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AGRADECIMENTO      À minha esposa, amor da minha vida. Segundo      alguns cientistas, o tempo não tem fim, nem      iníci...
RESUMO            Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia,acompanhando o ritmo frenéti...
ABSTRACT            We are living intensely online. New knowledge came up every day accompanyingthe thriving transformatio...
SUMÁRIOINTRODUÇÃO............................................................................................. 081 GESTÃO ...
4.1 Como se processaria a Gestão do Conhecimento por meio de Fóruns dediscussão?.............................................
8INTRODUÇÃO           O envelhecimento da população mundial é um fenômeno que não é mais atributounicamente dos países mai...
9questionar essa lenta retomada e descobre-se que, quando quiseram reaver o projeto,perceberam que muito do conhecimento a...
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13informação e conhecimento, neste último, suas variáveis tácito e explícito e as formas deconversão de um em outro.1.1   ...
14Portanto, um texto é um dado. Também são dados fotos, figuras, sons gravados e animação,pois todos podem ser quantificad...
15           Para Stair (1998 apud SILVA, 2002, p.142), “conhecimento significa aplicar umconjunto de regras, procedimento...
16conhecimento seja materializada como “informação”, por meio de documentos, normas, e-mail, procedimentos-padrão, entre o...
17                       tecnologias de informação que permitem a existência desta rede, uma vez que estas                ...
18           Internalização (explícito em tácito): conversão de partes do conhecimentoexplícito da organização em conhecim...
19do Conhecimento para o aproveitamento deste recurso. Nesse sentido Jashapara (1993 apudVASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04...
20transformações talvez explique o debate em torno do tema: a preocupação em gerir oconhecimento é uma conseqüência dessa ...
21organização como um todo. Para o autor, seu objetivo principal é facilitar as relações deconhecimento fundamental e gara...
22                         linha de frente e, assim, apresentando condições de abordar os dois tipos de                   ...
23            4) Políticas de Administração de Recursos Humanos: além de práticas e políticasinternas voltadas à GC, deve-...
24        Ambiente Externo                7                         Empresa     1                                         ...
25atividade complexa, já que o conhecimento tácito não é facilmente identificável, classificávele recuperável, como vimos....
26           Silva (2004, p. 144) entende ainda que qualquer abordagem de GC deve trabalharcom o conhecimento de forma coe...
27que a envolve pode ser encontrado e, assim, pressupõe-se a necessidade de mudançascomportamentais. Enfim, exigirá quebra...
28           Vasconcelos e Ferreira (2004, p.03) afirmam que as organizações precisam depessoas capazes de incentivar a cr...
29                       2) Avaliação e validação da Informação: significa capacidade de julgamento,                      ...
30           Compartilhamento do Conhecimento: transferência do conhecimento criado parauma nova utilização. O relacioname...
31quando este se fizer necessário. O que se observa comumente são informações econhecimento dispersos individualmente em m...
32           O objetivo da terceira etapa, codificação do conhecimento ou construção dememória, é apresentar o conheciment...
33                       Depurar: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para                ...
34ancorados num Portal Corporativo de uma Instituição Financeira Pública. Investigaremoscomo essa forma de interação socia...
352 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA                                                    Quando um velho morr...
36passado/presente/futuro, viabilizando essa interação, a criação e o registro do conhecimento efomentando a existência de...
37busca de renovação, vez que o maior percentual é formado pelos empregados contratados apartir do momento em que as admis...
38                      Distribuição UF - Banco Público X   SP                                    23,66%                  ...
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Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia, acompanhando o ritmo frenético das transformações e inovações tecnológicas. Esse cenário se configura um agravante da necessidade de as Organizações realizarem Gestão do seu Conhecimento, dada a já conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tácito, acentuada agora pela dispersão de informações nos computadores e pastas pessoais dos empregados. Muitas Organizações encontram-se particularmente pressionadas a realizar de forma emergente a Gestão do Conhecimento, em face da iminência da aposentadoria de vários de seus profissionais, como é o caso da Instituição Financeira Pública objeto deste estudo de caso, que contará com análise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido, estudos estão sendo realizados e ferramentas tecnológicas disponibilizadas para dar o suporte necessário às Organizações. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma alternativa viável de apoio à Gestão do Conhecimento: os Fóruns Virtuais de Discussão hospedados em um Portal Corporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividade complexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitará esforço coordenado e comprometido de várias áreas da empresa para promover as circunstâncias ideais necessárias, às quais o êxito do projeto está condicionado. A essência do desafio não consiste no uso da ferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer solução em Gestão do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados para registrar o conhecimento, subjetivo, etéreo, por meio de interação com outros colegas. A Tecnologia é apenas a ponte para isso. É trabalho árduo e desafiador, que deve considerar a impossibilidade de materialização de todo o conhecimento tácito presente nos indivíduos, mas que precisa vislumbrar a capitalização para a Organização, em alguma medida, do Patrimônio Intelectual que lhe é legítimo e devido e, assim, posicioná-la diferencialmente competitiva no mercado em que atua.

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FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA

  1. 1. Centro Universitário de Brasília Instituto CEUB de Pesquisa e Desenvolvimento - ICPD DIOGO ABREU RANGELFÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Brasília 2009
  2. 2. DIOGO ABREU RANGELFÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da Comunicação nas Organizações. Brasília 2009
  3. 3. DIOGO ABREU RANGELFÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO COMO FERRAMENTA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO DE INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Trabalho apresentado ao Centro Universitário de Brasília (UniCEUB/ICPD) como pré-requisito para obtenção de Certificado de Conclusão de Curso de Pós-graduação Latu Sensu, em Gestão da Comunicação nas Organizações. Orientador: Prof. Dr. Gilson Ciarallo Brasília, 23 de Março de 2010. Banca Examinadora Profa. MSc. Joana Bicalho Félix Prof. MSc. Fernando Braga
  4. 4. AGRADECIMENTO À minha esposa, amor da minha vida. Segundo alguns cientistas, o tempo não tem fim, nem início: é infinito para ambos os lados. (HAWKING, 2004). Meu amor por ela é do tamanho do tempo, segundo essa concepção.
  5. 5. RESUMO Estamos vivendo on-line intensamente. Novos conhecimentos surgem a cada dia,acompanhando o ritmo frenético das transformações e inovações tecnológicas. Esse cenário seconfigura um agravante da necessidade de as Organizações realizarem Gestão do seuConhecimento, dada a já conhecida complexidade de administrar e gerir conhecimento tácito,acentuada agora pela dispersão de informações nos computadores e pastas pessoais dosempregados. Muitas Organizações encontram-se particularmente pressionadas a realizar deforma emergente a Gestão do Conhecimento, em face da iminência da aposentadoria de váriosde seus profissionais, como é o caso da Instituição Financeira Pública objeto deste estudo decaso, que contará com análise de pesquisa realizada entre seus empregados. Nesse sentido,estudos estão sendo realizados e ferramentas tecnológicas disponibilizadas para dar o suportenecessário às Organizações. O objetivo deste trabalho é demonstrar uma alternativa viável deapoio à Gestão do Conhecimento: os Fóruns Virtuais de Discussão hospedados em um PortalCorporativo e Colaborativo. Percebemos com este estudo que, por se tratar de uma atividadecomplexa, subordinada a comportamentos humanos, necessitará esforço coordenado ecomprometido de várias áreas da empresa para promover as circunstâncias ideais necessárias,às quais o êxito do projeto está condicionado. A essência do desafio não consiste no uso daferramenta, ancora-se no contexto que precisa ser criado para receber qualquer solução emGestão do Conhecimento, em que os profissionais sintam-se confiantes e motivados pararegistrar o conhecimento, subjetivo, etéreo, por meio de interação com outros colegas. ATecnologia é apenas a ponte para isso. É trabalho árduo e desafiador, que deve considerar aimpossibilidade de materialização de todo o conhecimento tácito presente nos indivíduos, masque precisa vislumbrar a capitalização para a Organização, em alguma medida, do PatrimônioIntelectual que lhe é legítimo e devido e, assim, posicioná-la diferencialmente competitiva nomercado em que atua.Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Fóruns Virtuais de Discussão. Portal CorporativoColaborativo.
  6. 6. ABSTRACT We are living intensely online. New knowledge came up every day accompanyingthe thriving transformations and technological innovations. This greatly increases the need fororganizations knowledge management, given the already known complexity of administratingtacit knowledge, now accentuated by the dispersion of information in employee’s personalcomputers and files. Many organizations find themselves particularly pressed to establishKnowledge Management models in the face of imminent retirement of its employees as is thecase of Public Financial Institution, subject of this case study, which was carried out throughthe analysis of a survey among its employees. Studies and technological tools are beingdeveloped to give organizations the necessary support for this activity. The objective of thispaper is to demonstrate one viable alternative to support knowledge management: VirtualDiscussion Forums and Internal Blogs built and hosted on Corporate Collaborative Portals. Itcame to notice in this study that, because of its being a complex activity, subjected to humanbehavior, concentrated and committed effort, from various departments of the company, willbe necessary to promote the ideal circumstances for the success of the project. The essence ofthe challenge is not the use of technological tools per si, but is anchored in the environmentthat needs to be created to adopt any solution for Knowledge Management, whereprofessionals feel confident and motivated to record subjective and ethereal knowledge,through interaction with their peers. The technological tools are only a means to that end. It’sa challenging and difficult task, that should consider the impossibility of materializing all thetacit knowledge present in the individuals, but it must envision capitalizing for theorganizations, to some extent, the intellectual heritage that is legitimately and properly yours,and thus differentiate its position in the competitive market in which it operates.Key words: Knowledge Management. Virtual Discussion Foruns. Collaborative CorporatePortals.
