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2. liderança transformacional e o desenvolvimento de equipes de alta performance

  1. 1. Liderança transformacional e o desenvolvimento de equipes de alta performance: uma análise do filme “Coach Carter: Treino para a Vida” Auriérico dos Santos da Silva (Uninter) aurierico@gmail.com Valdiérica dos Santos da Silva (Uninter) valdierica@gmail.com Resumo: O objetivo deste trabalho é observar no filme “Coach Carter: treino para a vida”, o desenvolvimento de equipes de alta performance através do papel do líder transformacional, utilizando como referencial teórico as principais abordagens sobre liderança transformacional e equipes de alta performance. Desta forma a pesquisa é classificada como básica, exploratória, qualitativa e bibliográfica. Num cenário cada vez mais dinâmico e competitivo a formação de equipes de alta performance tem sido o grande alvo de muitas organizações, bem como a procura por líder capazes de desenvolvê-las. No respectivo filme foi possível observar que este objetivo pode ser alcançado, através de um líder responsável e comprometido com a performance da equipe. Porém ao exercer a liderança da equipe este líder vai além de suas tarefas operacionais, o mesmo se preocupa com crescimento e desenvolvimento do individuo como um todo, elevando seu modo de pensar e reagir às condições ambientais. Nesta empreitada conduz a equipe rumo a alta performance, estabelecendo metas de desempenho, realizando feedback e estratégias de melhoria contínua. Palavras chave: Liderança, Equipes, Desempenho. Transformational leadership and the development of high performance teams: an analysis of the movie Coach Carter Training for Life Abstract The objective of this work is to watch the movie "Coach Carter: training for life," the development of high performance teams through the role of the transformational leader, using as the main theoretical approaches to transformational leadership and high performance teams. Thus the research is classified as basic, exploratory, qualitative and literature. In a scenario increasingly dynamic and competitive formation of high performance teams has been the target of many large organizations, as well as the search for a leader able to develop them. In their film was possible to observe that this goal can be achieved through a responsible leader and committed to team performance. But in exercising this leadership team leader goes beyond its operational tasks, it is concerned with growth and development of the individual as a whole, bringing their way of thinking and reacting to environmental conditions. In this endeavor leads the team towards high performance, setting performance goals, performing feedback and continuous improvement strategies. Key-words: Leadership, Teams, Performance.
  2. 2. 1 Introdução Na atualidade desenvolver equipes de alta performance tem sido o objetivo de muitas organizações, estas almejam equipes sinérgicas e comprometidas com metas de desempenho coletivo. Para que as equipes se desenvolvam é necessário uma liderança eficaz, capaz de conduzir os esforços rumo a alta performance. Num cenário cada vez mais competitivo, o papel do líder transformacional ganha destaque frente às mudanças cada vez mais intensas e necessárias, principalmente no desenvolvimento de equipes de alta performance. É fundamental que as organizações conheçam as características de um líder transformacional, o seu papel na avaliação e acompanhamento da curva de performance da equipe. Desta forma o presente artigo tem o objetivo de observar no filme “Coach Carter: treino para a vida” o papel do líder transformacional no desenvolvimento de equipes de alta performance, utilizando como referencial as principais abordagens teóricas sobre liderança transformacional e equipes de alta performance. 2 Liderança transformacional O líder é aquele que exerce influência, que conduz, orienta os liderados ao alcance de um objetivo comum. Hunter (2004, p. 25), apresenta o conceito de liderança como sendo “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados para o bem comum”. Para que o líder exerça influencia e seus liderados trabalhem entusiasticamente visando um um propósito comum é preciso atender suas necessidades, motivando, treinando e desenvolvendo suas potencialidades. O líder transformacional além de desenvolver as habilidades de seus seguidores, tem o papel de contribuir para que os mesmos se tornem pessoas melhores, direcionando e mostrando caminhos para o sucesso profissional e pessoal. Este líder se preocupa com o indivíduo como um todo, atendendo não somente suas necessidades na organização, mas fora dela. O líder transformacional tem profundo cuidado com os sentimentos, conduta moral e auto-realização de seus seguidores. Os líderes transformacionais são grandes influenciadores e dedicados aos seus seguidores contribuindo para que estes alcancem seu potencial e sejam também pessoas capazes de influenciar através de seu exemplo e conduta. A idéia de Burns sobre liderança transformadora era mais interessante no sentido de que, em seu conceito, tanto o líder quanto o seguidor são mudados, e a mudança é expressa como melhoria no sentido moral. Os