Negociação

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Negociação

  1. 1. NEGOCIAÇÃO AUTORES: ADALBERTO BRANDÃO ANA TEREZA SPINOLA YANN DUZERT 3ª EDIÇÃO ROTEIRO DE CURSO 2010.1
  2. 2. Sumário NegociaçãoI. Introdução................................................................................................................................................................................4 1.1 Visão Geral............................................................................................................................... 4 1.2 Objetivos Gerais....................................................................................................................... 4 1.3 Metodologia............................................................................................................................. 4 1.4 Desafios e Dificuldades............................................................................................................. 4 1.5 Métodos de Avaliação............................................................................................................... 5II. Plano de Aulas.........................................................................................................................................................................61. Bloco 1: Introdução à Negociação..........................................................................................................................................7 Introdução...................................................................................................................................... 7 Objetivo......................................................................................................................................... 7 1.1. Negociação: Apresentação........................................................................................................ 7 1.1.1. Introdução............................................................................................................................ 7 1.1.2. Identificando o Problema: Percepções e Emoções.................................................................. 9 1.1.3. Conceitos Básicos............................................................................................................... 112. Bloco 2: Matriz de Negociações Complexas...........................................................................................................................13 Introdução.................................................................................................................................... 13 Objetivo....................................................................................................................................... 13 2.1. Etapas da Negociação............................................................................................................. 14 2.1.1. Preparação.......................................................................................................................... 15 2.1.2. Criação de Valor................................................................................................................. 16 2.1.3. Distribuição de Valor.......................................................................................................... 16 2.1.4. Implementação e Monitoramento....................................................................................... 17 2.2. Os 10 Elementos da Negociação............................................................................................ 17 2.2.1. Contexto............................................................................................................................ 18 . 2.2.2. Interesses............................................................................................................................ 19 . 2.2.3. Opções............................................................................................................................... 20 . 2.2.4. Relacionamento.................................................................................................................. 21 2.2.5. Alternativas......................................................................................................................... 22 2.2.6. Comunicação...................................................................................................................... 22 2.2.7. Tempo................................................................................................................................ 23 2.2.8. Legitimidade....................................................................................................................... 25 2.2.9. Concessões / Compromissos............................................................................................... 27 2.2.10. Conformidade.................................................................................................................. 30 2.3. Formas de Negociação........................................................................................................... 32 2.3.1. Negociações Diretas............................................................................................................ 33 2.3.2. Negociações Informais Paralelas (PIN)................................................................................ 33 2.3.3. Diálogo entre Multistakeholders (MSD)............................................................................. 39 2.3.4. Negociação com utilização de Agentes................................................................................ 40 2.3.5. Negociação por meio de Facilitador.................................................................................... 40 2.3.6. Mediação............................................................................................................................ 40 2.3.7. Meta-Mediação................................................................................................................... 41 2.3.8. Arbitragem......................................................................................................................... 41 . 2.3.9. Juiz: Utilização do Poder Legal............................................................................................ 41 2.3.10. Polícia e Força Militar....................................................................................................... 42 2.4. Indicadores de Avaliação da Negociação................................................................................. 42 2.4.1. Avaliação da Satisfação e Racionalidade. ............................................................................. 42 . 2.4.2. Avaliação através de Controles............................................................................................ 43 . 2.4.3. Avaliação de Riscos............................................................................................................. 43 2.4.4. Avaliação Sobre a Otimização Econômica........................................................................... 44
  3. 3. 2.4.5. Avaliação da Ética............................................................................................................... 45 2.4.6. Avaliação de Justiça e Equidade........................................................................................... 45 2.4.7. Avaliação de Impactos e Sustentabilidade (SAI). ........................................................................ 45 2.4.8. Avaliação da Produtividade................................................................................................. 46 2.4.9. Avaliação das Emoções........................................................................................................ 46 2.4.9. Avaliação do Sistema Autopoiético...................................................................................... 47III. Bibliografia..........................................................................................................................................................................51
