reparto           Elde dividendosen la empresa      familiarFrancisco Negreira del RíoProfesor de Dirección de Empresasen ...
EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR          65de la empresa familiar diagnosticar en qué medida“sufre” esta d...
66     HARVARD DEUSTO   FINANZAS & CONTABILIDADtión (trabajo retribuido o no en la empresa, partici-    yectos de inversió...
EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR   67                                                                      ...
68     HARVARD DEUSTO   FINANZAS & CONTABILIDADtuación económico-financiera de la empresa no lo         man en las empresa...
EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR   69su lugar en la familia y la empresa) reciban informa-    ¿Cómo se pued...
70     HARVARD DEUSTO    FINANZAS & CONTABILIDAD     L                                                          Conclusion...
Próximos SlideShares
Carregando em…5
×

El reparto de dividendos en la empresa familiar

3.582 visualizações

Publicada em

  • Seja o primeiro a comentar

El reparto de dividendos en la empresa familiar

  1. 1. reparto Elde dividendosen la empresa familiarFrancisco Negreira del RíoProfesor de Dirección de Empresasen la Escuela de Negocios Caixanova.Jesús Negreira del RíoProfesor de Dirección Comercial y Márketingen la Escuela de Negocios Caixanova.En la empresafamiliar se cruzanlas cuestiones “¿Qué porcentaje del beneficio debemos repartir apuramente final de año?”. Ésta era la pregunta; quien la for- mulaba, un propietario de mediana empresa; el lu- gar, una jornada sobre continuidad de la empresa fa-empresariales miliar. Una pregunta sencilla –aparentemente– y una respuesta difícil. Difícil porque no era unacon las particulares cuestión sobre gerencia empresarial; era una pre- gunta personal. En otras palabras: sin perjudicar asituaciones la empresa, ¿hasta dónde podemos llegar para aten- der los intereses de la familia?individuales Ésta es la clave del problema: el solapamiento en- tre los intereses de la empresa y las necesidades de la familia. ¿Cómo se puede responder entonces? Ende los socios. este artículo abordaremos esta cuestión y cómo pue-
  2. 2. EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR 65de la empresa familiar diagnosticar en qué medida“sufre” esta dolencia. Para ello nos serviremos deuna matriz la que hemos denominado “El accionis-ta y el dividendo”. Esta herramienta le permitirá ela-borar un perfil de su junta de accionistas. Poste-riormente, en función de ese perfil, veremos cómo E s una realidad que llegarán nuevospodremos trabajar para minimizar las divergen-cias con respecto a la política de dividendos y actuar miembrosde la mejor manera posible para la empresa y, con-secuentemente, para la familia. a la familiaEl accionista frente al reparto y que otros yade dividendosLa obligación común de todos los accionistas es de- no estarán;fender a un tiempo la primera y la última línea dela cuenta de resultados. Sin embargo, ésta última, los además, todosbeneficios, dará origen a un desencuentro en los in-tereses particulares: nos referimos a las distintas ellos mudaránposturas que los propietarios adoptarán frente al re-parto de dividendos. Nos hallamos ante la disyun- su formativa del legítimo derecho del accionista a obtener unretorno líquido de su inversión frente a las necesi- de pensardades de autofinanciación de las empresas paramantener su lucha en el mercado. a medida Este problema se agudiza en la empresa familiarpor la existencia de distintas percepciones del mis- que cambien susmo problema: no todos los propietarios tienen lasmismas inquietudes personales. Se cruzan las cues- circunstanciastiones puramente empresariales con las particula-res situaciones individuales de los socios. Pensemosen dos hermanos, uno profesional liberal con una que cambien sus circunstancias. Veamos cómo tie-óptima situación económica y el otro asalariado de ne lugar esta transformación a medida que evolu-nivel medio con familia numerosa. Si la empresa de- ciona la propia empresa.be apretarse el cinturón y autofinanciarse al máxi-mo, nuestro segundo amigo será más reacio a en- El pueblo y el senado se distanciantender las necesidades de la organización. En la primera etapa del desarrollo de cualquier em- ¿Y si alguno de los accionistas trabaja en la em- presa familiar, la conocida como primera generaciónpresa? Su visión también será distinta y estará mo- o etapa “del fundador”1, existe una única visión otivada no sólo por su situación económica personal, postura sobre el beneficio que se va a repartir: elsino también por una mayor implicación en la em- fundador (él solo o el matrimonio) ostenta la tota-presa. También influyen la formación y la experien- lidad o una mayoría muy amplia de las acciones y,cia de gestión que tengan los distintos accionistas a además, posiblemente ocupa la dirección ejecutivala hora de interpretar adecuadamente las necesida- del negocio, por lo que existirá una total sintonía condes de fondos de un determinado proyecto, los re- respecto a la retribución del capital vía dividendos.sultados o la evolución de la propia empresa. En una segunda fase de la evolución de la empresa Una última dimensión ha de ser considerada: el familiar, nos referimos a la segunda generación o eta-tiempo. Es una realidad que llegarán nuevos miem- pa de “asociación de hermanos”, en función de losbros a la familia y que otros ya no estarán; además, distintos intereses que los diferentes miembros ten-todos ellos mudarán su forma de pensar a medida gan tanto en la propiedad (acciones) como en la ges- 1 Ward, J.L.: Creating effective boards for private enterprises: meeting the challenges of continuity and competition, Jossey-Bass, San Fran- cisco, 1991.
