Gestor, gerente, lider ou chefe de projetos?

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Gestor, gerente, lider, chefe de projetos?

No 4 Seminario de Pesquisas Interdisciplinar #4SPI

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Gestor, gerente, lider ou chefe de projetos?

  1. 1. GESTOR, GERENTE, LÍDER,CHEFE DE PROJETOS?
  2. 2. Helio Ferenhof, M. Eng, MBA, PMP, ITIL • Bacharel em Ciência da Computação;• MBA em E-Business pela FGV/RJ;• Certificado como PMP, Project Manager Professional pelo PMI;• Certificado ITIL Foundations pelo EXIM;• Mestre em Engenharia e Gestão do Conhecimento – UFSC;• Doutorando em Engenharia de Produção – UFSC;• Fundador e sócio diretor do IGCI, empresa de consultoria em Gestão do Conhecimento, Tecnologia da Informação e Gerenciamento de Projetos;• Possui mais de 17 anos de experiência em empresas multinacionais e consultorias de renome;• Especialista em banco de dados DB2, Postgres e MySql;• Linux Administrator;• Professor do curso Tecnólogo em Gerenciamento das Tecnologias da Informação (TGTI) da faculdade SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Projetos do SENAC/SC;• Professor da Pós Graduação em Projetos & TI da Universidade Estácio de Sá / SC;• Professor da Pós Graduação em Administração de Empresas da SOCIESC –FGV ;• Professor da Pós Graduação em Segurança da Informação do SENAC/SC;• Membro do PMI, associado aos Chapters: PMI RJ e PMI SC;• Participou de vários projetos nas mais diversas áreas em empresas de todos os portes (Vale do Rio Doce, Embratel, Grupo Catho, Essilor, MSA, dentre outras).
  3. 3. Introdução:No contexto atual, altamente competitivo e globalizado,onde as organizações procuram estar à frente no seusegmento, ou se manter no mercado, cada vez mais faz-senecessário obter diferencial competitivo. Sendo assim, asorganizações passam a ter que aprimorar continuamentesuas estratégias de gestão, bem como transformar estasestratégias em produtos, sejam bens ou serviços, queatentam de forma eficiente e eficaz os seus stakeholders.
  4. 4. Introdução:Para tal, a criação de portfólios, programas e projetos éextremamente recomendada (PMBOK, 2008; PMI, 2008a;PMI, 2008b). Entretanto, para que se tornem realidade,uma pessoa deve ser designada.• Qual o perfil necessário?• Qual o papel que deve representar?• Quais habilidades que esta pessoa deve possuir para conseguir transformar a estratégia em realidade?
  5. 5. Gestor, Gerente, Líder, Chefe...Muitos são os termos utilizados pela literatura para tratarda pessoa responsável por transformar os objetivosestratégicos, da organização, em produtos com resultadosexclusivos.O Project Management Institute (PMI), designa estapessoa como Gerente, mas atribui a esta, diferentes papeise responsabilidades desassociadas ao cargo em que estapessoa ocupa, ou seja, para ser um gerente de projetos,por exemplo, não faz-se necessário que a pessoa tenha ocargo de Gerente (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  6. 6. Gestor, Gerente, Líder, Chefe...O que leva à uma certa confusão, como ser gerente semter cargo de gerente na organização?Sendo assim, algumas organizações denominam esteprofissional não como Gerente de Projetos, mas comoGestor de Projetos, Líder de Projetos ou Chefe de Projetos.
  7. 7. Há Diferença?Ao recorrer para a definição dos termos Gestor, Gerente,Líder e Chefe, se tem respectivamente:• Gestor: Indivíduo que, sem mandato, administra negócios alheios (MICHAELIS, 2009).• Gerente: Que, ou quem gere, dirige ou administra bens, negócios ou serviços (MICHAELIS, 2009); • Por sua vez Lacombe (2004) define o termo como sendo: Pessoa responsável pelos trabalhos e pelos resultados de um órgão, ou uma equipe que exerce, portanto, as funções de administrador.