  4. 4. negociaçãoI. Introdução1.1 Visão Geral Este curso permitirá ao aluno aprender e aplicar a metodologia desenvolvida pelo Pro-grama de Negociação (PON) da Harvard Law School e pelo Programa de NegociaçõesComplexas baseado na FGV EBAPE. Além dos conceitos da área de negociação, serãoutilizados exemplos, casos e simulações desenvolvidas diretamente pelo Programa de Nego-ciação de Harvard.1.2 Objetivos Gerais A finalidade desta disciplina é tornar o aluno apto a: – Utilizar o modelo da abordagem de ganhos mútuos na negociação, em diferentes contextos de uma organização; – Preparar-se, efetivamente, para uma negociação; – Maximizar o seu potencial e os resultados da negociação, a partir da exploração de interesses e desenvolvendo substantivas opções; – Construir acordos mais estáveis utilizando estratégias que possuam critérios objeti- vos para distribuição de valores; – Construir acordos que possam ser verdadeiramente implementados a partir da ante- cipação de contingências e alinhando capacidades organizacionais; – Proporcionar mudanças com os parceiros da negociação que não estão familiariza- dos com a abordagem de ganhos mútuos.1.3 Metodologia O conteúdo programático terá como base a Matriz de Negociações Complexas, desen-volvida a partir de pesquisas realizadas pela FGV, Harvard Law School e IRENE/;ESSECParis. A Matriz de Negociações Complexas será apresentada por meio da exposição te-órica, da aplicação conceitual de seus elementos, formas de negociação e indicadores deavaliação dos resultados. A aplicação dos conceitos será realizada a partir dos casos de nego-ciação desenvolvidos pela Harvard Law School e facilitará a discussão em grupo e a troca deexperiências, fatores fundamentais para o aprendizado da Negociação.1.4 Desafios e Dificuldades Algumas dificuldades e atritos entre os alunos podem ocorrer ao longo dos estudos decaso e exercícios, tendo em vista que os mesmos são elaborados para gerar situações deconflitos a fim de que as técnicas possam ser aplicadas e aprimoradas ao longo do curso.Para atenuar os efeitos das possíveis desavenças geradas, será necessário administrar osânimos ao longo das simulações e ter em mente a necessidade de permanecer duro comos interesses e suave com as pessoas. O Professor estará acompanhando a evolução do FGV DIREITO RIO 4
  5. 5. negociaçãoexercício, o comportamento dos alunos e realizará uma análise final dos resultados dasdiversas negociações.1.5 Métodos de Avaliação A avaliação será feita por meio de prova e de trabalhos que serão desenvolvidos emsala de aula. Os casos desenvolvidos em sala de aula deverão ser entregues sob a forma detrabalho. A nota da primeira avaliação será calculada pela média aritmética dos trabalhosdesenvolvidos ao longo do curso. A prova constituir-se-á na segunda nota. FGV DIREITO RIO 5
  6. 6. negociaçãoII. Plano de AulasCurso de Negociação – Graduação Direito RioAulas Assunto Professor1ª aula Abertura do Curso Yann Duzert2ª aula Conceito de Negociação – percepções e emoções Ana Tereza Spinola3ª aula Matriz de Negociações Complexas – conceitos de BATNA, ZOPA, Preço Reserva Ana Tereza Spinola4ª aula Abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação Ana Tereza Spinola5ª aula Abordagem de Ganhos Mútuos – etapas de uma negociação Ana Tereza Spinola6ª aula Elementos – contexto, interesses, opções e relacionamento – Caso: Parker Gibson Ana Tereza Spinola7ª aula Elementos – alternativas, Comunicação e Tempo – Caso: Sally Soprano Ana Tereza Spinola8ª aula Elemento – concessões – Caso: Multimode Ana Tereza Spinola9ª aula Elemento – legitimidade – Caso: Termination Tempest Ana Tereza Spinola10ª aula Formas de negociação MSD e PIN Ana Tereza Spinola11ª aula Caso Cuba Ana Tereza Spinola12ª aula Critérios de Avaliação da Negociação Ana Tereza Spinola13ª aula Caso Harbocco Ana Tereza Spinola14ª aula Caso Harbocco Ana Tereza Spinola15ª aula Encerramento do Curso Yann Duzert FGV DIREITO RIO 6
  7. 7. negociação1. Bloco 1: Introdução à NegociaçãoIntrodução Neste Bloco serão introduzidos os conceitos de conflitos, percepção, emoções e racio-nalidade limitada que servirão de base para o estudo de negociação. Serão utilizadas dinâ-micas específicas que ampliarão a visão do aluno preparando-o para o processo de tomadade decisão.Objetivo Este bloco objetiva:  Compreender a questão de conflito x negociação;  Trabalhar as percepções ;  Desenvolver o pensamento crítico;  Estimular o debate entre os alunos.1.1. Negociação: Apresentação1.1.1. Introdução O conflito está presente em todos os relacionamentos humanos e em todas as sociedades.As disputas acontecem entre pessoas de uma mesma família, vizinhos, grupos religiosos eesportistas, organizações e governo, cidadãos, dentre outros. Podem ser das áreas trabalhistaou comercial, sendo constituídas por múltiplos participantes e múltiplos critérios. Devidoaos altos custos físico, emocional e financeiro que resulta de uma situação conflituosa, osindivíduos têm buscado maneiras de resolver suas discordâncias e diferenças de pontos devista. Ao buscar administrar e resolver as diferenças tem-se procurado estabelecer proce-dimentos que atendam aos interesses das partes envolvidas, minimizando o desgaste e osgastos desnecessários. Negociação é a possibilidade de se fazer algo melhor por meio de uma ação conjunta;por outro lado, não deverá ser surpresa caso as ações de não-negociação provem ser o meiosuperior de realizar algo(SEBENIUS E LAX, 1987). Negociação é um processo de atualização, revisão, realização de perguntas relevantes,proporcionando um aprendizado conjunto, com o objetivo de minimizar as diferenças nadefinição de valor. A negociação é ainda o modo mais eficiente de conseguir algo que se deseja. Negocia-sequando existem alternativas a serem escolhidas, e essas alternativas envolvem a própria pes-soa ou terceiros. Para ambos os lados, as diversas alternativas apresentam interesses comunse interesses conflitantes, expressando a complexidade das relações. Por outro lado, a negociação possui um dilema fundamental, denominado o Dilema doNegociador: Para criar valor é preciso oferecer informações sobre os seus interesses, porém revelar seus interesses pode criar desvantagem. FGV DIREITO RIO 7
  8. 8. individuais.Análise do Exercício 1: Jogo da Quebra de BraçoResultados: 0 x 0; 1 x 0; 3 x 2; ........Teria possibilidade de haver melhor resultado? negociaçãoModificação da lógica competitiva para a lógica cooperativaO resultado poderia ser 15 x 15......., e assim por diante Exemplo 1: Jogo da Queda de Braço Proposta cooperativa (Teoria dos Jogos) para criar valor, obter ganhos mútuos e assimA negociação tem que serdo jogo: Dividir os participantes em grupos de dois definindo duplas para a que-aumentar o da de braço. Serão dados 15 segundos para que cada um maximize o número de pontos. tamanho do bolo. Negociação Competitiva 6 Negociador A A 3 2 B Negociador B 1 2 3 6 Negociação Cooperativa 6 Negociador A A 3 Ótimo 2 B Negociador B 1 2 3 6 Exemplo 2: Racionalidade Limitada Cobrir todos os pontos com apenas 4 linhas • • • 9 • • • Negociação • • • – Negociação Competitiva tem-se para cada ganho uma perda correspondente. É o jogo do ganha-perde (W-L). – Negociação Cooperativa tem-se que cada parte oferece um ponto para o oponente e vice-versa. É o jogo do ganha-ganha (W-W), corresponde a uma negociação que tem ga- nhos mútuos. Não adianta uma das partes ganhar sozinha. Assim, a negociação pode ser definida com base nas seguintes condições: Interdependência: não se consegue atingir plenamente um objetivo sem que haja uma ação ou uma decisão de uma outra pessoa ou de um grupo de pessoas. Capacidade para ganhos mútuos: cada pessoa possui algo que é desejado por outra pessoa. Entretanto, um acordo só é de mútuo interesse se as duas partes puderem ganhar com a troca. Se uma parte desejar algo que a outra parte possua, então essa parte deverá ofe- recer algo que deixe o outro bem, em situação melhor do que se encontrava antes da troca. Autoridade limitada: nenhuma parte pode dar ordens ou forçar a outra parte a dar o que se deseja. Entretanto, uma parte pode influenciar a outra parte oferecendo incentivos para alcançar o acordo, ou elevando o custo da posição de não-acordo. FGV DIREITO RIO 8