  7. 7. SUMÁRIOINTRODUÇÃO............................................................................................. 081 GESTÃO DO CONHECIMETO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO-CONCEITUAL.............................................................................................. 121.1 Dados, Informação e Conhecimento............................................................................. 131.1.1 Dados.......................................................................................................................... 131.1.2 Informação................................................................................................................. 141.1.3 Conhecimento............................................................................................................ 141.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito........................................................ 161.3 Conversão do Conhecimento........................................................................................ 171.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas........................................ 181.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento................................................................... 191.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial..................................... 221.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuaçãocoordenada........................................................................................................................... 241.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação..................... 281.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações................................................. 292 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA........ 352.1 Contexto, Características, Perfil.................................................................................... 352.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X.................................................... 402.3 Características da Educação Corporativa...................................................................... 412.4 Características da Cultura Organizacional.................................................................... 413 PORTAIS CORPORATIVOS: FERRAMENTA DE GESTÃO DOCONHECIMENTO E ALICERCE DOS FÓRUNS VIRTUAIS DEDISCUSSÃO.................................................................................................. 433.1 Conceito adotado........................................................................................................... 443.2 Benefícios dos Portais Corporativos............................................................................. 443.3Características dos Portais Corporativos........................................................................ 474 FÓRUNS VIRTUAIS DE DISCUSSÃO.................................................. 51
  8. 8. 4.1 Como se processaria a Gestão do Conhecimento por meio de Fóruns dediscussão?............................................................................................................................ 524.2 Exemplo do autor sobre a utilização de Fóruns de Discussão como ferramenta doconhecimento ...................................................................................................................... 544.3Fóruns e conceitos correlatos: Abordagem Teórica, Características e Benefícios para aOrganização......................................................................................................................... 564.3.1 Fóruns ou conferências virtuais.................................................................................. 564.3.2 Redes Sociais.............................................................................................................. 574.3.3 Comunidades Virtuais (ou Comunidades em Rede).................................................. 574.3.4 Ferramentas Sociais.................................................................................................... 584.4 Fóruns de Discussão Virtual no Banco Público X – CaracterísticasNecessárias.......................................................................................................................... 594.4.1 Perfil / Personalização:.............................................................................................. 604.4.2 Notificação................................................................................................................. 624.4.3 Ferramentas de Busca................................................................................................ 634.4.4 Usabilidade................................................................................................................. 634.4.5 Categorização de mensagens...................................................................................... 644.4.6 Regras de utilização dos Fóruns................................................................................ 654.4.7 Moderação ................................................................................................................. 664.4.7.1 Atribuições do Moderadores .................................................................................. 684.4.8 Fase Piloto - Implantação dos Fóruns Virtuais de Discussão.....................................705 ESTUDO DE CASO – PESQUISA REALIZADA SOBRE A ADOÇÃODE FÓRUNS NO BANCO PÚBLICO X.................................................... 725.1 Características da pesquisa ........................................................................................... 725.2 Analise do perfil da amostra ....................................................................................... . 725.3 Análises das respostas................................................................................................... 755.4 Correlações entre as perguntas e o perfil sócio-demográfico........................................ 785.6 Análise das respostas à pergunta aberta........................................................................ 79CONCLUSÃO............................................................................................... 81REFERÊNCIAS............................................................................................ 84APÊNDICE A – Conclusão Coletiva............................................................. 89APÊNDICE B – Questionário Aplicado no Banco Público X..........................92
  9. 9. 8INTRODUÇÃO O envelhecimento da população mundial é um fenômeno que não é mais atributounicamente dos países mais ricos: os países europeus com suas grandes populações idosascederão lugar a países jovens como Nigéria, Brasil ou Paquistão, posto que entre os 11 paísescom as maiores populações de idosos daqui a quarenta anos, 8 situam-se na categoria depaíses em desenvolvimento de acordo com os critérios atuais (KALACHE; VERAS;RAMOS, 1987, p.200). Os números impressionam. Para se ter uma ideia, “no Brasil, oaumento da população idosa será da ordem de 15 vezes, entre 1950 e 2025, enquanto o dapopulação como um todo será de não mais que cinco vezes no mesmo período”. (KALACHE;GRAY, 1985 apud KALACHE; VERAS; RAMOS, 1987, p.200). A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD, 2008) indica que adistribuição etária da população do País manteve essa tendência de envelhecimentopopulacional. “As faixas etárias mais jovens registraram participações menores do que asobservadas em 2007, enquanto as faixas de idade mais elevadas mostraram aumento naparticipação da população total residente”. (PNAD, 2008). Um cenário cuja importância do impacto social, econômico e político clama pelaatenção dos governos. A preocupação, todavia, não pode ser apenas das esferas públicas, oconseqüente envelhecimento dos profissionais em várias organizações já é uma realidade eigualmente merece cuidado. A perda da expertise decorrente do envelhecimento é um sério problema para asempresas e “por mais necessária que pareça a retenção do conhecimento, apenas 20% dasgrandes empresas afirmam ter uma estratégia de retenção de conhecimento estruturada”(MONSTER INTELLIGENCE, 2006 apud CRESTANA, 2008, p.01). Para se ter uma ideia do apreço com que se deve tratar a questão, a NASA(National Aeronautics and Space Administration), que dispensa apresentação, investiu maisde 24 bilhões de dólares e 10 anos para que, em 1969, o homem pisasse na lua. Passaram-se40 anos e nunca mais esse feito se repetiu. Sem dúvida nesse tempo, todo um contextogeopolítico diferente deu lugar a outras prioridades. Nada de incomum até aqui, mas quandonos deparamos com notícias de que somente em 2019 poderemos voltar à lua, passamos a
  10. 10. 9questionar essa lenta retomada e descobre-se que, quando quiseram reaver o projeto,perceberam que muito do conhecimento aprendido naquela época já não existia. Em ummomento de corte de custos, a NASA incentivou antigos engenheiros a se aposentar e comeles anos de experiência se foram. Certa vez um gerente da NASA confessou "Se quisermos irà lua novamente teremos que começar do zero" (LOST KNOWLEDGE, 2004 apudCRESTANA, 2008, p.01). Adiciona-se o fato de estarmos vivendo na sociedade do conhecimento, numarealidade que se caracteriza pela efemeridade das verdades que nos rodeiam, o que provocauma necessidade constante de adaptação a mudanças e atualização permanente e ágil doconhecimento. Como afirma Amaral (2006, p. 01), “Vivemos hoje uma revolução silenciosa,que desencadeia diversas mudanças, em ritmo acelerado, com grande abrangência e demaneira bastante imprevisível”. Mas estamos vivendo na Sociedade do Conhecimento ou em mais uma sociedadedo conhecimento? Se compararmos a outros períodos, veremos que houve outras eras doconhecimento: em 1450, ano da invenção da prensa, a população beirava os 100 milhões dehabitantes e cerca de 50 anos depois mais de 13 milhões de livros foram produzidos(BRIGGS; BURKE apud SILVA, 2008). Figura 1: Invenção da prensa Fonte: Silva (2008) Quem vivia naquela época viu-se incapaz de acompanhar tanta informação eapreender o conhecimento que pululava aos montes e por toda parte. Alguma familiaridade?Foi preciso organização para gerir todo aquele conhecimento, catalogando, dividindo em
  11. 11. 10setores, divulgando, criando regras, etc. Pelo que consta, nossa civilização se adaptou arealidade, assim como em outras épocas semelhantes: em período anterior, com o advento daescrita; e posterior (e mais recente) com a televisão, com o computador e com a internet. Figura 2: Plataformas do conhecimento Fonte: Silva (2008) Adaptar-se é a palavra. Fica claro que as organizações não terão escolha: seusempregados estão envelhecendo e seu conhecimento está indo embora junto com eles. Tudoisso num contexto de grandes transformações na sociedade, fruto do incessante aumento datecnologia das informações e do conhecimento. Assim, além do desafio de reter o conjunto de conhecimento de seus profissionais,as empresas precisam fazê-lo num cenário de profusão de novas e dinâmicas informações eciências, que combinadas ao histórico e às experiências da organização formam sua expertise.Várias ações estão em curso e as propostas presentes neste trabalho vêm somar a outrasiniciativas no desafio de gerir o conhecimento dentro da empresa. O objetivo geral deste trabalho é: discutir a utilização de fóruns virtuais comoferramenta de gestão do conhecimento, ancorados dentro de Portal Corporativo Colaborativovisando à materialização do conhecimento tácito nas organizações, contabilizando para aempresa o patrimônio intelectual de seus empregados. Para o alcance desse objetivo geral, buscaremos: a) conceituar dado, informação econhecimento, diferenciando suas variáveis tácita e explícita e identificando formas deconversão de uma para outra; b) expor a importância e benefícios em se promover gestão doconhecimento nas organizações e discutir os conceitos atuais sobre o tema; c) identificar ascondições e as etapas necessárias para implementação de um projeto de gestão do
  12. 12. 11conhecimento nas organizações e o papel do profissional nesse contexto; d) apresentar o perfile características da instituição financeira pública, objeto de estudo de caso, e sua situação emrelação à gestão do conhecimento; e) apresentar conceito, características e benefícios doportal corporativo colaborativo; f) justificar o uso de fóruns virtuais de discussão comoinstrumento de gestão do conhecimento, suas características, ações e condições necessáriaspara sua implementação; g) apresentar os resultados de pesquisa realizada com os empregadosda instituição financeira pública, objeto de análise. Por conseguinte, as perguntas que este trabalho pretende responder são: Comorealizar gestão do conhecimento numa realidade em que novos conhecimentos são produzidosnuma freqüência nunca antes experimentada? De que forma materializar o conhecimentotácito dos profissionais com muitos anos de empresa e na iminência de se aposentar? Quais ascondições necessárias para realizar a gestão do conhecimento nas organizações por meio deferramentas tecnológicas? Como os fóruns virtuais de discussão podem contribuir para agestão do conhecimento?