  8. 8. Há Diferença?• Líder: Tipo representativo de um grupo (MICHAELIS, 2009). “O líder cria nos liderados a sensação de um espaço próprio, onde eles podem desenvolver sua criatividade e se auto realizar na execução de suas tarefas” (MOTTA, 2007). Não necessariamente um líder precisa ter a autoridade do cargo.
  9. 9. Há Diferença?• Chefe: Indivíduo que, entre outros, tem a autoridade ou a direção. Empregado ou funcionário encarregado da direção ou supervisão de uma secção, departamento, repartição, etc. (MICHAELIS, 2009). Ou seja, o chefe tem a autoridade estabelecida pelo cargo que ocupa na organização.
  10. 10. Gestor, Gerente, Líder, Chefe...Desmistificando:A literatura não aponta uma consolidação, umadiferenciação entre os termos gestor e gerente, em línguainglesa os termos tem a mesma palavra manager, noentanto percebe-se uma diferenciação na prática entre opapel e reponsabilidade destes no Brasil.O gerente está associado a uma hierarquia em nível tático.O termo gestor, não está diretamente associado ao níveltático da estrutura organizacional, podendo exercer o papelem qualquer um dos três níveis seja estratégico, tático ouoperacional.
  11. 11. Gestor, Gerente, Líder, Chefe...Desmistificando:
  12. 12. Gestor, Gerente, Líder, Chefe...Desmistificando:Contudo, a literatura distingue exaustivamente umadiferenciação entre Líder e Chefe, indicando fortemente quetodos os colaboradores que possuem subordinadosdeveriam ter atitudes de líderes e não chefes, conformepode ser percebido no quadro 2, que faz a distinção destes.
  13. 13. Gestor, Gerente, Líder, Chefe...Desmistificando:
  14. 14. Papéis e ResponsabilidadesGestor na área de projetos, pode assumir quatro diferentespapéis: 1. Gestor de Portfólios; 1. Gestor de Programas; 1. Gestor de Projetos; 1. Project Management Officer (PMO);
  15. 15. Papéis e Responsabilidades ... 1. Gestor de Portfolios; Os Gestores de Portfólio tem como objetivo, fazer com que os objetivos estratégicos da organização se tornem realidade. Caso haja alguma mudança na estratégia da empresa durante o percurso da execução deste portfólio, este gestor é responsável que os projetos, programas, portfólios e outras ações que compõe o portfólio desta estratégia em questão, se adequem a esta mudança. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  16. 16. Papéis e Responsabilidades ... Cabe ao Gestor de Portfólio receber informações sobre o progresso e o desempenho de componentes, transmitir ao board, ou seja, ao conselho administrativo, como os componentes, como um todo, estão alinhados com os objetivos estratégicos e fornecer recomendações apropriadas ou de opções de ação, em caso de necessidade de um realinhamento às estratégias. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  17. 17. Papéis e Responsabilidades ... Os Gestores de Portfólio também devem garantir que o cronograma de todos os componentes que fazem parte do portfólio seja mantido e seguido pelos demais Gestores de Projetos, Programas e outros trabalhos. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  18. 18. Papéis e Responsabilidades ... 2. Gestor de Programas;O Gestor de Programa é responsável por garantir que aestrutura geral do programa e a estrutura dos processos degestão do programa, permitam que as equipes relacionadasa este possam completar com sucesso o seu trabalho,entregando os componentes de forma integrada no produtofinal. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  19. 19. Papéis e Responsabilidades ...Os Gestores do programa também devem garantir que osprojetos sejam organizados e executados de formaconsistente e/ou cumpridos dentro dos padrõesestabelecidos. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  20. 20. Papéis e Responsabilidades ... 3. Gestor de Projetos;O Gestor de Projeto é responsável pelo planejamento,execução, monitoramento e entrega dos projetos à eleatribuídos de acordo com os objetivos e as especificaçõescorrespondentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  21. 21. Papéis e Responsabilidades ...Ao Gestor de Projeto cabe fornecer indicadores dedesempenho do projeto, direta ou indiretamente, aoconselho administrativo, ao Gestor de Programas, aoGestor de Portfólio ou ao PMO. Estas informações serãousadas com outros critérios para determinar quaisprojetos serão continuados. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  22. 22. Papéis e Responsabilidades ...O Gestor de Projeto podem também fornecer um plano derecuperação para projetos em perigo e ser responsávelpelo orçamento e cronograma de todos os projetosatribuídos. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  23. 23. Papéis e Responsabilidades ... 4. Project Management Officer (PMO);O PMO suporta os Gestores seja de Projeto, Programa ouPortfólio, fornecendo as informações necessárias paratomar decisões que os orientam e fornecendo apoioadministrativo na gestão de cronogramas, orçamentos,riscos e outras áreas necessárias para gestão eficaz. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  24. 24. Papéis e Responsabilidades ...As responsabilidades de um PMO podem incluir asseguintes: prestação de funções de apoio à gestão deprojetos; gestão do dia-a-dia das operações do sistema ousistemas de apoio que a gestão da carteira, recursos e;gerenciar diretamente um componente ou categoria decomponentes. (PMBOK, 2008; PMI, 2008a; PMI, 2008b).