  9. 9. negociação Comunicação: as partes têm que ser capazes de conversar ou de se corresponder de for-ma mutuamente inteligíveis. Entretanto, a comunicação pode ser imperfeita. Podem ocor-rer erros de interpretação e uma das partes ou as duas poderão, deliberadamente, trabalharsobre suposições falsas. A forma de como expressamos nossas emoções e procedemos comas emoções dos outros podem, significativamente, afetar nossa comunicação. As grandesdiferenças de língua, de experiências anteriores e de normas culturais são os maiores riscospara os problemas de comunicação. Relacionamento: todas as negociações criam relacionamentos. Se houver alguma de-savença anterior à negociação, com certeza isso irá afetar a forma de como negociar hoje.Caso se espere encontrar a outra parte em um futuro, nossas expectativas quanto a essefuturo também irão afetar a forma da negociação. Se cada um de nós achar que a forma decondução de uma negociação puder influenciar o olhar dos outros sobre nós então, tudoque for relativo à nossa reputação também influenciará a forma de conduzir com o outro anegociação. Quando todos esses elementos forem colocados, ao mesmo tempo, em uma negociação,significa que a mesma está inserida em uma situação complexa. Cada uma das partes possuimetas e interesses para estar em uma negociação. Nenhuma parte conseguirá atingir seusobjetivos sem a cooperação da outra. Cada uma das partes buscará ganhar o máximo possí-vel ao longo do processo negocial, mas deve equilibrar o desejo de ganhar o máximo possívele realizar o mínimo de concessões, com o risco de ter nossos interesses afetados, caso nãoseja alcançado o acordo. Cada uma das partes tem informações limitadas sobre os verdadeiros objetivos e inte-resses da outra parte, então não é óbvio saber o que se deve oferecer, como oferecer ou comoencontrar o que mais poderá ser oferecido. A forma de comunicação entre as partes temum significativo e involutário impacto sobre o resultado. Finalmente, o relacionamentoque se cria e se desenvolve ao longo do processo de negociação pode ter um impacto muitogrande, não só para a negociação como um todo como também sobre futuras negociaçõesentre essas partes.1.1.2. Identificando o Problema: Percepções e Emoções Exemplo 3: Entender as Percepções e a Proposta de Valor O milho é: 1- Grão; 2- Planta; 3- Leguminosa; 4- Fruto Para se negociar será necessário definir o problema. Se não existe uma concordância arespeito do que seja o milho, como se poderá negociar o tipo de transporte para milho?Diferentes percepções definem diferentes critérios. A definição do problema tem que serincontestável, assim deve-se, inicialmente, definir conceitos. FGV DIREITO RIO 9
  10. 10. resolvdo para que não se busque a solução de um problema errado. Excluído: SNo exemplo acima, se não existe uma concordância a respeito do que seja o milho, como sepoderá negociar o tipo de transporte para milho? Diferentes percepções definem diferentes negociação Excluído: , inicialmente,critérios. A definição do problema tem que ser incontestável, assim, inicialmente, deve-sedefinir conceitos. Exemplo 4: O que se vê nas imagens abaixo? Excluído: ExemploExercício 4: O que se vê nas imagens abaixo? Figura 1:Figura 1: Figura 2: Figura 2:Quantas pessoas perceberam:....... pato e ....... coelho? 13 Negociação Excluído: A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do problema, proporcionando conseqüentem uma melhor execução.¶ ¶ Nas negociações multipartid e organizacionais, a alternati Quantas pessoas perceberam:.......moça e .......velha? A capacidade de Criação de Consenso leva as partes a uma definição mais adequada do um dos lados pode ser um con de acordos a ser alcançado po problema, proporcionando conseqüentemente uma melhor execução. uma potencial coalizão dos adversários. Ameaças inequív Nas negociações multipartidárias e organizacionais, a alternativa de um dos lados Exercício 5: Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite – Jogo de Poder para alterar a posição de não- acordo são comumente utiliza pode ser um conjunto de acordos a ser alcançado por uma potencial coalizão dos adversá- por uma das partes, como pod rios. Ameaças inequívocas para alterar a posição de não-acordo são comumente utilizadas observado pela posição dos pa industrializados nas cinco Dividir a turma em grupos de três pessoas, cada uma classificada como A, B e C, respectivamente. por uma das partes, como pode ser observado pela posição dos países industrializados nas Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram imped cinco Conferências Ministeriais da OMC, quando tentaram impedir que fossem levadas O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo, buscando maximizar o retorno individual, que fossem levadas à discussã questões agrícolas como é o d à discussão as questões agrícolas como é o desejo e a necessidade dos países em desenvol- atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabela abaixo: e a necessidade dos países em vimento e, forçaram uma agenda para discussões das questões que atendessem aos seus desenvolvimento e, forçaram agenda para discussões das interesses como os temas de Cingapura. Neste caso, além de buscar acordos, as partes en- questões que atendessem aos interesses como os temas de Opções Partes Retornos Totais volvidas se utilizam, freqüentemente, de negociações formais para fazer propaganda, reunir Cingapura. Neste caso, além d buscar acordos, as partes inteligências, influenciar terceiros ou outras audiências, manter contato, desviar a atenção 1 A ou B ou C 0 ( zero) envolvidas se utilizam, freqüentemente, de negociaçõ dos outros jogadores sobre algo ou sobre a comunicação de algum assunto, e assim por formais para fazer propaganda 2 A&B 118 diante (Sebenius e Lax, 1987). reunir inteligências, influencia terceiros ou outras audiências 3 A&C 84 manter contato, desviar a aten dos outros jogadores sobre alg 4 B&C 50 sobre a comunicação de algum assunto, e assim por diante 5 A&B&C 121 FGV DIREITO RIO 10 e Lax, 1987).¶ (Sebenius ¶ Excluído: xemplo Excluído: s Orientação para o desenvolvimento do problema:
  11. 11. negociaçãoExemplo 5: Jogo da Cooperação e Coalizão Tripartite Dividir a turma em grupos de três pessoas classificadas como A, B e C. O objetivo do jogo é negociar com os membros do grupo de forma a maximizar o re-torno individual, atendendo a um limite máximo de pontos, conforme definido na tabelaabaixo: Opções Partes Retornos totais 1 A ou B ou C 0 (zero) 2 A&B 118 3 A&C 84 4 B&C 50 5 A&B&C 121 Orientação para o desenvolvimento do problema: 1. Leia o problema 2. Forme os grupos com trios de pessoas A, B e C, e negocie 3. Definir as partes que estão no acordo 4. Como será dividido o valor entre as partes? (divisão da torta) 5. Os acordos têm que apresentar números definidos 6. Maximize seu retorno 7. Não existem créditos para ajudar ou dificultar a(s) outra(s) parte(s) 8. Podem ocorrer dificuldades em se conversar a sós 9. Permite uma contra-oferta da coalizão 10. A parte que não participar do acordo somará zero pontos1.1.3. Conceitos Básicos Qualquer negociação deve ter uma estrutura básica fundamentada no conhecimento dasseguintes questões: – qual a alternativa à negociação – BATNA ou MAANA – qual o limite mínimo para um acordo negociado; – até que ponto (alvo) cada parte está disposta a ser flexível; e, – quais as concessões que as partes estão dispostas a fazer (intervalo de ZOPA ou ZAP). Para a definição desses fatores utilizam-se os seguintes conceitos: BATNA – Best Alter-native to a Negotiation Agreement ou MAAN – Melhor Alternativa à um Acordo Negocia-do; Preço de Reserva; e, ZOPA – Zone of Possibles Agreements ou ZAP – Zona de Acordo 1 Max Bazerman descreve a BATNA como sendo “ one piecePossível.1 of advice that negotiation ex- A MAAN corresponde à alternativa que será adotada caso não se alcance um acordo na perts commonly offer is very simple: before you enter intonegociação. Esta alternativa é definida antes do início de qualquer negociação para permitir any important negotiation, youao negociador uma posição vantajosa em relação à outra parte, na medida em que ele conhe- should consider what you will do if no agreement is reached”ce e dispõe de uma referência (preço mínimo pelo qual está disposto a negociar), tanto para extraído do artigo Is thereavaliação das propostas decorrentes do processo como para poder dizer não a uma proposta help for the Big Ticket Buyer, publicado na Harvard Businessdesfavorável. Review em 17 set 2001. FGV DIREITO RIO 11
