunião, o motivo era sempre o mesmo: Ronaldo estava
insatisfeito com alguma coisa.
Ronaldo foi direto ao ponto: “Acabei de receber o relatório das vendas
trimestrais. As vendas na região sul foram fantásticas. Silas, você não
somente aumentou as vendas em 17,6% no último trimestre, como
também aumentou as vendas em 20,6% em relação ao ano passado! Não
sei como você faz isto!” Silas sorriu. Sua filosofia de encerrar o ano com
um “estrondo”, fazendo os clientes formarem estoques, funcionou mais
uma vez. Ronaldo ainda não havia percebido como as vendas de Silas no
primeiro trimestre eram sempre baixas.
Ronaldo continuou: “Teresa, as vendas na região sudeste 1 também
foram fenomenais! Você conseguiu um aumento de 11,7% no último
trimestre e um aumento de 11,8% em relação ao ano passado!” Teresa
também sorriu. Ela não sabia por que tinha se saído tão bem, mas tinha
certeza de que não iria mudar nada.
“João, as vendas no sudeste 2 cresceram 17,2% no último trimestre, mas
caíram 8,2% em relação ao ano passado,” disse Ronaldo. “Você precisa
descobrir o que você fez antes para que suas vendas aumentassem
tanto. Mesmo assim, seu desempenho no último trimestre foi bom.”
João tentou esconder sua surpresa. Apesar de ter recebido um pedido
grande em novembro, este foi o único “de grande porte” em muito
tempo. De modo geral, as vendas na região sudeste 2 estavam caindo.
A seguir, Ronaldo estava pronto para lidar com as regiões
problemáticas. “Lúcia, as vendas na região centro oeste diminuíram 5,5%
no último trimestre, mas aumentaram 4,8% em relação ao ano passado.
Eu não entendo como suas vendas podem variar tanto! Você precisa de
mais incentivo?” Lúcia olhou para baixo. Ela vinha trabalhando duro nos
últimos cinco anos e tinha conseguido várias contas novas. Ela tinha até
mesmo recebido um bônus por ter captado a maioria das novas contas
em 1995.
“Kátia, as vendas na região norte caíram 3,2% no último trimestre e 2,6%
em comparação ao ano passado. Estou muito desapontado com seu
desempenho. Você já foi a responsável pelo maior crescimento de

43. 43
Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
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nossas vendas! Eu tinha grandes expectativas em relação a você. Agora,
só posso esperar que neste trimestre você mostre algum sinal de vida.”
Kátia sentiu seu rosto corar. Ela sabia que tinha vendido mais unidades
em 1997 do que em 1996. “Afinal de contas, o que Ronaldo de fato sabe
sobre vendas?”, ela pensou.
Ronaldo se virou para Daniel, que sentiu uma descarga de adrenalina.
“Daniel, as vendas no nordeste foram as piores de todas! Houve uma
queda de 19,7% no último trimestre e uma queda de 22,3% em relação
ao ano passado. Como você pode explicar isto? Você dá valor ao seu
emprego? Quero ver uma melhoria significativa neste trimestre, caso
contrário …” Daniel se sentiu paralisado. Esta era uma região difícil,
cheia de competidores. É claro que algumas contas foram perdidas ao
longo dos anos, mas elas foram substituídas por novas contas. Como
era possível estar indo tão mal?
Tarefa
a) Você concorda com as afirmativas feitas pelo vice-presidente à sua
equipe de vendas? Justifique sua resposta utilizando o raciocínio
estatístico.
b) Que fatores, não citados, o vice-presidente deveria levar em conta
para concluir corretamente sobre a eficiência de seu pessoal de venda?