seguidores são transformados em líderes, e os líderes se tornam agentes capacitando outros a crescerem como pessoas. (ADAIR, 2006, p. 101) A essência da liderança é capacitar outros indivíduos a exercê-la também, desenvolvendo não somente seus talentos, mas o seu caráter. A base da liderança tem alicerces no caráter e solidifica-se quando outras pessoas reconhecem e internalizam os princípios ensinados por seus mestres. A liderança transformadora é coletiva, ocorrendo relacionamento entre líderes e seguidores, mas o que a torna coletiva é o intercâmbio entre necessidades e vontades dos seguidores e a capacidade do líder em atender as aspirações coletivas. A liderança é causativa, pois as organizações dão condições para que as necessidades dos empregados sejam satisfeitas. A liderança é moralmente deliberada e edificante, onde os líderes usam seus talentos, a força e os valores da força de trabalho para construir propósitos e visões capazes de criar uma
  3. 3. estrutura social que a suporte. A liderança pode levar os seguidores a níveis superiores de consciência, como liberdade, justiça e auto-realização. (BENNIS; NANUS, 1988, p. 183). Líderes transformacionais se engajam em visões capazes de mudar a realidade de seus liderados elevando seus padrões éticos e morais, bem como desenvolvem uma nova filosofia de vida. O líder transformacional eleva o nível de maturidade, os ideais e os interesses para o bem estar do outro, da organização e da sociedade. O líder transformacional tende a ser otimista. O líder transformacional aponta os interesses mútuos para os liderados, sem usar o poder, mas por meio da liderança moral; e assim transforma os indivíduos, grupos, organizações e sociedades. (BASS, 2008, p. 619 apud ROSA, 2010, p. 37). O líder consegue elevar a maturidade de seus liderados, porque o mesmo é sensato, diligente e sua conduta tem base em princípios e valores que são inquestionáveis. Ao apresentar seus propósitos e visões o líder pode enfrentar algumas barreiras, visto que nem todas as pessoas têm maturidade suficiente para compreender os benefícios que estas visões trarão no curto e longo prazo. A visão é a observação de um futuro melhor, os líderes transformacionais mobilizam os seguidores a implementá-las e torná-las reais, em outras palavras, o mesmo ajuda os indivíduos a alcançarem seus objetivos. Tanto o líder quanto as pessoas precisam ter o mesmo ponto de vista conhecendo não somente as vantagens como também os obstáculos que aparecerão, pois o processo é dinâmico e cheio de surpresas. Neste momento a equipe fica dividida, pois nem todos os integrantes concordam com a proposta, o medo de fracassar, de assumir os riscos e sair da zona de conforto são as grandes barreiras que dificultam a implementação das visões. Porém, a partir do momento que todos os membros aceitarem e enxergarem os benefícios da visão estarão compromissados em alcançá-la. Desta forma o trabalho em equipe ganha força novamente e seus membros unem-se para construir algo maior, agregando valor a cada integrante e ajudando uns aos outros para que esta visão se concretize. Líderes transformacionais capacitam os indivíduos para serem líderes de si mesmos e líderes capazes de ajudar outras pessoas também contribuindo para que as mesmas alcancem seu potencial e, contudo sejam pessoas com competência equivalente aos seus líderes, internalizando todos os princípios transmitidos por seus mestres. 3 Evolução de um grupo a equipe de alta performance Equipes de alta performance são aquelas que possuem um alto grau de compromisso não somente com metas de desempenho, mas demonstram grande empenho pessoal e interdependência de seus integrantes, compartilhando a responsabilidade pelos resultados, são conhecidas pela dedicação e desenvolvimento uns dos outros, permeando um ambiente de complementaridade de competências. Katzenbach e Smith (1994, p. 80), apresenta algumas características das equipes de alta performance: Profundos compromissos pessoais de cada um para com o crescimento e o sucesso dos outros é o que distingue as equipes de alta performance da maioria das equipes existentes. Energizados por esse senso extra de compromisso, as equipes de alta performance tipicamente refletem vigorosas ampliações das características fundamentais das equipes: senso mais profundo de propósito, metas mais ambiciosas de performance, abordagens mais completas, maior plenitude de responsabilidade
  4. 4. mútua, intercambiabilidade e complementaridade de conhecimentos. Tais diferenças podem, ao mesmo tempo, ser visualizadas e sentidas. O comprisso interpessoal e a dedicação com o crescimento e o sucesso uns dos outros faz com que haja mais união, confiança e consequentemente mais sinergia, maximizando os resultados. Para que uma equipe atinja a alta performance é necessário metas elevadas, bem como o compromisso com o desenvolvimento das competências da equipe, assim todos os membros partilham um alto nível de desempenho. Segundo Tonet et. al (2009, p. 72), “ as pessoas que integram essas equipes tem clara noção do potencial que possuem e buscam o desenvolvimento em todas as dimensões humanas: racional, sensorial, emocional, cultural, espiritual”. No que se refere ao