Presentación FRANCISCO LOSADA - eCommerce Day Santiago 2015
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Diapositivas presentadas por Francisco Losada, Artool Big Data Analysis , en el eCommerce Day Santiago 2015 en la plenaria "CÓMO MEJORAR EL ROI A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS DE PERSONALIZACIÓN, CLUSTERIZACIÓN Y SEGMENTACIÓN", CICLO MANAGER ECOMMERCE.
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- 1. Aportamos con conclusiones accionables a data driven company
- 2. COMO MEJORAR EL ROI A TRAVES DE ESTRATEGIAS DE PERSONALIZACIÓN, CLUSTERIZACIÓN Y SEGMENTACIÓN Empresa: Speaker: Francisco Losada Pfeil Director del área de Monetización Digital a data driven company
- 3. INDUSTRIAS DONDE LA VENTA SE PRODUCE FUERA DE LA WEB • Inmobiliaria • Automotriz • Educación • Maquinaria … por nombrar algunas
- 4. PROBLEMÁTICA: Los elementos necesarios para segmentar, clusterizar y personalizar no siempre están: • Cultura de actuar en base a la medición • Captura, actualización y almacenaje de datos confiables
- 5. CASO CHEVROLET INALCO: EL RENTABLE CAMINO A LA SEGMENTACIÓN, CLUSTERIZACIÓN Y PERSONALIZACIÓN
- 6. Caso : Automotora CHEVROLET INALCO Objetivo: Aumentar la rentabilidad del canal ventas online RESULTADOS UNIDAD 2011 2012 2013 2014 Aporte en Ingresos anuales del canal online % 5 20 25 27 Market share dentro de la Red Chevrolet (STGO) % 9,4 12,1 13,7 14,3 Línea base Inicio Implementación ARTOOL
- 7. Buena práctica 1: Modelar el embudo completo de marketing y ventas, con el fin de priorizar el gasto de presupuesto según el impacto en ROI. ¿De los siguientes indicadores cual era la variable crítica de optimización? • Aumentar el tráfico • Aumentar la tasa de visita a cotización • Aumentar la tasa de cotización a venta • Aumentar la tasa de recompra
- 8. Actores que afectan el desempeño del embudo. AGENCIA PERFORMANCE WEB CRM MARKETING OPERATIVO VENTAS IMPRESIONES CLICKS VISITAS COTIZACIONES VENTAS SISTEMAS
- 9. Modelar el embudo, ejemplo: Los datos de inversión y visitas son referenciales SIN OPTIMIZACION INVERSIÓN EN MKT $ 60.000.000 Visitas 600.000 Tasa visitas a cotizaciones 0,8% Cotizaciones 4.800 Tasa de cotizaciones a ventas 5,0% Ventas 240 Costo por visita $ 100 Costo por cotización $ 12.500 Costo por venta $ 250.000 CON OPTIMIZACION INVERSIÓN EN MKT $ 60.000.000 Visitas 600.000 Tasa visitas a cotizaciones 2,5% Cotizaciones 15.000 Tasa de cotizaciones a ventas 5,0% Ventas 750 Costo por visita $ 100 Costo por cotización $ 4.000 Costo por venta $ 80.000 Prioridad 1 Prioridad 2
- 10. Buena práctica 2: Reunir a un grupo de especialistas con experiencia comprobable: • Usabilidad con foco en conversión • Diseño visual • Periodista especializada en el levantamiento y desarrollo de contenido para web • Optimización para buscadores e implementación de Google Analytics • Equipo de desarrollo especializado en CMS y con experiencia integrando con CRM
- 11. Buena práctica 3: Generar canales de comunicación con el área de sistemas que permitan una capacidad de reacción adecuada al nivel de exposición: • Caída de la web • Error de envío en los formularios • Lentitud de carga • Despliegue incorrecto • Problemas con el servidor de correo
- 12. Buena práctica 4: Integrar al área ventas a través de una plataforma de gestión de cotizaciones , eliminando el cuaderno como CRM, agenda, etc. • Entrega propiedad de la cartera a la empresa • Centraliza los datos • Define un workflow de gestión • Tiene indicadores de desempeño que permiten proyectar los resultados • Facilita la supervisión
- 13. Buena práctica 5: Supervisión intensa de la gestión de venta: • Disminución del tiempo de respuesta contra reasignación de oportunidades • Declaración actividades de seguimiento futuras • Registro de historial de gestión (alta rotación) • Registro de razones de perdida
