Planejamento estrategico

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Planejamento estratégico e visões da gestão no mundo atual e em constante mudança.

Curso de Planejamento do MBA

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Planejamento estrategico

  1. 1. Estratégia  Execu.va  Estratégia  Execu.va  do  curso  de  pós-­‐graduação  de  Gestão  em   Negócios   Prof.  Msc.  Adriano  Amaral   E-­‐mail:  adri.amaral@gmail.com   Twi<er:  @didi_amaral   Facebook:  Adriano  Amaral  (usar  gmail)    
  2. 2. O  que  vamos  ver?  1.        Elaboração  de  Planejamento  Estratégico   • 1.1.    Introdução  aos  conceitos  de  Planejamento  Estratégico.  Intenções  Estratégicas:  elaboração  de  missão,  visão,   valores;   • 1.2.    Diagnós.co  Estratégico  Interno.  Forças  compe..vas  (Porter).  Atra.vidade  do  negócio.  Cadeia  interna  de  valor;   • 1.3.    Elaboração  do  Plano  Estratégico  e  Mapa  de  Acompanhamento.  2.        Análise  de  ambiente  estratégico  e  elaboração  de  cenários         • 2.1.    Diagnós.co  Estratégico  Externo  e  Construção  de  Cenários.  Análise  PESTA  (Polí.ca,  Econômica,  Social,  Tecnológica   e  Ambiental);   • 2.2.    Ferramentas  de  análise:  Matriz  SWOT,  BCG  e  GE/McKinsey;   • 2.3.    Construção  de  cenários.  Modelo  das  incertezas  crí.cas.  3.        Balanced  ScoreCard.  Princípios  (BSC):  instrumento  de  gestão   • 3.1.    O  BCS  como  ferramenta  para  Gestão  Estratégica:  definição  e  conceitos   • 3.2.    As  perspec.vas  do  BSC:  financeira,  clientes,  processos  internos  e  aprendizado  e  crescimento.   • 3.3.    Implementação  do  BSC  e  sua  eficácia  na  gestão  estratégica.  4.        Empreendedorismo  Estratégico   • 4.1.    Conceitos  relacionados  a  empreendedorismo  e  intra-­‐empreendedorismo.  O  empreendimento  e  avaliação  de   oportunidade;   • 4.2.    Elaboração  do  Plano  de  Negócios.  Elementos.  Construção  de  Cenários  e  Estratégia;   • 4.3.    Plano  Operacional.  Aspectos  econômico-­‐financeiros.  
  3. 3. Na  real...estratégia  é  foco!  •  Declarações  Estratégicas  •  Plano  e  Mapa  de  Acompanhamento  •  Matriz  SWOT  e  BCG  •  Elaboração  de  Cenários  e  Forças  de  Porter  •  BSC  –  Balanced  Score  Cards  •  Empreendedorismo  2.0  
  4. 4. Quem  sou  eu???  •  Adriano  Amaral   –  Mestrado  em  Gestão,  aplicação  de  Sistemas   Dinâmicos   –  Diretor  de  Mul.nacional  Chinesa  –  Huawei   –  Engenheiro  de  formação  •  Mas  e  daí!?!?!?   –  Amante  de  Metaisica,  de  música,  de  livros,   fillmes...   –  De  Passeios  e  viagens...  
  5. 5. Governo  Ubiquo...em  todo  lugar!  
  6. 6. Quem  sou  eu???   “Prefiro  ser  essa   metarmofose   ambulante,   Do  que  ter  aquela   velha  opinião   formada   Sobre  tudo...”     Raul  Seixas  
  7. 7. Abordagem   Abordagem  Ortodoxa  e   Inovadora  e  Tradicional   Contextual   ?  
  8. 8. Em  que  mundo  estamos  vivendo?  
  9. 9. Social  Prisma  Perspec.ve   Social  Media  Prisma!  
  10. 10. Video  do  GooglePlex  
  11. 11. Outras  empresas  aderiram...   www.paulomilreu.com.br.  
  12. 12. www.paulomilreu.com.br.  
  13. 13. •  hpp://vimeo.com/neolabels/digitallife  
  14. 14. Das  Cavernas...as  fazendas  
  15. 15. Para  Indústria....para  pós  guerra...  