desenvolvimento das equipes de alta performance é fundamental que seus integrantes conheçam e desenvolvam seus pontos fortes, bem como em todas as esferas humanas, a ajuda mútua é muito importante para que os mesmos compartilhem suas experiências e conhecimentos, isto lhes proporcionará um conjunto de competências que somente as equipes de alta performance apresentam. Para que uma equipe alcance a alta performance é necessário passar por alguns estágios de crescimento, a qual Katzenbach e Smith (1994 p. 91-92) apresentam a curva de performance da equipe: a) Grupo de trabalho; b) Pseudo-equipe; c) Equipe potencial; d) Equipe real; e) Equipe de alta performance. O grupo de trabalho é conhecido por não haver necessidade de performance coletiva, ou seja, seus membros apenas interagem em busca de melhorar o desempenho individual, não há propósito comum e responsabilidade mútua. A pseudo-equipe é aquela que tem uma necessidade ou oportunidade de melhorar sua performance coletiva, mas não busca este propósito. As pseudo-equipes possuem o pior desempenho, pois realça a performance individual e desta forma o resultados obtidos conjuntamente é inferior a performance individual. A equipe potencial possui uma necessidade de performance e esta procurando melhorar seu desempenho, porém os propósitos não estão claros e também não possuem responsabilidade mútua, sendo necessário planejar e estruturar as atividades. Equipes reais são aquelas que seus integrantes são compromissados com propósitos, metas e performance coletiva, bem como possuem conhecimentos complementares. As equipes de alta performance são aquelas que seus integrantes estão compromissados com o crescimento e o sucesso uns dos outros, possuem desempenho superior as demais equipes, e buscam o alto desempenho continuamente. Tais equipes não conseguiriam chegar a alta performance sem a presença de um líder, a liderança faz toda a diferença nas equipes bem sucedidas, desta forma conhecer o seu papel é fundamental para desenvolver equipes de alta performance. 4 O papel do líder e a avaliação do desempenho da equipe O papel do líder é a realização da tarefa, diz respeito ao trabalho que deve ser feito e para que este seja concluído é preciso atender as necessidades da equipe, manter a coesão e a sinergia
  5. 5. entre seus integrantes e para que os resultados sejam alcançados é preciso observar, estabelecer as metas, medir, acompanhar e avaliar o desempenho da equipe. Para Donnellon (2006, p. 46), o líder de equipe tem quatro papéis: a) Líder da equipe como iniciador: b) Líder da equipe como coach; c) Líder da equipe como modelo; d) Líder da equipe como negociador. O líder é quem diz o que fazer, por onde começar as atividades para que os objetivos sejam alcançados. Como coach, o líder tem a responsabilidade de desenvolver cada integrante para que os mesmos alcancem seu potencial, maximizando desta forma a performance da equipe. Um líder deve ser uma referência para a equipe, seus valores e princípios precisam ser espelhados por todos os liderados, construindo uma equipe não somente de pessoas talentosas, como também de pessoas melhores. Uma equipe é formada por diversos integrantes e cada qual possui características diferentes um dos outros, como a personalidade, valores, formas de se relacionar, o líder tem o papel de negociador, ou seja, equilibrar e manter a equipe unida em meio a diversidade, mas é este conjunto de valores que dão dinâmica e eficiência à equipe. Uma das funções do líder é medir, acompanhar e avaliar o desempenho da equipe e para avaliá-la, o líder deve conhecer os fatores que interferem no desempenho da equipe para que a mesma melhore sua performance. Para Donnellon (2006, p. 93–94) a forma como a equipe consegue atingir os resultados esperados são tão importantes quanto o produto destes e os fatores de avaliação de desempenho são divididos quanto aos resultados e ao processo: a) Os fatores de resultados são medidos pela consecução dos objetivos da equipe; satisfação do cliente; volume de trabalho concluído, conhecimento da tarefa e habilidades adquiridas; b) Fatores do processo consistem no apoio e compromisso em relação à equipe; nível de participação e liderança; colaboração; resolução de conflitos; planejamento e estabelecimento dos objetivos; decisões colegiadas ganha-ganha; solução de problemas e aplicação das técnicas analíticas; nível de credibilidade e confiança; respeito aos processos e procedimentos pactuados; desenvolvimento e sustentação das relações interpessoais; disposição para mudar e assumir riscos; aprendizagem individual e em equipe. Os fatores de resultados estão relacionados com os produtos e ganhos advindos do trabalho em equipe. A sinergia e a cooperação dos membros da equipe fazem com que os objetivos sejam alcançados rapidamente, satisfazendo as necessidades dos clientes e o volume de trabalho produzido é superior à soma de suas partes. A realização da tarefa faz com que seus integrantes aprimorem suas habilidades e internalize os conhecimentos deste processo. Os fatores do processo são os meios para se alcançar os resultados esperados, e tanto a equipe quanto o líder tem muito trabalho para desenvolver até atingir os parâmetros desejados.
