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Apostila

  1. 1. Gestão de Projetos Luiz Carlos Takeshi Tanaka Adaptada por Claudio Monico Innocencio
  2. 2. É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Gestão de Projetos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis- ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple- mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital APRESENTAÇÃO
  3. 3. SUMÁRIO INTRODUÇÃO.................................................................................................................................................5 1 CONCEITOS PRELIMINARES.............................................................................................................7 1.1 Características do Projeto..............................................................................................................................................7 1.2 Conceitos Básicos.............................................................................................................................................................8 1.3 Níveis Gerenciais...............................................................................................................................................................8 1.4 A Organização....................................................................................................................................................................9 1.5 Projetos x Operações Correntes...............................................................................................................................10 1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos...................................................................................................................11 1.7 Project Management Institute (PMI)......................................................................................................................12 1.8 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................12 1.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12 2 GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................................. 15 2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico..................................................................................................15 2.2 Visão Estratégica............................................................................................................................................................16 2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas.......................................................................................................................17 2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico..............................................................................................................18 2.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................21 2.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................21 3 ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS........................................................................................... 23 3.1 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................24 3.2 Atividades Propostas....................................................................................................................................................25 4 O PROJETO................................................................................................................................................ 27 4.1 O Gerente do Projeto...................................................................................................................................................28 4.2 Estilos de Gerência .......................................................................................................................................................29 4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto..........................................................................................................30 4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto............................................................................................32 4.5 Resumo do Capítulo.....................................................................................................................................................36 4.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37 5 AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO............................................................................. 39 5.1 As Gestões e as Fases do Projeto.............................................................................................................................41 5.2 Gestão da Integração...................................................................................................................................................43 5.3 Gestão do Escopo..........................................................................................................................................................44 5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt)................................................................................................45 5.5 Gestão do Tempo...........................................................................................................................................................48 5.6 Gestão dos Recursos....................................................................................................................................................56 5.7 Gestão dos Custos.........................................................................................................................................................56 5.8 Gestão do Valor Agregado do Projeto...................................................................................................................57 5.9 Gestão da Qualidade....................................................................................................................................................59
  4. 4. 5.10 Gestão do Pessoal.......................................................................................................................................................60 5.11 Gestão das Comunicações......................................................................................................................................61 5.12 Gestão dos Riscos.......................................................................................................................................................62 5.13 Gestão de Suprimentos............................................................................................................................................65 5.14 Gestão Ambiental.......................................................................................................................................................66 5.15 Resumo do Capítulo..................................................................................................................................................66 5.16 Atividades Propostas.................................................................................................................................................67 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 69 REFERÊNCIAS.............................................................................................................................................. 73
  5. 5. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 5 INTRODUÇÃO A evolução contempla situações maravilhosas; vejam, por exemplo, o que acontece na área de ges- tão empresarial, principalmente quanto aos conceitos e suas práticas (MILES; SNOW, 1996). A era industrial teve início em 1860 e término em 1970 e apresentava como característica o ge- renciamento através de regras, procedimentos e supervisão constante. A era tecnológica teve início em meados de 1975, com término em 1995, e apresentou como característica o gerenciamento voltado aos mecanismos regulatórios do mercado, ou seja, o lucro como objetivo e preços competitivos. A era do conhecimento iniciou-se em meados de 2000 e mantém-se até os dias atuais, possuindo gerenciamento através da aquisição de conhecimento de forma progressiva e da delegação de poder (empowerment) à equipe. O gerenciamento de projetos evoluiu através dos tempos e sua fase moderna começou a ser definida em meados dos anos 1940. Veremos, nos capítulos a seguir, como são os conceitos e as práticas atuais. Objetivos da Disciplina Tem, como um dos objetivos, proporcionar conhecimentos técnicos através da assimilação de con- ceitos em projetos, ou seja, quanto à sua elaboração, implementação e controle, bem como se familiari- zar com os atuais métodos em gerenciamento de projetos e suas aplicações. Também tem como objetivo iniciar o desenvolvimento quanto às habilidades de pensar e planejar com os conceitos adquiridos, identificando as necessidades e/ou oportunidades na organização e nos mercados em que atuam as empresas, elaborando vários projetos, entre os quais, os que são capazes de acelerar o lançamento ou a modificação de produtos e/ou serviços, aqueles que aumentam e/ou adap- tam a produção, os que objetivam reduzir ou adequar os custos, também os que proporcionam melhora dos controles internos etc. Após a elaboração, ter condições de implementá-los nas empresas, objetivan- do obter vantagem competitiva e aumento da rentabilidade dos negócios.
  6. 6. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 7 CONCEITOS PRELIMINARES1 Como visto anteriormente, a Gestão de Pro- jetos, com as características atuais, teve início em meados da década de 1940, principalmente nos mais importantes programas de defesa norte- -americanos e em grandes obras de engenharia. Nessa evolução, verificou-se que as equi- pes dos projetos devem ser multidisciplinares e ter várias especializações, pois as aplicações da gestão de projetos ampliaram-se para os mais di- versos campos, principalmente porque a técnica desenvolvida permite um alto grau de potenciali- dade em obter soluções de problemas complexos nos mais diversos segmentos empresariais. Os projetos podem ser definidos como um esforço temporário empreendido por uma equi- pe, os quais, através de uma metodologia espe- cífica e organizada, criam e/ou melhoram produ- tos, serviços, processos, sempre em busca de um resultado exclusivo e positivo. Normalmente, os projetos são criados em decorrência de uma necessidade da empresa em minimizar suas deficiências ou em aproveitar suas potencialidades. Também são utilizados para mi- nimizar as ameaças ou aproveitar uma oportuni- dade de mercado. A seguir, abordaremos os conceitos básicos de um projeto, desde a sua ideia até a sua implan- tação; veremos, também, como tudo isso se rela- ciona às empresas e suas estratégias corporativas. Saiba maisSaiba mais O que é gerenciamento de projetos? Atualmente, o gerenciamento de projetos é definido como a aplicação de conhecimento, de habilidades, de ferramentas e técnicas a uma ampla gama de atividades para atender aos requisitos de um determinado projeto. Os gerentes de projetos fazem isso ao padro- nizar tarefas rotineiras para obter resultados repetitivos e reduzir o número de tarefas que poderiam ser negligenciadas ou esquecidas. Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/ As características gerais de um projeto são: ƒƒ temporário; ƒƒ único, singular; ƒƒ deve ser progressivamente elaborado; ƒƒ deve ter propósitos definidos; ƒƒ ações não rotineiras, não repetitivas; ƒƒ interdependente; ƒƒ equipe multidisciplinar e temporária; ƒƒ media conflitos; 1.1 Características do Projeto ƒƒ cria um produto ou serviço singular; ƒƒ agrega valor à empresa e aos negócios. DicionárioDicionário Multidisciplinar (multi+disciplinar): relativo ou per- tencente à multidisciplinaridade: Exemplo: Uma equipe multidisciplinar analisará o caso mais pro- fundamente. Fonte: Dicionário online de português
  7. 7. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 8 Alguns conceitos básicos serão apresen- tados, para que haja a familiarização e para que possam ser empregados corretamente nos proje- tos. ƒƒ Processos: caracterizam-se por um conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em saídas; ƒƒ Recursos: são os meios necessários ao processo, como serviços, pessoas, fi- nanceiros etc.; ƒƒ Atividades: são qualquer ação ou tra- balho específico exercido nos proces- sos; ƒƒ Entrada: tudo aquilo que é fornecido ao processo, ou seja, os insumos; ƒƒ Saída: é o resultado de atividades ou processos, ou seja, os produtos; ƒƒ Enfoque processual: entrada + recur- sos + atividades = saídas; ƒƒ Sistema: caracteriza-se por um conjun- to organizado de entidades, processos ou elementos interdependentes, que formam um complexo unitário; ƒƒ Organização: caracteriza-se por um sistema que tem objetivos específicos e uma estrutura organizacional; ƒƒ Administrar/gerir/gerenciar: é a ta- refa de planejar, decidir, implantar as ações consequentes, com uso dos meios necessários para alcançar objeti- vos fixados; ƒƒ Gestão/gestor: é a parcela de atribui- ções do gerente, quer na área adminis- trativa ou operacional; ƒƒ Gerenciamento: é caracterizado como uma disciplina, ou seja, uma área de co- nhecimentos. Como exemplo, temos o gerenciamento de projetos, gerencia- mento estratégico, gerenciamento de produção etc.; ƒƒ Gerência: é caracterizado como uma função, ou seja, aplicam-se os conhe- cimentos específicos, as habilidades e recursos a um dado gerenciamento; como exemplos, temos a gerência de projetos, a gerência de marketing etc. 1.2 Conceitos Básicos 1.3 Níveis Gerenciais Apósaconstituiçãodaorganização,estane- cessita funcionar e, para tal, seus responsáveis de- vem alcançar as finalidades propostas através de conhecimentos específicos, que os fazem tomar decisões e implantar ações através de técnicas de administração. Abordaremos o assunto através de três níveis de gerências: ƒƒ Gerência Estratégica: tem como ca- racterísticas principais a formulação, implantação e avaliação das ações multidepartamentais, para atingir os objetivos de longo prazo da empresa, relativos a seus produtos, mercado de atuação, clientes, concorrentes etc.; ƒƒ Gerência Administrativa: deve pro- porcionar, através da estrutura e do funcionamento da organização, as con- dições necessárias para obtenção dos melhores resultados, cuidando dos re- cursos ligados à estrutura, como finan- ceiros, materiais, recursos humanos, e DicionárioDicionário Enfoque: en.fo.que sm (der regressiva de enfocar) 1 Ato ou efeito de enfocar. 2 Modo de considerar ou de entender um assunto ou uma questão; ponto de vista; perspectiva. Fonte: Dicionário online de português.