44. 44
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Prof. Alexandre Andrioli Iwankio
Ano Trimestre Sul Sudeste 1 Sudeste 2 Centro-Oeste Norte Nordeste
2001 1º trimestre 924 1056 1412 431 539 397
2001 2º trimestre 928 1048 1280 470 558 391
2001 3º trimestre 956 1129 1129 439 591 414
2001 4º trimestre 1222 1073 1181 431 556 407
2002 1º trimestre 748 1157 1149 471 540 415
2002 2º trimestre 962 1146 1248 496 590 442
2002 3º trimestre 983 1064 1103 506 606 384
2002 4º trimestre 1024 1213 1021 573 643 448
2003 1º trimestre 991 1088 1085 403 657 441
2003 2º trimestre 978 1322 1125 440 602 366
2003 3º trimestre 1040 1256 910 371 596 470
2003 4º trimestre 1295 1132 999 405 640 426
2004 1º trimestre 765 1352 883 466 691 445
2004 2º trimestre 1008 1353 851 536 723 455
2004 3º trimestre 1038 1466 997 551 701 363
2004 4º trimestre 952 1196 878 670 802 462
2005 1º trimestre 1041 1330 939 588 749 420
2005 2º trimestre 1020 1003 834 699 762 454
2005 3º trimestre 976 1197 688 743 807 447
2005 4º trimestre 1148 1337 806 702 781 359
Vendas (em R$ 000)

45. 45
Formação de Green Belts Lean 6 Sigma
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MAPA DE RACIOCÍNIOINTRODUÇÃO
O Mapa de Raciocínio é uma documentação progressiva da forma de
raciocínio durante a execução de um trabalho ou projeto. Ele deve
documentar:
 A meta inicial do projeto (objetivo inicial)
 As questões às quais a equipe precisou responder durante o
desenvolvimento do projeto
 O que foi feito para responder às questões
 Respostas às questões
 Novas questões, novos passos, novas respostas.
Para ser efetivo, o Mapa de Raciocínio deve possuir as seguintes
características:
 Apresentar todas as atividades desenvolvidas durante o
projeto.
 Mostrar a relevância das perguntas formuladas, ferramentas
utilizadas e atividades realizadas para o alcance da meta i-
nicial do projeto.
 Apresentar a identificação da etapa do DMAIC correspon-
dente a cada parte do projeto.
 Apresentar referências aos documentos que contêm o deta-
lhamento dos dados e do uso de ferramentas necessárias ao
desenvolvimento do projeto. Esses documentos podem ser
integrados ao mesmo sob a forma de anexos.
 Apresentar símbolos, fontes, formatos ou cores distintos
para destacar os diferentes elementos do mapa: perguntas,
respostas, referências aos documentos que justificam as
respostas, etapas do DMAIC e caminhos seguidos em cada
etapa.

46. 46
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A seguir são identificados os principais benefícios do uso do Mapa de
Raciocínio:
 Permite a documentação de informações que, muitas vezes,
são de conhecimento apenas da equipe responsável pelo
desenvolvimento do projeto. Em outras palavras, torna pos-
sível a retenção, na empresa, do conhecimento gerado e
serve como fonte de consulta para o desenvolvimento de
projetos similares, o que pode evitar duplicidade de esfor-
ços.
 A natureza evolutiva do Mapa de Raciocínio força os res-
ponsáveis pela condução do projeto a questionar a lógica de
seu pensamento e de suas análises e ações, tendo em vista
a meta a ser atingida.
 Pode constituir a base de uma apresentação do projeto que
está sendo desenvolvido para colegas, pessoas de outras
áreas funcionais da empresa, gestores, fornecedores e cli-
entes.
 Facilita o entendimento do projeto por pessoas que não
participam da equipe. Por meio do Mapa de Raciocínio, é
mais fácil entender:
 Porque e como foram coletados os dados;
 As análises realizadas, as interpretações dos resultados
e as conclusões daí decorrentes;
 Que perguntas ainda necessitam ser respondidas;
 Quais são os resultados não conclusivos;
 Os aspectos do trabalho que estão fora da área de in-
fluência direta e imediata da equipe e necessitam de
suporte dos níveis gerenciais.
 O Mapa de Raciocínio favorece contribuições (novos conhe-
cimentos e idéias) de pessoas que não fazem parte da equi-