  3. 3. 66 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDADtión (trabajo retribuido o no en la empresa, partici- yectos de inversión necesarios, bien entre los ac-pación en el consejo de administración, etc.), surgi- cionistas, que no ven satisfechas sus necesidades derá el desencuentro con respecto a las expectativas so- liquidez, estaremos ante el comienzo de nuestrosbre liquidez. Probablemente, el fuerte vínculo emo- problemas. En sus Memorias sobre la primera déca-cional existente entre los miembros y la facilidad pa- da de Tito Livio, Nicolás Maquiavelo apuntaba el dis-ra la comunicación informal que supone contar con tanciamiento entre el pueblo y el senado como unaun número todavía limitado de accionistas actúen co- de las principales causas que llevaban a la Repúblicamo bálsamo atemperador de posibles conflictos. a corromperse, entrar en declive y, finalmente, de- Será a partir de la incorporación de las terceras saparecer.generaciones, lo que se conoce como la etapa de la“confederación de primos”, cuando se dará una ma- Una herramienta a nuestro alcance:yor heterogeneidad entre los miembros de la fami- la matriz “El accionista y el dividendo”lia que son propietarios y en su grado de relación Si recurriéramos a un criterio funcional, según elcon la empresa. Las percepciones sobre la realidad puesto que ocuparan, podríamos clasificar a losempresarial serán entonces múltiples y variadas, lo miembros de la familia accionistas en los siguientescual, unido a una gran diversidad de circunstancias tipos: accionistas miembros del consejo de admi-personales, hará que las expectativas con respecto nistración, accionistas directivos de la empresa,a los dividendos muestren una gran dispersión. accionistas mandos intermedios, accionistas técni- Los accionistas, el “pueblo”, comienza a distan- cos y operarios, y accionistas no empleados. Si tra-ciarse del consejo de administración, el “senado”, y, táramos de extrapolar su posible conducta frente aen la medida en la que se tomen medidas que ge- la decisión de cómo se debería actuar con los be-neren tensiones, bien en la empresa, obligando a re- neficios generados en el ejercicio, nos encontraría-partir más beneficios de lo que aconsejan los pro- mos con la imposibilidad de ajustar una relación en- tre cada una de estas categorías y una determinada expectativa frente a los dividendos. ¿No pueden te- ner posturas totalmente contrapuestas dos accio- erá a partir de la S incorporación de las terceras nistas miembros del consejo de administración? ¿Y no puede coincidir con cualquiera de los ante- riores un accionista que no participa en modo al- guno en el día a día de la empresa? Por supuesto que sí. Efectivamente, nos estamos refiriendo a una clasificación meramente descriptiva que no permi- generaciones te concluir conductas. Serán otras las variables que cuando se dará nos permitan “clasificar” a un accionista. Los elementos a los que hacemos referencia son una mayor la implicación emocional en la empresa y la capa- citación gerencial del accionista. Combinaremos heterogeneidad ambas variables en una matriz y estudiaremos el comportamiento en los cuatro cuadrantes resul- entre los tantes. Veamos primero la construcción de los ejes. miembros de la • Implicación emocional con la empresa. El grado de implicación emocional que un accionis- familia que son ta tiene en su empresa vendrá determinado, en- tre otros aspectos, por los siguientes motivos: si propietarios trabaja o no en la organización, el porcentaje de acciones que ostenta (en principio, la implicación y en su grado sería directamente proporcional), la relación con otros familiares (para lo bueno y para lo malo) y, de relación fundamentalmente, el vínculo familiar y personal con respecto a la empresa (cuando existe, es una con la empresa de las fortalezas básicas de la empresa familiar; la