  8. 8. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 9 1.4 A Organização ao funcionamento, como autoridades e responsabilidades, fluxos de trabalho, fluxos de comunicações etc.; ƒƒ Gerência Operacional: caracterizada pelos processos de decidir e maximizar a conversão dos recursos e pela capa- cidade de organização em produtos e/ ou serviços; atua, principalmente, em áreas operacionais, linhas de produção e de prestação de serviços, controles e garantia de qualidade etc. Os gerentes descritos anteriormente devem tomar as decisões nas resoluções dos problemas, que se caracterizam por um processo com as se- guintes fases: ƒƒ Estruturação dos problemas: identi- ficar e caracterizar o problema e listar alternativas de soluções; ƒƒ Tomada de decisão: é a escolha das melhores alternativas listadas; ƒƒ Implantação da solução: é a execução das alternativas selecionadas e verifica- ção dos resultados através dos contro- les realizados. Atualmente, o que se verifica na prática é que a execução da alternativa selecionada é, nor- malmente, um projeto, o qual é criado para solu- ção específica de um determinado problema. ƒƒ Organização departamental: forma antiga que se baseia na divisão do tra- balho, através de categorias, especia- lizações ou funções, cujas autoridades são distribuídas através dos níveis hie- rárquicos. É chefiada por um gerente funcional ou departamental, tradicio- nalmente hierárquico, e dá pouca aten- ção às pessoas. A execução de projetos não é propícia, pois há dificuldade de relacionamento entre os departamen- tos, ou seja, nenhuma ou pouca coo- peração no intuito de engajamento à formação da equipe do projeto; ƒƒ Organização por projeto: é a criação de um departamento multifuncional e temporário, exclusivamente dedicado à execução dos projetos, com um gerente e uma equipe temporária deslocada dos vários departamentos com dedicação total ou parcial; ao término do projeto, a equipe em questão é dissolvida. Quando comparada com a organização departa- mental, a organização por projetos leva nítida vantagem pela rapidez nas solu- ções de problemas; ƒƒ Organização matricial: no intuito de obter as vantagens de cada organiza- ção descritas anteriormente, houve a combinação delas, dando origem à estrutura matricial, a qual é praticada atualmente. Os componentes da equi- pe atuam nas medidas das necessida- des do projeto, sob a coordenação do gerente deste, porém sem perder o vínculo com o seu departamento de origem, ou seja, executa suas funções primárias e, ainda, dedica um tempo diário ao projeto.
  9. 9. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 10 ƒƒ Operações correntes: são caracteriza- das como vários processos administra- tivos e/ou produtivos e executadas por equipes permanentes dedicadas a cada um dos processos, de forma repetitiva, com o objetivo de produzir os mesmos bens e/ou serviços, ou seja, é uma tarefa meramente repetitiva. Com o passar do tempo, há a incorporação dos melhora- mentos nos processos administrativos e produtivos, nos produtos e serviços. Os produtos são obtidos durante os pro- cessos operacionais; ƒƒ Projeto: empreendimento executado por uma equipe temporária e que visa a criar um produto e/ou serviço singular, atrelado aos prazos e custos, ou seja, é uma tarefa com característica inovado- ra. Na maioria dos projetos, a incorpora- ção dos melhoramentos ocorre ao seu término. Os produtos finais, objetos do projeto, são obtidos somente ao térmi- no deste; ƒƒ Finalidades: os projetos têm como fi- nalidade principal a criação de algo ain- da não existente, quer seja um produto ou serviço, enquanto uma operação produz repetitivamente um produto ou presta continuamente um serviço. A operação é consequência de um proje- to, portanto, os projetos dão origem a uma nova operação, novo produto ou concorrem para significativos melhora- mentos naqueles já existentes; ƒƒ Equipes: caracteristicamente, as equi- pes das operações são funcionais e per- manentes; os executores possuem um cargo ou uma função em determinado setor. As equipes dos projetos têm ca- racterística multidisciplinar e transitó- ria, ou seja, limitada à sua duração, e os executores possuem um cargo ou fun- ção transitória; ƒƒ Administração e execução: na ope- ração, há a gestão de processos, tendo como premissa básica a obtenção, na exatidão dos resultados; normalmente as pessoas são conservadoras, valoriza- -se muito a similaridade e se procura manter a otimização dos processos por ajustes nos procedimentos (melhoria lenta e contínua). Há a procura por efi- ciência (utilização econômica dos re- cursos) e a execução é mais fácil, pois focaliza e valoriza os processos, que se especializam àquele trabalho. De- vido à sua característica, formam uma barreira às inovações e às mudanças, devido à limitação das áreas do conhe- cimento ou a cada função. No projeto, diferentemente da operação, há a ges- tão de pessoas, procurando-se obter o máximo de suas habilidades e conheci- mentos; caracteristicamente, faz parte dele pessoas criativas, valorizando-se a diversidade de pensamentos e raciocí- nio, a boa capacidade de resolução e a adaptação rápidas a novos problemas. Há a procura por eficácia (capacidade de alcançar um objetivo) e a execução é mais difícil, mas, por outro lado, os pro- jetos integram pessoas, recursos e ativi- dades, ou seja, foco no conjunto. 1.5 Projetos x Operações Correntes
  10. 10. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 11 Os problemas organizacionais, em um âm- bito amplo, necessitam de soluções rápidas e es- pecíficas e, para tal, há a necessidade de criar um ou mais projetos a cada problema. O gerencia- mento de projetos, ou administração de projetos, administra-os com conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas específicas, a fim de atin- gir e exceder às necessidades e expectativas das partes interessadas. A evolução do gerenciamento de projetos ocorre desde a Antiguidade, ou seja, desde o su- primento das necessidades básicas, como projeto para obter alimentação (caçadas, agricultura), até grandes construções, como as pirâmides egípcias, foram executados através de projetos bem elabo- rados. O sucesso obtido durante os séculos deve- -se, basicamente, à sua administração ou geren- ciamento. Sua evolução comporta três períodos: ƒƒ Gerenciamento empírico: baseado mais na arte e no sentimento do que na técnica, ou seja, tem como suporte a qualidade inata do gerente e de sua equipe. Têm-se, como exemplos, os grandes arquitetos e construtores da Antiguidade, grandes chefes militares e exploradores; ƒƒ Gerenciamento clássico ou tradicio- nal: início na década de 1940/1950 e tem como característica serem projetos mais estruturados, planejados, execu- tados e controlados com a administra- ção de recursos humanos e materiais, custos e prazos, utilizando processos existentes ou criados para ele, visando a obter um produto especificado. Ge- ralmente, são projetos essencialmente técnicos, de grande complexidade e vultosos. Têm-se, como exemplos, os grandes projetos de engenharia aplica- dos à defesa militar, aeronáutica e espa- cial; ƒƒ Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP): início na década de 1990 e tem como característica a utilização em or- ganizações empresariais, deixando de ser essencialmente técnico. Revelou-se uma grande ferramenta capaz de res- ponder com extrema rapidez às mu- danças do ambiente, ou seja, no merca- do de atuação, através de projetos que levam a inovações e possam suportar as pressões e competições do mun- do globalizado e de sua velocidade de evolução tecnológica e, principalmen- te, devido ao rápido Ciclo de Vida dos Produtos (CVP). O MGP, largamente utilizado atualmente em diversos segmentos de atividades industriais e de serviços, mostrou-se muito melhor que seu antecessor, pois, se o gerenciamento clássico ou tradicional procurava obter um desempenho que é a necessidade dos clientes, com custos e prazos definidos, o moderno gerenciamento, além dos requisitos anteriores, preocupa-se em satisfazer e exceder às necessidades e expectativas de to- das as partes interessadas, começando pelas dos clientes. Devido à globalização, existem projetos que congregam equipes multidisciplinares cola- borativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia. 1.6 Moderno Gerenciamento de Projetos DicionárioDicionário Empírico: adj. Que baseia somente na experiência, e não no estudo. Fonte: Dicionário online de português.
  11. 11. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 12 É uma entidade de âmbito mundial, fun- dada em 1969, nos Estados Unidos, e tem como premissas básicas a responsabilidade pelo de- senvolvimento das competências dos gerentes de projetos e do processo de certificação deles, bem como estabelecer padrões e práticas, sendo o primeiro programa de certificação a obter o ISO 9001; desde 1984, promove a certificação PMP. Atualmente, é reconhecida como líder mundial no âmbito do gerenciamento de projetos. O PMI publica o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), ou seja, o conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, o qual é caracterizado como a “bíblia” do gerencia- mento de projetos e tem como objetivo identifi- car o subconjunto de conhecimentos em geren- ciamento de projetos, que é reconhecido como boa prática. O PMBOK, em sua terceira edição, propõe quarenta e quatro processos reconheci- dos como boa prática em gerenciamento de pro- jetos, os quais são divididos por área de conheci- mento ou por grupo de processo. 1.7 Project Management Institute (PMI) 1.8 Resumo do Capítulo 1.9 Atividades Propostas No primeiro capítulo é importante que você observe que um projeto apresenta características pe- culiares, mas que podem ser utilizadas em qualquer ramo de trabalho buscando sempre a eficiência de seus processos, trazendo, assim, como resultado, um ganho considerável para os envolvidos e principal- mente para a organização onde esse projeto foi desenvolvido. Caro(a) aluno(a), é importante destacar que, devido à globalização, existem projetos que congre- gam equipes multidisciplinares colaborativas em locais muito distantes e que fazem parte do mesmo projeto, inclusive funcionando 24 horas por dia. 1. Uma equipe de projetos está insatisfeita com as solicitações do gerente de projetos, pois não tem tempo de fazer suas novas atribuições devido às funções técnicas que exercem na em- presa. Um consultor da empresa foi questionado pelos integrantes da equipe sobre o que ele achava dessa situação. Ele achou estranho, já que o gerente de projetos deve repassar as ati- vidades para que todos os integrantes da equipe possam realizá-las dentro do prazo determi- nado. Após algumas verificações, o consultor viu que estava tudo certo, o que fez com que ele questionasse:“Nesta empresa, quem tem o poder para dar as diretrizes sobre o que fazer?”; um dos membros da equipe respondeu:“O nosso gerente!”.Tendo conhecimento da situação, qual é a estrutura organizacional desta empresa? a) Matricial. b) Departamental. c) Coordenação. d) Projetizada.
  12. 12. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 13 2. Vilmar Szeremeta foi contratado como gerente de projeto de uma conceituada multinacional ucraniana, mesmo com pouca experiência para a referida função. A empresa possui estrutura matricial; assim, o que o novo contratado deve esperar quanto à comunicação? 3. Quais são as principais características de um projeto? 4. Quais as principais diferenças entre os projetos e as operações contínuas? a) Simples. b) Aberta e exata. c) De fácil gerência. d) Complexa.