- 14. Buena práctica 6: Modelo vendedores del segundo piso: • Perfil distinto al vendedor de autos tradicional • Vendedores con experiencia en venta remota
- 15. Perfil del cliente de salón: • Acostumbrado al proceso de venta tradicional, le gusta el cara a cara • Más seguro de lo que quiere • Dispone de más tiempo Perfil del vendedor de salón: • Acostumbrado a la venta en caliente • Venta rápida de cierre inmediato • Tiende a ser impaciente • No está acostumbrado a llevar registro de su gestión • Frase típica: “El estaba sólo cotizando” Perfil del cliente de internet: • Más informado • Quiere ser asesorado • Tiene menos tiempo pero el tiempo de cotización a cierre es más largo • Tiende a tener problemas de crédito Perfil del vendedor de internet: • Cumple el rol de asesor (financiamiento/producto) • Tiene experiencia en la gestión con registro del proceso en plataformas • Acostumbrado a hacer seguimiento • Es más paciente
- 16. Buena práctica 7: Iniciar la toma de decisiones marketing basadas en el análisis de los datos: • Separar en centro por centros de costos la inversión para tráfico de salón que la para canal online. • Conocer el costo por cotización y costo por venta por canal y por fuente • Conocer la tasa de conversión web y la tasa de cierre por canal y por fuente
- 17. INTERNET mes x Inversión $4.000.000 Cotizaciones 507 Ventas 49 Costo Cot. $7.889 SALON mes x Inversión $12.000.000 Cotizaciones 422 Ventas 115 Costo. Vta. $81.632 Costo Cot. $28.436 Costo. Vta. $104.347 Ventas 66 TOTAL mes x Total $16.000.00 Cotizaciones Ventas 929 164 Costo Cot. $17.222 Costo Vta. $97.560 Tasa de cierre 9.7% Tasa de cierre 27.3% Tasa de cierre general 17.7% Ejemplo con datos referenciales:
- 19. Buena práctica 8: Asumir que el costo de la agencia, y el juicio sobre si es barata o cara no depende del costo de su fee sino de la rentabilidad de sus acciones. En el caso de agencias con foco en performance se recomienda pagar un valor fijo o un fijo + un variable contra resultados.
- 20. A modo de update, al cerrar el 2013: • El costo promedio por vender un automóvil había bajado un 18% . • Las ventas aumentaron en un 11% en relación al año anterior. • La inversión total en marketing fue un 9% menor al año anterior.
- 21. Logramos que el cliente • Tuviera indicadores de desempeño de marketing y ventas • Tomara decisiones desde el análisis de datos • Generara una base de datos de cotizantes y clientes • Definiera workflows de gestión • Mejorara el desempeño de su inversión en marketing total • Pudiera proyectar en ingresos la mejora de sus indicadores de desempeño
- 22. Algunos desafíos de personalización y segmentación para los que INALCO está preparado: • Workflows personalizados y automatizados • Servicio diferenciado para clientes cercanos a los locales • Priorización en la atención a partir de score de probabilidad de compra Indicador a mejorar : Tasas de click, conversión , cierre y recompra
- 23. Para lograr innovar en industrias tradicionales lo importante es conocer en detalle la madurez tecnológica y de gestión del cliente. También es necesario ser capaz de proyectar la rentabilidad de las acciones y tener indicadores de desempeño para poder ajustar las acciones en el camino, haciendo experimentos de riesgo controlado. Gracias! Francisco Losada Director del área de Monetización Digital a data driven company
Notas do Editor
- Somos una empresa dedicada al análisis de datos y nos destacamos por entregar conclusiones accionables para mejorar la: Rentabilidad de la inversión en el área de marketing y ventas Reputación en el área corporativa Satisfacción de los clientes en el área de calidad Tenemos un seria de servicios que pueden encontrar en nuestro sitio web www.artool.cl
- Este es el tema que nos convoca hoy, pero me gustaría enfocarlo en un área del e-commerce de la que no se habla mucho y tiene un alto nivel de inversión.