  12. 12. negociação Preço de Reserva é representa o valor mínimo em que o negociador fica indiferenteentre um acordo negociado e o impasse. É o limite da BATNA, quando o valor negociado éigual à alternativa disponível fora da negociação. Para que seja interessante uma negociação,o valor negociado tem que ser acima do valor definido pela BATNA. ZAP é o conjunto de alternativas possíveis, para ambas as partes, definidas por limitessuperiores e inferiores, defindos pela BATNA, dentro das quais pode-se chegar a um con-senso que satisfaça ambas as partes. Esses limites são definidos pelo Preço de Reserva de cadauma das partes. As partes não alcançarão resultados enquanto existir espaço para negociaçãona região da ZAP [Mnookin, Peppet e Tolumelo:2000]. Preço Alvo é o preço que você deseja; preço limite é o seu preço máximo ou mínimo. Alvo Limite Vendedor ZAP Limite Alvo Comprador Em resumo, • Alternativa A ZAP ! ! Preço de Reserva Preço de Reserva do vendedor do comprador Exemplo: Um proprietário tem um apartamento em Copacabana e deseja alugá-lo a um preço de $4.000,00. Por outro lado, existe um interessado em alugá-lo, disposto a pagar, $ 2.000,00. A BATNA do proprietário é o interesse de um artista em alugar o imóvel a $ 4.000,00.O proprietário sente-se arriscado alugar o imóvel para o artista pois considera arriscado agarantia do pagamento do aluguel em dia, a possibilidade desse artista em sub-locar o imó-vel e trazer com isso problemas com o condomínio. A BATNA do interessado em alugar o imóvel é um apartamento velho situado em umaladeira cujo edifício tem 10 apartamentos por andar. 1. Qual é a ZOPA do problema? 2. Quais as ações que poderiam ser tomadas para reduzir a ZOPA? Segundo Sebenius e Lax, as alternativas podem ser tão variáveis quanto as situaçõesnegociadas que elas circunscrevem. Podem ser corretas e ter um único atributo, como nascompetições por preços de insumos para um produto idêntico; podem ser contingenciais emulti-atributos, como levar a questão a uma decisão judicial ao invés de aceitar um acordo,o que pode envolver incerteza, ansiedade, despesas com taxas legais e custo do tempo dis-pendidodispendido, dentre outros; e podem também variar ao longo do tempo a partir de FGV DIREITO RIO 12
  13. 13. negociaçãonovas informações, interpretações, movimentos competitivos ou oportunidades (Sebeniuse Lax,: 1987). Questões a serem levadas em consideração nas ofertas iniciais de uma negociação: (a) Quem deve ancorar primeiro? Quem ancora assume riscos, porém âncoras afetamas percepções das partes acerca do resultado final. (b) O Que Fazer? Não dar muito valor à oferta inicial; analisar a qualidade da âncora;formular objetivos ousados como âncoras; boa preparação. FGV DIREITO RIO 13
  14. 14. negociação 2. Bloco 2: Matriz de Negociações Complexas Introdução Apresentamos neste Bloco a matriz de Negociações Complexas. A Matriz de Negocia- ções Complexas2 está estruturada a partir da abordagem de ganhos mútuos e reúne as quatro etapas do processo de negociação, os dez elementos, as dez formas e os dez métodos de avaliação. Objetivo Este bloco objetiva:  Conduzir a Negociação ao longo de suas etapas;  Identificar os elementos presentes na negociação;  Desenvolver as formas de negociação;  Acompanhar a performance da negociação através de seus indicadores e critérios de avaliação;Quadro 1: Matriz de Negociações Complexas Quadro 1: Matriz de Negociações Complexas Quatro Etapas da Negociação Criação Distribuição Implementação/ Preparação de Valor de Valor Monitoramento Dez Elementos Dez Formas Dez Indicadores da Negociação de Negociação de Avaliação Satisfação e Contexto Negociações Diretas Racionalidade Negociações Informais Interesses Controles Paralelas (PIN) Diálogo entre Opções Risco Multi-Stakeholders (MSD) Otimização Alternativas Agente Econômica Comunicação Facilitação Ética Relacionamento Mediação Justiça e Equidade Impactos e Concessões Meta-Mediação Sustentabilidade Conformidade Arbitragem Produtividade Legitimidade Juiz Emoções 2 A Matriz de Negociação Complexa foi desenvol- Tempo Polícia / Força Militar Sistema Autopoiético vida pelos professores David Fairman, Yann Du- zert e Alain Lempereur de Excluído: .Fonte Fonte :Duzert, Duzert, Davise Fairman e Alain : Yann Yann Davis Fairman Alain Lempereur Lempereur Harvard-MIT, FGV/EBAPE e IRENE/ESSEC, respecti- (França) Formatado: Francês vamente.A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto deprincípios e estratégias que permitem (i) maximizar as chances para cada uma das partes FGV DIREITO RIO 14 Excluído: de se encontrar seusencontrar seus interesses, e (ii) criar e manter um bom relacionamento entre as partes que estão interesses, ao mesmo tempo em que as outras partes tambémna negociação. Essa abordagem garante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de alcançam seus interesses,
  15. 15. negociação A abordagem de Ganhos Mútuos difere das demais abordagens por ser um conjunto deprincípios e estratégias que permite (i) maximizar as chances de se encontrar seus interesses,ao mesmo tempo em que as outras partes também alcançam seus interesses, e (ii) criar emanter um bom relacionamento entre as partes que estão na negociação. Essa abordagemgarante que o processo seja eficiente, viabiliza a realização de ganhos mútuos e, caso os ne-gociadores não alcancem o acordo, sairão menos desgastados. O foco central da abordagem de Ganhos Mútuos é o foco nos interesses, não em posi-ções. A forma de condução da negociação nos dois focos pode ser verificada nos seguintesexemplos: – Foco na posição: “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”; – Foco no interesse: “Desejo uma participação nos resultados” Focar no interesse é melhor para uma negociação, pois interesses são objetivos que sedesejam alcançar em uma negociação e oferece maior flexibilidade para se alcançar acordos.Existem mais de um caminho para se alcançar os interesses. Para que se possa melhor compreender as vantagens da estratégia de negociação de ga-nhos mútuos, comparemos com as demais abordagens, enunciadas a seguir: – Convencional – é uma estratégia de negociação dura, desenvolvida quando as partes acreditam que possuem interesses absolutamente incompatíveis. As partes assumem posições extremas, seguram informações e fazem concessões com má vontade; – Relacionamento – é uma estratégia de negociação leve que prioriza alcançar um acordo e mantém acima de tudo um bom relacionamento entre as partes; – Sensibilidade Cultural – é uma estratégia a ser utilizada, principalmente nas nego- ciações internacionais. Essa estratégia demanda muito tempo na preparação para que se possa conhecer as normas culturais, os sinais, estilos e símbolos das outras partes, de forma a não incorrer em indelicadezas com as outras partes.32.1. Etapas da Negociação São quatro as etapas do processo de negociação utilizadas na abordagem dos ganhosmútuos: preparação, criação de valor, distribuição de valor e implementação e avaliação. – Preparação: o que se faz antes de iniciar um processo de negociação – Criação de valor: o que se faz nos estágios iniciais da negociação – Distribuição de valor: o que se faz para alcançar um acordo – Implementação e Avaliação: o que se faz para implementar efetivamente um acordo. 3 Harvard-MIT-Tufts Program on Negotiation FGV DIREITO RIO 15
  16. 16. negociaçãoQuadro 2: Estágios de Processo de Negociação baseado em Princípios PREPARANDODeixe claro as suas atribuições CRIANDO VALOR e defina sua equipe Estime seu melhor MAANA Explore os interesses de assim como o dos outros par- DISTRIBUINDO VALORES ambos os lados ticipantes Aperfeiçoe o seu MAANA (se Comporte-se de maneira que Suspenda a crítica CONTINUANDO possível) crie confiança Entre em acordo para o Discuta padrões e critérios Identifique seus interesses Crie sem compromisso monitoramento das decisões para “dividir o bolo” adotadas Use a neutralidade para Veja quais são os interesses Gere alternativas que “fa- Facilite a sustentação dos sugerir possíveis formas de dos outros çam o bolo aumentar” compromissos distribuiçãoPrepare sugestões de alternati- Alinhe os incentivos e controles vas de ganhos mútuos Use a neutralidade para organizacionais melhorar a situação Projete acordos próximos Continue trabalhando para mel- que se reforcem horar o relacionamento Use a neutralidade para re-Fonte : Duzert, 2004 solver desacordos2.1.1. Preparação A Preparação é a etapa mais importante do processo de negociação. Uma preparaçãocuidadosa oferece muitos dividendos para o processo de negociação. Quando um negocia-dor está bem preparado ele amplia consideravelmente a sua possibilidade de alcançar o quedeseja na negociação. Durante o processo de negociação, um negociador bem preparadopoderá estar calmo, criativo e afável aos parceiros da negociação, sem precisar estar em po-sições de muito favorecimento ou de excessiva rigidez. Para preparar uma negociação deve-se, inicialmente, esclarecer os interesses. Essa tarefadeverá ser discutida com os tomadores de decisão da sua organização, deverá incluir dis-cussões sobre interesses comuns e sobre quaisquer diferenças anteriores ao encontro comos negociadores externos. Deve-se considerar que um dos interesses será manter um efetivorelacionamento de trabalho com a(s) outra(s) parte(s). A preparação envolve estar apto paraexplicar seus interesses para a outra parte, e antecipar suas questões sobre porque você quero que você quer. Dado seus interesses, deve-se pensar sobre o elenco de resultados possíveis, a partir dassuas aspirações – o melhor resultado que satisfaça seus interesses, até suas exigências mí-nimas – o que seria o mínimo aceitável. Para se determinar as exigências mínimas deve-seexaminar a BATNA, uma vez que é a melhor opção externa à mesa de negociação, ou seja,a melhor alternativa caso não se consiga alcançar um acordo. Coloque-se no lugar da(s) outra(s) parte(s), e imagine quais seriam seus interesses seestivesse no lugar dela. Utilize o recurso da pesquisa para aprender sobre os interesses, as-pirações e BATNA dos parceiros de negociação. Sua proposta causará um impacto sobrepercepção do outro sobre a sua credibilidade e seu profissionalismo. FGV DIREITO RIO 16