  13. 13. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 15 A razão de ser de qualquer organização é a finalidade a que se propôs cumprir, ou seja, fazer bem feito o seu negócio, mas, para que isso ocor- ra, é necessário o perfeito equilíbrio entre as con- dições internas da empresa e o ambiente externo em que convive, porém o que observa, na práti- ca, são as mudanças nesse ambiente, causando a ruptura dessa harmonia. As devidas providências internas devem se antecipar e prever as mudanças, porém, caso isso não ocorra, devem servir para, pelo menos, minimizar os impactos adversos, ou seja, monito- rar para aproveitar melhor as oportunidades do mercado e controlar as ameaças provindas dele, tornando-se objeto de estudo do gerenciamento estratégico. As adaptações necessárias são tão impor- tantes que, caso não ocorram, podem levar ao ponto de não conseguir alcançar os objetivos fixados, bem como, muitas vezes, levar à insol- vência da empresa; para que tais situações não ocorram, aplicam-se as soluções dos âmbitos es- tratégico, administrativos e operacionais através do gerenciamento de projetos. GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO2 Saiba maisSaiba mais O PMI O Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos. Durante quase 40 anos, o PMI vem dando a seus associados a oportunidade de compartilhar teorias, melhores práticas e experiências em gerenciamento de projetos. Os associados podem acessar as infor- mações mais recentes do setor nas publicações e periódicos do PMI. O PMI promove seminários inter- nacionais e oficinas de estudos sobre tópicos de ponta, aumentando assim a exposição profissional de seus associados através do networking e da participação voluntária em projetos. Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/ ƒƒ Macroambiente: ambiente situado fora dos limites e fronteira da organiza- ção; ƒƒ Ambiente geral: ambiente formado por componentes do macroambiente que influenciam na organização: eco- nômico, demográfico, tecnológico, po- lítico-legal etc.; ƒƒ Ambiente organizacional: ambiente constituído por entidades que influen- ciam na organização e vice-versa, cujos componentes são as partes interessa- das (pessoas) e os concorrentes; ƒƒ Competidores: organizações diferen- tes, que possuem interesses semelhan- tes e que disputam o mesmo mercado; ƒƒ Competição e seus fatores de intensifi- cação: 2.1 A Organização no Gerenciamento Estratégico
  14. 14. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 16 •• economia global: quebra de fron- teira comercial; •• comunicações: globalização e co- mércio eletrônico; •• evolução tecnológica: diminuição do ciclo de vida do produto e atua- lização contínua; •• consumidores: pressão por aumen- to da qualidade e bom atendimen- to, grande poder de escolha; ƒƒ Vantagem competitiva: entende-se como o resultado da superioridade de fatores que levam à criação de valor; ƒƒ Valor: considerado atributo de bens e serviços desejados e pagos pelos clientes; ƒƒ Competências essenciais: traduz-se como o conjunto de habilidades, recur- sos e tecnologias capaz de criar valor; ƒƒ Reconhecimento das competências: •• valor percebido pelo cliente: ofere- cer benefícios e ser reconhecido; •• diferenciação entre concorrentes: habilidades superiores. •• capacidade de expansão: aplicação em outros produtos e serviços. ƒƒ Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a al- cançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados obje- tivos; ƒƒ Tática: trata-se das ações mais imedia- tas, ao dispor os meios e conduzir os 2.2 Visão Estratégica processos para alcançar os objetivos estratégicos; ƒƒ Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação, considera- das as forças e fraquezas de uma orga- nização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva. Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva. 2.2 VISÃO ESTRATÉGICA Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos; Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. Estratégias Gerenciamento estratégico Ações administrativas e operacionais Macro-objetivos corporativos Competências essenciais Criar valor Obter vantagem competitiva sustentável Figura 2 – Estratégias e projetos. Figura 1 – Sequenciamento para obter vantagem competitiva. 2.2 VISÃO ESTRATÉGICA Estratégia: é a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos; Tática: trata-se das ações mais imediatas, ao dispor os meios e conduzir os processos para alcançar os objetivos estratégicos; Gerenciamento estratégico: técnica na qual se prepara e aplica os meios e se especifica os cursos de ação, consideradas as forças e fraquezas de uma organização e as oportunidades e ameaças do ambiente para alcançar e manter os objetivos fixados. Figura 2 – Estratégias e projetos. Estratégias Gerenciamento estratégico Ações administrativas e operacionais Macro-objetivos corporativos Competências essenciais Criar valor Obter vantagem competitiva sustentável PROJETOS
  15. 15. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 17 ƒƒ Estratégiassetoriais:sãoconsideradas estratégias de negócio ou empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou ser- viço, organização e mercado, como ve- remos a seguir: •• Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço; •• Diferenciação: oferecer produ- tos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativa- mente insensíveis a preço; •• Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo; dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos; •• Enfoque em diferenciação: des- tinado a uma parcela específica de mercado que necessita de um pro- duto e/ou serviço diferenciado; ƒƒ Estratégias corporativas: são consi- deradas estratégias de negócio para a atuação em diversos mercados, ou seja, estratégias voltadas para fora da orga- nização e que determinam as ações e distribuem os recursos, selecionando os produtos e/ou serviços (mix). Aplicam- -se a organizações que possuem vários produtos e/ou serviços e unidades de negócios, como veremos a seguir: •• Estratégias integrativas (proces- so de incorporação): pode ser in- tegração avante, como aquisição ou controle para frente, distribuido- res, atacadistas etc.; integração para trás, como aquisição ou controle para trás, fornecedores; ou integra- ção horizontal, como aquisição ou 2.3 Estratégias Setoriais e Corporativas Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais; a primeira é que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas são globais; a segunda é que são muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas situações, são neces- sárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, nor- malmente traz resultados diferentes e uma chan- ce maior de acerto. Figura 3 – Mudanças e suas consequências. Devido à globalização, as mudanças têm duas características fundamentais; a primeira é que dificilmente elas são localizadas, ou seja, elas são globais; a segunda é que são muito rápidas, muitas vezes impossibilitando a prevenção e a demora às adaptações pelas empresas. Para uma melhor adaptação às novas situações, são necessárias novas soluções, ou seja, inovar, criar, normalmente traz resultados diferentes e uma chance maior de acerto. Figura 3 – Mudanças e suas consequências. 2.3 ESTRATÉGIAS SETORIAIS E CORPORATIVAS Estratégias setoriais: são consideradas estratégias de negócio ou empresariais, cujas ações executadas na organização determinam as ações e distribuem os recursos em cada produto e/ou serviço. Existem quatro estratégias genéricas aplicáveis a qualquer produto e/ou serviço, organização e mercado, como veremos a seguir: Liderança de custos: a vantagem é oferecer produtos e/ou serviços com atributos aceitáveis a baixo custo unitário aos clientes sensíveis a preço; Diferenciação: oferecer produtos e/ou serviços de características únicas ou com atributos singulares ou marcantes aos clientes relativamente insensíveis a preço; Enfoque em custos: utiliza-se de condições que proporcionam baixo custo; dirigido a um nicho específico, pode-se dispensar alguns atributos; Experiência passada irrelevante/perigosa Surgimento de estratégias revolucionárias Suplementar a hierarquia da experiência com a hierarquia da imaginação (HAMEL, 1996). Mudanças Globais Rápidas
  16. 16. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 18 controle de competidores, econo- mia de escala, integração de recur- sos e competências; •• Estratégias intensivas: têm como finalidade melhorar o poder com- petitivo, mantendo os mesmos produtos; como exemplo, temos a penetração de mercado, através do aumento de market share (par- ticipação de mercado do produ- to), com aumento de produção, campanhas de marketing etc. Há, também, o desenvolvimento de mercado, realizado através da ex- pansão da atual área de mercado, utilizando os mesmos produtos e/ ou serviços em outras regiões atra- vés de parceria, franquia etc. Por úl- timo, temos o desenvolvimento de produto, cujo objetivo é o aumento de vendas através da melhora, mo- dificação e/ou atualização dos pro- dutos e/ou serviços já existentes; •• Estratégias através das diversifi- cações: através da introdução de novos produtos e/ou serviços, além dos existentes, temos a diversifica- ção concêntrica; os novos produtos e/ou serviços têm relação com os existentes. Existe, também, a diver- sificação horizontal, na qual os no- vos produtos e/ou serviços não têm relação com os já existentes; •• Estratégias defensivas: através das quais as empresas posicionam- -se ante a situações críticas e de risco. Temos a joint venture, que se caracteriza como uma parceria ou associação com a finalidade de aproveitar uma mesma oportuni- dade; a reestruturação ou redução de ativos ou diminuição de investi- mentos, na qual as empresas pro- curam investir em competências básicas e essenciais tentando rever- ter a posição desfavorável e a con- cordata, falência ou liquidação, que é uma posição de extrema defesa que visa à realização do ativo da empresa em dissolução. Tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus pro- dutos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação, é muito importante veri- ficar o ambiente externo e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstâncias desfa- voráveis e favoráveis. No ambiente organizacional, devem-se ana- lisar as partes interessadas, os competidores e as cinco forças competitivas: ƒƒ Rivalidade entre competidores: em- presas que disputam o mesmo merca- do, competição por preços, inovação e diferenciação de produtos; ƒƒ Novos competidores potenciais: são os entrantes; é importante estudar o ris- co e a ameaça de diminuição do market share (participação de mercado); ƒƒ Produtos substitutos: existe a ameaça de deslocamento de produtos existen- tes (atuais) por outros; ƒƒ Poder de barganha de fornecedores: caracteriza-se pelo poder dos fornecedo- res face à diversificação de compradores; ƒƒ Poder de barganha de clientes: carac- teriza-se pelo poder dos clientes frente a produtos padronizados e sem grandes diferenças. Realizar, também, a avaliação interna da or- ganização em seus vários departamentos, ou seja, 2.4 Processo do Gerenciamento Estratégico
