จินตนาการคือสิ่งสำคัญของผู้นำแห่งวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ

1. 1
ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ: จิตนาการคือวิสัยทัศน
ดร.ดนัย เทียนพุฒ ผูอํานวยการดี.เอ็น.ที.เน็ต
จําไดวาตอนทํางานที่บริษัท Strategic Resources Inter’l (ประมาณ 15 ปที่แลว) เมือ
่
บริษัทแมจาก Texas สหรัฐอเมริกา มาอบรมเกี่ยวกับวิสัยทัศน กลยุทธและแรงขับทางกลยุทธ (Strategic
Driving Forces) ถือเปนเรืองใหมในยุคนัน แลวยังตองรับผิดชอบแปลเอกสารทังหมดใหเปนภาษาไทย
่ ้ ้
เพื่อขายโปรแกรมสัมมนาใหกับองคกรธุรกิจในประเทศไทย
เรื่องราวดังกลาวกลายเปน แรงขับอยางดีตอผูเขียนตองศึกษา ทําความเขาใจในเรื่อง

วิสัยทัศนและกลยุทธอยางไมเคยเกิดขึ้นมากอน แมจะมีประสบการณมาจากธุรกิจธนาคารและธุรกิจ
หางสรรพสินคา แตเครื่องมือในการสรางวิสัยทัศนและกลยุทธ ยังมีไมแพรหลายมากนัก
มีหนังสืออยูเลมหนึง The Strategist CEO (1988) เขียนโดย Michel Robert ซึงเปนคนที่
่ ่
เริ่มใชคําวา Strategic Thinking และความโดงดังของเขาคือ การเปนทีปรึกษาทางกลยุทธใหกับรัฐบาล
่
ประเทศสิงคโปร ผูเขียนไดเห็นเอกสารการบรรยายขณะที่ไปดูงานสถาบันเพิ่มผลผลิตแหงชาติของสิงคโปร
(ที่เห็นตอนนั้นก็ตั้งแตป 1995 แลวครับ)
อิทธิพลทางความคิดของ Robert ในเรื่อง Strategic Thinking Process ทําใหผเขียนได
ู
ตกผลึกในเรื่องของวิสยทัศน (Vision) ซึ่ง Robert เรียกวา โปรไฟลเชิงกลยุทธ (Strategic profile) อีกทั้งได
ั
อางจากบทความของ Henry Mintzberg ใน Harvard Business Review ที่สงเกตพบวา
ั
“กลยุทธเปนแนวคิดขององคกรวาจะจัดการอยางไรกับสภาพแวดลอมในขณะหนึ่ง
ถาองคกรปรารถนาตองการสราง กลยุทธเชิงบูรณาการ....กลยุทธก็จะขึ้นอยูกับคนๆ หนึ่ง
ที่จะวางแนวคิดเชิงกลยุทธ เพื่อใหมการสังเคราะห “วิสยทัศน (Vision)” ขององคกรกอนวาจะตอบสนอง
ี ั
ตอสภาพแวดลอมอยางไร
กลยุทธตางๆ นั้นไมเคยสรางขึ้นไดอยางชัดเจน แมวาวิสัยทัศนไดทาหนาที่อยางเต็ม
ํ
ศักยภาพ นันคือกลยุทธไมเคยเกิดขึ้นอยางชัดเจนและสิงที่คงอยูกยังเปนวิสยทัศนสวนตัวของ CEO“
่ ่ ็ ั 
(Robert, 1988: The Strategist CEO: 21)
ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader) ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2555