  6. 6. O líder precisa dar apoio e suporte à equipe, ter uma presença ativa e altruísmo com as necessidades da mesma. Afinal, é sua função direcionar os esforços, ajudando no que for necessário para que a tarefa se realize. A colaboração de todos os integrantes é imprescindível no processo, todos contribuem com seu trabalho e partilham a responsabilidade pela sua concretização, bem como ajudam uns aos outros não somente quando há sobrecarga de trabalho, mas porque é uma equipe e esta é a característica principal que a diferencia de um grupo, trabalhar juntos. O inter-relacionamento entre os membros da equipe farão com que existam conflitos, pois cada individuo traz a equipe características diversas e é inevitável que em algum momento haja desentendimentos, sendo o papel do líder compreender a situação, apaziguar e tomar as medidas cabíveis. Antes de dar início às atividades o líder deve planejar detalhadamente tudo o que será necessário para desempenhá-la, bem como estabelecer os objetivos e metas a ser atingidas, depois o mesmo precisa apresentar a equipe para que todos os seus integrantes tenham consciência e se responsabilizem por sua realização. O planejamento serve para antecipar possíveis falhas, porém nem sempre o planejado condiz com a realidade e as atividades sofrem pressão do ambiente externo, surgindo desta forma os problemas. As equipes juntamente com o líder partilham esta responsabilidade e buscam soluções assertivas para o caso. Ferramentas de análise são fundamentais para averiguar as causas, as soluções e desempenho das atividades, visto que as tarefas precisam ser mensuradas e avaliadas para determinar sua qualidade e alcance dos padrões desejados. Os seus produtos precisam ter o mesmo nível de qualidade, atendendo as necessidades do cliente e agregando valor ao produto. A colaboração aumenta significativamente quando os membros da equipe confiam uns nos outros, a partir do momento em que essa confiança se dissipar a equipe se desintegra e adota o modelo grupal, onde cada indivíduo faz seu trabalho individualmente e não partilha do mesmo propósito. As relações interpessoais é alicerce para manter a equipe unida, saber comunicar é importante, é preciso compreender o outro demonstrando empatia. A equipe e o líder devem ter esse senso de respeito, de empatia e tratamento cortês. O trabalho em equipe como dito anteriormente não diz respeito somente em realizar as tarefas, mas concretizá-las conjuntamente, assumindo a responsabilidade, os riscos e mudanças, se for preciso. O processo é dinâmico e as mudanças deverão acontecer para que os resultados também apareçam. Ao realizar as atividades todos aprendem e compartilham conhecimentos, experiências, técnicas que potencializam o trabalho em equipe. Enquanto os fatores de resultados enfocam os produtos do trabalho em equipe e os fatores do processo os meios para atingi-los, outros quesitos importantes para avaliar o desempenho da equipe é a avaliação individual dos membros da equipe. As equipes também são avaliadas pelo desempenho individual de cada integrante e segundo Luecke (2010, p. 131), segue cinco métodos a seguir: a) Análise de colegas; b) Avaliação de satisfação dos clientes; c) Auto-avaliação;
  7. 7. d) Análise do líder da equipe; e) Análise da gerência. Na análise segundo os colegas os membros da equipe avaliam o desempenho uns dos outros, os mesmos conhecem os integrantes mais esforçados, os mais habilidosos e competentes. Os clientes avaliam o desempenho tanto da equipe como de cada indivíduo, podem não acompanhar a equipe todos os dias, mas reconhecem pela qualidade dos seus resultados, bem como a contribuição de cada indivíduo. Na autoavaliação cada membro da equipe avalia seu desempenho e sabe mais do que ninguém como realiza, conhece a fundo suas motivações, aspirações e compromisso. A responsabilidade do líder é avaliar o desempenho de cada indivíduo, e como acompanha diariamente conhece os interesses e o compromisso que cada membro tem com a organização. Os gerentes avaliam o desempenho da equipe e de cada indivíduo, e através dos resultados obtidos, avalia se as metas individuais e os produtos do trabalho em equipe foram alcançados. 