  17. 17. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 19 identificar as forças, que são a capacidade com a qual a empresa obtém resultados satisfatórios, e as fraquezas, as quais levam a resultados insatis- fatórios. Toda e qualquer organização necessita esta- belecer os objetivos de longo prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia. Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e desafiadores. De- vem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas. Após os objetivos de longo prazo, é neces- sário formular os objetivos e planos de curto pra- zo, os quais são segmentados a partir do primeiro e devem ser bem definidos e quantificados. Para serem implantados, é necessário fazer projetos específicos (planos de curto prazo), sendo priori- zados conforme as necessidades. DicionárioDicionário Barganha: Bar.ga.nha sf (de barganhar) 1 Permuta- ção de coisa de pouco valor. 2 Troca. 3 Pechincha. 4 Transação fraudulenta; trapaça. Var: berganha, braganha, breganha. Fonte: Dicionário online de português. DicionárioDicionário Operacional: adj. Que permite efetuar, da melhor maneira, determinadas operações. Relativo às operações militares ou ao aspecto especificamen- te militar da estratégia. Pesquisa operacional, mé- todo de análise científica orientado para a busca da melhor maneira de tomar decisões, para atingir os melhores resultados. Fonte: Dicionário online de português Figura 5 – Objetivos de longo prazo. Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações Plano estratégico (objetivos de longo prazo + estratégias) Conjunto de objetivos de curto prazo Projetos específicos Operações específicas Planos de curto prazo Implantação Planos operacionais Figura 4 – Formulação da estratégia. VERBETE Barganha: Fonte: Dicionário online de português. Figura 4 – Formulação da estratégia. Toda e qualquer organização necessita estabelecer os objetivos de longo prazo, os chamados objetivos permanentes, que devem preceder a formulação da estratégia. Normalmente, cobrem períodos de 2 a 5 anos, devem ser coerentes com a missão e expressos em termos quantitativos, prazos definidos, exequíveis e desafiadores. Devem garantir uma vantagem competitiva frente aos concorrentes e obter ganhos acima da média às partes interessadas. Ambiente geral + Ambiente organizacional Identificar os atores e fatores influentes Tendências das influências Identificar oportunidades e ameaças Identificar forças e fraquezas da empresa Aplicação no gerenciamento estratégico
  18. 18. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 20 No plano operacional, que é o conjunto de objetivos de curto prazo mais os projetos e/ ou operações específicas, a avaliação é conduzida Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verifi- car se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos pro- jetos está ajustado para os respectivos objetivos. Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como previsto nos planos, pela gerência administrativa e gerência operacio- nal, para que a organização atinja os objetivos pre- viamente traçados. e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. Por último, existe a retroalimentação (feed- back), ou seja, todas as informações obtidas du- rante as atividades devem ter ações rápidas, pro- movendo medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registra- dos para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do geren- ciamento estratégico. Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica. Figura 7 – Esquema geral da gerência estratégica. Organização: missão, forças, fraquezas Oportunidades e ameaças Objetivos de longo prazo Estratégias Objetivos de curto prazo Ambiente operacional Ambiente geral Plano Estratégico Planos operacionais Projetos Operações Avaliação de resultados RETROALIMENTAÇÃO Esquema Geral da Gerência Estratégica Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. Figura 6 – Planos operacionais e planos de curto prazo. Uma vez implantada, há a necessidade de avaliar e revisar o desempenho da avaliação frente à estratégia implantada; essa avaliação deve verificar se a estratégia adotada está em conformidade com os objetivos estabelecidos e, também, como está a avaliação dos resultados dos projetos em relação aos objetivos visados e avaliar a execução dos projetos, ou seja, verificar se o foco dos projetos está ajustado para os respectivos objetivos. Realizar, também, as medidas corretivas em relação aos resultados, como previsto nos planos, e a inclusão das experiências adquiridas no acervo dos conhecimentos da organização. Por último, existe a retroalimentação (feedback), ou seja, todas as informações obtidas durante as atividades devem ter ações rápidas, promovendo medidas corretivas quando necessárias, e os processos falhos ou não devem ser registrados para consultas, melhoramentos e emprego em futuras considerações no processo do gerenciamento estratégico. Plano estratégico (objetivos de longo prazo + estratégias) Conjunto de objetivos de curto prazo Projetos específicos Operações específicas Planos de curto prazo Implantação Planos operacionais
  19. 19. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 21 2.6 Atividades Propostas 2.5 Resumo do Capítulo No segundo capítulo é importante que você observe que a estratégia de uma empresa deve estar alinhada com a política e, consequentemente, com a missão da organização. Caro(a) aluno(a), é importante destacar que o Gerenciamento Estratégico tem como objetivo formular, implementar e avaliar as ações multidepartamentais para atingir os objetivos de longo prazo, relativos a seus produtos, mercado, clientes, concorrentes, sociedade etc. Na sua formulação é muito importante verificar o ambiente externo, e identificar as ameaças e as oportunidades, ou seja, circunstân- cias desfavoráveis e favoráveis. 1. Qual o cenário, do mundo em que vivemos, responsável pelas mudanças de atitude na forma de trabalho das principais empresas multinacionais? 2. O objetivo principal do gerenciamento dos interessados no projeto é: 3. Qual a importância do gerenciamento estratégico para uma organização? 4. Quais são as diferenças entre as estratégias setoriais e as corporativas? a) Identificar todos os usuários potenciais do projeto, para assegurar a análise completa dos envolvidos. b) Evitar críticas ao projeto, desenvolvendo uma lista de respostas para conhecer as opiniões dos envolvidos. c) Ser proativo na redução das atividades que podem afetar o projeto adversamente. d) Criar um ambiente de“boa vontade”para o caso de aumento do prazo e do custo.
  20. 20. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 23 Identificar os problemas da empresa passí- veis de serem resolvidos através de projetos, os quais, com sua metodologia e ferramentas espe- cíficas, são capazes de resolver os problemas de menor até o de maior complexidade, faz parte da administração por projetos. Atualmente, é aplica- da extensivamente em vários tipos de organiza- ções e para diferentes tipos de negócios. Tem-se observado um crescente aumento do moderno gerenciamento de projetos em rela- ção ao gerenciamento tradicional, principalmen- te em relação aos objetivos dos projetos, como demonstrado na Tabela 1. ADMINISTRAÇÃO POR PROJETOS3 DicionárioDicionário Metodologia: s.f. Parte de uma ciência que estuda os métodos aos quais ela se liga ou de que se utili- za: metodologia linguística... Fonte: Dicionário online de português Tabela 1 – Evolução dos objetivos dos projetos. OBJETIVOS DOS PROJETOS TRADICIONAL MODERNO TÉCNICOS 75% 10% NEGÓCIOS / ADMINISTRATIVOS 25% 90% Empregamos a administração por projetos em várias situações, porém especialmente em: ƒƒ quanto maior for a complexidade do problema; ƒƒ quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução; ƒƒ quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, es- pecializações, filiais, outras organiza- ções etc.; ƒƒ quando há grandes restrições de prazos e custos. Saiba maisSaiba mais O gerenciamento de projetos obteve reconheci- mento nas últimas décadas devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem: • Complexidade dos projetos e serviços atuais • Intensa concorrência global • Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de pessoas é chamado para fazer mais trabalho • Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de comunicação • Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor qualidade • Crescimento tecnológico exponencial • Organizações multinacionais procurando es- tabelecer práticas uniformes para o gerencia- mento de projetos Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/
  21. 21. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 24 Normalmente, os prazos de implantação da administração de projetos podem variar de 1 a 2 anos, dependendo da complexidade dos projetos e do porte da empresa, chegando, em grandes em- presas, até 5 anos ou mais. Para o sucesso dos projetos, as empresas de- vem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quaissãooselementosessenciaisquesãodecisivos para o sucesso ou fracasso da organização; apesar de variarem entre as empresas, podemos citar as seguintes características: ƒƒ defini-los é muito importante para atin- gir os objetivos; ƒƒ facilmente identificáveis, mensuráveis e priorizados; ƒƒ devem ser em pequeno número; ƒƒ devem ser amplamente difundidos por toda a organização. Exemplos de fatores críticos de sucesso: ƒƒ identificar líderes para os projetos; ƒƒ pessoas com competências para traba- lhar em equipes multidisciplinares; ƒƒ rapidez na entrega de novos produtos/ serviços; ƒƒ bom relacionamento com os clientes in- ternos e externos; ƒƒ rapidez em identificar os problemas e obter soluções; ƒƒ identificar as mudanças/tendências do mercado; ƒƒ capacidade de planejamento; ƒƒ boacapacidadedecomunicaçãointerna; ƒƒ capacidade de adaptar e/ou desenvolver novas tecnologias; ƒƒ possuir ferramentas, processos e meto- dologias específicas de gestão empresa- rial. A administração do projeto deve ter como características: a descentralização das decisões, o gerenciamento simultâneo e a potencialização (empowerment), delegando autoridade e poder de decisão, porém é muito importante que haja uma direção (objetivos), para que a situação não vire uma anarquia. O gerente de projeto, atualmente, comporta- -se de maneira diferente de antes, pois a autorida- de absoluta é substituída por atos como ajudar a equipe do projeto a atingir as suas metas e objeti- vos, através de incentivos e motivação, bem como manteroalinhamentodetodaaequipeemdireção única. 3.1 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a) no terceiro capítulo é importante destacar que empregamos a administração por projetos em várias situações, porém, especialmente em: ƒƒ Quanto maior for à complexidade do problema; ƒƒ Quando há incerteza sobre a condução dos trabalhos e a obtenção da solução; ƒƒ Quando há a necessidade de envolver vários departamentos, disciplinas, especializações, filiais, outras organizações etc. ƒƒ Quando há grandes restrições de prazos e custos. Vale ressaltar também, querido(a) aluno(a), que as empresas devem definir os Fatores Críticos de Sucesso (FCS), os quais são os elementos essenciais que são decisivos para o sucesso ou fracasso da orga- nização, apesar de variar entre as empresas.
  22. 22. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 25 3.2 Atividades Propostas 1. Quais são os principais fatores críticos para o sucesso de um projeto? 2. Quais são as principais situações em que devemos empregar o Moderno Gerenciamento de Projetos (MGP) para resolver os problemas de uma organização?