  25. 25. Papéis e Responsabilidades ...Em cada um destes papéis, os Gestores devem tomardecisões estratégicas.Estas têm cunho interdisciplinar (PORTER, 1980; CHOO,1996; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; NONAKA; TAKEUCHI,1997; NONAKA et al., 2000)ao decidir: que tipo, forma e maneira que se devemdesenvolver os entregáveis, o que pode envolver várias áreasde negócios dentro de uma organização, váriosconhecimentos, habilidades, técnicas e atitudes, interagindocom diversos stakeholders (FORCELLINI, 2010).
  26. 26. Papéis e Responsabilidades ...Para conseguir alcançar os objetivos, os gestores deveminteragir com os stakeholders, gerenciando suas expectativase entregando produtos, sejam bens ou serviços que atendama estas expectativas dentro do tempo, custo, escopo equalidade.Esta interação se dá por intermédio das competências:conhecimentos, habilidades e atitudes deste gestor.
  27. 27. Competências Interdisciplinares• Para Resende (2000), competência é a aplicação prática de conhecimentos, aptidões, habilidades, valores, interesses – no todo ou em parte – com obtenção de resultados. Em sentido mais abrangente, as competências centram atenção sobre os indivíduos e suas qualidades.• Nos conceitos de Durand (2000), a competência está alicerçada em três dimensões interdependentes necessárias para consecução de determinada ação, propósito e até mesmo projetos: conhecimentos, habilidades e atitudes.
  28. 28. Dimensões da Competência Figura 3: Dimensões da competência Fonte: Brandão e Guimarães (2001) Adaptado.BRANDÃO, H. P. e GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de ummesmo construto? Revista Administração de Empresas: Fundação Getúlio Vargas, v.41. n. 1. p. 08-15, jan-mar/2001.
  29. 29. Interdisciplinaridade• O tema interdisciplinaridade, segundo Thiesen (2008), tem sido tratado por dois grandes enfoques: o epistemológico e o pedagógico, ambos abarcando conceitos diversos e muitas vezes complementares.• É no sentido epistemológico, com uma visão holística, que será tratado os assuntos competência e interdisciplinaridade, abordando que a validade do conhecimento da interdisciplinaridade agregada às competências, as qualificações de uma pessoa pode ajudar no entendimento e resolução de problemas complexos. THIESEN, J. S. Revista Brasileira de Educação, v.13, n.39. set./dez. 2008.
  30. 30. Considerações FinaisDiferentes papéis e responsabilidades são esperados desteGestor na organização, bem como as competências:conhecimentos, habilidades e atitudes interdisciplinaresnecessárias ao profissional de projetos, devido àdiversidade de ambientes, culturas, situações e pessoasenvolvidas.O profissional de projetos deve atuar como Gestor e Líderno qual gere grupo de processos, um processo, atividadese/ou tarefas em si, de maneira a guiar e entusiasmar seusliderados, sem barreiras, vibrando com o trabalho emequipe e com o êxito coletivo.