  17. 17. negociação2.1.2. Criação de Valor Criar valor significa inventar soluções que sejam vantajosas e que permitam expandir oconjunto de opções de benefícios mútuos viáveis para ambas as partes. Para criar valor seránecessário identificar as diferenças de valores entre os negociadores para em seguida, explo-rar as múltiplas opções para resolução ou colaboração. Para encontrar as áreas de ganhos mútuos é fundamental:  Explorar os interesses das outras partes, muito mais do que se manter posicional. Ao invés de ficar discutindo as posições contra ou a favor, busque informações para construir o “se eu tento uma opção diferente que servirá para mim e se eu estiver compreendendo como seus interesses podem ir ao seu favor.”  Buscar fazer a outra parte compreender as razões que estão por trás das coisas que você deseja. Tenho certeza de que só poderei conseguir alcançar meus interesses se eu permitir que você esteja informado sobre quais são esses interesses (Dilema do Negociador). Não se deve fazer julgamentos sobre as idéias que foram criadas, quan- tas mais idéias forem criadas, mais oportunidades para se criar novas opções que poderão auxiliar as partes em uma negociação. Caso as partes tenham dificuldade em conversar – por força de uma questão difícil, oupor uma estratégia de negociação frágil, ou por ambas – pode-se chamar uma terceira pessoapara interceder na comunicação (vide Formas de Negociação).2.1.3. Distribuição de Valor Distribuir valor significa escolher os caminhos, de comum acordo entre as partes, paraa escolha das opções.  o processo de escolha das opções identificadas na etapa da criação de valor. Quan- É do existe confiança entre as partes é muito fácil distribuir valor. Quanto mais uma parte se coloca confiável em uma negociação, mais a outra parte se colocará disponí- vel para escutar as razões e os argumentos sobre como deverá ser “dividido o bolo”.  caso de existirem questões fortes individuais para a escolha de duas grandes No questões, pode ser negociada uma opção para cada uma das partes ceder um pouco à outra (trade-off).  Caso não haja possibilidade de se fazer diretamente uma composição de acordos entre as partes, um outro caminho para resolver essa disputa é o acordo contin- gencial. Um acordo contingencial permite que quando uma parte está em dúvida quanto à capacidade da outra parte cumprir o acordo, elabora-se um documento que vincula o cumprimento do acordo no futuro a uma alteração nos termos ini- ciais do acordo.  Uma outra estratégia que facilita a distribuição de valor a partir de um conjunto de opções é a definição de critérios – princípios objetivos ou padrões – que levem as partes a realizarem as escolhas dentre as várias opções. Nesse contexto, objetivo não significa dizer “certo ou errado”, e sim alguma opção que seja aceitável para ambos e razoável para a tomada de decisão.  Podem existir situações em que uma das partes percebe que tiraria mais vantagem se violasse o acordo. Nesses casos, se ambos violarem o acordo, ambos irão perder. Para que não haja esses problemas, arbitra-se uma multa para os casos do não- cumprimento do acordo. FGV DIREITO RIO 17
  18. 18. negociação2.1.4. Implementação e Monitoramento Essa etapa validará e acompanhará os acordos alcançados de forma que nenhuma daspartes precise se preocupar na violação dos resultados alcançados.  Uma vez alcançado o acordo, as partes deverão avaliar se os recursos, de ambas as partes, são adequados e se permitem a implementação do acordo. Sendo necessário, portanto disponibilizar os recursos.  o acordo definir que deverão ocorrer mudanças tangíveis, deve-se acordar tam- Se bém uma forma de monitorar essas mudanças, criando indicadores que possam apresentar medidas de variação. Deve-se prever também no acordo, quais as iniciati- vas que deverão ser tomadas no caso do acordo não estiver alcançando os resultados esperados por ambas as partes. A etapa de implementação que acompanha os resultados acordados deve servir paraa manutenção do relacionamento entre as partes. Se os resultados estiverem a contentoambas as partes estarão bem; caso haja dificuldades, a identificação do problema e a buscade soluções conjuntas proporcionarão uma aliança mais forte entre as partes. Caso existamdivergências, deve-se solicitar auxílio a terceiros (vide Formas de Negociação).2.2. Os 10 Elementos da Negociação São dez os elementos da negociação: Interesses, Alternativas, Opções, Legitimidade,Compromissos, Relacionamentos, Comunicação, Tempo, Conformidade, Contexto. A definição desses elementos é importante para a preparação, para a compreensão dediferentes processos de escolhas, para o diagnóstico, para lidar com táticas difíceis e paraorganizar intuições, instrumentos e lições. A aplicação desses elementos pode ser observada da seguinte forma: • O QUE VOCÊ DESEJA – Interesses, inclusive; – Senso de legitimidade – responde a pergunta: “Qual é o critério?”. Define indica- dores para defender a proposta – Relacionamento para gerar confiança: identificação dos interesses dos outros. • OBTENDO O DESEJADO: – Alternativas – o que pode ser feito sem acordos para buscar uma saída. – Opções – possibilidades de acordos corresponde a criação de valor; facilita a “divisão do bolo”. • ACORDO/DECISÕES sobre PROCEDIMENTOS: – Compromissos a serem alcançados. – Contexto – melhor canal de negociação para se ter mais cooperação (Axelrod); ne- gociação mais produtiva; estabelecer confiança entre as partes com a oferta de ga- nhos mútuos (Equilíbrio Nash). • PROCESSO – Comunicação – ser o mais transparente possível para criar ganhos; debate de idéias livres; manter informação confidencial quando for estratégico. FGV DIREITO RIO 18
  19. 19. • PROCESSO Excluído: –– Comunicação deve-se ser o mais transparente possível para criar ganhos; permitir o debate de idéias livres; manter a informação confidencial quando for estratégico. Excluído: –– Tempo deve ser utilizado como um elemento estratégico a favor da negociação. Utilizado Formatado: Fonte: Não negociação em contratos contingenciais, para desbloquear conflito, e o deadline obriga os negociadores Negrito Excluído: o timing em todo o a convergirem para acordo ou para um impasse; processo; Excluído: ; desbloqueador do– Conformidade deve-se definir acordos que tenham base legal para que possam ser – Tempo – o timing em todo o processo; contratos contingenciais; desbloqueador do Excluído: ; executados. conflito; deadline obriga a convergir para acordo; Excluído: a – Conformidade – conhecer e definir acordos que tenham base legal para que possam Excluído: – conhecer eO quadro aexecutados. ser seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas da Formatado: Fonte: Não Negritonegociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. Formatado: Fonte: Não O quadro a seguir, apresenta a relação existente entre os dez elementos e as quatro etapas Negritoda negociação, considerando as etapas em que cada elemento é mais utilizado. Excluído:Quadro 3: Elementos e Etapas da NegociaçãoQuadro 3: Elementos e Etapas da Negociação QUATRO ETAPAS Criação Distribuição Implementação / Preparação de Valor de Valor Monitoramento Contexto X Interesses X X Opções X X DEZ ELEMENTOS Alternativas X X Comunicação X X X X Relacionamento X X X X Concessões/ Compromisso X Conformidade X X Legitimidade/ Padrões X X Tempo X XFonte: Brandão, 2005. Fonte: Brandão, 2005. A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos.A seguir, abordar-se-á cada um dos elementos.2.2.1. Contexto2.2.1. Contexto Contexto é representado pelo melhor canal de negociação de forma que se obtenha uma Excluído: Contexto émaior cooperação (Axelrod).cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, religioso,Trata-se da identificação dos representado pelo melhor canal de negociação de forma que secomercial, dentre outros, ondedosdesenvolve o processo negocial. A análise do contexto permite Trata-se da identificação se cenários político, econômico, social, ambiental, cultural, obtenha uma maior cooperação (Axelrod).