De olho no negocio

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De olho no negocio

  1. 1. DE OLHO (MESMO) NO RESULTADO – DICAS PARA A ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMADE GESTÃO POR INDICADORES DE DESEMPENHO É comum empresários virem até nós na Universo Varejo com a pergunta: -Oque posso fazer para vender mais? Muitos esperam uma resposta extremamente ue mais?complexa, aliada a enormes investimentos, mas na prática, para a boa parte dos casos,acompanhar o desempenho de seus times pode fazer toda a diferença. A gestão por indicadores de desempenho (os tais KPIs – Key P PerformanceIndicators) é metodologia obrigatória para quem quer obter sucesso num ambientedinâmico como o do varejo. O Balance Scorecard, criado pelos professores de HarvardRober Kaplan e David Norton em 1992 é a principal referência para programas degestão por indicadores, mas entendemos que sua aplicação para o varejo necessita de estãodiversas adaptações. O perfil dos funcionários do varejo, o imediatismo das respostas,a instabilidade do ambiente faz com que necessitemos metodologia prática, clara eobjetiva para avaliarmos nossas “lojinhas”. tiva Algumas dicas que devem ser consideradas, quando formos implantar umprograma de gestão por indicadores de desempenho para o varejo: 1. Compreensão da estratégia e objetivos da empresa: Antes de medirmos e avaliarmos, precisamos alinhar os objetivos que farão parte do programa com os objetivos da empresa. Por exemplo, não é raro arte empresas avaliarem e premiarem seus executivos por vendas brutas, sendo que depois de um período começam a observar que as margens não são suficientes para a manutenção do negócio. Um eficiente programa de cientes gestão por indicadores deve levar em conta a perpetuidade do negócio. 2. Definição dos indicadores chave do negócio: Uma empresa que controla 58 indicadores de desempenho não controla nenhum. É comum empresas falharem estipulando um número exagerado omum de indicadores e depois não conseguir gerenciá los. Muitos dos números gerenciá-los. são relacionados e apenas os mais importantes devem fazer parte da avaliação diária do grupo. Os outros não devem ser esquecidos, mas podem ter uma freqüência menor de análise. 3. Origem dos indicadores:
  2. 2. A origem dos dados e os fatores que impactam na sua melhoria ou piora precisam ser de conhecimento de todos. Os números em muitos casos parecem ter origem em algum oráculo misterioso, o que descredencia totalmente o programa frente aos colaboradores;4. Comunicação efetiva: Todos os colaboradores devem estar envolvidos com o programa. Casos em que “a meta do diretor” existe, dificilmente conseguem êxito. Os existe, colaboradores devem conhecer bem quais são os pontos que pesam na sua avaliação de desempenho e saber o que podem fazer para mudá mudá-los para melhor. A comunicação deve ser ampla, a ponto de todos direcionarem suas ações do dia a dia alinhados com o objetivo da empresa;5. Transformando números em ação: Um programa de gestão por indicadores de desempenho só é efetivo se a informação vira ação. Deve se tomar muito cuidado para que a implantação Deve-se da gestão por indicadores não se torne um fim e sim um mei de atingir meio objetivos maiores. Os gestores precisam ter a disciplina de execução de acompanhar não só os números, mas as ações que serão tomadas para a melhoria daqueles que não são satisfatórios. Plano de ação, reuniões Planos focadas em ação, diagrama 5W2H são ferramentas que ajudam nessa são “gestão da ação”.6. Estipular metas corretamente: As metas são um ponto chave para o sucesso do seu programa. Não podem ser nem fáceis demais, nem altas demais a ponto de se tornarem desmotivadoras. Costumamos dizer ironicamente que a meta ideal é a ironicamente média entre a meta do funcionário e o sonho do dono.7. Empurrar os resultados: Se para obter informações relevantes em relação ao desempenho, seu colaborador precisa acessar três sistemas distintos, preencher uma planilha, atualizar os vínculos com outra e imprimir um relatório de quatro páginas que precisa ser montado com cola e tesoura num quad – algo está quadro errado. Os números devem ser entregues aos gestores e colaboradores de forma simples, objetiva e se possível, analisada. Trabalhamos na Universo Varejo para desenvolver o primeiro software completo de gestão de redes
  3. 3. de negócios, que interpreta e “empurra” os dados e análises aos interpreta funcionários que precisam executar as ações. 8. Combinar metas qualitativas e quantitativas: Nem sempre ações e padrões de comportamento que são importantes para o negócio podem ser traduzidos em números, mas isso não quer dizer que eles não devem ser levados em consideração. A montagem correta de uma vitrine, a execução de uma agenda de treinamentos, o bom relacionamento treinamentos, com a equipe de consultoria de campo são, por exemplo, pontos que impactam a imagem e resultado de uma rede de franquias e devem ser acompanhados e podem fazer parte de um programa de avaliação de franqueados. Essas são algumas dicas básicas que podem ajudar bastante no momento deimplementação de um sistema de avaliação de desempenho, seja de seuscolaboradores em uma rede de lojas próprias, seja de franqueados em uma rede de aboradores adosfranquias. É comum escutarmos de gestores de loja que eles não sabem quais dos seus sabemvendedores têm melhor desempenho qualitativo nas vendas, qual cadastra mais mclientes, qual tem a melhor taxa de conversão. E será que isso não é importante para onegócio? Nos pegamos muitas vezes perdendo tempo em tarefas operacionais eburocráticas e achamos que não temos tempo para avaliar o nosso time. Essa é umaquestão de prioridade e neste caso, aposto que o olhar do gestor para os indicadores caso,de performance trará muito mais frutos para o negócio. Pense nisso e boas vendas. Daniel Zanco – Universo Varejo

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