- Estas industrias tienen un alto nivel de inversión y crecimiento en e-commerce. Ya que el papel de internet en su proceso de decisión de compra a demostrado ser fundamental. Pero no son e-commerce puro, ya que la venta se produce fuera del ambito digital.
- Al adentrarnos a implementar técnicas de segmentación, clusterización y personalización en estas industrias en chile nos encontramos que muchas de ellas no tienen una madurez tecnológica ni de gestión necesaria, reflejadas en estos 2 puntos. Algunas de ellas tienen más desafíos que otras.
- Por eso daré unos pasos atrás. A través del caso con un cliente de la industria automotriz les contaré el proceso de como la concesionaria Chevrolet Inalco a llegado al momento de comenzar a implementar estas técnicas, y los desafíos con los que nos hemos encontrado hasta llegar a este punto.
- En ese cuadro podemos revisar el crecimiento del aporte de ingresos del canal de venta por internet para inalco desde el año 2011 al 2014. Llegando a representar casi un tercio del total de los ingresos. También podemos ver el crecimiento en el share de mercado dentro de la red chevrolet, Lo que nos da un parámetro de comparación y valida al canal de venta remota como un variable estratégica en el contexto competitivo de la venta de autos nuevos en la región metropolitana.
- Un tema clave es saber donde partir, donde invertir los recursos y tener argumentos cuantitativos para esto. Junto con esto es importante poder proyectar resultados y determinar los indicadores de desempeño que se deben lograr para cumplir la meta.
- ¿Que es un embudo? Este sería, de forma simplificada el embudo del canal de ventas por internet de inalco. En la líneas de abajo vemos a los actores responsables de estos indicadores y como ellos de relacionan. Es clave tener esta mirada integral del embudo para lograr un buen desempeño, ya que permite determinar responsables y generar canales de comunicación que logran una correcta coordinación entre ellos. Esta relación debe ser explicita para todos los actores.
- Acá vemos un ejemplos con datos referenciales de los que es un la línea base de un embudo, y como al sensibilizarlo podemos detectar la variable con un mayor potencial de mejora y mayor impacto al ROI. En este ejemplo, al igual que en inalco, sería la tasa de visita a cotización. En segunda instancia , la tasa de cotización a cierre de venta. Normalmente mientras más cercano a la venta esté el indicador a mover, más afecta debería afectar la rentabilidad de mejorar el indicador, pero en este caso era tan malo el desempeño de la web que la cantidad de cotizaciones a gestionar no era suficiente para rentabilizar el canal aunque mejorara la tasa de cierre en un alto porcentaje. La web, era una variable crítica de optimización. Esto permitió que el gerente de inalco notara la importancia de la web y estuviera dispuesto a invertir en una empresa con experiencia y metodologías probadas como Artool.
- Es importante en este punto recalcar que un sitio web debe funcionar en varias dimensiones y que en el desarrollo de sitios y marketing digital hay múltiples especialidades, por lo que recomendamos ir a especialistas en cada tema, más que a una sola gran agencia experta en todo. Sirve no sólo para lograr mejores resultados, sino que también como una estructura que genera referencia cruzada de la calidad percibida entre proveedores.
- El área sistemas, si está bien alineada y si a generado los protocolos para responder rápido a estos problemas, y responde ágilmente a los requerimientos de desarrollo, pasa de ser un problema a una ventaja competitiva. Resuelve problemas rápido, implementa mejoras de forma rápida y creces más rápido. Sistemas es clave en esto.
- Dado que nuestro foco es tener buenos datos para segmentar o personalizar en el futuro , junto con tener indicadores de desempeño que nos permitan mejorar, es importantísimo tener un sistema de crm que nos permita recibir de manera centralizada y normalizada los datos de cotizaciones y clientes. Y de esa manera deshacerse del cuaderno del vendedor. Entregando la propiedad de la cartera a la empresa Siendo esta el mayor desafío a nivel cultural dentro de la empresa. .