  13. 13. 121 GESTÃO DO CONHECIMENTO: UMA DISCUSSÃO TEÓRICO-CONCEITUAL “Pela primeira vez na história da humanidade, a maioria das competências adquiridas por uma pessoa no começo de seu percurso profissional serão obsoletas no fim de sua carreira.” (LÉVY, 1999 p.157) O panorama descrito até aqui pode perturbar alguns: sociedade do conhecimento,inconstância das informações, inovação permanente da tecnologia, obsolescência precoce dasinformações, envelhecimento da população, etc. Levi (1998, p. 43) destaca esse dinamismoquando diz que, sem dúvida, o ciberespaço é o sistema com o desenvolvimento mais rápido detoda a história das técnicas de comunicação, superando a soberania da televisão, comoilustrou a figura 2. Segundo o autor, o ciberespaço “será provavelmente o centro de gravidadeda nova ecologia das comunicações”. Entretanto, refletindo sobre a mesma realidade, mas sob outra perspectiva, épossível tranqüilizar-se e entender que novas ferramentas de organização e Gestão doConhecimento1 surgem a cada novidade da tecnologia, evitando que ocorra disjunção entre ainovação e o seu controle. Dentre as soluções que se apresentaram para os “novos problemas”, podemoscitar, entre outras: - mecanismos de buscas para auxiliar “novas necessidades” que tivemoscom o crescimento da internet; - espaços de armazenamento maiores, mas de dimensões ecustos menores; - servidores e cada vez mais possantes computadores, combustíveis dessaengrenagem; - tecnologias “push” (RSS, feed) para seleção, disponibilização e organização deinformações, de forma célere vez que elas chegam até você e não o contrário. No capítulo 3 e4, abordaremos sobre portais corporativos e fóruns. Neste capítulo, buscando auxiliar as organizações, dada a volubilidade constatada,na difícil tarefa de se realizar GC, traremos conceitos que subsidiarão a compreensão datemática. Para isso, antes de conceituar GC propriamente dito, diferenciaremos dado,1 Comumente, vemos na literatura a abreviação “GC” para se referir à Gestão do Conhecimento. Tambémadotaremos ao longo deste trabalho a sigla e a expressão “Gestão do Conhecimento” com as iniciais maiúsculas.
  14. 14. 13informação e conhecimento, neste último, suas variáveis tácito e explícito e as formas deconversão de um em outro.1.1 Dados, Informação e Conhecimento Lévy (1999, p. 157) entende que “trabalhar equivale cada vez mais a aprender,transmitir saberes e produzir conhecimentos”. Peter Senge (apud SHINYASHIKI;TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 501) complementa que “as melhores organizações do futuroserão aquelas que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender daspessoas em todos os níveis da organização”. As empresas, cada vez mais imersas na sociedade da (nova) era da informação,como esperado, acompanharam essa evolução, adaptando processos, criando sistemas decontroles e organização das informações e agora começam a se preocupar em como gerir tudoisso. Choo Chun Wei (2003, p.27) dá o tom quando afirma que “a informação é umcomponente intrínseco de quase tudo que uma organização faz”. Compreendê-la e transformá-la em conhecimento ou retê-la como conhecimento requer análise e dedicação. Para depreender conhecimento de um conjunto de informações é necessáriolembrar o caminho que se percorre para isso, ou seja, reunião de dados dotados de relevânciae propósito, organizados ou combinados de forma significativa produz informação, que porsua vez, quando agregada de outros elementos, origina o conhecimento (BEAL, 2004, p. 12). Dados, informação e conhecimento são conceitos diferentes que precisam ser bemcompreendidos quando examinados no contexto da inovação tecnológica e na Gestão doConhecimento nas organizações.1.1.1 Dados Para chegarmos à complexidade do conhecimento temos como ponto de partida osdados, que Davenport e Prusak (1998 apud VALENTIN, 2008) definem como um conjunto defatos distintos e objetivos, que num contexto organizacional, são utilitariamente descritoscomo registros estruturados de transações. Limitando-se apenas a “números e fatos brutos,não analisados” (STONER; FREEMAN, 1999 apud COUTINHO, 2006, p. 02). Setzer (2001, p.01), assim como Simon (1999 apud SENE 2008, p.02), é didáticoquando explica que dado “seria uma seqüência de símbolos quantificados ou quantificáveis”.
  15. 15. 14Portanto, um texto é um dado. Também são dados fotos, figuras, sons gravados e animação,pois todos podem ser quantificados. Mesmo se incompreensível para o leitor, qualquer textoconstitui um dado ou uma seqüência de dados.1.1.2 Informação A palavra informação vem do latim informare, no sentido de dar forma àaparência, pôr em forma, formar, criar, mas também representar, presentear, criar uma ideiaou noção. Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008) marcam a diferença de‘informação’ para ‘dados’ quando diz que informação são “dados dotados de significadodentro de um contexto”. Ele exemplifica trazendo o conceito para o contexto empresarial emque a tomada de decisão somente é possível após a compreensão do significado que ainformação tem para a empresa. Setzer (2001, p.02) também concorda com a ideia de significado. Ele caracterizainformação como sendo uma abstração informal “que está na mente de alguém, representandoalgo significativo para essa pessoa.” O autor distingue dado de informação explicando que o“primeiro é puramente sintático e a segunda contém necessariamente semântica”. Ele ilustraisso dizendo que é “impossível introduzir e processar semântica em um computador, porque amáquina é puramente sintática” e alerta: “o que é armazenado na máquina não é a informação,mas a sua representação em forma de dados.” Castells (2002 apud COUTINHO, 2006, p.02)define de forma bem direta: “Informação são dados que foram organizados e comunicados.”.1.1.3 Conhecimento Os conceitos de dados, informação e conhecimento quando apresentados emseqüência vão se incorporando, crescendo e, da mesma forma, cresce a complexidade. Agora,estamos falando em subjetividade, experiência, vivência, prática pessoal. Para Davenport e Prusak (apud VALENTIN, 2008), conhecimento é uma “misturafluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, aqual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências einformações.”.
  16. 16. 15 Para Stair (1998 apud SILVA, 2002, p.142), “conhecimento significa aplicar umconjunto de regras, procedimentos e relações a um conjunto de dados para que este atinjavalor informacional”. Uma informação idêntica, do mesmo modo que um recurso físico, terádiferente valor para pessoas diferentes, a depender ainda do local e do tempo em que se elaencontra, variando o seu valor econômico conforme o contexto existente. Conhecimento caracteriza-se como uma abstração pessoal de algo que foivivenciado por alguém, sendo impossível a plena descrição objetiva. Assim, o conhecimentoestá no âmbito puramente subjetivo do homem sendo possível descrevê-lo parcial econceitualmente em termos de informação. Se dados podem ser inseridos em um computadore informação também, por meio de uma representação em forma de dados, o conhecimentonão é sujeito a representações, não pode ser inserido em um computador. Conclui-se que ainformação pode ser prática ou teórica, mas o conhecimento é sempre prático. Se comodissemos, “dados” é puramente sintático e “informação” contém necessariamente semântica,o conhecimento está associado com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa(SETZER, 2001, p.04). Conhecimento é o que acreditamos real e verdadeiro: pode ser simples como dar olaço nos sapatos ou complexo como a física. A partir dessas definições é possível entenderque conhecimento não é apenas a produção científica, acadêmica, mas também oconhecimento tácito, senso comum, intuitivo e as experiências individuais e coletivas docotidiano (JOHNSON, 1997 apud SENE, 2008, p.02). Segundo Soffner (2002 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03),conhecimento é o recurso chave das tomadas de decisão inteligentes, previsões, projetos,planejamentos, diagnósticos, análises, avaliações e julgamentos intuitivos. É criado ecompartilhado entre mentes individuais e coletivas. Não surge de bancos de dados, masaparece com experiência, sucessos, falhas e aprendizagem. Shinyashiki, Trevizan, Mendes (2003, p. 500), tratam do conhecimento noambiente organizacional. Para os autores: O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e que são desenvolvidas por meio de processos de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido também como informação associada à experiência, intuição e valores. É evidente que a incorporação e a Gestão do Conhecimento no ambienteempresarial competitivo são tidas como diferencial de sucesso. Embora boa parte do
  17. 17. 16conhecimento seja materializada como “informação”, por meio de documentos, normas, e-mail, procedimentos-padrão, entre outros, são nos profissionais que reside a “principal fontede vantagem competitiva. Portanto, estruturar um ambiente colaborativo é fator de auxílio noprocesso de transformação do conhecimento tácito para explícito” (ROEDEL, 2006 apudVALENTIM, 2008).1.2 Conhecimento Tácito X Conhecimento Explícito A classificação do conhecimento em “tácito” e “explícito” foi criada em 1960 porPolanyi (FERRUCCIO; DAMETTO, 2007, p.27) para facilitar a compreensão sobre os níveisde dificuldade da Gestão do Conhecimento. Para ele o conhecimento explícito é o que estámaterializado nos livros, manuais e padrões. O conhecimento tácito é o proveniente daexperiência, adquirido na prática. Assim, teoricamente, o “conhecimento explícito” é maissimples de gerir, pois está materializado em informações registradas. Já a variável tácita émais difícil de ser articulada na linguagem formal, pois é individual, subjetiva, relacionada avivência pessoal e relacionamentos afetivos. Envolve, portanto valores intangíveis, como fé,formação moral, influência social e do meio em que se vive. Conhecimento tácito “é pessoal eestá intensamente entranhado nas ações, experiências, emoções, valores ou ideais de umapessoa. Insights, intuições e opiniões subjetivas integram-se nesse conhecimento. É difícil deser comunicado e compartilhado” (SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES, 2003, p. 500). Em resumo, o conhecimento tácito apresenta algumas características limitantes. Édifícil de verbalizar ou de ser codificado em símbolos como fórmulas ou regras escritas. Édifícil decompô-lo em elementos ou passos. Apesar de não ser codificado, pode e énormalmente ensinado e compartilhado e também aprendido por meio de exemplo. Emboranão se expresse completamente em palavras e símbolos, pode ser insinuado ou revelado pormeio de ricas formas de discurso, que incluem o uso de analogias, metáforas, modelos oumediante o compartilhamento de histórias. (CHOO, 2003, p 197). Silva (2002, p.147) relaciona o conhecimento tácito com o mercado competitivo eainda aponta o papel da tecnologia no processo: Analisada em termos de incremento do sucesso empresarial, uma crescente vantagem competitiva de uma empresa está diretamente relacionada à dificuldade com que outras possam copiar seu conhecimento. O conhecimento não está entranhado somente nos indivíduos ou nas rotinas de trabalho das organizações, mas está cada vez mais presente nas redes de conhecimentos que ligam as organizações, e o desafio está exatamente em perceber e enfrentar as limitações das novas
  18. 18. 17 tecnologias de informação que permitem a existência desta rede, uma vez que estas tecnologias têm se orientado mais no sentido de mover a informação de “uma cabeça para outra”, em vez de permear as rotinas organizacionais, segundo alerta feito por Cole. (grifos nossos). Além de apresentar mais dificuldade em termos de materialização, oconhecimento tácito corresponde à maior parte dos conhecimentos em uma empresa. Nonakae Takeuchi (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) defendem que o conhecimentoexplícito representa apenas a ponta do iceberg. Para eles o conhecimento explícito pode serfacilmente processado por um computador ao ser convertido em dados e informação e, assim,ser transmitido eletronicamente e armazenado, enquanto a natureza subjetiva e intuitiva doconhecimento tácito dificulta o processamento por qualquer método sistemático ou lógico.Entretanto é justamente quando se consegue realizar a conversão de tácito em explícito que oconhecimento organizacional é criado.1.3 Conversão do Conhecimento Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud SILVA, 2004), a principal forma de gerarconhecimento na organização é por meio da interação entre o conhecimento tácito e explícitodos indivíduos. Os autores criaram um Modelo de Conversão do Conhecimento composto porquatro modos, que podem relacionar-se entre si simultaneamente, são eles: a socialização, aexternalização, a combinação e a internalização. Socialização (tácito para tácito): conversão do conhecimento tácito de umapessoa no conhecimento tácito de outra pessoa, pela observação, imitação, prática, diálogo,compartilhamento de experiências via trabalho em equipe, etc. Externalização (tácito para explícito): conversão do conhecimento tácito emexplícito, pela utilização de metáforas, analogias, reflexão coletiva, representação simbólicapor meio de modelos, conceitos, hipóteses, fazendo uso de linguagem figurada, descrição departe do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras. Combinação (explícito para explícito): conversão do conhecimento do nívelexplícito de um indivíduo para o nível explícito de outro pela da troca de conhecimentoscodificáveis, que pode ocorrer por meio de documentos, aulas expositivas, reuniões,comunicações por telefone, e-mail, etc. Conversão de algum tipo de conhecimento explícitogerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização.