  16. 16. A  era  da  Informação!!!  Paramos  ai?  
  17. 17. Comportamento  dos  brasileiros  nas   redes  sociais    Ø O acesso as redes sociais foi incorporado à rotina dos brasileiros. 60% usam as redes há 3 ou mais anos;Ø Um terço fica conectado no mínimo 1 hora por dia;Ø Orkut ocupa o 1o. lugar na preferência do público enquanto Twitter e Facebook disputam a segunda posição;Ø As classes AB e C tem a mesma participação de acesso - 45%;Ø Do total de internautas que não acessam as redes, 34% tem interesse em fazer parte;Ø A maioria dos consumidores aprova ações das marcas nas redes sociais.   Fonte: estudo IBOPE set./2010 realizado em 11 regiões do país. Amostra: Total de 8.561 entrevistados; Público: pessoas acima de anos; Regiões: CAM, BH, RJ, SP, FLO, POA, FOR, REC e SAL
  18. 18. Revolução  Social  
  19. 19. Revolução  Social  
  20. 20. Revolução  Social  
  21. 21. E  a  saúde....o  futuro  é  Social!  
  22. 22. E  nos  primórdios...  
  23. 23. •   Tarefas  simples  e  sequenciais   •     Pessoas  como  recurso   •   Migração  do  artesanal  para  linha  de   produção  (Ford)   •   Baixa  complexidade   •   Produção  Rígida  Fonte:  Gestão  do  Fator  Humano  –  Uma  visão  baseada  em  Stakeholders   hpp://www.britannica.com/EBchecked/media/2536/Charlie-­‐Chaplin-­‐in-­‐Modern-­‐Times  
  24. 24. •   Caracteriza-­‐se  pela  produção  flexível,  pelo  trabalho   intelectual,  e  em  .mes.   •   1956    foi  o  marco  da  passagem  da  era  industrial   para  a  era  pós-­‐industrial;  Bens  Intangíveis  passa  a  ser   mais  importantes;   •   Os  colaboradores  do  escritório  passam  a  ser  os   atores  principais;   •  O  foco  da  compe..vidade  passa  a  ser  a   inovação,  a  alta  qualidade  e  o  custo;   •  A  força  motriz  –  Tecnologia    Industrial  –   Flexibilidade  e  eficiência.   •  1960,  1970  –  florescem  as  teorias  de   planejamento  estratégico.  Fonte:  Gestão  do  Fator  Humano  –  Uma  visão  baseada  em  Stakeholders  
  25. 25. •    1990   transformação   das   economias   industriais   com   a   ampla   difusão   dos   “Networked  Computers”.         •    As   a.vidades   de   processamento   de   informação   passaram   a   ser   o   coração   das   economias  industriais,  surgindo  um  novo  paradigma  os  empreendimentos  em  rede   (network).   •    Empresas,   regiões   ou   nações   dependem   da   aplicação   da   Gestão   do   Conhecimento;   •   Mercados  em  escala  global   •   A  decisão  estratégica  deve  ser    flexível    e  capaz  de  conseguir  integração   organizacional.   •   O  trabalho  humano  passa  a  ser  o  de  “inventar  as  respostas  a  serem  dadas  a  um   ambiente  social  complexo  e  instável”.    Fonte:  Gestão  do  Fator  Humano  –  Uma  visão  baseada  em  Stakeholders  
  26. 26. Paramos  por  ai?  