47. 47
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pe responsável pelo trabalho, já que o entendimento do
projeto fica facilitado
É importante que a equipe responsável pelo projeto tome cuidado para
não cometer os seguintes erros no uso do Mapa de Raciocínio:
 Tratá-lo como um documento estático, elaborado no início
do projeto e depois abandonado. A principal característica
da ferramenta é o seu caráter dinâmico, ou seja: ele deve
ser um documento evolutivo, que funciona como um diário
de bordo do trabalho. O Mapa de Raciocínio deverá regis-
trar, em tempo real, as perguntas a serem respondidas e os
novos conhecimentos adquiridos na busca das respostas a
essas perguntas, durante o desenvolvimento do projeto.
 Redigir as perguntas, respostas e atividades realizadas de
maneira confusa ou deixar de apresentá-las. Esse erro com-
promete a utilidade do Mapa de Raciocínio como uma fer-
ramenta cuja função é facilitar o questionamento da lógica
do raciocínio, das análises e das ações adotadas.
 Transformá-lo na única documentação do projeto, sobre-
carregando-o com dados, gráficos e análises detalhadas.
Essa parte do trabalho deve estar registrada em outros do-
cumentos (anexos) e o Mapa de Raciocínio deve fazer refe-
rência a eles, quando apropriado.

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Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um
do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de umaempresa
Black Belt
FIGURA 6.1
Existem dados confiáveis parao levantamento do
histórico do problema
?
perdasde produção por
parada de linha na Fábrica 1
Como o problemaocorreu durante o ano 2000?
Completar o Project Charter.
O valor médio mensal dasperdasfoi muito alto e o
problema vem apresentando tendência crescente.
Sim,porque asperdaseconômicassão significativase o
problema apresenta tendência crescente.O projeto será
patrocinado diretamente pelo diretor geral da unidade.
Quais foram as principais perdas econômicas
resultantes do problemaem 2000?
Perdasde faturamento por produtosnão entreguesaos
clientesno prazo previsto = R$ 1.100.000,00.Gastoscom
horasextras,transporte e alimentação dosfuncionários,
para recuperação da produção = R$ 335.000,00.
Meta: reduzir em 50%as perdas de produção
por paradade linha naFábricaI,até o final do ano.
Sim.São osdadosreferentesao ano 2000,coletados
apósa revisão e padronização dosrelatóriosde
produção e a implementação do SAP.
DEFINE
?O projeto deve ser
desenvolvido?
1
Anexo A.1
Anexo B.1

49. 49
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FIGURA 6.1 (continuação)
MEASURE
Como se manifestou amá
qualidade do produto?
Anexo E.1
Anexo D.1
Anexo C.1
Anexo J.1
Anexo F.1
80%dasperdasforam por
falta de material.
Sim,osdadosde 2000.
Como as perdas de produção por parada de
linhana FábricaI se manifestaram em 2000?
?Existem dados
confiáveis paraa focalização
do problema?
1
2 3 4
12%dasperdasforam por
má qualidade do produto.
Em 60%doscasosfaltou
material comprado.
Em 95%dasparadaspor
falta de material
comprado,houve falta
de material importado.
O que faltou mais:material
nacional ou importado?
Em 40%doscasosfaltou
material fabricado.
Em 90%dasparadaspor
falta de material
fabricado,houve falta
de reagente
O que faltou mais:
catalisador ou reagente?
Em 95%dasocorrências
foi por viscosidade elevada.
O produto muito viscoso entupiu
astubulações. Além da perda
imediata desse produto,o
trabalho de desobstrução das
tubulaçõesimpediu a realização
de novasproduções.
Como a viscosidade elevadado
produto gerou paradade linha?
Qual foi aparticipação dos materiais
compradose dos materiais fabricados
nas perdas por faltade material?
Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um
do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de umaempresa
Black Belt