  19. 19. 18 Internalização (explícito em tácito): conversão de partes do conhecimentoexplícito da organização em conhecimento tácito do indivíduo, sendo processado sob ainfluência do seu modelo mental. Esse tipo de conversão pode acontecer por meio deatividade individual de leitura ou estudo de documentos, reinterpretação, vivências e práticas,etc. A Figura 3 resume o Modelo de Conversão proposto por Nonaka e Takeuchi: Figura 3: Modelo de Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud HOLANDA; FRANCISCO; KOVALESKI, 2009, p.98).1.4 Importância da Gestão do Conhecimento para as Empresas Após revisão conceitual de dados, informação e conhecimento, considerando ocenário de mudanças tecnológicas em que vivem as empresas, podemos concluir que o usoque se faz do conhecimento torna-se o diferencial quando trazido para o contextoorganizacional. Choo Chun Wei (2003, p.27) debruça-se sobre o tema analisando ainformação e o conhecimento no sentido estratégico para a organização: A concepção atual de administração e teoria organizacional destaca três arenas distintas onde a criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico no crescimento e na capacidade de adaptação da empresa. Primeiro, a organização usa a informação para dar sentido às mudanças no ambiente externo. A empresa vive num mundo dinâmico e incerto. [...] A segunda [...] é aquela em que a organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar conhecimentos por meio do aprendizado. A terceira [...] é aquela em que as organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões importantes. Não existem dúvidas de que o conhecimento se tornou um recurso econômicointangível de extremo significado para manutenção das organizações num ambiente altamentecompetitivo e em constante transformação; igualmente não se discute a importância da Gestão
  20. 20. 19do Conhecimento para o aproveitamento deste recurso. Nesse sentido Jashapara (1993 apudVASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) é enfático quando diz que a habilidade deaprender mais rápido que os concorrentes é a única fonte de vantagem competitiva sustentávelpara as organizações. Senge (2000 apud ZANLUCHI; COPETTI 2004, p.12) argumenta queas organizações que aprendem são consideradas mais flexíveis, adaptáveis e competitivas, namedida em que aprendem mais rápido e melhor que os seus concorrentes. Como afirmamos no início, impressiona o fato de grande parte das organizaçõesnão ter uma estratégia em curso para processar o conhecimento existente internamente, massem dúvida a preocupação com o fato em si existe, independentemente de haver um sistemaeficiente de retenção do conhecimento ou não. Felizmente existem muitos estudos eexperiências sendo feitos e cada vez mais sendo compartilhados com a facilidade da internet.Logo ela, que na visão de alguns é “a panacéia para todos os problemas das empresas”(GRAELM, 2003 p.27) e, tal qual uma caixa de pandora, ao se abrir, explodiu dados,informação e conhecimento por todo lado, originando a preocupação, mas também os estudosa que nos referimos. Figueiredo (2006 apud VALENTIN, 2008) concorda que a necessidade de Gestãodo Conhecimento é uma realidade em nossos dias, contudo, também alerta que “a prática delaé uma ‘ficha que ainda não caiu’ para muitas organizações”. Uma conclusão a que se chega éque, diante da concorrência, a Gestão do Conhecimento nas organizações passa a serimportante alternativa estratégica para buscar diferenciais competitivos.1.5 Conceitos sobre Gestão do Conhecimento A estrutura lógica deste trabalho até aqui apresentou a graduação de complexidadedos conceitos de dados, informação e conhecimento, e seus desdobramentos numa perspectivada Gestão do Conhecimento nas organizações, considerando um cenário de intensasmudanças externas promovidas pela evolução tecnológica. Todavia, cumpre-nos discutiralguns conceitos sobre “Gestão do Conhecimento” para seguirmos analisando formas derealizar essa gestão – métodos disponíveis, ferramentas – verticalizando sobre uma delas(fóruns virtuais de discussão), tendo uma Instituição Financeira Pública como objeto deestudo. De início, cabe registrar que não se tem consolidado e pacífico um conceito paraGestão do Conhecimento. O fato de estarmos inseridos num inquietante ambiente de
  21. 21. 20transformações talvez explique o debate em torno do tema: a preocupação em gerir oconhecimento é uma conseqüência dessa nova realidade, refletida no ambiente acadêmico pormeio de discussões teóricas como a sua própria conceituação. Para ilustrar, Perrotti eVasconcellos (2005, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) afirmam que algunsautores chegam a colocar o conceito de GC quase como sinônimo da própria ciência daAdministração, na tentativa de dar importância ao tema. Os autores defendem que é umconceito em construção. Abordaremos, então, conceitos complementares entre si. Terra (2005, p.07) esclarece que o conceito de Gestão do Conhecimento é distintodo de gestão de dados e informações. O autor lembra que estamos lidando com algoprofundamente humano quando estudamos conceitos associados à Gestão do Conhecimento.No contexto que apresentamos, de desafios de aprendizado constante, de produtividade e decompetitividade, o significado da Gestão do Conhecimento fica evidente e estratégico:aumentar a produtividade do “trabalhador do conhecimento”. Para Terra (2004, p.14) Gestãodo Conhecimento significa, portanto: Organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (stakeholders). Nonaka e Takeuchi (1997 apud VALENTIN, 2008), que formularam o Modelo deConversão do Conhecimento que mencionamos, definem Gestão do Conhecimento como “acapacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização eincorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”. Valentim (2008) lembra a importância da tecnologia no contexto de Gestão doConhecimento quando a define como: Um conjunto de processos apoiados por ferramentas de TI voltados a capturar, organizar, armazenar, proteger e compartilhar o conhecimento das pessoas sob duas formas: conhecimento explícito (dados e informações) e conhecimento tácito (habilidade e experiências). Miranda (2007, p. 04) define Gestão do Conhecimento em sentido mais amplo,explicando que ela está focada no conhecimento tácito ‘embutido’ nas pessoas e na
  22. 22. 21organização como um todo. Para o autor, seu objetivo principal é facilitar as relações deconhecimento fundamental e garantir o desenvolvimento contínuo e a inovação. Para Bukowitz e Williams (2002, apud VALENTIN 2008), Gestão doConhecimento é um processo estratégico pelo qual a organização gera riqueza a partir do seucapital intelectual, transformando-o em ativos provedores de recursos e de desenvolvimento,proporcionando, assim, diferenciais frente à concorrência. ‘Capital Intelectual’ foi um termointroduzido por Stewart (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.02) que oidentifica como sendo a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lheproporciona vantagem competitiva. Silva (2002, p.151) explica que esta vantagem competitiva se manifesta maisnotoriamente de duas formas: a relação do conhecimento com a capacidade de inovar daempresa; e a preparação e flexibilidade que esta possui para aprender rápido, reagindo assimfavoravelmente às mudanças cada vez mais frequentes no ambiente de mercado em que atua. Para Loughbridge (1996 apud SAVI; AMARAL; ROZENFELD, 2003, p.03), aGestão do Conhecimento pode ser definida como aquisição, troca e uso do conhecimentodentro das organizações, incluindo os processos de aprendizado e os sistemas de informação,requerendo a transformação do conhecimento pessoal em conhecimento corporativo de formaa ser compartilhado e apropriadamente aplicado, sendo sua sistematização vital àsorganizações. Rossatto (2003, apud SCHARF; SORIANO-SIERRA, 2008, p.91) lembra aimportância da alta gerência para a implantação da Gestão do Conhecimento numaorganização. Para ele GC deve fazer parte da estratégia organizacional e ter sua implantaçãogarantida e patrocinada pela alta gerência, a quem deve estar subordinado todo o processo deGestão do Conhecimento. O autor entende que GC é um processo estratégico contínuo edinâmico que visa gerir o capital intangível da empresa e todos os pontos estratégicos a elerelacionados e ainda estimular a conversão do conhecimento. No entanto, Nonaka e Takeuchi (apud SHINYASHIKI; TREVIZAN; MENDES,2003, p.500) ressaltam o valor dos gerentes de nível médio. Segundo os autores: O processo coloca a média gerência bem no centro da Gestão do Conhecimento, posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro da empresa, servindo como ponto estratégico entre a alta gerência e os gerentes da
  23. 23. 22 linha de frente e, assim, apresentando condições de abordar os dois tipos de conhecimento, o tácito e o explícito. Por diversas vezes abordamos o caráter inconstante das informações, dada adinamicidade das transformações por que passamos; dissemos também que a Gestão doConhecimento é algo relativamente novo nesse contexto. Assim, finalizamos com o conceitode Goldman (2009) que de “tempos em tempos procura aperfeiçoar sua definição sobre GC”.A última versão do autor no momento em que escrevemos este trabalho é bem completa: Gestão do Conhecimento organizacional é um metaprocesso para lidar com o ativo intangível conhecimento organizacional, sendo composta de um conjunto de ações e práticas de apoio através das quais a organização, de forma explícita e sistemática, gerencia as circunstâncias adequadas para que prosperem e se aperfeiçoem seus processos de conhecimento, identificando os conhecimentos críticos para sua sustentabilidade, buscando as capacitações dinâmicas necessárias às adaptações (o Aprendizado), visando sua longevidade.1.6 Dimensões da Gestão do Conhecimento na Prática Gerencial Percebemos pela teoria que “Gestão do Conhecimento” é essencialmente umapreocupação empresarial e, como tal, requer análise quanto a sua “prática gerencial”. Antes deiniciarmos a discussão sobre a implementação de Projeto de GC numa empresa, no entanto,resumiremos as “sete dimensões” da Gestão do Conhecimento proposto por Terra (2004),com intuito de fornecer os subsunçores para a compreensão das condições necessárias àaplicação do Projeto nas organizações: 1) Alta Administração: cabe à alta administração definir os campos doconhecimento necessários para a estratégia corporativa, nos quais o corpo funcional daorganização deve focalizar seus esforços de aprendizado; 2) Estruturas Organizacionais: devem-se adotar estruturas e práticas de trabalhoque estimulem e propiciem a inovação, o aprendizado contínuo e a geração de novosconhecimentos; 3) Cultura Organizacional: pode ser um facilitador ou barreira à criação edisseminação do conhecimento. Cabe à empresa buscar o desenvolvimento de uma culturavoltada à inovação, à experimentação, ao aprendizado contínuo e comprometido com osresultados;