5 Metodologia A pesquisa é classificada segundo Andrade (2006, p. 123 -125) sob quatro aspectos: a) Pesquisa quanto à natureza; b) Pesquisa quanto aos objetivos; c) Pesquisa quanto ao objeto; d) Pesquisa quanto aos procedimentos. A natureza da pesquisa é básica, e apresenta as principais abordagens teóricas sobre liderança transformacional e equipes de alta performance. Com relação a classificação quanto aos objetivos, este estudo é exploratório, pois busca obter maior conhecimento e informações sobre o respectivo tema, contribuindo com novas abordagens e elucidações sobre liderança e o desempenho das equipes. Quanto aos objetos da pesquisa foram utilizados livros pertinentes ao assunto tratado, bem como o filme “Coach Carter: treino para a vida”, sendo o alvo de análise para a concretização deste artigo. Os procedimentos técnicos utilizados na pesquisa é a análise de conteúdo, e seu objeto de estudo será a análise do filme ‘Coach Carter: treino para a vida’. O filme será analisado de forma qualitativa apresentando o papel do líder transformacional no desenvolvimento de equipes de alta performance. 6 O filme: Coach Carter Treino para a vida Coach Carter: treino para a vida é um filme verídico que retrata o sucesso não somente do técnico Ken Carter na direção de uma equipe de basquete, mas de uma comunidade inteira transformando seus valores e estilo de vida. O filme inicia-se com o técnico Ken Carter observando a equipe em quadra em sua primeira disputa com St. Francis, e em decorrência de um conflito entre as equipes o jogo é suspenso, posteriormente perderiam o campeonato estadual para este mesmo time.
  8. 8. Ao conversar com o técnico White, o mesmo lhe apresenta os desafios que enfrentaria e acrescentou que o maior problema não eram as derrotas, mas não conseguia fazê-los ir à escola, aos treinos e serem pessoas melhores. Em seu primeiro contato com a equipe pode compreender que os jovens eram rebeldes e indisciplinados e para assegurar um bom relacionamento e comprometimento com os estudos elaborou um contrato que previa: manter 5,75 pontos de média, assistir todas as aulas, sentar na fila da frente nas aulas e usar paletó e gravata nos jogos. Dois dos melhores marcadores do time não aceitaram esta condição e saíram da equipe, da qual nunca mais voltaram. Timo Cruz, um dos integrantes contestou as cláusulas e a autoridade de Carter e foi expulso do time, mas logo voltaria a fazer parte da equipe. Carter ao observar o desempenho da equipe, constatou que a equipe precisava melhorar seu condicionamento físico e iniciou o treinamento com uma rotina exaustiva de exercícios e também fixou uma meta de cinquenta lances livres convertidos por treino, o técnico orientou em todos os momentos ensinou técnicas necessárias para que a equipe melhorasse sua performance em quadra. Todo o treino deu resultado e a equipe começou a vencer chegando invicto ao 22º Campeonato do Torneio Anual Bayhill, do qual foram consagrados campeões. Carter ao investigar o cumprimento do contrato percebeu que os alunos não estavam indo as aulas e o desempenho escolar estava aquém do esperado, e desta forma tomou a seguinte decisão: fechar o ginásio. A equipe não jogaria até que todos os integrantes tivessem notas acima do previsto no contrato. Esta medida gerou revolta em toda a comunidade e a causa foi debatida em assembleia, na qual a paralisação dos jogos foi suspensa. Porém, ao retornar a escola para recolher seus pertences encontra as correntes do ginásio no chão e para sua surpresa todos os jovens encontram-se estudando. A partir deste momento os jovens assumem o compromisso com os estudos e voltam a jogar. Apesar da derrota para St. Francis no Campeonato Estadual, os meninos são parabenizados pelo técnico e toda a comunidade, pois fizeram o melhor. Os estudos proporcionaram a conquista de cinco bolsas em universidades e seis membros tiveram a oportunidade de frequentar uma instituição de nível superior. Este é um fato histórico para a comunidade e um exemplo para muitos jovens. 6.1 Análise do filme Coach Carter treino para a Vida O papel de um líder é fazer a equipe crescer e melhorar seu desempenho, para tanto é preciso primeiramente fazer um diagnóstico conhecendo os principais problemas que afetam seu desempenho e Ken Carter observou que: a) A equipe era um grupo emerso em conflitos e com alto nível de individualidade; b) A equipe precisaria melhorar seu desempenho e competências para que as vitórias ocorressem; c) Os jovens eram rebeldes e indisciplinados, não tinham compromisso com os treinos e muito menos com os estudos; d) Os pais não acompanhavam o desempenho escolar e menosprezavam essa atitude. O Recorte 1 (03:34 -03:49) mostra a discussão no vestiário após o jogo ser encerrado:
  9. 9. Junior:Tínhamos 32 pontos. Eu fiz 12 deles. O que você fez Kenyon? Lyle: Cale a boca, irmão. O garça atirou e conseguiu facilmente a cesta. Ele brincou com você, irmão. Ele te fechou o jogo todo. Timo Cruz: Lyle, porque você não fecha a boca antes que eu a feche para sempre? Lyle: Você também não fez nada o jogo inteiro. Timo Cruz: Vou te fazer engolir isso. Nesse recorte é possível perceber a falta de respeito entre seus integrantes, a falta de união, a falta de responsabilidade mútua, cada membro agia individualmente, acusando um ao outro pelo mau desempenho. Tais características demonstram que a equipe na realidade é uma pseudo-equipe, no qual seus integrantes apenas interagem entre si, mas não buscam a performance coletiva e o resultado individual é superior a performance coletiva. Na escola, estes jovens também tinham um desempenho péssimo, devido a cultura da própria instituição de ensino, a qual negligenciava o baixo desempenho de seus alunos. Para mudar este quadro Coach Carter redige um contrato no qual os jovens deveriam manter um bom desempenho escolar e também convoca os pais dos mesmos para que ajudassem nesta missão, mas nem os pais e nem escola concordavam com tal procedimento. Este contrato representa as metas acadêmicas a qual levaria ao grande objetivo que era a universidade. Quando Carter assume a equipe, a mesma ascende para a equipe potencial, onde Carter mostraria o que deveria ser feito para a equipe melhorasse sua performance, esclarecendo os propósitos e as metas que deveriam ser alcançadas, bem como estruturar as atividades. No Recorte 2 (14:01 – 14:49), Carter inicia o treinamento da equipe apresentando os fatores que afetam seu desempenho como: condicionamento físico e problemas em se movimentar em quadra, porém ressalta um ponto positivo da equipe a conversão dos arremessos. Além do mais, acrescenta mais duas regras se os jovens chegassem atrasados aos treinos iriam correr e se fossem mal educados fariam flexões. Para que uma equipe melhore sua performance é preciso maximizar seus pontos fortes e minimizar suas fraquezas. O condicionamento físico e a movimentação em quadra representam seus pontos fracos, o que seria sanado com longos e exaustivos exercícios em quadra, já a conversão de arremessos é uma competência da equipe, sendo necessário desenvolvê-la cada vez mais, visto que é um fator preponderante para a vitória. Com os passar do tempo Carter observa o desempenho individual apresentando o feedback aos seus jogadores o que pode ser observado no Recorte 3 (32:49 – 34:13): Carter: Certo Senhores. Vamos analisar o jogo com o Hércules. Certo? Worm: Grite meus números. Senhor. Carter: Você fez cinco e quatro. Worm: Não senhor. Eu fiz 12 pontos e 8 assistências. Carter: Não Sr. Worm. Teve cinco perdas de bola e perdeu quatro lances livres. Agora estamos falando de princípios aqui. Até aprendermos vou adicionar um treino todas as manhãs as 6:00 horas. Arremessamos 56 % da bola... Sr. Cruz. Esta perdido senhor? Cruz: O que tenho de fazer para jogar? Carter: Sr. Cruz, você não vai gostar da resposta a essa pergunta. Como ia dizendo, como um time... arremessamos 56% da linha de lance livre. De agora em diante, antes de deixarem o ginásio precisaram pagar uma taxa de saída de 50 lances livres convertidos... para poderem ir,