¶religioso, comercial, dentre outros, onde se desenvolve o processo negocial. A análise do ¶contexto permite que o negociador obtenha uma visão holística do processo, facilitando 27e suportando o posicionamento a ser adotado, assim como permite uma observação com Negociaçãorelação aos agentes envolvidos e suas inter-relações e dependências. Acompanhar o contexto de forma dinâmica configura-se como um diferencial, pois emqualquer etapa o negociador estará com a “fotografia” de todo ambiente disponível paraalimentar as reflexões e facilitar a identificação de opções. São levados em consideração os diversos fatores externos que possam influenciar as qua-tro fases da negociação. É fundamental que a análise de contexto seja realizada no período de preparação, ten-do em vista que estas reflexões serão úteis para balizar posicionamentos e abordagens. Quando se trata de negociações entre países, principalmente quando se trata de estrei-tamento de laços comerciais de caráter governamental é importante que aspectos relativosà estabilidade política sejam considerados. No caso de acordos comerciais, como a soja e acarne brasileira, as empresas devem avaliar aspectos como: preços internacionais, públicodemandante, oferta, e outros que permitam o posicionamento adequado diante da outraparte. FGV DIREITO RIO 19
  20. 20. negociaçãoUm bom resultado é alcançadocolocadas e respondidas por meio das seguintes questões: As preocupações podem ser no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partes ganham,mesmo que não seja a posição ótima. as resultado é W-W. na negociação uma forma de ob- – Estamos estabelecendo com O pessoas envolvidas termos ganhos-mútuos? – Estamos dispostos a abrir mão de parte dos resultados desejados para que haja um acordo, mesmo que não seja com o resultado ótimo? – Vale mais a pena buscar resultados melhores de longo prazo, abrindo mão de resul- tados de curto prazo? Um bom resultado é alcançado no Equilíbrio Nash, posição em que ambas as partesganham, mesmo que não seja a posição ótima. O resultado é W-W.Quadro 4:nas outras partes uma melhor compreensão do problema, buscar em conjunto a Buscar Contextoexploração de opções, alternativas e dados para criar valor são algumas das ações específicasdesse elemento.Quadro 4: Contexto Inter-organização Internacional Acionista Inter-organização Domestica Organização Time Chefe Interpessoal Fornecedor Cliente Fornecedor Cliente Pares Individuo Pares Interno Externo Interno Externo Subordinados ComunidadeFonte: Duzert, 2004. Fonte: Duzert, 2004.2.2.2. Interesses2.2.2. Interesses Interesses são preocupações, desejos, necessidades, receios, esperanças e temores mo-tivadores das posições das partes. São valores subjacentes das posições e constituem-se nasrazões pelas quais são estabelecidas as posições e as exigências. 29 O problema básico de uma negociação não está nas posições conflitantes, mas sim no Negociaçãoconflito entre as necessidades, desejos, interesses e temores de cada um dos lados. É natural que as partes presumam que uma oposição na posição leva a uma oposiçãonos interesses. Entretanto, uma análise criteriosa dos interesses pode desvendar a existênciade uma quantidade muito maior de interesses comuns ou compatíveis do que interessesantagônicos. FGV DIREITO RIO 20
  21. 21. negociação A preparação de uma negociação exigirá que cada um dos atores formule, por exemplo,as seguintes questões: – Quais são os nossos interesses? Esclareça seus interesses. – Quais são os interesses da outra parte? Estime os interesses das outras partes – Como procederíamos se estivéssemos no lugar deles? – Existem stakeholders4 envolvidos? – Quais os interesses devem nos preocupar, quais os interesses são compartilhados, quais os interesses são diferentes e quais interesses são conflitantes? – O que você busca atingir nesta negociação? Essas questões deverão levar a uma satisfação dos interesses para que o acordo seja durá-vel.- Resultado desejado Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder às seguintes ações especí-ficas: – Concentrar-se em interesses e não posições; – Comunicar nossos interesses (talvez não sua intensidade); – Perguntar sobre os interesses deles.2.2.3. Opções Opções são possíveis acordos ou partes de acordos que podem, criativamente, satisfazerambos os lados. São também maneiras e formas de se utilizar os diferentes interesses paracriar valor. Fischer et al (1994) apontam quatro obstáculos que inibem a criação de uma multiplici-dade de opções: (1) o julgamento prematuro; (2) a busca de uma resposta única; (3) a pres-suposição de um bolo fixo; e (4) pensar que “resolver o problema deles é problema deles”. Estes mesmos autores recomendam que para inventar opções criativas, portanto, é pre-ciso (1) separar o ato de criar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar as opções a serem apre-sentadas, em vez de buscar uma resposta única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventarmeios de facilitar as decisões do outro. Para que se possam identificar as diversas opções, colocam-se as seguintes questões: – Quais os modos criativos para harmonizar os interesses? – Que coisas eles valorizam, e que a outra parte não valoriza? Pode-se oferecer uma nova escolha – Que outras idéias poderiam ser buscadas? – Se as partes trabalhassem juntas, que idéias se teria para melhorar a negociação para as duas partes? – De que maneira pode-se lidar com esse problema? Um bom resultado será alcançado quando for definida a melhor dentre muitas opções,ou seja, aquela que tiver a menor perda, que seja elegante, e que ofereça um discurso ven-cedor para ambas as partes. Esse bom resultado dependerá de ações específicas, a saber: – Separar as diversas percepções sobre uma única realidade, da criação de opções. 4 Stakeholder pode ser com- – Criar opções em conjunto, ou seja, todas as partes buscando diversas opções possí- preendido como uma pessoa veis a um acordo. ou um grupo de pessoas afe- tadas por uma decisão ou que desejem fazer parte em uma tomada de decisão em qual- quer nível. (A Short Guide to consensus building – Robert´s Rules of Order. FGV DIREITO RIO 21
  22. 22. negociação2.2.4. Relacionamento Relacionamento corresponde ao padrão geral de como as partes se relacionam, dentroe fora da negociação. É imprescindível um levantamento sobre o histórico dos relacionamentos entre as partese a preservação e manutenção de um bom relacionamento ao longo de todo o processo. Um bom relacionamento e a construção de um ambiente amistoso facilita a troca deinformações, a identificação de interesses, as criações de valor, de opções e de alternativas. Durante a etapa da distribuição de valor as tensões costumam ser maiores e mais inten-sas, desgastando bastante o relacionamento e alterando o comportamento dos participantes.A conclusão dos acordos e a satisfação com os resultados obtidos podem estar diretamenteligadas à qualidade do relacionamento entre as partes. Para se identificar as questões relativas ao relacionamento, pode-se pensar sobre as se-guintes perguntas: – A relação envolve afeto? – Quais os valores são compartilhados? Quais as divergências existentes? Houve apro- vação mútua? – Como está o relacionamento nesse momento? Como você gostaria que estivesse? O que se pode fazer para reduzir a diferença (Gap) com o mínimo custo e risco? – Que tipo de relacionamento as partes desejam? Existe confusão entre problema e relacionamento? Como cada uma das partes vêem o relacionamento? – Você sente que o processo que está sendo utilizado faz sentido? – Fizemos algo ofensivo e/ou insultante? – Deveríamos nós resolver essa questão? – Como se sente o que está sendo negociado ou como as partes estão se sentindo? Em resposta às questões acima, deve-se adotar como ação específica o respeito pelooutro, que é incondicionalmente construtivo. Lide com o problema e o relacionamento se-paradamente, cada um por seus méritos e pense sobre o discurso vencedor da outra parte. Um bom resultado é alcançado com um relacionamento que lide bem com as diferen-ças, durante e após a negociação. Leitura Sugerida 1 : Salacuse, Jeswald W. Ten Ways that Culture Affects Negotia- ting Style; Some Surveys Results. Research Report in Negotiation Journal. Plenun Publishing Corp. Jul/1998 Esse texto apresenta o resultado de uma pesquisa realizada em um universo de 370 pessoas de 12 países e com 8 tipos diferentes de ocupação, durante quatro anos. Foram pesquisados profissionais de diferentes áreas, advogados, militares, engenheiros, diplo- matas e pessoas do setor público, estudantes, financistas e contadores, professores e ad- ministradores e marketing, dos seguintes países: Espanha, França, Brasil, Japão, Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra, Nigéria, Argentina, China, México e Índia. Constatou-se que a cultura pode influenciar a percepção das pessoas e a utilização de elementos-chave em um processo de negociação. A prática da negociação difere de cultura para cultura. O conhecimento sobre as diferentes culturas ajuda aos negociadores melhor conhecer e interpretar o comportamento de seus parceiros e encontrar atalhos para superar as diferenças existentes. FGV DIREITO RIO 22