  24. 24. 23 4) Políticas de Administração de Recursos Humanos: além de práticas e políticasinternas voltadas à GC, deve-se buscar no mercado conhecimentos relacionados àorganização. Cabe ao RH estimular a geração, a difusão e o armazenamento de conhecimentointerno e externo, portanto; 5) Sistema de Informação: criação e manutenção de ambientes tecnológicosconfiáveis, transparentes e colaborativos. Todavia, é indispensável o contato pessoal e doconhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional. Os melhores sistemasde informação e ferramentas de comunicação ainda dependem essencialmente dos inputsindividuais; 6) Mensuração de Resultados: apesar de difícil mensuração, devem-se criarindicadores e desenvolver metodologias de avaliação para calcular o valor utilitário doconhecimento, o que agrega ao resultado da organização, visando dimensionar, entre outrosaspectos, os ativos intangíveis relacionados ao conhecimento organizacional; 7) Aprendizado com o ambiente: a empresa deve engajar-se em processos deaprendizado com o ambiente, privilegiando alianças com outras empresas e estreitamento dorelacionamento com clientes. A seguir figura 4 (TERRA, 2004) ilustra as sete dimensões da GC na organizaçãoe a relação com os níveis estratégico e organizacional, a infraestrutura e ambiente externo:
  25. 25. 24 Ambiente Externo 7 Empresa 1 Alta Administração Nível Estratégico Fornecedores 2 Nível Organizacional 3 4 Clientes Política de Cultura Estruturas Administração Organizacional Organizacionais de RH Parceiros Concorrência Infra- estrutura 5 6 Universidade Sistema de Mensuração de Governo s Informação ResultadosFigura 4: 7 Dimensões da Gestão do Conhecimento e sua aplicação nas organizações.Adaptado de Terra (2004, p.23).1.7 Implementação da Gestão do Conhecimento nas Organizações: uma atuaçãocoordenada As organizações que efetivamente praticam Gestão do Conhecimento ou que jáiniciaram um trabalho nesse sentido perceberam que se trata de um processo amplo, queabrange toda empresa, exige mudança de postura, revisão de valores e cultura, influencia oclima organizacional e envolve grandes investimentos. Nessa linha, Gomes (apud VALENTIN, 2008) acredita que as empresas que jáestão cientes de que devem realizar GC ou que já utilizam algum modelo devem entender queeste conhecimento, crítico aos seus negócios, pode ser levado a qualquer local, a qualquerhora, e que esta circulação precisa ter um ponto de partida: organizar a informação,identificando o que se sabe, quem sabe o quê, onde está esse saber e onde ele estáarmazenado. O fluxo apresentado pode sugerir aparente simplicidade, quando de fato é
  26. 26. 25atividade complexa, já que o conhecimento tácito não é facilmente identificável, classificávele recuperável, como vimos. Métodos, técnicas, softwares, etc. podem contribuir de forma significativa para aimplantação e manutenção da Gestão do Conhecimento, no entanto são as pessoas, queproduzem, transmitem e utilizam as práticas de conhecimento, que precisam ser despertadaspara utilizar adequadamente os instrumentos adotados pela organização. Segundo Terra(2001, p.04), isto significa reconhecer as necessidades de se estimular a motivação intrínseca,o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para aefetiva comunicação e para o aprendizado através de experiências, tentativas e errosindividuais. Antes de iniciar o processo de sensibilização, precisa-se identificar e mapear osrecursos tecnológicos de que se dispõe ou que se está disposto a desenvolver, considerando oporte e a cultura organizacional e ainda até que ponto a empresa pretende avançar na quebrade paradigmas culturais. Terra (2001, p.03) reconhece a tecnologia como importante aliadano desafio empresarial de iniciar um processo de GC. Segundo o autor, os avanços nainformática e nas tecnologias de comunicação estão afetando os processos de geração, difusãoe armazenamento de conhecimento nas organizações. Relacionar tecnologia de informação eGestão do Conhecimento significa usar sistemas de informação para o compartilhamento deinformações ou conhecimento. Dessa forma, o autor cita algumas tecnologias que podem serempregadas para este fim “intranets, groupware, document management systems, datawarehouses, desktop-videoconferencing, electronic bulletin boards etc.” e classifica estasferramentas em três grandes áreas: - repositório de materiais de referência: conhecimento explícito que pode ser facilmente acessado e que evita duplicações de esforços; - expertise maps: banco de dados com listas e descrições das competências de indivíduos de dentro e de fora da organização. Isto facilitaria o compartilhamento de conhecimento tácito; - just-in-time knowledge: ferramentas que reduzem as barreiras de tempo e distância no acesso a conhecimentos (ex: videoconferência). Silva (2004, p. 143) também destaca a importância do papel da tecnologia dainformação para o processo de GC. Para o autor, a essência da ideia de criação doconhecimento reside em pessoas poderem se encontrar e trocar experiências com outraspessoas que têm ou trabalham com certos tipos de conhecimentos, e a importância datecnologia da informação é construir um suporte para que isso ocorra.
  27. 27. 26 Silva (2004, p. 144) entende ainda que qualquer abordagem de GC deve trabalharcom o conhecimento de forma coesa e integrada aos processos de negócios da empresa ecompreender um conjunto de diretrizes e recomendações básicas, fortemente inter-relacionadas. Dentre as correlações necessárias, destaca-se a tecnologia e seu usuário. Valentin(2008) entende que para manter-se competitiva, uma organização necessita harmonizarpráticas de gestão e uso de tecnologias, integrando conceitos, sistemas, máquinas e pessoas.Terra (2001 apud VALENTIN, 2008) complementa dizendo que é necessário que as práticas,métodos, ações e processos sejam suportados pela cultura organizacional e pela infraestruturade TI para que a Gestão do Conhecimento torne-se estratégica. Todavia, nem toda empresa está acostumada com ou preparada para determinadastecnologias, mesmo que sejam viáveis tecnicamente, além disso, pode não estar madura osuficiente para a socialização de informações. Segundo Crestana (2008, p.06), em algumasculturas organizacionais, em que o conhecimento é visto como poder, o seu compartilhamentopode entrar em conflito com os interesses pessoais, por isso a tarefa exigirá acompanhamentoda cultura para fortalecer o trabalho de equipe e possibilitar tal compartilhamento. Para isso,segundo a autora, o RH pode assumir uma função de liderança, estimulando e mostrando asvantagens para os indivíduos e para a organização de uma cultura voltada para a colaboração. No entanto, o RH não terá êxito sem a participação decisiva da Comunicação daempresa. Não basta apenas a intenção da organização em realizar a GC e querer que oempregado contribua com o projeto registrando seu conhecimento. O Empregado tambémprecisa querer contribuir. Crestana (2008, p.06) nos lembra que “não é possível extrairconhecimento à força”. É exatamente neste ponto que reside o papel da Comunicação:sensibilizar o profissional para torná-lo motivado a participar; divulgar as razões e benefíciosdo projeto visando gerar compromisso com os objetivos e resultados da organização. Especificamente no caso da Instituição Financeira Pública, objeto deste estudo decaso, possivelmente essa será a atribuição mais complexa das áreas envolvidas com oprograma de GC, pois caberá a Comunicação atuar mais diretamente sobre comportamentohumano. Há sempre o risco de “novidades”, como os fóruns virtuais de discussão, numaempresa pública com as características que veremos aqui, serem recebidas com certaresistência. Algum nível de preconceito com a moderna forma de comunicação e a tecnologia
  28. 28. 27que a envolve pode ser encontrado e, assim, pressupõe-se a necessidade de mudançascomportamentais. Enfim, exigirá quebra de paradigmas e atenção à Cultura e ao ClimaOrganizacional. Segundo Shinyashiki, Trevizan e Mendes (2003, p.502), “tornam-senecessárias mudanças nos métodos de trabalho para capacitar a aplicação do novoconhecimento às atividades”. A abordagem das questões acima deverá acontecer de forma planejada, ou seja,preliminar à introdução de ferramentas tecnológicas de apoio à GC, mas a participação daComunicação se estenderá por toda a fase de execução do programa, diminuindo suaintensidade à medida que a prática se consolida enquanto Cultura na organização. Silva (2002, p.150) concorda com o que já foi dito até aqui, sobre a importânciadas pessoas, o papel da TI no processo e destaca a necessidade de se realizar mudanças nosprocessos. Segundo o autor: Em resumo, a administração do conhecimento é algo feito por pessoas. A Tl pode ajudar, mas o foco principal deve ser as mudanças necessárias nos processos da empresa (que precisam mudar para incorporar atividades de coleta e utilização do conhecimento), os papéis e responsabilidades na organização (por exemplo, quem capta e quem conserva as informações) e os incentivos (por exemplo, o que fazer para que as pessoas contribuam com seus conhecimentos). Percebe-se que para se implementar Gestão do Conhecimento é indispensáveluma ação coordenada nos diversos níveis estratégicos, operacionais e táticos. Exigirá esforçoconjunto da área de Gestão de Pessoas (RH), da TI, da Comunicação e patrocínio claro daAlta Administração. Valentin (2008) concorda com essa ideia quando diz que um modelo deGestão do Conhecimento deve ser resultado de um planejamento estruturado e alinhado aosobjetivos organizacionais. Sua implementação deve ser subsidiada por planos de ação e omonitoramento dos resultados deve ser constante. Entende-se também importante a participação dos empregados no processo deelaboração das estratégias da empresa. Nesse sentido, Fleury e Fleury (apudVASCONCELOS; FERREIRA, 2004, p.04) comentam que para a estratégia conseguir adesãoé necessário que haja participação, isto é, que não seja privilégio de uma minoria pensante,mas seja discutida nas várias esferas da vida organizacional. Segundo Valentin (2008) oalinhamento do corpo funcional com as estratégias da empresa visa construir uma organizaçãoque utiliza seu conhecimento como forma de rentabilizar sua operação.