2. 2
วิสยทัศนนี้ก็จะกลายเปน “โปรไฟลเชิงกลยุทธ (Strategic Profile)” สําหรับบริษท ดังนัน
ั ั ้
โปรไฟลก็จะกลายเปนเปาหมาย ซึงนําทางพฤติกรรมขององคกร นันคือ กลยุทธและทิศทางสําหรับ
่ ่
ชวงเวลาที่แนนอนชวงหนึ่ง
โปรไฟลเชิงกลยุทธเปนสิงที่ผบริหารระดับสูงใชทดสอบการตัดสินใจประจําวันและที่
่ ู
ดําเนินการอยู หากเหมาะสมก็ดําเนินการไมเหมาะสมก็ปฏิเสธ
การคิดเชิงกลยุทธ (Strategic Thinking) จึงเปนรูปแบบการคิดที่อยูภายในสมองของ
CEO ที่ปรับแตงและทําความชัดเจนโปรไฟลเชิงกลยุทธในอนาคตขององคกร
ดังนันการคิดเชิงกลยุทธจึงเปน กรอบความคิดสําหรับทังแผนกลยุทธและแผนดําเนินการ
้ ้
รูปที่ 1 การคิดเชิงกลยุทธ
*ปรับมาจาก Robert, M. (2006). The New Strategic Thinking. p.52
พอผูเขียนพัฒนาเรื่อง การสรางวิสยทัศน ภารกิจและกลยุทธ
ั
ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader) ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2555

3. 3
ทําใหนกถึงคําวา “จินตนาการ (Imagination)” ในสมองของ CEO (ตามรูปขางตน) ที่
ึ
มองเห็นวิสัยทัศนในอนาคตของธุรกิจ ซึ่งอยากใหบริษท “มองเห็นวาเปนแบบไหน” ในอนาคต และ
ั
บอยครั้งที่ “มองเห็น” นันมองแตกตางไปจากปจจุบน
้ ั
ดังนันสิ่งที่ทานอธิการบดี มสด. รศ.ดร.ศิโรจน ผลพันธิน พูดถึง การจัดการความรู (KM)
้ 
ในอนาคตเปนเรื่องของ “จินตนาการจัดการความคิด” บนฐานความรูที่มีอยู (ในลอมกรอบ : จินตนาการคือ

วิสัยทัศนของผูนํา)
จินตนาการคือ วิสัยทัศนของผูนํา
ในการเปดประชุมวิชาการ การวิจยดานการจัดการความรูระดับชาติ ครั้งที่ 5 วันที่ 9 สิงหาคม 2555
ั
มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนดุสิต (มสด.)
รศ.ดร.ศิโรจน ผลพันธิน อธิการบดี ไดถายทอดประสบการณตั้งแตเริ่มจัดตั้ง หลักสูตรการจัดการความรู
ทานอธิการบดี ไดยกตัวอยางวา
....ตอนที่ทานเรียนจบดอกเตอรมาใหมๆ กลับมาถึงเมืองไทยทุกอยางเปนศูนยหมด เพราะไปตางประเทศมา

นานถึง 10 ป ถาไมพัฒนาตัวเองยิ่งไมรูอะไร......
ในเรื่องหลักสูตร การจัดการความรู (KM-Knowledge Management) ทานบอกวาชวง 5 ปกอน KM เปน
ฐานความรูใชจัดการความคิดของคน หมายถึง การเอาความรูมาใสตัวคนหรือตัวเอง
ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader) ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2555