  23. 23. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 27 O projeto está sempre vinculado a uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório e tem como missão satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou servi- ço. Tem como objetivo executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, con- tendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e en- tregue ao cliente, e tem como estrutura os pro- cessos a serem realizados, trabalhos técnicos, ge- renciais e administrativos, voltados ao produto e à gerência. O seu funcionamento é através de atribui- ções, autoridades e responsabilidades dos partici- pantes, descritas qualitativa e quantitativamente e com prazos definidos. Os recursos a serem re- quisitados são os recursos humanos, financeiros e materiais disponibilizados ao projeto. O projeto possui um ciclo de vida, que são as suas fases, ou seja, início, meio e fim, descritas a seguir: ƒƒ Iniciação: identificar uma necessidade ou oportunidade, ou seja, o problema e sua solução. Estimativa inicial dos cus- tos e prazos; ƒƒ Planejamento: tem como objetivo pla- nejar o escopo do projeto. Preliminar: compreende o problema/necessidade, define o produto e sua forma de obtê- -lo. Detalhado: define todas as ativi- dades que envolvem a utilização dos recursos, visa à execução e controle. Definição da equipe; ƒƒ Execução: caracteriza-se por executar as ações planejadas, visando a alcançar o objetivo proposto. Trabalho em equi- pe sob a coordenação do gerente do projeto; ƒƒ Controle: faz o controle passo a passo da execução; podem ser necessários ajustes, sem fugir do escopo original; ƒƒ Encerramento: o projeto é encerrado após atingir o objetivo; faz-se uma ava- liação geral. Concluem-se os contratos, devolução de materiais e dissolução da equipe; ƒƒ Sistema de informações gerenciais: instrumento em tempo real coordenan- do as necessidades dos projetos e ope- rações. Suporte. O PROJETO4 Figura 8 – Fases do projeto.
  24. 24. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 28 O gerente de projetos necessita de conhe- cimentos, habilidades e recursos específicos, para aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às expectativas das partes interessadas. Atributos desejáveis aos gerentes: ƒƒ atributos pessoais, que são conheci- mentos e habilidades específicas; ƒƒ meios, que são ferramentas e técnicas específicas; ƒƒ atitudes profissionais. Os atributos desejáveis são: ƒƒ Conhecimentos organizacionais: sis- tema administrativo e financeiro, admi- nistração de recursos humanos, proces- sos e operação, produtos, mercados e clientes; ƒƒ Conhecimentos técnicos: áreas cor- relatas à especialização, competência técnica na área de especialização e mé- todos de pesquisa; ƒƒ Habilidades de comando: capacidade de liderança, planejamento, organiza- ção, controle, autoanálise, alocação de recursos e tomada de decisão; ƒƒ Demais habilidades: capacidade de trabalhar em equipe, criatividade, rela- cionamento pessoal, clareza e concisão; ƒƒ Atitude de posicionar-se frente aos aspectos internos e externos: discipli- na de trabalho, interesse por questões administrativas, relacionamento com clientes externos e ambição profissio- nal; ƒƒ Atitude de estrategista: atacar o pro- blema pela revisão da literatura perti- nente e hábito de leitura sistemática de textos técnicos. Existem várias atribuições da gerência de projetos pertinentes a cada fase desta, contendo as atribuições e responsabilidades; destacam-se, entre elas: ƒƒ Fase de iniciação do projeto: na fase inicial, é necessário caracterizar o obje- tivo, começar a desenvolver o escopo, estimar os custos, prazo e esforços a despender e procurar obter o compro- metimento da empresa; ƒƒ Fase de planejamento do projeto: se- lecionar as pessoas-chave da equipe do projeto, coordenar o planejamento ge- ral do projeto, estabelecer o produto a ser entregue, estabelecer a estrutura de trabalho, estabelecer o sequenciamen- to de atividades, definir os insumos, processos e tecnologias a ser emprega- dos, identificar e compromissar os exe- cutantes e responsáveis pelas partes do projeto, estabelecer o cronograma- -mestre, estimar e estabelecer o orça- mento-mestre, vender o projeto aos departamentos e seus respectivos res- ponsáveis no sentido de obter as apro- vações, elaborar e coordenar o plano de gestões do projeto; ƒƒ Fase de execução do projeto: desen- volver a equipe do projeto, autorizar e dar início à implantação, delegar auto- ridade e definir responsabilidades, alo- car insumos necessários, administrar conflitos entre os integrantes da equi- pe, manter a motivação e dar apoio à equipe, preservar as linhas de comuni- cação com todas as partes interessadas no projeto; ƒƒ Fase de controle do projeto: estabele- cer os mecanismos de controle de cus- tos, prazos e execução física, coordenar 4.1 O Gerente do Projeto
  25. 25. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 29 as avaliações e revisões, negociar altera- ções que se fizerem necessárias, definir e implantar mudanças cabíveis; ƒƒ Fase de encerramento do projeto: concluir o projeto através da transfe- rência de resultados, prestar contas, en- cerrar contratos, conduzir as revisões e avaliações finais do projeto, devolver os materiais e instalações, concluir e enca- minhar as documentações do projeto, dissolver a equipe e encerrar o projeto. 4.2 Estilos de Gerência O gerente é aquele que administra, gere ou dirige um empreendimento, enquanto o lí- der é aquele que guia, conduz, leva pessoas em alguma direção. Tanto o gerente quanto o líder são necessários a uma organização, não havendo superioridade e substituição entre eles; o que se observa, na prática, é que são complementares. A gerência trabalha com as complexidades, ou seja, planeja, orça, estabelece objetivos e cur- sos de ação e aloca recursos, enquanto os líderes trabalham promovendo as mudanças, ou seja, apontam uma direção, uma visão de futuro e as estratégias para conseguir as mudanças. Em re- lação às pessoas, o gerente preenche as funções com pessoal qualificado, distribui tarefas e con- trola o trabalho, assegurando o cumprimento do seu plano pelo controle da execução e resolução de problemas e conflitos; o líder alinha pessoas, aponta novas direções às pessoas, alinha a visão e compromete todos em sua obtenção, através da motivação e inspiração, bem como alinha valores humanos. Uma organização deve procurar reconhecer líderes potenciais e desenvolver a liderança nos gerentes, procurando superpor as duas formas de autoridade, a de direito e a de fato, ou seja, procu- rar desenvolver gerentes-líderes. O gerente do projeto planeja, organiza, coordena e controla o projeto, focando na pro- dução e nas pessoas, sendo o maior responsável, junto à equipe, pelos resultados do projeto. Os estilos gerenciais, conforme Blake e Mouton (1976), combinam o interesse gerencial com a produção e as preocupações do gerente com as pessoas; tal combinação resulta em cinco formas principais de estilo gerencial, conforme fi- gura a seguir. Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais. Figura 9 – Grade gerencial de Blake e Mouton – estilos gerenciais. P e s s o a s P r o d u ç ã o 1 1 5 9 5 9 Estilo 5.5 Estilo 1.1 Estilo 9.1 Estilo 1.9 Estilo 9.9
  26. 26. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 30 ƒƒ Estilo 1.1 – Gerência Empobrecida: são gerentes indiferentes aos compro- missos com a organização e a equipe do projeto; a equipe é desinteressada, pouco comprometida e pouco com- petitiva e o esforço feito é o suficiente para conseguir algum resultado, ape- nas para manter a posição do gerente e dos membros da equipe; ƒƒ Estilo1.9–GerênciadeClubedeCampo: há bastante atenção às pessoas e pouca ou nenhuma exigência ao trabalho, ou seja, negligência à produção; ape- sar do ambiente tranquilo, os erros e a ineficiência são tolerados, resultando em uma produção mínima, bem como custo-benefício desfavorável; ƒƒ Estilo 9.1 – Gerência do tipo Autoridade/ Obediência: o gerente procura seu êxito pessoal, com foco na produção; pouca atenção às pessoas; equipe desmotivada, pouco criativa e com pouca cooperação; poucoresultadoàorganizaçãoeàequipe; ƒƒ Estilo 9.9 – Gerência de Equipe: o ge- rente busca os objetivos da organização e o êxito pessoal da equipe; os proble- mas, bem como os conflitos, têm trata- mento aberto e são resolvidos. Como o ambiente é construtivo, as pessoas passam a ser comprometidas, coopera- tivas e leais tanto à organização quanto à equipe; ƒƒ Estilo 5.5 – Gerência de Organização/ Pessoas: é o meio-termo, há a busca dos objetivos da equipe e da organi- zação, porém não se obtêm os melho- res resultados; o ambiente é de ajuste e acomodação; há a cooperação entre todos, bem como boa coordenação da gerência, porém sem conseguir atingir os objetivos. Reunião de pessoas com finalidade defini- da, com o comprometimento de todos para atin- gir os objetivos do conjunto, bem como atingir e suprir as necessidades pessoais. Atualmente, as equipes são peças fundamentais para o desen- volvimento de projetos em organizações que pretendem ter alto desempenho em seus respec- tivos negócios. As características da equipe são: ƒƒ os objetivos pessoais estão voltados para o objetivo do projeto; ƒƒ a gerência permite equipes potenciali- zadas e autogerenciadas; ƒƒ participação dos membros da equipe nos planejamentos, decisões e revisões; ƒƒ decisões e soluções de conflitos em consenso entre todos; ƒƒ necessidades e problemas individuais compartilhados entre a equipe. O desenvolvimento da equipe é um dos grandes desafios, pois consiste em transformar pessoas, cujas formações são distintas, bem como suas especializações e experiências profissionais, em uma equipe voltada a alcançar um objetivo comum. As fases evolutivas do desenvolvimento da equipe são: ƒƒ Formação: é o início; há falta de defini- ção de propósitos do grupo e do papel de cada componente e suas respectivas responsabilidades; a comunicação é deficiente; ainda não há o comprome- timento e sentimento de equipe; o rela- cionamento é superficial e o ambiente é confuso; 4.3 O Desenvolvimento da Equipe do Projeto
  27. 27. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 31 ƒƒ Turbulência: com o início dos relacio- namentos, há o surgimento de atritos e conflitos; normalmente há a confron- tação com o gerente do projeto, há re- sistências e desistências, formação de pequenos grupos e liderança dispersa; ƒƒ Normalização: começam a surgir pa- drões de comportamento e processos de entendimento; o conjunto passa a ser coeso e existe feedback. Há a resolu- ção dos confrontos e início efetivo dos trabalhos em equipe; ƒƒ Desempenho: a equipe do projeto al- cança e proporciona um ambiente pro- dutivo, cooperativo e criativo; existem flexibilidade e coesão total da equipe. O desempenho depende da definição de um objetivo (saber o que fazer), da capacidade em buscá-lo (saber e poder realizar seu propósi- to) e da motivação (determinação e energia para tanto). DicionárioDicionário Turbulência: s.f. Qualidade ou caráter de turbulen- to; inquietação; desordem, motim. Fonte: Dicionário online de português DicionárioDicionário Feedback: feed.back - 1 adj. de regeneração, reali- mentação. 2 resposta. 3 retroinformação: comen- tários e informações sobre algo que já foi feito com o objetivo de avaliação. Fonte: Dicionário online de Inglês/português. Figura 10 – Equipe de projeto. Figura 10 – Equipe de projeto.