  4. 4. EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR 67 l accionista E empresa se ve como el resultado del esfuerzo, el riesgo y el sacrificio del padre, del abuelo, etc.). Todos estos parámetros considerados indivi- dualmente para cada persona conforman o de- exigente con la terminan el grado de implicación emocional con la empresa. En busca de una mayor simplificación gestión es una establecemos dos niveles de implicación: alto y ba- jo. Éste será el eje horizontal o eje de abscisas (X). persona implicada• Grado de capacitación gerencial. Nos re- ferimos a la capacidad del accionista para ver la en el proyecto empresa desde una perspectiva de gestión. ¿Te- nemos una visión global sobre el futuro estraté- y con un alto grado gico de la empresa? ¿Conocemos las implicacio- nes financieras que tiene esa apuesta de futuro? de capacitación ¿Podemos analizar diferentes alternativas desde una perspectiva técnica económico-financiera? gerencial ¿Valoramos adecuadamente la importancia de los flujos de caja?, etc. Todos estos aspectos influirán en las expectativas de dividendo del accionista, da, capaz de interpretar adecuadamente los resul- ya que a sus intereses particulares sumará los in- tados de la empresa, pero con una baja implicación; tereses de la empresa. Esta capacitación vendrá es decir, para él, sus acciones son como cualquier determinada por la formación técnica que posea otra inversión: las analiza de forma aséptica. Si los la persona y por su experiencia en el mundo de resultados acompañan, fantástico; ahora bien, para la empresa. En función de esta realidad, a cada él, su dinero tiene un coste de oportunidad impor- accionista lo situaremos en uno de los dos nive- tante. les posibles de capacitación gerencial: alta o ba- ja. Así, habremos construido el eje vertical o eje Accionista exigente con la liquidez de ordenadas (Y). Será un socio exigente en cuanto a sus demandas de retorno líquido de dividendo de manera sostenida Ambos ejes configuran la matriz que hemos deno- en el tiempo, en ocasiones incluso pese a que la si-minado “El accionista y el dividendo”, que se mues-tra en el CUADRO 1. CUADRO 1Accionista exigente con la gestión Matriz “El accionista y el dividendo”Sin duda alguna, éste es el accionista ideal, una per-sona implicada en el proyecto y con un alto gradode capacitación gerencial. Será un accionista exi- Accionista Accionistagente con la gestión, pero al mismo tiempo podre- exigente con exigente con los resultados la gestión Capacitación gerencialmos contar con él en los momentos difíciles. Hay Altaque tener claro que la exigencia de calidad en la ges-tión no significa que no esté orientado a los resul-tados y la liquidez, sino simplemente que este ac-cionista no se regirá por el corto plazo y sabrá adap-tar sus requerimientos de liquidez a las necesidades Accionista Accionista exigente con acomodadode los flujos de la empresa. Su búsqueda de la ca- la liquidez Bajalidad en la gestión la hace convencido de que en elmedio y largo plazo tendrán éxito; eso sí, será muyexigente con el equipo directivo.Accionista exigente con los resultadosTambién lo denominamos “accionista fondo de in- Baja Altaversión”, ya que estamos ante una persona forma- Implicación emocional
  5. 5. 68 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDADtuación económico-financiera de la empresa no lo man en las empresas y muy particularmente enaconseje o pese a que la estrategia prevista requie- aquéllas que tienen que ver con personas. Intente-ra importantes reinversiones de capital. Se podrá mos ser lo más juiciosos y reflexivos posibles a laconvertir en accionista incómodo si el reparto de di- hora de hacerlo y seguro que nuestro resultado sevidendos no alcanza sus expectativas. En la medi- adecuará a la realidad de una manera muy precisa.da en la que tenga un paquete accionarial impor- Una vez realizado el recorrido por todos los ac-tante, su influencia en la gestión podrá ser deter- cionistas, situaremos los porcentajes de capital queminante para la empresa, al vincularla en exceso a posee cada uno de ellos en el cuadrante que le co-la obtención de liquidez personal en perjuicio del rresponda, asegurándonos de que el 100% del ca-proyecto. pital social se encuentre repartido en la matriz. Con En fases avanzadas de evolución familiar, lo más este perfil buscamos detectar movimientos de fon-habitual es que estas