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FIGURA 6.1 (continuação)
MEASURE
Anexo G.1
Anexo I.1
Anexo H.1
2 3
Polímeros
(90%doscasos)
Meta prioritária 1:reduzir
em 70%as perdas de
produção por parada de linha
naFábrica I,por atraso na
importação de polímeros,
até o final do ano.
Em 95%doscasosfoi por
atraso na importação.
Que tipo de material
importado faltou com maior
freqüência?
A falta de polímeros foi por
atraso naimportação ou por
falta de ordem de compra?
Em 80%doscasosfoi
por falta de ordem de
produção.
:eliminar
as perdas de produção por
paradade linhanaFábrica I,
por faltade ordem de
produção de reagente,
até o fim do ano.
Meta prioritária 2
A falta de reagente foi por
atraso nafabricação ou por
falta de ordem de produção?
:eliminar
as perdas de produção por
paradade linhanaFábrica I,
por ocorrência de produções
com viscosidade elevada,
até o final do ano.
Meta prioritária 3
4
As três metasprioritáriassão suficientes para o
alcance da meta geral?
Sim. A meta inicial é superada.
Anexo K.1
5
Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um
do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de umaempresa
Black Belt

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FIGURA 6.1 (continuação)
MEASURE
5
Não.É uma meta
delegável ao departamento
de comprasda empresa,
área diretamente envolvida
com o problema associado
à meta.
Delegar a meta ao
departamento de compras
e acompanhar o projeto
para o seu alcance.
Sim,porque o PCP é o
departamento diretamente
responsável pela emissão
dasordensde produção.
Não.É uma meta
delegável ao departamento
de engenharia industrial,
área diretamente envolvida
com o problema associado
à meta.
Atribuir a meta ao
departamento de
engenharia industrial e
acompanhar o projeto
para o seu alcance.
Dar início à análise do
processo gerador do
problema associado à meta
prioritária eliminar as
perdasde produção por
parada de linha na Fábrica I
por falta de ordem de
produção de reagente,
até o final do ano.
Continuação dasetapasdo DMAIC
?
A meta
prioritária 2 pertence
àáreade atuação
da equipe?
?
A meta
prioritária 3 pertence
àáreade atuação
da equipe?
?
A meta
prioritária 1 pertence
àáreade atuação
da equipe?
ANALYZEIMPROVE
Exemplo 1 - Mapa de Raciocínio do projeto de um
do departamento de planejamento e controle de produção (PCP) de umaempresa
Black Belt

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Projeto:reduzir as perdasde produção por parada de linhanaFábrica I em 50%,até o final do ano.
Gráfico seqüencial para o problema
AnexoA.1
Conclusão:o problema vem apresentando umainaceitável tendência crescente.
900
800
700
600
500
Jan Fev Mar Abr Mai Jun JulMeses Ago Set Out Nov Dez
Média = 687
2000
1 - Perdasde faturamento por produtos não entreguesaos clientes no prazo previsto,em 2000:
2 - Gastos com horasextras dos funcionários,pararecuperação daprodução,em 2000:
Volume do produto
(toneladas)
Número de horasextras
6.679
34.765
Margem média
(R$/tonelada)
Valor (R$/hora)
164,70
5,93
Perda de faturamento
(R$)
Totais(R$)
1.100.000,00
206.156,00
3 - Gastos com transporte e alimentação dosfuncionários,pararecuperação daprodução,em 2000:
R$ 128.844,00
Perdasresultantesdo problema
Anexo B.1

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Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I (2000)
Conclusão:focar as perdas de produção por faltade material e por máqualidade do produto.
Anexo C.1
100
80
60
40
20
00
1000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
Falta de
material
6596,00
80,00
80,00
Má qualidade
do produto
989,40
12,00
92,00
Manutenção
577,15
7,00
99,00
82,45
1,00
100,00
Quedade
energia
2000
Conclusão:focar a faltados dois tipos de material (comprado e fabricado).
Anexo D.1
100
80
0
1000
3000
4000
5000
6000
3957,60
60,00
60,00
Material
fabricado
Material
comprado
2638,40
40,00
100,00
2000
60
40
20
0
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,por falta de material (2000)

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Anexo E.1
Importado Nacional
Percentagem
Ocorrência
Toneladas
Percentagem
%acumulada
3759,52
95,0
95,0
197,88
5,0
100,0
Conclusão:focar a faltade material importado.
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material comprado (2000)
Anexo F.1
Conclusão:focar a faltade reagente.
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material fabricado (2000)
Ocorrência
Toneladas
Percentagem
%acumulada
Percentagem
Reagente Catalisador
2374,56
90,0
90,0
263,84
10,0
100,0