  29. 29. 28 Vasconcelos e Ferreira (2004, p.03) afirmam que as organizações precisam depessoas capazes de incentivar a criação e a comunicação do conhecimento. Para os autores, anecessidade de criação de um ambiente propício à aprendizagem deixou de ser passível desolução no nível individual e passou para um esforço organizado de equipes interdisciplinares. Terra (2001, p.03) resume o que discutimos até aqui dizendo que são vários osaspectos relacionados à Gestão do Conhecimento: papel da alta administração, cultura eestrutura organizacionais, práticas de gestão de recursos humanos, impacto dos sistemas deinformação e mensuração de resultados, alianças estratégicas etc. Esta abordagem reflete acompreensão de que a Gestão do Conhecimento implica, necessariamente, a coordenaçãosistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional;normas formais e informais. Silva (2002, p.151) conclui lembrando que ainda há muitos desafios para umperfeito entendimento da Gestão do Conhecimento, mas que existe uma certeza: aimplementação coordenada de todos os aspectos que sustentam uma bem-sucedida Gestão doConhecimento “cria uma vantagem competitiva flexível e de difícil imitação, pois estaráenraizada na empresa, e não somente em recursos físicos, rígidos e mais facilmente imitáveispelos concorrentes”.1.8 O Profissional na Gestão do Conhecimento da nova Era da Informação Vimos que a Gestão do Conhecimento é uma atividade complexa, envolve váriasáreas dentro da organização e ocorre num cenário de rápida produção de novas informações.Segundo Terra (2005, p.05) estima-se no mundo que: A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de páginas por dia; Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas diariamente; A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao conhecimento científico; A capacidade média de armazenamento digital está crescendo em 50% por ano. O que esperar dos profissionais numa realidade como essa? Qual perfilprofissional será exigido pelas organizações imersas nessa realidade? Terra (2005, p.05-06)responde às perguntas da seguinte maneira: 1) Acesso efetivo à Informação: definição de foco e uso de conceitos associativos; elaboração de questões pertinentes; técnicas de busca e estratégias de busca; uso de redes de colaboração virtual.
  30. 30. 29 2) Avaliação e validação da Informação: significa capacidade de julgamento, interpretação e questionamento; compreensão do uso de fontes e referências; técnicas de teste e validação da informação; uso de redes de colaboração e validação por pares. 3) Organização e proteção da Informação: receber, filtrar, classificar e armazenar informação; manter atualizado lista de contatos e de “quem sabe o que”; desenvolver métodos e rotinas para manter a informação valiosa protegida e facilmente recuperável. 4) Colaboração, publicação e disseminação da informação: exigirá habilidades de escrita, comunicação oral e síntese; publicar de forma apropriada para diferentes tipos de meios (impresso, digital, multimedia); decidir sobre alvos da comunicação e interação; trabalhar de forma síncrona e assíncrona. As qualidades supra podem ser valorizadas por empresas e pelo mercado quandoo assunto é Gestão do Conhecimento no contexto da Sociedade da Informação. Nosso foco,todavia, não é explorar o perfil do profissional para essa realidade, mas despertar nele aconsciência da necessidade de capacitação para responder aos novos desafios que se lheapresentam. Urge que a GC passe do discurso para a prática, por necessidade conjuntural deempresas, mas também dos profissionais que serão diretamente beneficiados com suaimplementação. Veremos no próximo tópico, então, considerações sobre as etapas necessáriasà aplicação teórica da Gestão do Conhecimento numa organização.1.9 Etapas da Gestão do Conhecimento nas Organizações Diversos autores se preocuparam em dividir em etapas, estágios ou ciclos, osmomentos importantes do processo de GC numa organização, visando, assim, contribuir paraa empresa que pretende estruturar de forma profissional o seu programa de GC. A Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento do Rio Grande do Sul –SBGC-RS (apud NETTO 2009) propôs um conceito-ensaio para auxiliar no entendimento dasetapas necessárias à GC numa organização. Trata-se do mnemônico C.C.U.S.P.I.D.O., querepresenta as letras iniciais das etapas, que são: Criação > Compartilhamento > Utilização >Socialização > Proteção > Identificação > Distribuição > Organização. Sucintamente, cadauma delas vem a ser: Criação do Conhecimento: abrange as interações entre o conhecimento tácito e oexplícito, já abordado quando falamos sobre conversão do conhecimento. A criação doconhecimento pode acontecer com a constituição de grupos de pesquisas, da contratação denovos empregados, das fusões e aquisições de organizações, etc.
  31. 31. 30 Compartilhamento do Conhecimento: transferência do conhecimento criado parauma nova utilização. O relacionamento pessoal é uma das principais ferramentas decompartilhamento, como por exemplo, conversas informais, as pausas para o café, afreqüência em seminários e as comunidades de práticas. Aqui também aparecem como úteisos recursos de TI, como intranet, e-mails e fóruns virtuais (PROBST; RAUB; ROMHARDT,2002, apud NETTO, 2009). Utilização do Conhecimento: consiste em transformar o conhecimento adquiridoem algo relevante para a organização. Seleção do Conhecimento: numa organização existem diversos indivíduos comcapacidades e habilidades específicas e apenas somá-las não significa que a empresa tenha umprojeto de GC. É importante conhecer as suas deficiências, as lacunas do conhecimentoorganizacional e separar o que se sabe e o que não se sabe para que o projeto realmente tenhavalor. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002 apud NETTO, 2009). Proteção do Conhecimento: registros de marcas e patentes, royalties, registro desoftware, etc. Quando uma inovação foi feita ou descoberta precisa ser protegida antes dedivulgada. Outro exemplo: observar o grau de sigilo e o que é estratégico para a organizaçãoantes de compartilhar com seus stakeholders. Identificação do Conhecimento: subetapa da criação. O mais importante não é aoriginalidade e sim a utilidade do conhecimento a ser gerado. Não necessariamente precisa-secriar um novo conhecimento para uma necessidade específica, pode-se identificar entre osconhecimentos existentes aquele pertinente e que sirva para o fim específico (DAVENPORT;PRUSAK, 1998 apud NETTO, 2009). Disseminação do Conhecimento: observar a necessidade de quebrar a culturaexistente de que “informação é poder”. Uma forma de disseminar os saberes é por meio deredes de conhecimento, constituídas formal ou informalmente. As redes de conhecimentoestimulam o contato pessoal entre os trabalhadores, proporcionando a troca interdisciplinar deexperiências, abrangendo as diversas áreas do conhecimento. A atividade, a comunicação e orelacionamento entre os membros de uma rede dão movimento ao processo de Gestão doConhecimento e incentiva as pessoas a compartilharem mais. (SANTIAGO JR., 2004 apudNETTO, 2009). Organização do Conhecimento: consiste no estabelecimento de critériosconhecidos de todos os envolvidos que permitam a fácil localização de um conhecimento
  32. 32. 31quando este se fizer necessário. O que se observa comumente são informações econhecimento dispersos individualmente em meio a arquivos alojados em notebooks e pendrives. Mapas do conhecimento podem auxiliar nesta etapa, pois funcionam como guias e nãocomo repositórios. Os mapas devem indicar pessoas, documentos ou banco de dados onde sepode encontrar o conhecimento específico para cada necessidade. (SILVA; NEVES, 2003apud NETTO, 2009). Vasconcelos e Ferreira (2004) fazem uma divisão mais simples e não por issoincompleta. Para os autores, é possível diferenciar três momentos importantes no processo deGestão do Conhecimento: 1) aquisição e geração do conhecimento; 2) disseminação,compartilhamento e transferência do conhecimento; e 3) codificação do conhecimento ouconstrução de memória. Na primeira etapa, além do conhecimento adquirido pela organização, inclui-se oque está em desenvolvimento. Os autores enfatizam que o conhecimento adquirido não énecessariamente recém-criado, mas apenas novidade para a empresa. Para Nonaka e Takeuchi(apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), o sucesso das empresas japonesas reside naespecialização e na capacidade de criação de conhecimento em todos os níveis da organizaçãoe na difusão e incorporação a seus produtos, serviços e sistemas. A segunda etapa é mais complexa, já que elementos cruciais do conhecimento nãosão facilmente transferíveis, pois estão enraizados no indivíduo. Percebe-se que em bonssistemas de GC, o conhecimento é transferido através de múltiplos canais que se reforçammutuamente. Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) eGratton (2000 apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004) alertam para o fator confiança,essencial para melhor compartilhamento do conhecimento. Os indivíduos precisam confiaruns nos outros e na empresa para melhor fluidez na troca de conhecimentos. De acordo com Davenport e Prusak (1998 apud VASCONCELOS; FERREIRA,2004), contratar pessoas perspicazes e deixá-las conversar entre si, em reuniões face a face, éa melhor maneira de se transferir conhecimentos. Os autores acreditam que, na economiaregida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. Todavia, para muitas empresas, nem sempreé possível oportunizar esses encontros, pelos custos envolvidos com deslocamento. Éexatamente neste ponto que os fóruns virtuais de discussão contribuem, como veremos melhorno próximo capítulo.