- La supervisión es clave! Acá está lo mínimo a monitorear son los puntos en la diapositiva. La mitad offline de este embudo de ventas por internet es un factor clave y el más difícil de implementar, ya que es un cambio en la cultura de la empresa y en los hábitos de los ejecutivos de venta tradicionales.
- Existían varias posibilidades de sobre como integrar los equipo de venta por internet a la infraestructura de inalco. Podrían ser los mismos vendedores de salón quienes vendieran Podría ser un equipo fuera de los locales que gestionará los leads los llevará al cierre de salón Pero a partir de la visión de Guillermo Leiva de Inalco, se determinó generar el modelo de vendedores de segundo piso. Es permite la continuidad de la gestión a ojos del cliente ya que es atendido por el mismo ejecutivo desde que le llega el correo hasta que le pasa el auto. Pero también permite la generar la cultura de seguimiento y crm que no se vive en los salones. Pero por lo mismo, el vendedor de internet debe tener competencias distintas al tiburón de las ventas de salón.
- La clave, si el cliente es distinto, el vendedor de gestionar de forma distinta. Acá en diapositiva vemos algunas diferencias de clientes y como afecta al perfil de los vendedores. Me gustaría destacar la frase que muchos vendedores tienen para argumentar que no se acercan a atender a alguien en salón. “Estaba sólo cotizando”. En internet, el 99% está sólo mirando o cotizando por lo que bajo esa premisa no deberían atender a nadie. Otro punto interesante es que el usuario de internet, cada vez más, se enfoca en conocer las formas de financiamiento antes de elegir un auto, y para aquellos que tiene problemas de crédito la falta del cara a cara en internet les hace más fácil preguntar si son candidatos a crédito. Vendedores de seguros, vendedores que aplanado calles con el maletín en mano, encuestadoras, etc. Son buenos perfiles.
- Este es un punto clave, ya que a incios del 2013 fue la implementación de data driven marketing lo que nos dio claridad sobre el desempeño en ventas del canal de internet sobre el presencial. La separación en centros de costo distintos, separó el desempeño.
- En este ejemplo con datos referenciales un ejemplo de informe que se entregaba a inalco, donde se puede ver claramente como el canal online tiene un menor costo por venta, aunque tenga también una menor tasa de cierre. Esto es clave, ya que es lo que logro el aumentar la inversión en el canal online y determinó la meta que nos puso inalco en el 2013, que definía bajar el costo por vender a partir de la selección de medios performance. Meta que logramos.
- Profundizando el análisis: Acá podemos ver un ejemplo de como se presentaban los datos de costo por venta por fuente online. Ahora estamos trabajando para una cocesionaria parte del holding al que pertence inalco y estamos logrando hacer esto también con los medios offline,a partir de la captura de datos al momento de cotizar.
- En este tipo de negocios es clave tener un partner experto y comprometido. White label marketing a sido un gran aliado de inalco y en artool nos preocupamos de estructurar un formato de relación que permita que lo incentivos estén alineados para que puedan sostener una relación a largo plazo. Al evaluar lo caro o barato de una agencia por su rentabilidad y no por el valor de fee a permitido aumentar el pago a esta, pagando con creces el aumento en fee por aumento en ventas. Es clave para esto tener una contraparte en marketing que gestione desde los datos, como lo fue Alberto Quirland en inalco. Este tipo de decisiones de aumentos de fee no son fáciles de presentar a la gerencia, por lo que debe haber convicción y confianza en los equipos.
- Como resultados de la asesoría podemos decir con orgullo que además de haber llegado el canal online a ser una cuarto de los ingresos, además logramos las metas de desempeño que se presentan en este slide.
- Con todo esto logrado, inalco ya estaba muy abierto y preparado para innovar en clusterización , segmentación y personalización. Tenia los datos para hacerlo Tenia los indicadores para proyectar resultados y mejorar el desempeño en el tiempo La cultura de guardar el dato y accionar los datos ya está latente
- Existe claridad del indicador que debe mover cada tactica Se puede proyectar el resultado y evaluar en relación a otras iniciativas, por ende vender internamente el proyecto Se puede saber en el camino a través del desempeño, si lograremos en resultado, por ende ajustar. Existen los datos para hacerlo
- En resumen…