  10. 10. isso é para todos. Vamos são muitos lances livres. Certo Sr. Cruz. Antes de jogar neste time, você me deve 2500 abdominais e 1000 suicídios. E eles devem estar terminados até sexta- feira. O feedback de desempenho é muito importante para a equipe, em especial os pontos que devem ser melhorados para que a equipe atinja os padrões desejados. O feedback mesmo que seja negativo é fundamental para que cada indivíduo reconheça as suas fragilidades e limitações. É por meio do feedback que a equipe toma consciência de seu desempenho, é o momento de apresentar as considerações acerca dos resultados obtidos e os objetivos que pretende-se alcançar. Para que a equipe melhore sua performance, todos os integrantes precisam aprimorar o seu desempenho também, pois a avaliação é feita tanto individualmente quanto a equipe como um todo. Afinal, a equipe é um conjunto de pessoas com habilidades complementares e que precisam ser desenvolvidas. Um líder estabelece metas de desempenho para toda a equipe, porém é um esforço necessário para alcançar os resultados e maximizar o desempenho da equipe. Esta medida pode ser observada quando Carter estabelece uma meta de cinquenta lances livres para toda a equipe, e os integrantes não sairiam do ginásio até completá-la, visto que como equipe estavam arremessando 56% e que tanto este índice deveria aumentar quanto a conversão de cada arremesso. O Recorte 4 (41:24 – 43:10) é certamente um dos momentos mais cativante e surpreendente de todo o filme, pois é possível verificar que o grupo se transforma em uma equipe, onde seus membros ajudam-se mutuamente, havendo colaboração e união entre os mesmos: Carter: Sr. Cruz. Estou impressionado com o que você fez. Mas ainda falta. Você me deve 80 suicídios e 500 abdominais. Por favor, saia do meu ginásio. Obrigado Clyde. Senhores, vejo vocês amanhã. Lyle: Eu faço abdominais por ele. Você disse que somos um time. Se um briga, todos brigam. Um jogador triunfa, todos triunfamos, certo? Kenyon: Eu faço alguns. Junior B. Eu vou correr e fazer suicídios também. Worm: Faço alguns também. Carter ensinou o significado de trabalhar em equipe e neste momento percebe-se que este conceito foi internalizado por todos os integrantes. Nenhuma vitória seria possível se a equipe mantivesse as características de um grupo. Neste momento a equipe se torna uma equipe real, pois a responsabilidade pelas metas individuais é compartilhado com o restante da equipe, percebe-se que as desavenças deu lugar a união e a confiança. Se a equipe não tiver maturidade suficiente para visualizar a importância de trabalhar em equipe nada poderá ser feito. Esta é uma das principais características de equipes de alta performance a interdependência de seus integrantes, a soma de competências canalizadas para um objetivo comum. Líderes transformacionais vão além de suas funções operacionais, fazem com que seus liderados cresçam em autoridade e implementa uma visão capaz de mudar completamente o estilo de vida de cada liderado. Carter acreditava que os jovens poderiam jogar basquete em nível universitário e que se os mesmos tivessem compromisso com os estudos poderiam graduar-se e ter uma vida mais digna. No recorte 5 (50:33 – 51:37) abaixo, Carter apresenta a visão à equipe:
  11. 11. Carter: Sr. Worm, o que quer nesta temporada de basquete? Worm: Vencer o campeonato estadual, senhor. Carter: Quem venceu o campeonato estadual na temporada passada, Lyle? Lyle: Eu não sei, senhor. Carter: Alguém sabe? Certo. Carter: O que o seu pai faz para viver, Sr Lyle? Lyle: Meu pai está na cadeia, senhor. Carter: Sinto ouvir isso, senhor. Mas essa não precisa ser sua vida. O que quero dizer é: eu tenho quatro veteranos no time. Junior, Lyle, Kenyon e Worm. Todos eles, eu acho, podem jogar basquete no nível universitário. Universidade. É uma opção viável para todos vocês. Mas precisam se sair bem na sala de aula para ter essa chance. Vocês têm que ter visão. Me digam, como se veem? A partir de então, Carter passa a acompanhar os resultados acadêmicos. Quando observa que os jovens não tinham compromisso com os estudos, imediatamente fecha o ginásio e a equipe não poderia jogar até que o desempenho escolar atingisse as metas no contrato. Devido a suspensão dos jogos a sociedade ficou revoltada e instituíram uma assembléia para que houvesse o fim da paralisação dos jogos. Porém ao retornar a escola para recolher os seus pertences, Carter encontra a equipe na quadra estudando. O recorte 6 (01:45:41 – 1:46:00) mostra essa situação: Lyle: Eles podem quebrar a corrente da porta, mas não podem nos fazer jogar. Damien: Nós decidimos que vamos terminar o que começou, senhor. Worm: Sim, deixe conosco técnico. Temos muito o que fazer, senhor. Neste momento os