  31. 31. Dúvidas & Perguntas
  32. 32. BibliografiaCHOO, C. W. The Knowing Organization: How Organizations Use Information to Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions.International Journal of Information Management, v. 16, n. 5, p. 329-340, 1996.DAVENPORT, T. H.,; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.FERENHOF, H. A.; FERNANDES, R. F.; FORCELLINI, F. A. Gestor, Gerente, Líder, Chefe de Projetos. In: SUBMETIDO AO: 4o.Seminario de PesquisaInterdisciplinar, 2011, Florianópolis. Anais. Florianópolis: 2012.FERENHOF, H. A.; FERNANDES, R. F.; FORCELLINI, F. A. A Importância Das Competências Interdisciplinares Para Os Gerentes De Projetos: UmEstudo Empregando a Revisão Sistemática. In: 3o.Seminario de Pesquisa Interdisciplinar, 2011, Florianópolis. Anais. Florianópolis: 2011.FONSECA, D.. Conceitos de Competências. Material do curso de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão do Conhecimento e InteligênciaEmpresarial do C.R.I. E. – Centro de Referência em Inteligência Empresarial. Fonte:<http://www.crie.ufrj.br/index.html.> Acesso em 23/04/2012.FORCELLINI, F. A. Desenvolvimento De Produtos 1: Ppgep-Ufsc, Março a Maio. Notas De Aula. v. n. p. 2010.GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ª. ed. São Paulo: Atlas, 2010.LACOMBE, F. J. M. Dicionário De Administração. São Paulor: Saraiva, 2004.MASETTO, Marcos T.. Inovação na Educação Superior. Interface, v.8, n.14, 2004MICHAELIS: Moderno Dicionário Da Língua Portuguesa. Editora Melhoramentos. Disponível em:<http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=desperd%EDcio&CP=53771&typeToSearchRadio=exactly&pagRadio=50>. Acesso em: 26/04/2011, 2012.MERRIAN, S. Qualitative research and case study application in educacion. San Francisco: Jossey-Bass, 1998.MOTTA, P. R. A Ciência E a Arte De Ser Dirigente. Rio de Janeiro: Record, 2007.
  33. 33. BibliografiaNEWTON, R. O Gestor de Projetos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.NONAKA, I.,; TAKEUCHI, H. Criação Do Conhecimento Na Empresa: Como as Empresas Japonesas Geram a Dinâmica Da Inovação. Rio deJaneiro: Campus, 1997.NONAKA, I.; TOYAMA, R.; KONNO, N. Seci, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, v. 33, n.1, p. 5-34, 2000.PACHECO, D. C.; SILVA NETO, E. Relação Entre Empreendedores E Liderados: Profissionalismo, Afetividade E Riscos Nas Interações In: LAPOLLI,J.; LAPOLLI, É. M. (eds.), Gestão De Pessoas Na Atualidade: Investindo No Capital Humano. Florianópolis: Pandeon, 2011.PERRENOUD, PHILIPPE. Novas competências para ensinar. Porto Alegre: Editora Artmed. 2000.PMBOK - Um Guia Do Conjunto De Conhecimentos Em Gerenciamentos De Projetos: Guia Pmbok®. 4ed. Pennsylvania: Four CampusBoulevard, 2008.PMI - The Standard for Portfolio Management. Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2008a.——— The Standard for Program Management. Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2008b.PORTER, M. E. Competitive Strategy. New York: Free Press, 1980.RABAGLIO, M. O. Seleção por competências. São Paulo. Editora Educator. 2ª edição. 2001
  34. 34. Obrigado! Helio Ferenhof MBA, PMP, ITIL Diretor helio@igci.com.br +55-48-9901-1615 www.igci.com.brO segredo de progredir é começar. O segredo de começar é dividir as tarefas árduas ecomplicadas em tarefas pequenas e fáceis de executar, e depois começar pela primeira. (Mark Twain)

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