  28. 28. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 32 O conflito entre os membros da equipe ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo impede ou dificulta a realização dos objetivos da outra parte, portanto é o choque ou antagonismo entre pessoas, grupos, ideias. É muito comum, portanto necessita ser admitido, entendido e administrado, no intuito de tirar o melhor proveito deste, pois podem ser ocorrên- cias valiosas como aprendizado. As fontes de conflito entre os profissionais e a organização podem ser observadas a seguir: 4.4 Administração de Conflitos na Equipe do Projeto OBJETIVOS/PREFERÊNCIAS/DESEJOS Do profissional Da organização Busca inovação e criação Busca lucro Deseja mais autonomia Deseja integrar os profissionais na organização Procura livrar-se de regras e procedimentos Enfatiza a submissão a regras e procedimentos Autoridade baseada em status profissional Autoridade baseada na posição da estrutura Recompensas pelo desempenho Recompensas aos interesses da organização Ampla comunicação entre os pares Enfatiza o bloqueio da comunicação interna Busca a otimização do seu trabalho Exige o cumprimento de cronogramas e custo Quadro 1 – Fontes de conflitos. Existem três tipos de conflitos: ƒƒ Conflito intrapessoal: existe em um mesmo indivíduo; há a diferença de entendimento sobre os aspectos inerentes ao trabalho e seu ambiente; normalmente atinge o papel do indi- víduo na empresa, a carga de trabalho exercida, sobre os limites organizacio- nais ou funcionais, a percepção dos demais em relação ao seu papel e as expectativas do superior e do subordi- nado; ƒƒ Conflito interpessoal: surge entre os indivíduos; pode ocorrer entre os pares, subordinados ou superiores, tanto pro- fissional quanto pessoalmente. Os con- flitos, na área profissional, tendem a ser racionais e mais fáceis de resolver; os de característica pessoal normalmente são irracionais e as soluções, mais comple- xas; ƒƒ Conflito intergrupal: se desenvol- ve entre grupos de indivíduos; há a identificação a um determinado grupo em detrimento a outro, principalmente no que tange a valores pessoais, como confiança. Na organização, é muito co- mum a existência de diferentes grupos, levando à geração de grandes conflitos. Os conflitos, no projeto, são extremamente comuns, pois se reúnem pessoas de diferentes características e formações, existindo fatores que devem ser considerados para que ocorram no projeto:
  29. 29. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 33 ƒƒ o projeto é de caráter temporário e está instalado dentro de uma organização permanente; ƒƒ as pessoas são multidepartamentais e estão sobre outra supervisão e possuin- do outros subordinados; ƒƒ os objetivos podem ser díspares aos da organização (projeto X organização); ƒƒ há pressões de várias partes, devido ao cronograma, restrições de custos, apre- sentação de resultados etc.; ƒƒ pode haver divergências entre as ne- cessidades da organização e as dos clientes; ƒƒ valores díspares entre o projeto, a organização e os indivíduos (indivíduo X projeto X organização). Saiba maisSaiba mais O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável para converter estratégias de negócios em resultados positivos de negócios. Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso es- tabelecer prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos. Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores diversos como construção, sistemas de informação, saúde, serviços financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm atualmente formações diversas e trazem para seus cargos níveis de experiência diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de gerenciamento de projetos. Para se preparar adequadamente para a função de gerente de projetos ou de membro da equipe do projeto, elas precisam adquirir um entendimento básico dos processos e das áreas de conhecimento que são comuns a todos os projetos. (Fonte: PMI): http://www.pmi.org.br/ Quando os conflitos forem de ordem intra- pessoal, o indivíduo deve falar com o gerente do projeto, seus pares e subordinados, com o obje- tivo de atingir a resolução. Quanto aos conflitos interpessoais e intergrupais, recomenda-se que o gerente do projeto reúna, comunique e dê ciên- cia a todos de que os objetivos reconhecidos pe- las partes só serão atingidos com a cooperação de todos. As principais causas de conflitos em um projeto estão listadas a seguir: ƒƒ Cronogramas: desacordos com os pra- zos, sequenciamento das atividades etc.; ƒƒ Prioridades: divergência da sequência deatividadesetarefasquepoderiamser adotadas para a conclusão do projeto; ƒƒ Recursos humanos: surgem na forma- ção da equipe, devido ao recrutamento de pessoas de outras áreas funcionais da organização; ƒƒ Balanceamento de opiniões técnicas e de desempenho: desacordos em re- laçãoàpartetécnicaeespecificaçõesde desempenho em projetos orientados para esse fim; às vezes, são necessários vários ajustes; ƒƒ Procedimentos administrativos: con- flitos voltados para a gerência e a admi- nistração, de como será o gerenciamen- to do projeto e seu relacionamento, definições de responsabilidades, objeti- vos do projeto, suporte administrativo e interfaces; ƒƒ Custos: divergências sobre estimativas
  30. 30. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 34 de custos das áreas de apoio e das di- versas partes do projeto; muitas vezes, os custos são sub ou superestimados. ƒƒ Conflitos de personalidade: desacor- dos por diferenças interpessoais e não por questões técnicas. Observa-se que o projeto é uma fonte de conflitos, porém são possíveis medidas preventi- vas, no intuito de prevenir ou minimizar seus efei- tos. ƒƒ Conflitos intrapessoais: a organiza- ção deve estabelecer a descrição dos cargos e os limites de autoridade e res- ponsabilidade, deve incentivar a coo- peração interna e não a competição, e deve administrar com a participação de todos. Em relação ao projeto, deve pro- curar integrar a equipe desde o início e estabelecer um clima de franqueza e de confiança entre os integrantes; ƒƒ Conflitosinterpessoais:aorganização, além do descrito anteriormente, deve estabelecer princípios éticos que valori- zem a reciprocidade e a cooperação, e deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções, prêmios etc. Em relação ao projeto, deve cultivar o am- biente participativo em todos os níveis; ƒƒ Conflitos intergrupais: deve-se com- bater a formação de pequenos grupos, incentivando, assim, a integração entre todos. A abordagem quanto à resolução de con- flitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-los. Conforme Blake e Mouton (1976), existem algu- mas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a seguir. DicionárioDicionário Conflito: con.fli.to sm (lat conflictu) 1 Embate de pessoas que lutam. 2 Altercação. 3 Barulho, desor- dem, tumulto. 4 Conjuntura, momento crítico. 5 Pendência. 6 Luta, oposição. 7 Pleito. 8 Dissídio en- tre nações. 9 Psicol Tensão produzida pela presen- ça simultânea de motivos contraditórios; segundo a psicanálise, há em todo conflito um desejo repri- mido, inconsciente. Figura 11 – Grade gerencial de Blake e Mouton – administração de conflitos. Conflitos interpessoais: a organização, além do descrito anteriormente, deve estabelecer princípios éticos que valorizem a reciprocidade e a cooperação, e deve estabelecer e divulgar os critérios claros para promoções, prêmios etc. Em relação ao projeto, deve cultivar o ambiente participativo em todos os níveis; Conflitos intergrupais: deve-se combater a formação de pequenos grupos, incentivando, assim, a integração entre todos. VERBETE Conflito: A abordagem quanto à resolução de conflitos deve priorizar a prevenção e/ou sua rápida identificação, pois será mais fácil administrá-los. Conforme Blake e Mouton (1976), existem algumas formas pelas quais os conflitos podem ser resolvidos, conforme figura a seguir. 1 5 9 5 9 Comprometimento Acomodação Retirada Prevalência Confrontação V O C Ê ELE Ganha Perde GanhaPerde
  31. 31. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 35 ƒƒ Confrontação ou soluções de proble- mas: tem como característica a aborda- gem racional de soluções, ou seja, ten- de a escolher conjuntamente a melhor alternativa para o sucesso da resolução dos conflitos; ƒƒ Comprometimento: há negociações e a busca de soluções com satisfação parcial para as partes envolvidas; leva a resultados inferiores aos desejáveis, portanto o gerente do projeto deve pe- sar se é a melhor escolha; ƒƒ Acomodação: enfatiza áreas comuns, de acordo com o desprezo às áreas com problemas; essa abordagem tem sua efetividade, pois, identificando as áreas de acordo, o projeto pode conti- nuar onde houver concordância entre as partes; ƒƒ Prevalência: prevalece as opiniões de alguns em detrimento às dos demais; caracterizada pela grande competiti- vidade, com comportamento ganha/ perde; muitas vezes, é o último recurso usado pelo gerente, pois causa ressenti- mentos e deterioração do clima; ƒƒ Retirada: o gerente não trata os confli- tos, mas os ignora; pode haver a intensi- ficação dos conflitos. Em muitos casos, o gerente opta, como uma estratégia temporária para esfriar o processo em curso, por estudar ações posteriores. O projeto tem como principal componente os recursos humanos, representados pelo geren- te e a equipe, exigindo de todos os envolvidos ha- bilidades, postura, técnicas e conhecimentos di- versificados; com isso, podem ocorrer choques de opinião, levando a inevitáveis conflitos, os quais, se tratados adequadamente, serão benéficos. As fases dos processos em gerenciamento de projetos são mostradas na figura a seguir: Figura 12 – Fases dos processos em projetos. Figura 12 – Fases dos processos em projetos. A Figura 13 mostra o projeto como processo, a organização e as influências. Início dos processos Planejamento dos processos Controle dos processos Execução dos processos Finalização dos processos
  32. 32. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 36 A Figura 13 mostra o projeto como processo, a organização e as influências. 4.5 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a) no quarto capítulo é importante destacar que o projeto está sempre vinculado a uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o origi- nou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um conjunto de ações direcio- nadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e a gerência. Devemos nos ater também à figura do gerente de projetos que necessita de conhecimentos, habi- lidades e recursos específicos e aplicá-los ao projeto a fim de atingir/exceder às expectativas das partes interessadas. Figura 13 – Descrição do projeto como processo, organização e influência. Figura 12 – Descrição do projeto como processo, organização e influência. 4.5 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a) no quarto capítulo é importante destacar que o projeto está sempre vinculado a uma organização e, como dito anteriormente, é de caráter transitório, e tem como missão satisfazer ou exceder a expectativa das partes interessadas, aproveitando a oportunidade/necessidade que o originou, gerando um novo produto ou serviço. Tem como objetivo, executar um conjunto de ações direcionadas ao produto do projeto, contendo a ação definida, o objeto e os requisitos. Sempre produz algo, que é um produto, o qual pode ser um novo bem ou serviço criado e entregue ao cliente, e tem como estrutura os processos a serem realizados, trabalhos técnicos, gerenciais e administrativos, voltados ao produto e a gerência. INSUMOS RECURSOS ATIVIDADES PRODUTOS BENS SERVIÇOS + PROJETO GERENTE + EQUIPE (RECURSOS HUMANOS) MISSÃO + OBJETIVOS (ORGANIZAÇÃO)
  33. 33. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 37 4.6 Atividades Propostas a) Reuniões pobres e improdutivas. b) Descontentamento. c) Desconfiança em relação ao gerente do projeto. d) Conflito e competição. a) Deixar a comemoração ocorrer normalmente. b) Incentivar para que ocorram mensalmente comemorações dos demais aniversariantes do mês. c) Cancelar a comemoração. d) Requerer que a festa seja realizada fora do local do trabalho. 1. Todo projeto possui um ciclo de vida, que pode ser executado de maneira combinada e deve estar presente em todos os projetos. Quais são essas fases? Explique cada uma delas, indicando as suas principais atribuições. 2. Quais são as principais características de um gerente de projetos? Onde esse gerente pode encontrar padrões de conduta para executar seu trabalho? 3. Qual das opções a seguir representa um indício de que a equipe do projeto não está trabalhan- do como um conjunto? a) Alocar os dois profissionais e deixar que eles se entendam sozinhos. b) Escolher apenas um dos profissionais. c) Requerer uma conversa entre os profissionais, para identificar o motivo do problema. d) Deixar claro aos dois que não vai admitir problemas de relacionamento no ambiente do projeto. 4. Um gerente de projetos descobre, acidentalmente, que sua equipe está preparando uma festa surpresa em comemoração ao seu aniversário durante o expediente de trabalho. A alternativa mais indicada, neste caso, seria: 5. Um gerente de projetos está montando sua equipe quando se depara com uma situação difí- cil. Dois de seus melhores profissionais a serem alocados não se relacionam entre si. Qual das atividades a seguir melhor representa uma solução, mesmo que temporária, para resolver o problema?