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Anexo G.1
Conclusão:focar a faltade polímeros importados.
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de material importado (2000)
Polímeros Outros
Percentagem
Ocorrência
Toneladas
Percentagem
%acumulada
3383,75
90,0
90,0
375,97
10,0
100,0
Anexo H.1
Conclusão:focar a faltade ordem de fabricação de reagente.
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de reagente (2000)
Ocorrência
Toneladas
Percentagem
%acumulada
Percentagem
Faltade ordem de fabricação Atraso nafabricação
1899,65
80,0
80,0
479,91
20,0
100,0

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Anexo I.1
Atraso naimportação Faltade ordem de compra
Percentagem
Ocorrência
Toneladas
Percentagem
%acumulada
3214,56
95,0
95,0
169,19
5,0
100,0
Conclusão:focar o atraso na importação de polímeros.
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de polímerosimportados(2000)
Anexo J.1
Ocorrência
Toneladas
Percentagem
%acumulada
Percentagem
Viscosidade elevada Outros
939,93
95,0
95,0
49,47
5,0
100,0
Conclusão:focar as produções com viscosidade elevada.
Perdasde produção por parada de linha na Fábrica I,
por má qualidade do produto (2000)

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Verificação do alcance da meta inicial
Anexo K.1
A partir dos Diagramas de Pareto dos anexos H.1, I.1 e J.1, é possível
concluir que as metas prioritárias são suficientes para levar ao alcance
da meta inicial:
 Reduzir em 70% as perdas de produção por parada de linha na
Fábrica I, por atraso na importação de polímeros, até o final do ano.
 Redução 1 = 0,7 x 3.214,56 = 2.250,19 toneladas (anexo I.1).
 Eliminar as perdas de produção por parada de linha na Fábrica I,
por falta de ordem de fabricação de reagente, até o final do ano.
 Redução 2 = 1.899,65 toneladas. (anexo H.1).
 Eliminar a ocorrência de produções com viscosidade elevada, até o
final do ano.
 Redução 3 = 939,93 toneladas (anexo J.1)
 Total da redução = 2.250,13 + 1.899,65 + 939,93 = 5.089,77
toneladas.
 Como 5.089,77 = 0,6173 x 8.245 (8.245 toneladas representam as
perdas de produção por parada de linha em 2000 - anexo C.1), se
as três metas prioritárias forem alcançadas, as perdas de produção
por parada de linha na Fábrica I serão reduzidas em 61,73% e a
meta inicial será superada.

58. 58
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SIPOC
O SIPOC é um diagrama que tem como objetivo definir o principal
processo envolvido em um projeto Lean 6 Sigma, consequentemente
facilitar a visualização do escopo do trabalho.
A denominação SIPOC resulta das iniciais, em inglês, dos cinco
elementos presentes no diagrama:
 Fornecedores (Suppliers);
 Insumos (Inputs);
 Processo (Process);
 Produtos (Outputs);
 Consumidores (Customers).
O SIPOC é utilizado na etapa Define do DMAIC.
Figura:SIPOC do processo de soldagem manualde placas eletrônicas
S I P O C
Almoxarifado
Almoxarifado
Almoxarifado
Área SMT
Soldar
componentes
Inspecionar soldas
Testar placas
Receber placas Área de montagem
Componentes
eletrônicos e
fios de solda
Caneta hidrocor
Etiquetas
Placas de circuito
impresso Placa montada

59. 59
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Por meio do SIPOC é possível a padronização, entre os participantes
da equipe, Champions e demais gestores, do escopo do projeto e da
forma de visualização do principal processo envolvido.
Detalhes do processo não devem ser apresentados no SIPOC, já que
estes detalhes não são úteis na etapa Define do DMAIC.
O detalhamento do processo deverá ser feito na etapa Analyze do
DMAIC, por meio do uso das ferramentas mapa de processo ou
fluxograma.
ATIVIDADE
Construir um diagrama SIPOC para o processo “preparação de café”
(até 5 etapas).