  23. 23. negociação Caso 1: PARKER-GIBSON Informações gerais Os Parkers e os Gibsons são vizinhos. Um terreno desocupado, agora de propriedade dos Parkers, está entre os lotes das duas casas. A área desocupada é menor do que o mínimo exigido pelo regulamento de zoneamento para construção, mas tem valor potencial para os vizinhos adjacentes para “usos acessórios” ou simplesmente como uma área adicional. Os Parkers compraram o terreno alguns anos atrás por USD$ 20.000 pensando que poderiam construir uma quadra de tênis nele, mas nunca levaram adiante seu projeto. Como resultado, os Parkers procuraram os Gibsons para ver se eles gostariam de adquirir a área desocupada. Há muita margem de barganha neste caso. Os Parkers estão se mudando para outro estado e venderão com relutância o terreno por USD$ 15.000 para o comprador de sua casa, se os Gibsons não estiverem interessados. O que os vendedores não sabem é que os Gibsons estão muito interessados, pois recentemente receberam uma herança que plane- jam utilizar para expandir sua casa.2.2.5. Alternativas Alternativas são ações que podem ser realizadas por uma das partes independente dosinteresses das outras partes. Negociadores mais habilidosos devem sempre entrar em um processo de negociaçãocom um mapeamento completo sobre a sua melhor alternativa caso o acordo não ocorra. Amelhor alternativa para um acordo não negociado – MAANA5 é o custo de ação decorrentede um eventual não-acordo. Segundo Fisher et al. (1994), quanto melhor a MAANA, maioro poder do negociador naquele processo de negociação. MAANA não é estática ou isolada,portanto, um negociador deve buscar, constantemente, a melhoria da sua MAANA e apiora da MAANA da outra parte. Para que se possam identificar as diversas alternativas, coloca-se as seguintes questões: – Qual é sua MAANA? Qual pode ser a MAANA deles? – Podemos melhorar a nossa MAANA? Piorar a deles? – Se nós desistirmos deste acordo para onde ambos iremos? – Você sente que devemos fazer um acordo aqui? – Eu prefiro trabalhar algo conjuntamente? E você? O objetivo é buscar um resultado ou acordo que seja melhor que a nossa MAANA - Re-sultados desejados. Para que os resultados sejam alcançados, deve-se proceder à seguinte ação específica: – Desenvolver nossa MAANA e piorar a MAANA deles, se for legítimo e caso não prejudique a negociação.2.2.6. Comunicação A comunicação é constituída por mensagens e por meios pelos quais as partes trocaminformações entre si. Deve ser clara e eficiente. Existem dois fatores importantes e determinantes na qualidade da comunicação: – a eficiência do processo de comunicação e dos canais de comunicação utilizados; e, 5 Melhor alternativa à negocia- – o nível de relacionamento e compreensão entre as partes. ção de um acordo. (FISHER et al. 1994: 17) FGV DIREITO RIO 23
  24. 24. negociação Para um melhor posicionamento do negociador é importante que o mesmo compreendao estilo de comunicação, direto ou indireto, predominante da cultura na qual a negociaçãoserá conduzida, avaliando como as outras partes transmitem as mensagens entre si, por meiode formas complexas ou de canais não convencionais de comunicação. È possível estabele-cer regras e padrões para a comunicação quando percebido o alto grau de animosidade entreas partes ou até mesmo para manter a ordem e garantir a clareza na transmissão de informa-ções. Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicaçãobilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta (FISHER et al., 1994:50). Pode-se observar a importância da comunicação entre empresários e negociadores bra-sileiros e chineses que necessitam de um tradutor, imerso no contexto da negociação, quenão só traduzirá o conteúdo transmitido pela comunicação direta, como também deveráinterpretar a linguagem não falada, transmitindo o significado da comunicação indireta. As mensagens contém fatos (são inquestionáveis); opiniões (deve-se evitar discutií-las);sentimentos (que devem ser levados em consideração); e, negociação não-verbalizada(deve-se aprender com ela e ganhar inteligência. Pode constituir-se em uma fonte de malentendidos e susceptibilidade). Associadas a comunicação deve-se que observar as seguintes questões: – Estamos ouvindo ativamente o outro? – Entendemos as percepções deles? Como fazê-los entender as nossas percepções? – O que queremos aprender com eles? Como podemos escutar/ouvir melhor? – O que queremos comunicar? O que será persuasivo para eles? Como construir men- sagens sem ambigüidades? – Qual a nossa agenda e plano para negociações? Como começaremos? – Como lidar com desentendimentos? – Se eu entendi você disse…..? – O que você me ouviu dizer? – O que os outros nos escutam falando sobre isso? – Você poderia me ajudar explicando mais sobre como concluiu isso? – Você se importaria de me descrever seu pensamento passo-a-passo? Para que um bom resultado seja obtido, deve-se ouvir antes de falar, mostrar que seouviu, se entendeu, expor o raciocínio antes das conclusões e falar por nós mesmos não poreles.2.2.7. Tempo Tempo, utilizado como uma variável estratégica, é o tempo necessário para o desenvol-vimento das negociações. O tempo é considerado um fator de muita importância ao longo da negociação, apre-sentando grande valor percebido pelas diversas culturas, independente dos objetivos esta-belecidos pelas partes. Pode ser manipulado estrategicamente, acelerando ou retardando asações e reações durante o processo, afetando emoções, expectativas e até mesmo a conquistados interesses e da satisfação como um todo. Conforme apresentado por Fisher et al (1994: 24), “Quanto mais extremadas as posiçõesiniciais e menores as concessões, maiores serão o tempo e o esforço dispendidos para descobrir se oacordo é ou não possível”. Tem-se como exemplo no caso das relações Brasil-China, que os brasileiros se caracte-rizam por uma abordagem mais pragmática, voltada para o problema e visando resultadosrápidos, enquanto os chineses se preocupam bastante com o aspecto do relacionamentoentre as partes, de adquirir confiança e de um estudo prévio do caso negociado. Portanto, os FGV DIREITO RIO 24