  34. 34. Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 39 O gerenciamento de projetos desdobra- -se em gestões específicas, as quais são voltadas para um aspecto específico do projeto, porém interligadas e interdependentes, formando um conjunto único e devendo ser conduzidas de forma simultânea. Gestões como custos, tempo, qualidade, recursos e pessoal merecem atenção especial, pois impactam significativamente no re- sultado final. Cada uma das gestões dispõe de um plano e sua execução deve ser controlada adequada- mente. A seguir, há a apresentação das gestões: ƒƒ Gestão da integração: tem como fina- lidade integrar, harmonizar e coordenar os processos das demais gestões, com o intuito de obter o máximo desempe- nho e resultado; ƒƒ Gestão do escopo: define o produto desejado, bem como a delimitação do projeto e suas atividades gerenciais; também controla para que não haja desvio durante o projeto, executando somente aquilo que estiver descrito no escopo; ƒƒ Gestão do tempo: estima e define a duração das atividades, que são con- troladas durante a execução; define um cronograma mestre e os cronogramas parciais/setoriais; ƒƒ Gestão dos recursos: processo que garante que os insumos necessá- rios ao projeto sejam previstos, ob- tidos, distribuídos, mantidos, utili- zados e controlados corretamente. Pessoal, bens e serviços próprios e ter- ceirizados são levantados nesta gestão e posteriormente administrados por gestões próprias; ƒƒ Gestão dos custos: todos os insumos e recursos necessários são avaliados, cus- teados e distribuídos pelas partes do projeto; definem-se o orçamento mes- tre e os parciais/setoriais; ƒƒ Gestão da qualidade: realizada sobre o produto, com o intuito de assegurar qualidade e a satisfação dos clientes e demais partes interessadas. Aplicada no projeto como um todo, visando a obter a eficácia e eficiência do projeto; ƒƒ Gestão ambiental: assegura o empre- go racional dos recursos naturais e a preservação da qualidade ambiental, estendendo as obrigações do projeto para com toda a sociedade e partes in- teressadas; ƒƒ Gestão do pessoal: deve haver plane- jamento sobre as pessoas necessárias à composição da equipe, que, posterior- mente, devem ser procuradas, integra- das, estimuladas e coordenadas, com o intuito de obter os resultados deseja- dos do projeto; ƒƒ Gestão das comunicações: visa a ga- rantir o correto fluxo das informações e seus registros, ou seja, é de vital im- portância que todos os integrantes da equipe, bem como todas as partes inte- ressadas, sejam informados do geren- ciamento durante toda a duração do projeto; AS GESTÕES ESPECÍFICAS DO PROJETO5
  35. 35. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 40 ƒƒ Gestão dos riscos: devido às carac- terísticas do projeto, ou seja, um em- preendimento único e não realizado anteriormente, existem vários riscos a ele associados, riscos esses que devem ser reconhecidos, identificados, avalia- dos e administrados, para que, se não eliminados ou evitados, sejam pelo me- nos minimizados; ƒƒ Gestão do suprimento:realiza o levan- tamento das necessidades e a obtenção dos recursos para as gestões anteriores, como equipes terceiras, equipamentos, serviços específicos, especialistas etc.; passa a ser, então, administrado por esta gestão, que ainda faz a gestão des- ses contratos. Saiba maisSaiba mais PMI Bahia Mrs. Cristina Serravalle, MSc, PMP Avenida Antônio Carlos Magalhães, 2487 Edf. Fernandez Plaza- sala 412. Brotas Salvador - Bahia CEP.: 40.260-700 Phone: 55-71-3481-1747 E-mail: presidencia@pmiba.org.br Chapter Web Site PMI Manaus Mr. Marcia Aguiar, PMP Av Djalma Batista, 712 - 2o. Andar SL 05 - Cha- pada 69050-901 Manaus - MA E-mail: mario.filho@pmiam.org Chapter Web Site PMI Minas Gerais Mr. Ivo M. Michalick Vasconcelos, MSc, PMP R Tomé de Souza, 67 - 3° andar 30140 130 Belo Horizonte - MG Phone: 55-31-3280 3302 Fax: 55-31-3280 3302 E-mail: presidencia@pmimg.org.br Chapter E-mail: pmimg@pmimg.org.br Chapter Web Site PMI Recife Pernambuco Mr. Ricardo Barros, PMP Rua do Apolo, 181 - Recife Antigo, 50030-220 Recife - PE Phone: 55-81-3419 8140 E-mail: presidencia@pmipe.org.br Chapter Web Site PMI Rio Grande Do Sul Mrs. Kelly Chrisitiane Guimarães de Oliveira Avenida Ipiranga 6681 - Tecnopuc 90619-900 Porto Alegre - RS Phone: 55-51-3319-1757 Fax: 55-51-3319-1757 E-mail: presidencia@pmirs.org.br Chapter Web Site PMI Rio De Janeiro Mra. Ana Claudia Baumotte Av. Franklin Roosevelt, 194 - Gr.304 20021-120 Rio de Janeiro - RJ Phone: 55-21-2262-8985 / 2262-8579 E-mail: presidencia@pmirio.org.br Chapter Web Site PMI Sao Paulo Mr. Otávio Augusto Martins Nese, PMP Alameda dos Maracatins, 992-cj. 104-B 04089-001 Sao Paulo - SP Phone: 55-11-5041-4144 Fax: 5511-5531-1920 E-mail: presidencia@pmisp.org.br Chapter Web Site PMI Brasilia - Distrito Federal Mr. Marcelo Cota, MSc, PMP SEPS 705/905, Bloco“C”Sala 237 70390-055 Brasilia - DF Phone: 55 61 3242 4804 E-mail: presidencia@pmidf.org Chapter Web Site PMI Espírito Santo Mr. Fabio Hanun dos Santos, PMP Espirito Santo Brazil Chapter Rua Marins Alvarino, 150 - Itararé Vitória, ES - 29047-660 E-mail: pmies@pmies.org.br Chapter Web Site PMI Fortaleza, Ceara Mr. Ailton Queiroz, MBA, PMP Av. Virgílio Távora, 1901, sala 601 – Dionísio Torres 60.170-251 Fortaleza - CE Phone: 55 85 3032-2666
  36. 36. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 41 A seguir, a Figura 14 mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interes- sadas, até o desenvolvimento do plano do proje- to. Com a sequência dos capítulos, os processos descritos ficarão mais claros. E-mail: ailton.queiroz@pmice.org.br Chapter Web Site PMI Goiania-Goias Mrs. Ricardo Barcellos, PMP Av. Perimetral Norte No. 4.129 74445-190 Goiania - GO Phone: 55-62-231-6562 E-mail: sulemagobato@yahoo.com.br Chapter Web Site PMI Joinville, Santa Catarina Mr. Nikolai Dimitri Albuquerque, PMP Rua Max Colin 1214 Apto 802 89204-040 Joinville - SC E-mail: nikolai.albuquerque@innovit.com.br Chapter Web Site PMI Parana Mr. Sergio Marangoni Alves Po Box 4130 82501-970 Curitiba - PR Phone : 55-41-3016 2101 Fax : 55-41-3016 2102 E-mail: souza@pm21.com.br Chapter Web Site Fonte: PMI - http://www.pmi.org.br/ O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco fases: inicia- ção, planejamento, execução, controle e encerra- mento. As gestões específicas são caracterizadas por processos, que são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos projetos. Figura 14 – Processo de planejamento de projetos. EAP = Estrutura Analítica do Projeto Os quadros a seguir demonstram como as gestões específicas e as fases do projeto se inte- gram. 5.1 As Gestões e as Fases do Projeto A seguir, a Figura 14 mostra o processo de planejamento em projetos de forma detalhada, desde seu anúncio à organização e partes interessadas, até o desenvolvimento do plano do projeto. Com a sequência dos capítulos, os processos descritos ficarão mais claros. EAP = Estrutura Analítica do Projeto Figura 14 – Processo de planejamento de projetos. 5.1 AS GESTÕES E AS FASES DO PROJETO O projeto é desdobrado em um conjunto de atividades que contempla cinco fases: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. As gestões específicas são caracterizadas por processos, que são distribuídos pelas fases do ciclo de vida dos projetos. Anúncio do projeto Desenvolvimento do cronograma Declaração de escopo Elaboração do orçamento EAP / WBS Definição de atividades Planejamento de recursos Sequência de atividades Estimativa de duração das atividades Estimativa de custos Gestão de riscos Desenvolvimento plano do projeto
  37. 37. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 42 Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B. Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto. Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B. Gestões Iniciação e Planejamento Execução Controle Encerramento Integração 1. Desenvolvimento do Plano projeto 2. Execução plano projeto 3. Controle integrado de mudanças X Escopo 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Definição 4.Verificação do escopo 5. Controle de mudanças do escopo X Tempo 1. Definição atividades 2. Sequenciamento 3. Estimativa duração 4. Desenv. Cronograma X 5. Controle do cronograma X Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto. Quadro 2 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto. Quadro 3 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto B. Gestões Iniciação e Planejamento Execução Controle Encerramento Integração 1. Desenvolvimento do Plano projeto 2. Execução plano projeto 3. Controle integrado de mudanças X Escopo 1. Iniciação 2. Planejamento 3. Definição 4.Verificação do escopo 5. Controle de mudanças do escopo X Tempo 1. Definição atividades 2. Sequenciamento 3. Estimativa duração 4. Desenv. Cronograma X 5. Controle do cronograma X Quadro 4 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C. Quadro 4 – Distribuição dos processos das gestões pelas fases do projeto C.