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MÉTRICAS LEAN
O QUE SÃO AS MÉTRICAS LEAN?
O Lean Manufacturing busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que
não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa. O
programa utiliza, então, algumas medidas ou métricas para quantificar
como os resultados da organização podem ser classificados, no que
diz respeito à velocidade e eficiência. Essas medidas podem ser
utilizadas na identificação de metas a serem atingidas em projetos de
melhoria e na verificação do alcance da meta ao final do projeto
(comparação dos valores assumidos pelas medidas “antes” e “depois”).
QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS MÉTRICAS LEAN?
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Trabalho em Processo -WIP
(Work in Process)
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de uma maneira que o cliente se disponhaa pagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
Itens que estão dentro doslimitesdo processo,isto é,que foram
admitidosno processo,masainda não foram liberados.
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
O trabalho em processo pode ser relacionado ao por meio daLei de : = WIP .
Taxade Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de e de desperdícios(atividades que não agregam valor).
lead time Little LeadTime
lead time
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
Também é conhecido como estoque em processo.
O trabalho em processo é qualquer trabalho que estejano processo e que aindanão esteja concluído.Algunsexemplossão notas
fiscaisaguardando processamento,e-mailsa serem respondidos,peçasaguardando pinturae clientes esperando atendimento.
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.

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COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
O trabalho em processo pode ser relacionado ao por meio daLei de : = WIP .
Taxade Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de e de desperdícios(atividades que não agregam valor).
lead time Little LeadTime
lead time
takt TaktO tempo tem afunção de sincronizar os ritmosde produção e vendas. é umaexpressão alemãque significa ritmo.
Isto é:OEE= taxade disponibilidade x taxade desempenho x taxa de qualidade.
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
Também é conhecido como estoque em processo.
O trabalho em processo é qualquer trabalho que estejano processo e que aindanão esteja concluído.Algunsexemplossão notas
fiscaisaguardando processamento,e-mailsa serem respondidos,peçasaguardando pinturae clientes esperando atendimento.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado eafabricação daprimeirapeçaperfeitado novo tipo deproduto.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo é
63segundos(25.200/ 400= 63).
takt
Taxa de disponibilidade,que mede as paradas causadas por falhas nos equipamentos e por ajustes,percentualmente ao tempo
programado.
Taxadedesempenho,quemedeasparadasrelativasàvelocidadedeoperação,o funcionamento emvelocidadesmaisbaixasdo que
adeterminadaepequenasparadasdealgunssegundos.
Taxadequalidade,querepresentaasperdasgeradaspor refugo eretrabalho,percentualmenteao total deitensproduzidos.
A OEEé calculadaa partir da multiplicação dos valores dasseguintestaxas:
Se,por exemplo,ataxadedisponibilidadeé93%,ataxadedesempenho é98%eataxadequalidadeéigual a96%,então aOEEé87,5%
(0,93x 0,98x0,96= 0,875).
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Trabalho em Processo -WIP
(Work in Process)
Tempo de ouTempo deTroca -TR
( )
Setup
ChangeoverTime
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de uma maneira que o cliente se disponhaa pagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
Itens que estão dentro doslimitesdo processo,isto é,que foram
admitidosno processo,masainda não foram liberados.
Tempo
( )
Takt
TaktTime
EficáciaTotal do Equipamento - OEE
( )Overall Equipment Effectiveness
Indicador de Manutenção ProdutivaTotal ( ) que mede o grau
de eficáciano uso de um equipamento.
TPM
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
O trabalho em processo pode ser relacionado ao por meio daLei de : = WIP .
Taxade Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de e de desperdícios(atividades que não agregam valor).
lead time Little LeadTime
lead time
takt TaktO tempo tem afunção de sincronizar os ritmosde produção e vendas. é umaexpressão alemãque significa ritmo.