4. 4
และจากนี้ไป KM เปนเรื่องของจินตนาการ จัดการความคิด จากฐานความรูที่มีอยู ซึ่งสิ่งสําคัญคือ
วิธีการคิดใหม
สําหรับจินตนาการมีได 2 แบบคือ
1) เปนจินตนาการบนความทรงจํา ใชความรูเกาหรือประสบการณเดิมทําใหไมมีการพัฒนา ไมเกิดสิ่งใหม
2) เปนจินตนาการบนฐานความรู จะทําใหเกิดสิ่งใหมแลวเอาไปทํา
ดังเชน มสด.มีความเกงใน 4 อัตลักษณดังนี้
- ดานการศึกษาปฐมวัย
- ดานอุตสาหกรรมอาหาร
- ดานอุตสาหกรรมบริการ
- ดานพยาบาลศาสตร
อัตลักษณทั้ง 4 ดานเปนฐานความรูท่ี มสด.มีอยู ทานไดใชจินตนาการคือ การคิดใหมเปด หลักสูตร
เลขานุการทางการแพทย ซึ่งตอนนี้นักศึกษายังไมจบแตถูกจองตัวหมดทุกคน
จินตนาการจึงเปนหัวใจสําคัญ และจินตนาการเปนวิสัยทัศนของผูนําองคกร
ทานไดเนนวาใหทิ้งขอมูลเกา ใชขอมูลใหม หนังสือที่เกิน 3 ปแลวบริจาคใหท่อื่น เพราะความรูเปลี่ยน-
 ี
แปลงเร็ว
อยางไรก็ตามเมื่อสมองไปคิดจินตนาการเสร็จแลว ตอไปจะเปนอะไรก็เปนการเอาไปทํา ลงมือทํา การเรียนรู
ที่บูรณาการกับงาน (Work Integrated Learning) ก็ยอนกลับไปที่ แนวคิดของจอหน ดิวอี้ (John Dewey) คือ “การ-
เรียนรูโดยการกระทํา (Learning by Doing)”
KM ในความหมายใหมคอ การจัดการสิ่งใหม (บนฐานความรูที่มีอยู) ดวยจินตนาการ
ื
จินตนาการ สิ่งสําคัญของผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ
เราไดรูวาผูนาแหงวิสยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader) หรือ CEOของ
ํ ั
องคกรตองมีวสยทัศน และโดยสามารถจินตนาการภาพของบริษัททีอยากเห็นในอนาคตวาเปนอยางไร
ิ ั ่
แตคําวา จินตนาการ (Imagination) เปนสิงที่มกเขาใจผิดวาเหมือนความคิดสรางสรรค
่ ั
โดยสรุปจินตนาการเสนอแนะผลลัพธของไอเดียจากความคิดที่อิสระ ขณะที่คิด
สรางสรรค เสนอแนะบางแงมุมที่เปนการสรางสรรค
ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader) ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2555

5. 5
จินตนาการ
1. เปนความเชียวชาญพิเศษในการกําหนดรูปแบบและไอเดียในจิตใจ โดยเฉพาะอยางยิ่งของสิ่ง
่
ตางๆ ที่ไมเคยเห็นมากอนหรือไมเคยมีประสบการณโดยตรงมากอน
2. เปนสวนของจิตใจที่ไอเดีย ความคิดและรูปภาพ ถูกกอรางขึ้น
*Manu, A. (2007). The Imagination Challenge. p.9
ดังนัน ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธจะตองนําดังนี้
้ 
 เปนผูนาทีรูวาจะคนหาและเรียนรูไดอยางไรและมีวิธีการอยางไรในการจัดการและ
ํ
สรางแรงบันดาลใจใหคนอืนๆ มีการคนหาและเรียนรู
่
 เปนผูนาที่รถึงวิธีการที่จะใชในการวิเคราะหแยกแยะและตรวจสอบไอเดีย แลวแปลงรูป
ํ ู
ไปสูโอกาสสําหรับการเติบโต
 เปนผูนาที่เพาะบมและกระตุนจินตนาการของแตละบุคคลในองคกร จนสามารถแปลง
ํ
รูปผลของจินตนาการไปเปนนวัตกรรมทีมีประโยชนตอธุรกิจและสังคม
่
จินตนาการจึงเปนความสามารถพิเศษของผูนาแหงวิสยทัศนเชิงกลยุทธ อุปมาดังคํา
ํ ั
กลาว ของไอนสไตนทวา “Imagination is more important than knowledge... จินตนาการ
ี่
สําคัญกวาความรู”

ผูนําแหงวิสัยทัศนเชิงกลยุทธ (Strategic Visionary Leader) ดร.ดนัย เทียนพุฒ : สงวนลิขสิทธิ์ 2555