  33. 33. 32 O objetivo da terceira etapa, codificação do conhecimento ou construção dememória, é apresentar o conhecimento numa forma que o torne acessível para quem deleprecisar, com o auxílio das tecnologias da informação. Claro que o conhecimento tácito écomplexo de se codificar, mas é imperativo investir em formas de registrá-lo, pois o contrárioseria a empresa decretar-se incapaz de processar o conhecimento etéreo nela existente. ParaFleury e Fleury (apud VASCONCELOS; FERREIRA, 2004), a construção de memória daorganização refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na históriaorganizacional e deve incluir experiências tanto exitosas quanto mal sucedidas, para que essesdepósitos auxiliem a tomada de decisão. Turban, Mclean e Wetherbe (2004, p.331) abordam as etapas da Gestão doConhecimento como um ciclo, pois o “conhecimento se torna cada vez mais depurado com opassar do tempo”. Para os autores, num bom sistema de GC, o conhecimento nunca estáterminado, pois o ambiente muda com o tempo e precisa ser atualizado de modo a refletiressas mudanças. A figura 5, ilustra a dinâmica: Figura 5: Ciclo da Gestão do Conhecimento. Fonte: Adaptado de Turban; Mclean; Wetherbe (2004, p.332) Os autores assim descrevem cada etapa: Criar: o conhecimento se cria quando se descobre novas formas de fazer as coisas ou quando se desenvolve um Know-how. Às vezes, o conhecimento externo é trazido para dentro do sistema; Capturar: é preciso reconhecer o valor do novo conhecimento e representá-lo de forma razoável;
  34. 34. 33 Depurar: o novo conhecimento precisa ser colocado dentro do contexto correto para que se possa ser acionado. É onde os insights humanos (qualidades tácitas) precisam ser capturados juntamente com fatos explícitos; Armazenar: o conhecimento útil deve ser armazenado em formato razoável em um repositório de conhecimento, de modo que os outros na empresa possam acessá-lo; Administrar: da mesma forma como em uma biblioteca, o conhecimento precisa ser mantido em movimento. Ele precisa ser revisado para certifica-se de que seja relevante e preciso; Difundir: o conhecimento precisa ser disponibilizado em formato útil para qualquer pessoa da empresa que dele precise, a qualquer hora e em qualquer lugar. Percebemos características semelhantes entre os autores no exercício decategorizar por etapas o projeto de Gestão do Conhecimento numa organização. Com algumasvariâncias, o conhecimento precisa ser encontrado, disseminado e armazenado. Há maiorcomplexidade na variável tácita do conhecimento e é exatamente por isso que encontramostantos estudos sobre o tema. Até aqui expomos o cenário de intensas e incessantes mudanças, com novastecnologias que vieram para facilitar a obtenção de informação e conhecimento, mas,dialeticamente, produziu o desafio colateral para as organizações de administrar tantasnovidades, mantendo-se proprietárias do seu patrimônio intelectual. O envelhecimento dapopulação é um ingrediente que perturba essa equação, no sentido em que pressiona pararápidas decisões, sob pena de se perder o conhecimento tácito presente somente no indivíduo.Vimos esse fenômeno acontecer na NASA, empresa símbolo no contexto de tecnologia econhecimento. Mostramos, todavia, que vários estudos estão sendo feitos sobre o assunto paraauxiliar as organizações a empreenderem um projeto de GC. Como a maioria desses estudos,realizamos a distinção conceitual entre dado, informação e conhecimento e ainda entre avariável tácita e explícita deste último. Buscamos definições de GC, formas de conversão doconhecimento, suas dimensões e as etapas do processo de Gestão do Conhecimento. Comisso, podemos perceber a complexidade do tema e, por conseguinte, que a implementação deum projeto de GC exige atuação profissional, comprometida e coordenada de diversos atoresdentro da organização. Nessa linha, para auxiliar um projeto bem sucedido, as empresas têm asua disposição vasto material sobre métodos, ferramentas, ações e condições necessárias deprocessamento. Nos próximos capítulos faremos um estudo de caso sobre uma forma de sepromover Gestão do Conhecimento: uso de fóruns virtuais de discussão devidamente
  35. 35. 34ancorados num Portal Corporativo de uma Instituição Financeira Pública. Investigaremoscomo essa forma de interação social/virtual pode ser utilizada em benefício da Instituiçãoobjeto do estudo, considerando suas características peculiares. A técnica soma-se a outrasmencionadas com intuito de reforçarem-se mutuamente, consolidando um projeto bemarticulado de GC, que poderá ser aproveitado por outras organizações.
  36. 36. 352 ESTUDO DE CASO: INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PÚBLICA Quando um velho morre, é uma biblioteca que queima. (LÉVY, 1999, p.163)2.1 Contexto, Características, Perfil Como dissemos no início deste trabalho, o que atormenta boa parte dosadministradores não é somente a Gestão do Conhecimento, com toda complexidade observadaaqui, mas também a necessidade de realizar essa gestão com certa pressa, já que oenvelhecimento do corpo funcional é um fenômeno real. Urge, então, materializar oconhecimento etéreo existente na organização em face da ‘perda’ de conhecimento eexperiência ocorrida no momento em que empregados que detêm expertises/conhecimentostácitos em determinados assuntos deixam de compor o quadro funcional da empresa. Sobreessa realidade, Crestana (2008, p.02) acrescenta ainda: Muitas das pessoas que vão se aposentar ficaram anos no mesmo cargo e quase a vida profissional inteira no mesmo segmento, sendo uma fonte vital de aprendizado não só técnico e conceitual, mas sobre especificidades do dia-a-dia. Através da experiência adquiriram uma extensa lista de melhores práticas e lições aprendidas dos projetos já realizados. E, muitas vezes, estes funcionários saem sem documentar este conhecimento ou mesmo sem efetuar treinamentos e transições, o que ajudaria a amenizar a inevitável perda de conhecimento. (...) Quando a perda é percebida, já é tarde para detê-la. E no tempo que se leva para recuperar este conhecimento, a organização acaba sofrendo. (grifos nosso) Nesse aspecto particular, agrava-se o quadro quando lembramos a qualidadeefêmera da realidade que nos rodeia, o que provoca uma necessidade constante de adaptação amudanças e atualização permanente e ágil do conhecimento. Ora, então, estamos diante deuma aparente contradição: se a realidade é efêmera, por que o conhecimento “passado” é tãocaro às empresas? Reter conhecimento decorrente da atuação da empresa (expertise) ouadquirir novos? Como dito, a contradição é apenas aparente. Novo conhecimento nãosubstitui necessariamente o que existe, vez que o “antigo” e o “novo” coexistem por umperíodo consolidando outro conhecimento que será incorporado à cultura de cadaorganização, que se tornará “antigo” novamente e assim o ciclo se perpetua. A organização deve saber adequar com rapidez e eficiência seu conhecimentohistórico aos novos tempos e até descartá-lo. A GC, nesse contexto, insere-se ligando
  37. 37. 36passado/presente/futuro, viabilizando essa interação, a criação e o registro do conhecimento efomentando a existência desse ciclo. No caso da Instituição Financeira Pública que passaremos a estudar, doravantedenominada Banco Público X, duas características principais identificadas neste trabalhofazem com que essa interação presente/passado/futuro se torne ainda mais relevante e, porconseguinte, um projeto de GC seja premente: 1) longa permanência do empregado naorganização; 2) longos períodos sem contratação (1982 > 6 anos > 1988 > 10 anos > 1998 >depois as admissões se tornaram mais periódicas, a cada 2 anos, em média). A análise da informação acima nos impele a focar em um fenômeno que vemocorrendo nos últimos anos na Instituição e que tende a se acentuar em pouco tempo: a perdade um conhecimento imaterial, “in-backupcável”, que é o conhecimento tácito do empregadoexperiente, com muitos anos de empresa, que se aposenta ou deixa o corpo funcional pormotivos outros, sem que outro igualmente ou quase tão experiente possa dar continuidade aseu trabalho sem queda de qualidade. O Gráfico na Figura 6 dispõe sobre o tempo de serviço no Banco Público X: Tempo de Empresa - Banco Público X 100,00% 80,00% 60,00% 51,92% 45,42% 40,00% 13,74% 12,96% 15,81% 20,00% 1,73% 2,90% 0,00% até 9 anos de 10 a 14 de 15 a 19 de 20 a 24 de 25 a 29 acima de 30 anos anos anos anos anos Figura 6: Tempo de empresa – Banco Público X A estratificação acima é a forma como o Banco Público X expõe seus dados, masvale ressaltar que não se encontram funcionários com 15, 16, 17 ou 18 anos de trabalho naempresa, o que torna ainda mais distante o primeiro segmento (até 9 anos) do terceiro (de 15 a19). Evidencia-se, então, o lapso de tempo sem contratações e ainda o esforço da empresa em
  38. 38. 37busca de renovação, vez que o maior percentual é formado pelos empregados contratados apartir do momento em que as admissões se tornaram mais frequentes. Em resumo, riscos identificados: a) perda concentrada de conhecimento,experiência, histórico, vez que há a perspectiva de grupos numerosos de empregadosdesligarem-se da empresa simultaneamente; b) qualidade da sucessão, ou seja, a necessidadede o empregado experiente ser sucedido por outro com competência mínima e maturidadesuficiente para tomada de decisão social e financeiramente sustentável e responsável,mantendo a qualidade da operação na empresa. Sobre a formação do novo empregado, Shinyashiki, Trevizan e Mendes, (2003, p.504) complementam que sua socialização à empresa está relacionada “ao aprendizado do seupapel na organização e é um processo contínuo durante toda a sua carreira”. Segundo osautores “a socialização diz respeito a como os empregados recolhem conhecimento tácitosobre a organização, o grupo de trabalho e suas tarefas, assim como ao modo como se ajustame compreendem como se comportar em cada uma dessas dimensões.”. Ainda que as contratações de empregado se tornem mais frequentes, surge anecessidade de mais rapidamente inseri-lo na dinâmica da organização e ainda reter, namedida do possível, o conhecimento criado decorrente de sua atuação profissional. Nesse contexto, considerando que ainda não foi inventada uma máquina capaz derealizar um backup do conhecimento adquirido no tempo em que o empregado trabalhou pelaempresa, a organização fica privada de seu legítimo “patrimônio intelectual” ou, pelo menos,de boa parte dele. Outra característica da empresa objeto deste estudo, que se torna relevanteregistrar pela implicação na problemática e no tema, é a sua dimensão territorial e sua grandecapilaridade, presente em todos os municípios brasileiros (veja figura 7) e, portanto, refletindocaracterísticas do Brasil: a diversidade e a desigualdade social. Condições verificadas,inclusive, pela qualidade dos equipamentos de informática disponibilizados para suas diversasunidades em todo o país (melhor, quanto mais próximos dos grandes centros) e que nãopodem ser desconsideradas na elaboração de um projeto de GC. Abordaremos essas questõesno item 2.4 sobre Cultura Organizacional do Banco Público X e quando discutirmos sobre osrequisitos tecnológicos necessários.