integrantes aceitam e compreendem o significado da visão, tem início o processo de transformação de uma comunidade inteira. Então, Carter mobiliza os professores para que os jovens tenham sucesso na vida através dos estudos. A partir de então a equipe real se transforma em uma equipe de alta performance, onde seus integrantes ajudam-se mutuamente, sendo responsáveis pelo desempenho coletivo, buscando também o crescimento e o desenvolvimento uns dos outros. Seus integrantes partilham seus conhecimentos para que cada indivíduo melhore sua performance e esteja de acordo com a performance coletiva. Carter conseguiu que todos os integrantes cumprissem as cláusulas do contrato, e o objetivo que era o melhorar o desempenho acadêmico foi alcançado. A partir de então a equipe volta a jogar e chegando até o Campeonato Estadual, porém não conseguiram vencer. Mas a maior vitória foi alcançada fora das quadras como afirma Carter ao se encontrar com os jovens após o jogo: Sr. Carter: Vocês conseguiram algo que algumas pessoas levam... A vida toda tentando encontrar. O que conseguiram... Foi aquela vitória eterna. E, senhores... Eu estou tão orgulhoso de vocês. Há quatro meses, ao aceitar o trabalho, eu tinha um plano. Aquele plano falhou. Eu vim para treinar jogadores de basquete e vocês se tornaram estudantes. Eu vim para ensinar garotos... E vocês se tornaram homens. E por isso, Eu agradeço a vocês. Recorte 7 (02:08:16 - 02:08:55) Quando Carter afirma que veio para ensinar garotos e os mesmos se tornaram homens, destaca-se o crescimento moral de seus liderados, visto que a essência da liderança
  12. 12. tranformacional está não somente em desenvolver o potencial dos liderados, mas fazê-los crescer como pessoas e internalizar os princípios de uma conduta íntegra. 7 Considerações finais Ken Carter é um exemplo de líder transformacional fez de um grupo emerso em conflitos em um time vencedor, em uma equipe de alta performance. Neste processo, assumiu não somente o desenvolvimento das competências da equipe, mas capacitou-os para a vida, conseguiu mudar a conduta, a forma de pensar e reagir ao ambiente no qual estavam inseridos e fez com que assumissem o compromisso com os estudos, e seu objetivo foi alcançado. Este filme faz com que muitas instituições de ensino revejam sua forma de gestão e as instiga a estar sempre comprometidas não somente, com a qualidade e desempenho acadêmico, mas com o indivíduo como um todo, um ser instruído cognitivamente e também dono de um caráter integro e exemplar. É extremamente importante que os líderes assumam e exerçam a liderança transformacional, sendo responsável pelo crescimento e o sucesso de seus liderados, bem como desenvolvam suas equipes a atingir cada vez mais a alta performance em todas as esferas da vida. Referências ADAIR, J. O líder inspirador: como motivar, encorajar e alcançar o sucesso. São Paulo: Futura, 2006. ANDRADE, M. M. Introdução a metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2006. BENNIS, W.; NANUS, B. Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança. São Paulo: Harbra, 1988. COACH Carter. Direção: Thomas Carter. Produção: David Gale, Brian Robbins e Michael Tollin. Intérpretes: Rob Brown, Rick Gonzalez, Samuel L. Jackson, Robert Ri’chard, Antwon Tanner, Channing Tatum. MTV Films, 2005. DVD (2 hr. 16 min.) DONNELLON, A. Liderança de equipes: escolha sua equipe, comunique as metas, defina as funções, crie um clima de confiança: soluções práticas para os desafios do trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 17. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. KATZENBACH, J. A.; SMITH, D. K. A força e o poder das equipes. São Paulo: Makron Books, 1994. LUECKE, R. Criando equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010. ROSA, E. F. M. Liderança transformacional e transacional: estilo de liderança predominante no departamento de finanças de uma instituição bancária. Dissertação (Mestre em Administração) – Universidade Federal do Rio grande do Sul, Porto Alegre, 2010. Disponível em: < http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp140339.pdf >. Acesso em: 05 jun. 2012. TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.

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