personas tengan porcentajes do y tendencias que nos anticipen las exigencias dedel capital modestos. Aquí nos encontramos con una los accionistas. Es algo así como un análisis gené-situación curiosa: cuanto menor sea su participación, tico que nos muestra las posibilidades de sufrir al-mayor será su sensibilidad al reparto de dividendos, guna enfermedad en el futuro.lo que hace que nos resulte cada vez más compli- En el CUADRO 2 aparecen representadas algunas decado intentar desplazar a los ocupantes de este las posibilidades que la infinita casuística del mun-cuadrante hacia la derecha. Es un círculo vicioso do real nos puede deparar. La situación ideal, queque se alimenta solo: cuanto menor es mi partici- casi con seguridad no tendremos, consistiría enpación, menor liquidez obtengo y esto disminuye que todos o la mayoría del capital y los accionistasmás mi implicación con el proyecto... En estas fases aparecieran situados en el cuadrante superior de-avanzadas, son candidatos perfectos para la venta recho, “Accionista exigente con la gestión”; es decir,de sus acciones a uno o varios accionistas intere- todos ellos están altamente capacitados para com-sados en formar mayorías de control (situación clá- prender las necesidades de la empresa y todossica en la empresa familiar, pero con una proble- ellos se sienten suficientemente vinculados con és-mática que se escapa del objetivo de este artículo). ta como para no anteponer sus intereses particula- res. Podríamos entonces disponernos a disfrutar deAccionista acomodado la situación. Sin embargo, en la mayoría de las oca-Estamos ante un accionista “dócil” debido a su al- siones nos encontraremos con accionistas que res-to grado de implicación emocional con la empresa, ponden al resto de los perfiles. No obstante, la si-normalmente derivado bien de un fuerte vínculo fa- tuación no ha de ser necesariamente estática. Po-miliar (“la empresa fundada por mi abuelo y multi- dremos cambiarla y las líneas posibles de trabajoplicada por mi padre...”), bien porque al frente de la son los dos ejes.gestión se encuentre una persona con mucha as-cendencia sobre él (normalmente, un familiar cer- ¿Cómo se puede aumentar lacano), bien porque estemos ante una persona con un implicación emocional del accionista?elevado sentimiento de familia, según el cual para Aunque puede parecer que ésta es una variable po-él la empresa es una fuente de unión y eso la con- co modificable, nada más lejos de la realidad. El ca-vierte en una pieza fundamental que hay que cuidar. mino consiste en fijar previamente el grado deAl mismo tiempo, su menor preparación en gestión compromiso máximo; es decir, debemos definir en-lo puede hacer más “fácil” de convencer con res- tre todos los miembros de la familia que son pro-pecto a la necesidad de tomar cierto tipo de deci- pietarios (o lo serán en el futuro) qué puede llegarsiones, como el no reparto de dividendos o la bús- a esperar la empresa de la familia. Nos referimos aqueda de una nueva fuente de financiación. la necesidad de lograr acuerdo y consenso sobre hasta dónde llegarán las responsabilidades de la fa-Cómo realizar el diagnóstico milia empresaria para con la compañía.de la junta Debemos igualmente cuidar otras cuestiones: to-Indudablemente, el trabajo de situar a los distintos das las ramas familiares (al menos las que ostentenmiembros de una junta de accionistas en alguno de una participación importante) deberán tener repre-los cuadrantes de la matriz tiene un gran compo- sentación en la dirección de la empresa a través delnente de subjetividad, pero ésta es la realidad de consejo de administración; deberemos asegurarnosmuchas de las decisiones que todos los días se to- de que todos los accionistas (independientemente de