  39. 39. 38 Distribuição UF - Banco Público X SP 23,66% 9,50% Sudeste MG 10,98% 2,34% SC 4,25% 7,04% Sul PR 6,82% 0,70% RN 1,26% 0,91% PE 3,33% 1,25% Nordeste MA 1,12% 2,76% BA 4,23% 1,16% TO 0,39% 0,11% RO 0,48% 1,37% Norte AP 0,13% 0,87% AC 0,22% 0,99% MS 1,10% 3,13% Centro-Oeste DF 9,91% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00%Figura 7: Distribuição dos empregados do Banco Público X por Unidade da Federação
  40. 40. 39 Por fim, convém considerar dois dados que podem influenciar o resultado doprojeto de GC: escolaridade (figura 8) e faixa etária (figura 9). Figura 8: Escolaridade dos empregados do Banco Público X Não se pode garantir que, necessariamente, a menor a escolaridade tenhainfluência na atividade de manipular a ferramenta tecnológica como a que será proposta nestetrabalho, mas esperam-se contribuições de melhor qualidade dos profissionais de maior nívelde escolaridade. Quanto à faixa etária, exposta na figura a seguir, entre os empregados demaior idade (cerca de 57%), pode-se esperar mais resistência a inovações do tipo que sepretende com os Fóruns Virtuais de Discussão. No caso, os dados se apresentam da seguinteforma: Faixa Etária - Banco Público X 100,00% 56,97% 80,00% 60,00% 39,81% 40,00% 21,03% 20,98% 17,16% 20,00% 0,08% 0,00% ate 19 anos de 20 a 29 de 30 a 39 de 40 a 49 acima de 50 anos anos anos anos Figura 9: Faixa Etária dos empregados do Banco Público X
  41. 41. 40 O gráfico acima ilustra ainda a característica que comentamos de longapermanência do empregado no Banco Público X e é, talvez, o indicador, mais importante paraeste trabalho, pois aponta para o desafio: materializar o conhecimento da parcela que,teoricamente, detém a maior parte do histórico da empresa, tem maior idade, constitui quase ametade de seu contingente (mais de 45%) e está na iminência de deixá-la. De que forma pode-se alongar o período de usufruto do conhecimento construídopela organização, aplicando certo “diferimento” do saber por muitos exercícios, mesmo apósa saída do empregado? Os fóruns virtuais de discussão vêm para auxiliar na tarefa de geriresse conhecimento. Antes de analisarmos essa ferramenta, porém, traremos informações sobreo contexto atual da Gestão do Conhecimento no Banco Público X.2.2 Gestão do Conhecimento no BANCO PÚBLICO X: Como a maior parte das empresas no mundo, o Banco Público X não possui umprograma efetivo de Gestão do Conhecimento, todavia a preocupação com o fato existe, o quese comprova pelo fato de estar em discussão um pré-projeto coordenado pela área de RH. Opresente estudo pode enriquecer o trabalho que está sendo desenvolvido, fornecendo insumoteórico, alternativas práticas como as apresentadas nos capítulos 3 e 4 e ainda o resultado depesquisa feita internamente, que será analisada no capítulo 5. São características do pré-projeto: a) Levantamento das iniciativas pontuaisexistentes de GC que se encontravam dispersas em áreas da empresa; b) Proposta de se criarcultura baseada em colaboração e compartilhamento, estimulando a criatividade, a inovação eo espírito empreendedor nos profissionais da empresa, entre outras iniciativas do gênero; c)Adoção de premissas, como apoio da alta direção, ações de sensibilização, suportetecnológico e múltiplos canais de transferência de conhecimento; d) Promoção de parceriasentre áreas internas e grupos de apoio à Gestão do Conhecimento, além de estruturas quepermitam identificar talentos, circular ideias, compartilhar boas práticas, entre outras. Um dos objetivos do pré-projeto de GC do Banco Público X é propor umPrograma cuja temática seja tratada de forma contínua e evolutiva na Instituição, tendo-se emmente que este é apenas o primeiro e decisivo passo nessa direção. Trata-se de um trabalho complexo e elaborado, mas, para fins deste estudoacadêmico, procuramos abordar em termos gerais por se tratar de pré-projeto e, como tal,
  42. 42. 41ainda estão sendo criadas as condições necessárias para a sua viabilização. No entanto, issoreforça a percepção de que as empresas estão despertando para a necessidade de se realizar aGestão do Conhecimento.2.3 Características da Educação Corporativa no Banco Público X Segundo Eboli (2004, p.52), “as empresas interessadas em projetos de educaçãocorporativa realizam esforços intensos para mapear suas competências críticas e investem emGestão do Conhecimento”. Para a autora, gestão por competências e Gestão do Conhecimentotêm forte ligação com educação corporativa, pois os dois primeiros fornecem as competênciascríticas necessárias que irão diferenciar a empresa estrategicamente e, assim, um sistema deeducação corporativa seria integrador e articulador desses conceitos. No caso do BancoPúblico X observa-se um interesse fortemente consolidado em Educação Corporativa. Para esta proposta de trabalho, acreditamos que a educação corporativa terá exatopapel integrador e articulador, pois atualmente a Universidade Corporativa do Banco PúblicoX desfruta de status estratégico, compondo indicadores de avaliação de gestão da empresa.Seu campus virtual é o mais acessado, depois da página principal da intranet, configuradacomo página inicial de todos os computadores da empresa. Além da visibilidade, o Portal daUniversidade Corporativa do Banco Público X goza de muita credibilidade no ambientecorporativo. Recepciona o empregado quando de sua chegada, no curso de integração, e estápresente na vida dos altos executivos, com programas voltados exclusivamente para eles. Consideramos altamente estratégico que as soluções propostas neste trabalhotenham como ponto de acesso o Portal da Universidade e, assim, herde as vantagens jáconsolidadas no ambiente da educação corporativa: relevância, prestígio e popularidade.2.4 Características da Cultura Organizacional Fundado pelo Estado Brasileiro há mais de 100 anos, o Banco Público X possuicomo característica principal a forte presença junto à população, sobretudo a mais carente,atuando como agente executor das políticas públicas do estado brasileiro. Atua ainda napromoção do desenvolvimento urbano e em programas habitacionais do país. Pela suacapilaridade e abrangência, o Banco Público X alcança direta ou indiretamente quase todos osbrasileiros, vez que, além dos programas voltados para Estados e Municípios, todotrabalhador formal relaciona-se de alguma forma com a empresa. Como não poderia deixar de
  43. 43. 42ser, essas características são claramente identificadas em sua Cultura Organizacional, pois aatuação de seus profissionais é influenciada por essas condições, desde as tarefas mais básicasaté os desafios estratégicos e missão da empresa. Dada a multiplicidade de atuação e sua extensão de dimensões continentais, váriassubculturas são percebidas, tanto pela influência regional, quanto pela especificidade dosprocessos. A linguagem, o sistema, o conhecimento utilizados nas unidades da empresa eainda o público com o qual aquela unidade se relaciona a torna um grupo específico ediferenciado dentro da organização, impactando sua operação. Da mesma forma, o modocomo se decora a estação de trabalho, como se relaciona com o chefe e as normas, a bebidaingerida ao longo do expediente, o transporte utilizado para ir trabalhar ou para desenvolverseu trabalho, tudo reflete a diversidade cultural do país e tem efeito sobre a gestão daempresa. O vínculo com a cultura geral, no entanto, é evidente, posto que o foco de suasações, via de regra, é o cidadão e não somente o cliente, como em qualquer banco privado.Além disso, percebe-se clara influência da política (micro e macro) na conformação de poderinterno. As subculturas não chegam a ser um problema inadministrável e, em certo ponto,enriquecem a empresa, porém, para que esses vínculos de semelhança não impactemnegativamente a eficiência de sua administração, a empresa busca selecionar técnicos egestores por meio de processo de concorrência interna em que se procura viabilizar de formademocrática a participação de todos, o que minimiza a influência política anteriormentemencionada. Por fim, por ser um organismo público, pauta-se prioritariamente por leisespecíficas e, como tal, depara-se com um grande desafio: não se deixar engessar por umarcabouço político, legal e normativo (necessário em virtude da transparência exigida pelaSociedade ao Estado), acompanhar as ágeis transformações no ambiente externo e continuar aser um agente transformador da vida de milhões de brasileiros, totalmente identificado com acultura nacional, suas contradições e diversidade, fomentando o desenvolvimento social.

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