Isto é:OEE= taxade disponibilidade x taxade desempenho x taxa de qualidade.
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
Também é conhecido como estoque em processo.
O trabalho em processo é qualquer trabalho que estejano processo e que aindanão esteja concluído.Algunsexemplossão notas
fiscaisaguardando processamento,e-mailsa serem respondidos,peçasaguardando pinturae clientes esperando atendimento.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado eafabricação daprimeirapeçaperfeitado novo tipo deproduto.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo é
63segundos(25.200/ 400= 63).
takt
Taxa de disponibilidade,que mede as paradas causadas por falhas nos equipamentos e por ajustes,percentualmente ao tempo
programado.
Taxadedesempenho,quemedeasparadasrelativasàvelocidadedeoperação,o funcionamento emvelocidadesmaisbaixasdo que
adeterminadaepequenasparadasdealgunssegundos.
Taxadequalidade,querepresentaasperdasgeradaspor refugo eretrabalho,percentualmenteao total deitensproduzidos.
A OEEé calculadaa partir da multiplicação dos valores dasseguintestaxas:
Se,por exemplo,ataxadedisponibilidadeé93%,ataxadedesempenho é98%eataxadequalidadeéigual a96%,então aOEEé87,5%
(0,93x 0,98x0,96= 0,875).
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Trabalho em Processo -WIP
(Work in Process)
Tempo de ouTempo deTroca -TR
( )
Setup
ChangeoverTime
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de uma maneira que o cliente se disponhaa pagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
Itens que estão dentro doslimitesdo processo,isto é,que foram
admitidosno processo,masainda não foram liberados.
Tempo
( )
Takt
TaktTime
EficáciaTotal do Equipamento - OEE
( )Overall Equipment Effectiveness
Indicador de Manutenção ProdutivaTotal ( ) que mede o grau
de eficáciano uso de um equipamento.
TPM
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
O trabalho em processo pode ser relacionado ao por meio daLei de : = WIP .
Taxade Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de e de desperdícios(atividades que não agregam valor).
lead time Little LeadTime
lead time
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
Também é conhecido como estoque em processo.
O trabalho em processo é qualquer trabalho que estejano processo e que aindanão esteja concluído.Algunsexemplossão notas
fiscaisaguardando processamento,e-mailsa serem respondidos,peçasaguardando pinturae clientes esperando atendimento.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado eafabricação daprimeirapeçaperfeitado novo tipo deproduto.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo étakt
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Trabalho em Processo -WIP
(Work in Process)
Tempo de ouTempo deTroca -TR
( )
Setup
ChangeoverTime
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de uma maneira que o cliente se disponhaa pagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
Itens que estão dentro doslimitesdo processo,isto é,que foram
admitidosno processo,masainda não foram liberados.
Tempo
( )
Takt
TaktTime
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Trabalho em Processo -WIP
(Work in Process)
Tempo de ouTempo deTroca -TR
( )
Setup
ChangeoverTime
Freqüência com que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de uma maneira que o cliente se disponhaa pagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede a relação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
Itens que estão dentro doslimitesdo processo,isto é,que foram
admitidosno processo,masainda não foram liberados.
Tempo
( )
Takt
TaktTime
EficáciaTotal do Equipamento - OEE
( )Overall Equipment Effectiveness
Indicador de Manutenção ProdutivaTotal ( ) que mede o grau
de eficáciano uso de um equipamento.
TPM
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
O trabalho em processo pode ser relacionado ao por meio daLei de : = WIP .
Taxade Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de e de desperdícios(atividades que não agregam valor).
lead time Little LeadTime
lead time
takt TaktO tempo tem afunção de sincronizar os ritmosde produção e vendas. é umaexpressão alemãque significa ritmo.
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
Também é conhecido como estoque em processo.
O trabalho em processo é qualquer trabalho que estejano processo e que aindanão esteja concluído.Algunsexemplossão notas
fiscaisaguardando processamento,e-mailsa serem respondidos,peçasaguardando pinturae clientes esperando atendimento.