  38. 38. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 43 Consiste em coordenar as várias partes constitutivas do gerenciamento do projeto, ou seja, coordenar e integrar as várias gestões. Inicia- -se com o plano do projeto; elabora-se um plano para a execução, controle, revisões e mensuração para a progressão do projeto. Seuscomponentessão:asentradas,quesão negociar e ajustar os diversos planos das gestões do projeto; recursos e atividades, ou seja, empre- gar a metodologia de planejamento de projetos utilizada pela organização; e as saídas, cujo princi- pal produto é o plano geral do projeto, contendo as gestões específicas. O plano geral do projeto deverá conter as seguintes informações: ƒƒ documento de criação formal do pro- jeto; ƒƒ descrição geral do projeto; ƒƒ escopo e objetivos do projeto; ƒƒ estrutura de decomposição do traba- lho detalhado; ƒƒ metas e datas limites; ƒƒ cronograma mestre e orçamento mes- tre; ƒƒ linhas de base para avaliações de de- sempenho, custos e prazos; ƒƒ riscos e as respostas planejadas para cada um; ƒƒ pessoal-chave da equipe. Existe o controle integrado de mudanças, caso ocorram necessidades de mudanças no pro- jeto, que tem por finalidades: ƒƒ manutenção da integridade do desem- penho do projeto; ƒƒ assegurar que as mudanças do escopo do produto reflitam na definição do es- copo do projeto, ou seja, passem a fazer parte dele; ƒƒ coordenação e controle das demais gestões. As mudanças devem ser aprovadas por um colegiado multidisciplinar do projeto. A seguir, te- mos as áreas importantes do conhecimento em gestão de projetos e a forma como se inter-rela- cionam e se integram: 5.2 Gestão da Integração Figura 15 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos. INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃOAQUISIÇÕES RISCO RECURSOS HUMANOS ESCOPO CUSTO QUALIDADE TEMPO Figura 15 – Áreas do conhecimento e sua integração em projetos.
  39. 39. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 44 O escopo é uma descrição documentada de um projeto quanto aos seus objetivos e resulta- dos, contendo justificativas, produto a se obter, itens a entregar, dados quantificados e metodo- logia a empregar, ou seja, as ações a serem em- pregadas no intuito de obter os resultados espe- rados. Também consiste em assegurar que o pro- jeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o necessário. Divide-se em: ƒƒ escopo do produto: definição e delimi- tação das funções e características do produto e/ou serviço a ser produzido; ƒƒ escopo do projeto: definição e quanti- ficação dos trabalhos necessários à ge- ração do produto e/ou serviço definido no escopo. Seus componentes são: a iniciação, que é o começo do projeto, do estímulo inicial até a for- malização deste para com a organização. O início, normalmente, é devido a uma oportunidade ou necessidade da empresa e/ou do mercado. Inicia-se com a descrição do produto a ser criado pelo projeto, com suas devidas caracterís- ticas. Para elaborar a descrição do produto, deve- -se estabelecer: ƒƒ as necessidades operacionais que o produto deve satisfazer; ƒƒ características que deve ter para satisfa- zer cada necessidade; ƒƒ quanto as partes interessadas estão dis- postas a pagar pelo produto; ƒƒ qual o prazo da disponibilização do produto e por quanto tempo. Após a fase da iniciação, passa-se à fase seguinte, que é o planejamento do escopo, cujo produto final é a declaração do escopo, o qual contém um resumo documentado contendo as partes do projeto; deve ser compreensível quanto às suas pretensões e conseguir obter a aprovação formal do projeto por todas as partes interessa- das. A declaração deve incluir: ƒƒ justificativas do projeto: contêm as razões do projeto, ou seja, descrevem as necessidades e/ou oportunidades que serviram de base para ele; ƒƒ descrição do produto: contém uma exposição das principais características do produto, bem como o que será for- necido ao cliente; ƒƒ principais itens do produto: contêm a relação das partes componentes do produto a ser entregue; ƒƒ dados quantificados: contêm as ca- racterísticas do projeto que devem ser atingidas para que se obtenha suces- so e, também, os padrões de medida, como custos, prazos, desempenho e qualidade; ƒƒ metodologia a empregar: contém a abordagem, as tecnologias, os insumos internos e externos, interfaces entre o ambiente do projeto e o ambiente ex- terno. Após o planejamento, tem-se a definição do escopo, que é o projeto em detalhes, ou seja, divide-se o produto em partes constitutivas e as gestões em suas atividades elementares, tornan- do os processos mais administráveis. O resultado dessa decomposição é a Estru- tura de Decomposição do Trabalho (EDT), mui- to parecido com um organograma do projeto, e seus processos são chamados atividades. A seguir, vem a verificação do escopo, que tem como objetivo a aceitação formal dos itens 5.3 Gestão do Escopo
  40. 40. Gestão de Projetos Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 45 do escopo pelas partes interessadas, as quais po- dem ser os clientes internos ou externos, os pa- trocinadores, a sociedade, o governo etc. Por último, tem-se o controle de mudanças do escopo; trata-se de um recurso que define os procedimentos pelos quais o escopo pode ser alterado, inclusive estabelecendo quais autorida- des podem realizá-lo. Todas as mudanças devem ser devidamente documentadas e aprovadas e com o aceite de todas as partes interessadas. Forma de apresentação do projeto, através de um organograma ou tabela contendo o pro- duto, os processos e as tarefas gerenciais, ou seja, mostra o produto a ser feito e o trabalho a ser realizado para obtê-lo. Consiste em mostrar de- talhadamente as decomposições, os quais são de caráter sucessivo. O produto também necessita ser decom- posto sucessivamente, inter-relacionado hie- rarquicamente, com os componentes mais ele- mentares na parte inferior da estrutura e sendo sucessivamente integrado até o produto final. As gestões específicas do projeto são agre- gadas concomitantemente ao desenvolvimento do produto e, posteriormente, desmembradas em componentes menores. É necessário um sistema de identificação do projeto, iniciando-se pelos blocos da EDT (inicial, intermediário e elementar), o que permite a infor- mação cruzada de todas as atividades correlatas ao projeto. O estabelecimento de requisitos tem como característica a organização em normas e especi- ficações técnicas do produto, desempenho ope- racional, materiais, requisitos das necessidades e não deve conter soluções. Os processos e técnicas são itens necessá- rios e visam a determinar os processos, técnicas e materiais a serem empregados no projeto. Responsável e executantes têm como pre- missa identificar os órgãos que irão desenvolver os processos, técnicas, materiais e tarefas, bem como os executantes, organizados em uma ma- triz de responsáveis e tarefas. A declaração de trabalho consiste na parte do contrato que descreve o produto e os requisi- tos necessários. Cada bloco da EDT é descrito em detalhes, como um processo com entradas, recur- sos/atividades e resultados. Os blocos constitutivos da EDT são de três tipos: ƒƒ bloco inicial: representando o projeto acabado com produto final totalmente integrado e recebido; ƒƒ bloco intermediário: formado pela inte- gração dos blocos de níveis inferiores, tanto dos produtos quanto das gestões; ƒƒ bloco elementar: as menores parcelas da estrutura de decomposição do tra- balho. A Figura 16 ilustra sinteticamente a declara- ção de trabalho do bloco A.02 (exemplo): 5.4 Estrutura de Decomposição do Trabalho (Edt)
  41. 41. Luiz Carlos Takeshi Tanaka Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br 46 O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo). ESTRUTURA DE DECOMPOSIÇÃO DO TRABALHO (EDT) - TABELA PROJETO 1 Produto A Sistema A 01 Sistema A 02 Subsistema A 02.1 Subsistema A 02.2 Gestões Integração Escopo Escopo do Projeto Escopo do Produto Tempo Pessoal Custos Moeda Suprimentos Contratos Quadro 5 – EDT de um projeto na forma de tabela. Figura 16 – Declaração de trabalho de um bloco. Figura 16 – Declaração de trabalho de um bloco. O Quadro 5 ilustra sinteticamente a EDT de um projeto na forma de tabela (exemplo): C. OBJETIVO (META) GERENTE DE A 02 H. ENTRADAS (INSUMOS) A. IDENTIFICAÇÃO A 02 B. RESPONSÁVEL D. PRODUTOS G. DURAÇÃO MATERIAIS PROCESSADOS / PEÇAS INFORMAÇÕES / SERVIÇOS E. ESPECIFICAÇÕES OUTROS DOCUMENTOS F. CONDIÇÕES DE RECEBIMENTOS PESSOAL MATERIAL INFORMAÇÕES SERVIÇOS A 02.01 A 02.02 A 02.03 DECLARAÇÃO DE TRABALHO DE UM BLOCO

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