  25. 25. negociaçãobrasileiros devem se preparar para despender mais tempo na etapa de preparo e criação devalor, analisando interesses, e desenvolvendo opções. Questões que devem ser perguntadas pelas partes a fim de dimensionar o planejamentoe desenvolvimento das negociações: – Quanto tempo se dispõe para preparar uma negociação e para negociar? – O tempo que uma das partes dispõe é semelhante ao tempo disponível pela outra parte?: – A falta de tempo pode facilitar a quebra de um impasse? ou poderia invia- bilizar o melhor resultado de uma negociação? Um bom resultado pode ser alcançado por meio de: – Contratos contingenciais vinculando uma ação à uma outra ação; – Avaliação da produtividade das negociações que representa tempo e dinheiro; – A demora no julgamento das ações junto ao judiciário tem um custo muito alto;6 – Percepção de risco (atritos, pânico e impressão negativa) difere quando as partes dispõem de diferentes tempos; A definição de um tempo limite (deadline) obriga as partes a convergirem a um resultadode acordo. Riscos: atritos, pânico e impressão negativa. Caso 2: SALLY SOPRANO Informações gerais Sally é uma distinta e experiente soprano que há dois anos não consegue um papel princi- pal. A companhia de ópera, Lírica, vai estrear a peça Norma em três semanas. A soprano selecionada para o papel principal ficou doente e precisará de uma cirurgia, e não há condições para se recuperar a tempo. A Lírica está ansiosa para contratar Sally, e os patro- cinadores autorizaram o gerente da Lírica a oferecer até $45.000 pelo contrato com Sally. Naturalmente a Lírica, uma organização sem fins lucrativos, gostaria de pagar menos, se possível. A soprano originalmente selecionada para o papel principal foi contratada por $30.000 e o papel secundário recebeu $ 14.000 (é prática corrente no mercado remune- rar as cantoras secundárias com a metade da remuneração das principais). Quatro anos atrás, no auge de sua carreira, Sally recebeu $22.000 pelo papel principal, porém, desde então, a inflação e os aumentos na ópera quase duplicaram as escalas de salários. Sally desesperadamente quer esse papel, pois poderia lhe dar a chance de participar de um especial na TV. Ela estaria disposta até a cantar parte da ópera de graça, a não ser pelos impactos e implicações futuras que isso poderia provocar na sua reputação. Seus salários, para papéis secundários, nos últimos dois anos, foram entre $10.000 e $18.000. Há um ano atrás, ela recebeu $12.500 por um papel secundário, na peça Norma pela Companhia Lírica. Há rumores de que no ano passado uma inexperiente soprano, repre- 6 “Justiça é cara para ações de sentando o papel principal, recebeu acima de $24.000. menor valor: estudo mostra que a causa de menos de R$ 500 traz perda financeira para o autor, mesmo que seja vito- rioso, levando-se em conta as custas processuais cobradas, o gasto com advogados e o tempo em que o processo tra- mita até que seja fixada uma sentença. No caso de uma ação de R$ 50 mil, quase 76% desse valor se perderiam ao longo do processo judicial. (Estudo realizado pelo Ministério da Fazenda). OGlobo em 4 dezem- bro 2005. FGV DIREITO RIO 25
  26. 26. negociação2.2.8. Legitimidade Legitimidade refere-se à percepção de quão justo é o acordo ou a proposta realizada.Envolvendo conceitos de justiça e eqüidade os assuntos em discussão serão avaliados e cri-térios eqüitativos devem ser utilizados para análise dos acordos. Alguns instrumentos comoprincípios, regulamentos, políticas e leis poderão ser utilizados como balizadores e suportespara a avaliação. Dixit e Nalebuff (1994) oferecem mecanismos para tornar crível um compromisso. Portrás destes mecanismos há três princípios subjacentes: o primeiro refere-se à mudança dosretornos do jogo. A idéia é fazer com que o cumprimento do seu compromisso até o fimseja vantajoso para você, transformando uma ameaça em um aviso e uma promessa em umagarantia, que pode ser garantido por meio do estabelecimento de uma reputação e de con-tratos. Isso fará com que seja mais oneroso não cumprir o compromisso do que cumprir. O segundo princípio refere-se em uma modificação do jogo de modo a inibir o desvioa um compromisso anteriormente agendado. Pode-se utilizar os seguintes estratagemas:cortar as linhas de comunicação, destruir as pontes que permitem um recuo e, deixar oresultado ao acaso. O terceiro princípio refere-se à manutenção do compromisso. Uma equipe pode alcan-çar uma maior credibilidade que um indivíduo, para isso construa credibilidade através dotrabalho em equipe. É possível também, contratar outras pessoas para agirem em seu nome,assim, empregue agentes negociadores com poderes delegados. O negociador deve se preocupar com a conformidade e legitimidade, buscando infor-mações e apoio de profissionais que conheçam o ambiente em que o negócio estará sendodesenvolvido. Deve-se considerar para a avaliação, as seguintes questões: – São utilizados critérios objetivos e persuasivos? – Os atores estão abertos à persuasão? Identificar os temores e buscar soluções de como lidar com eles. – Que padrões aplicaria um juiz / árbitro? – O que “DEVE” dirigir um acordo? – O que eles argumentarão e quais as nossas melhores respostas? – Porque você acha que devemos fazer isso? – Que benchmarks você possui que o faz pensar que isso é correto? – Se você fosse eu como você justificaria isso para os outros? – De onde vêm estes números? Um bom resultado será alcançado quando as partes não se sentem roubadas, tratadasinjustamente, e mantém sua credibilidade sempre protegida. Esses resultados dependerão de ações específicas com critérios objetivos para: – Persuadi-los de que estão sendo tratados com justiça; – Proteger-se de tratamento injusto. Estar aberto a argumentos racionais, sem ceder à pressões FGV DIREITO RIO 26
  27. 27. negociaçãoCASO 3: TERMINATION TEMPESTInformações Gerais:Paulo Antunes trabalhou 15 anos na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. e foidesligado em junho passado, um ano e meio depois de completar 65 anos. Entrou comuma ação com base na Lei Federal de Discriminação a Idosos, alegando que seu desliga-mento seguiu a política ilegal de aposentadoria compulsória da Kane Suprimentos paraRestaurantes Ltda. e que o seu território de vendas foi entregue a um vendedor maisjovem, de 35 anos.A reclamação e os meios de provas até o presente indicam que os seguintes fatos são incon-testes:Paulo Antunes veio trabalhar na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. depois quedeixou sua principal concorrente, que faliu depois de uma aquisição alavancada7 mal-suce-dida. Naquela época, tinha 51 anos e deu graças a Deus de poder encontrar um emprego nosetor de equipamentos e suprimentos para restaurantes. Antunes começou a trabalhar numprojeto, desenvolvendo pequenos trabalhos de marketing, levantamentos junto a clientes eao setor etc. A Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda. era na época, e continua sendo,um negócio familiar. A empresa era pequena, menos de 10 pessoas trabalhavam lá, e vendiaprincipalmente para os restaurantes da região Nordeste dos Estados Unidos. Antunes traba-lhou como “gerente de operações” interno durante alguns anos, tomando pedidos pelo te-lefone. Há onze anos (cinco anos depois de entrar na Kane Suprimentos para RestaurantesLtda.), concordou em passar a vendedor comissionado. Embora os territórios que lhe foramdesignados e as comissões acordadas tenham sofrido alguns ajustes, Antunes continuou emvendas comissionadas pelos próximos dez anos. A companhia agora emprega mais de 25pessoas.Mais ou menos seis meses antes de completar 65 anos (em dezembro, há dois anos), Rober-to Kane chamou Antunes à sala da Presidência e lhe disse que segundo a política da com-panhia, os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. Antunes ficou inconsolável. Elesabia que o pai de Kane tinha trabalhado até os 80. Porém, ao objetar, Kane puxou o velhomanual de políticas da companhia da prateleira e lhe mostrou o parágrafo que estabeleciaque todos os funcionários deviam aposentar-se aos 65 anos. “É mais fácil e mais justo paratodo mundo desta forma”, disse Kane. “Além disso, já é hora de você descansar, viajar umpouco”. Alguns dias depois, o território de Antunes foi reduzido e alguns dos principaisclientes do resto de seu território foram “transferidos” para Marina Mascarenhas, uma jo-vem de 35 anos, que antes cobria a região do alto de Nova York e Connecticut.Durante a festa do Natal na Kane Suprimentos para Restaurantes Ltda., os Kane patro-cinaram uma festa-surpresa de aposentadoria para Paulo Antunes, em homenagem ao seutempo de serviço. Fizeram discursos, elogiando sua lealdade e seu trabalho, e lhe presen-tearam com passagens para um cruzeiro ao redor do mundo com sua família.Antunes tirou duas semanas de férias e no início de janeiro voltou à Kane Suprimentospara Restaurantes Ltda., entrou na sala de Kane e disse: “Quero meu emprego de volta”.Tinha consultado um advogado e este lhe afirmou que aquela política de aposentadoriacompulsória era ilegal. Surpreso, Kane prometeu falar com Antunes depois de consultaro advogado da companhia. Quando o advogado confirmou o que dizia a lei, Kane ofere-ceu a Antunes o cargo de vendedor comissionado. “Espero que não haja ressentimentos”,disse Kane. “Eu não sabia que estava agindo ilegalmente. Porém, a essa altura, não seriajusto para com Maureen ou para com os clientes se voltássemos atrás. Vamos fazer algunsajustes razoáveis no território.” Antunes concordou, “desde que eu tenha uma chancejusta de fazer o meu trabalho”. 7 LBO = Leveraged Buy-out FGV DIREITO RIO 27

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