  6. 6. EL REPARTO DE DIVIDENDOS EN LA EMPRESA FAMILIAR 69su lugar en la familia y la empresa) reciban informa- ¿Cómo se puede aumentarción periódica de la marcha de la empresa; hacer lo la capacitación gerencial?posible para, como mínimo, escuchar las inquietudes Nuestro objetivo será desarrollar profesionalmen-de todos los accionistas (no decimos que haya que te a los accionistas a través del perfeccionamientoatenderlas, pero sí dar cabida a esa comunicación per- de los conocimientos y capacidades en gestión em-manente a través de organismos como el consejo de presarial. Nos referimos a un proceso de entrena-familia); mostrar interés o incluso actuar en conse- miento del accionista que le permita asumir con ma-cuencia en la educación e integración de las siguien- yores garantías su responsabilidad en la empresa. Sutes generaciones, etc. posición no sólo le otorga derechos, sino que tam- Todas estas cuestiones, así como algunas otras, bién le hace acreedor de unas obligaciones para lasson objeto de trabajo en lo que se conoce como “pro- cuales ha de estar preparado, “profesionalmente”tocolo familiar”. Pese a la interpretación más habi- preparado.tual o “coloquial” del término, que suele identificar Estamos hablando de una labor que podríamoseste proceso básicamente con la planificación de la enmarcar en un proceso de coaching del accionista.sucesión, creemos que su mayor utilidad se en- Independientemente del perfil humano necesariomarca en el objetivo de implicar y aglutinar a la fa- (madurez, equilibrio, responsabilidad, etc.), será bá-milia alrededor de la empresa. sico trabajar la formación gerencial, partiendo deCUADRO 2Composición de la junta según el tipo de accionistas Accionista Accionista Accionista Accionista exigente con exigente con exigente con exigente con los resultados la gestión los resultados la gestión Accionista Accionista exigente con exigente con la liquidez la liquidez Accionista Accionista acomodado acomodado Accionista Accionista Accionista Accionista exigente con exigente con exigente con exigente con los resultados la gestión los resultados la gestión Accionista Accionista exigente con exigente con la liquidez la liquidez Accionista Accionista acomodado acomodado
  7. 7. 70 HARVARD DEUSTO FINANZAS & CONTABILIDAD L Conclusiones a mayor Son numerosas las líneas de actuación que se pue- utilidad den emprender si se desea que todos los propieta- rios de la empresa familiar se conviertan en “ac- del protocolo cionistas exigentes con la gestión”. El camino es im- plicarlos en el proyecto empresarial y dotarlos de familiar una mayor capacitación gestora. De esta forma lo- graremos que los dividendos sean una variable se enmarca más del sistema, una consecuencia si queremos, pe- ro no la batuta que marca el ritmo y la dirección de en el objetivo la empresa. La decisión de repartir en este ejercicio el 15% de implicar del resultado neto y no el 30% como se había hecho el año anterior ha de obedecer a criterios como el y aglutinar ritmo de crecimiento del mercado y la posición com- petitiva de nuestra empresa (entre otros que puedan a la familia determinar la necesidad de reinversión) antes que a criterios como la necesidad de micro-liquidez (en alrededor cuanto a la situación financiera particular) en la que se encuentre un determinado accionista. Además, ha de la empresa de ser así porque todos aquéllos que están impli- cados así lo sienten; aquí los habrán llevado las po- líticas de implicación y capacitación del accionista. Habremos unido voluntades conjugando intereses,una perspectiva básica de obtención de conocimien- los intereses de la empresa, y éstos serán los que ri-tos que le permitan “leer” la actividad de la empresa jan su destino.y llegando hasta el desarrollo de unas competenciasgestoras que le permitan aportar valor a la organi- «El reparto de dividendos en la empresa familiar». © Edicio-zación desde una perspectiva estratégica. Para ello, nes Deusto. Referencia n.° 2744.como mínimo será necesario trabajar dos áreas: elárea financiera (lectura e interpretación de balances,manejo de fuentes de financiación, tasas de retor-no, flujos de tesorería, etc.) y el área de negocio, yaque el accionista debe conocer las particularidadesde la industria o el sector en el que está inmerso (có-mo evoluciona el mercado, qué estrategias sigue la Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 12701competencia, cómo se deben enfocar los esfuerzos en www.e-deusto.com/buscadorempresarialhacia el cliente, etc.).

×