O tempo de troca é medido pelo intervalo decorrido entre a fabricação da última peça do ciclo de produção que acabou de ser
finalizado eafabricação daprimeirapeçaperfeitado novo tipo deproduto.
Por exemplo, se uma empresa opera 25.200 segundos por dia e a demanda do cliente é 400 unidades por dia, o tempo é
63segundos(25.200/ 400= 63).
takt
Taxa de disponibilidade,que mede as paradas causadas por falhas nos equipamentos e por ajustes,percentualmente ao tempo
programado.
Taxadedesempenho,quemedeasparadasrelativasàvelocidadedeoperação,o funcionamento emvelocidadesmaisbaixasdo que
adeterminadaepequenasparadasdealgunssegundos.
Taxadequalidade,querepresentaasperdasgeradaspor refugo eretrabalho,percentualmenteao total deitensproduzidos.
A OEEé calculadaa partir da multiplicação dos valores dasseguintestaxas:
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaa partir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,para um processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),a PCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
O trabalho em processo pode ser relacionado ao por meio daLei de : = WIP .
Taxade Saída
O excesso de trabalho em processo resulta em aumento de e de desperdícios(atividades que não agregam valor).
lead time Little LeadTime
lead time
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para compra de um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
redução decustos.
Também é conhecido como estoque em processo.
O trabalho em processo é qualquer trabalho que estejano processo e que aindanão esteja concluído.Algunsexemplossão notas
fiscaisaguardando processamento,e-mailsa serem respondidos,peçasaguardando pinturae clientes esperando atendimento.
A taxa de saída (produção) pode ser visualizada como um índice médio de conclusão,isto é,quantos itens são concluídos a cada
segundo,minuto,hora,dia,semana,etc..Por exemplo,ataxamédiadesaídado processo derefinanciamento deCDC'sparaaquisição
deveículospodeser de50solicitaçõespor dia.
COMENTÁRIOS
Usualmente,TAV <T/C < L/T.
Écalculadaapartir daseguinte expressão: PCE= TAV .
Por exemplo,paraum processo comTAV = 2 horas e = 6 dias(48 horas),aPCEé 2 / 48 = 0,0417 = 4,17%.
LeadTime
LeadTime
Se um processo completar um lote de 30 peçasacada10 minutos,o tempo de ciclo parao lote seráde 10 minutoseparaumapeça
individual seráde20segundos(10x 60segundos/ 30peças).
O tempo deciclo deveser determinado (cronometrado) por meio deobservação einclui,alémdo tempo deoperação,o tempo para
preparo,carregamento edescarregamento demateriais.
Por exemplo,o de um processo de refinanciamento de um CDC para comprade um veículo é igual ao número de dias
transcorridos desde que o cliente faz a solicitação ao banco até o recebimento do carnê para pagamento das prestações
correspondentesaosnovosvaloresmensaisenovo prazo final do financiamento.
lead time
O também é conhecido como tempo porta-a-porta.lead time
Armazenamento,inspeção, ,movimentação,esperaeretrabalho são exemplosdeatividadesquenão agregamvalor.set-up
Éfreqüente que osprocessosoperem com PCEinferior a10%.Melhorar esse resultado representaumagrande oportunidade para
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Freqüênciacom que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de umamaneiraque o cliente se disponhaapagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede arelação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
FIGURA 3.1
MÉTRICA DEFINIÇÃO
Tempo de Ciclo -T/C
( )CycleTime
LeadTime - L/T
Tempo deAgregação deValor -TAV
( )ValueAddedTime
Tempo de NãoAgregação deValor -TNAV
( )Non-ValueAddedTime
Eficiência do Ciclo do Processo - PCE
( )ProcessCycle Efficiency
Taxa de Saída
( )Throughput
Trabalho em Processo -WIP
(Work in Process)
Tempo de ouTempo deTroca -TR
( )
Setup
ChangeoverTime
Freqüênciacom que um produto é finalizado em um processo.
Tempo necessário paraum produto percorrer todasas etapas de
um processo ou fluxo de valor,do início até o fim.
Tempo doselementos de trabalho que realmente transformam
o produto de umamaneiraque o cliente se disponhaapagar.
Tempo gasto em atividades que adicionam custos,masnão agregam
valor do ponto de vistado cliente.
Indicador que mede arelação entre o tempo de agregação
de valor e o .lead time
Resultado de um processo ao longo de um período de tempo
definido,expresso em unidade / tempo.
Itens que estão dentro doslimitesdo processo,isto é,que foram
admitidosno processo,masaindanão foram liberados.