  27. 27. Empresa  2.0  Enterprise  2.0  is  the  use  of  "Web  2.0"  technologies  within  an   organiza.on  to  enable  or  streamline  business  processes  while  enhancing   collabora.on  -­‐  connec.ng  people  through  the  use  of   social-­‐media   tools.  Enterprise  2.0  aims  to  help  employees,  customers  and  suppliers   collaborate,  share,  and  organize  informa.on.     "the  use  of  emergent  social   soyware  plazorms  within   companies,  or  between   companies  and  their   partners  or  customers".   Andrew  Mcaffe,  Harvard   Professor  
  28. 28. Empresa  2.0  •  Exper7se  loca7on   –  capacidade  de  especialização  que  oferece  às  empresas  a  capacidade  de  resolver  problemas  de   negócios  que  são  diiceis  de  ar.cular  ou  se  comunicar  de  forma  explícita  e  que  envolvem  pessoas   altamente  qualificadas;  •  Corporate  blogging   –  Como  os  blogs  pessoais,  blogs  corpora.vos  usam  a  tecnologia  de  blogs  -­‐  neste  caso  por   mensagens  liderança,  revistas  online  e  fóruns  de  gestão  do  conhecimento;  •  Corporate  wikis   –  Wikis  Copora.vos  proposcionam  um  ambiente  de  fácil  u.lização  para  especialistas  publicar  a  sua   interpretação  sobre  qualquer  assunto.  Um  wiki  corpora.va  pode  capturar  as  mensagens   corpora.vas,  cultura  organizacional;  •  Internal  community  plaAorms   –  Plataformas  de  comunidade  interna  proporcionam  um  ambiente  para  os  funcionários  de   empresas  para  criar  um  fórum  virtual  para  par.lhar  as  suas  opiniões,  conhecimento  e   especialização  no  assunto  sobre  temas  de  interesse.  •  Idea  genera7on   –  Geração  de  idéias  -­‐  também  conhecida  como  ideação  -­‐  pode  implicar  uma  metodologia   estruturada  para  a  coleta  de  negócios  e  incubação  de  ideias  inovadoras  que  possam  amadurecer   com  a  par.cipação  da  comunidade   hpp://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0  
  29. 29. Exemplos  
  30. 30. Capital  Humano   Capital  Intangível  ou   Intelectual:     Estrutura  Interna  (conceitos,  modelos,   processos  e  sistemas)   Estrutura  Externo  (Marca,  clientes,   reputação)   Capital  Humano  (competências,   habilidades,  valores)     Capital  Tangível   (Bens,  Imóveis,  Maquinario,   etc..)  
  31. 31. Boa  definição  para  planejamento...  
  32. 32. Planejar  X  Administrar  
  33. 33. Pensamento  Estratégico   Onde  quero  Onde  Estou?   O  que  fazer?   chegar?  
  34. 34. Dimensões...   Estratégico  Negócio   Tá.co   Operacional  
  35. 35. Modelagem  do  Negócio!  •  Iden.ficação  do  Negócio  Atual   –  Quem  é  mesmo  seu  cliente?   –  Quais  são  os  beneicios  procurados  pelo  cliente?   –  Qual  é  a  tecnologia  que  nós  iremos  u.lizar   –  Quem  são  e  quem  serão  nossos  concorrentes?  •  Adequação  do  negócio  ao  século  XXI   –  Evite  a  miopia   –  Pergunte  e  ouça  o  cliente!   –  Use  o  “farol  alto”,  abra  o  foco  da  lente,  divulgue  para   todos  
  36. 36. Variáveis  de  Mercado   Econômicas   Sociais   Demográficas   Ecológicas   Polí.cas   Legais   Culturais   Tecnológicos   Externas  
  37. 37. Clientes   Variáveis  de  Mercado   Comunidade   Concorrentes   Analise  do   Canais  de   Setor   Distribuição   Produtos   Fornecedores   Recursos  Internas   Humanos  
  38. 38. Negócio  à  Estratégia   Ligar o consumidor a marca!WWW.PLANNERFELIPEMORAIS.BLOGSPOT.COM.BR
  39. 39. Exemplos  de  visões  ampla  de  negógios...   Visão  ampla  Nike   A.tude  Mont  Blanc   Prazer  em  Escrever  Fedex   Paz  de  Espírito  Harley  Davidson   Es.lo  de  Vida  GM   Pessoas  em  Movimento  Revlon   Beleze  e  Esperança  Revista  Exame   Idéias  Google   Novidade  
  40. 40. Etapas  de  Planejamento   Estratégico   Tá.co   Declarações  Estratégicas   Visão  e  Missão   Operacional   Planejamento  Estratégico   Análise  Interna   Análise  Externa   Gerencimento  Estratégico  de  Projetos   Retroalimentação   Definição  das  Metas  e  Obje.vos   Formulação  das  Estratégias  e  polí.cas   Desdobramento  de  Projetos  e  Operações  Elaboração  de   Projetos  e   Alocação    de   Recursos   Execução   Controle  
  41. 41. Estratégia  e  Cultura  Organizacional   Missão   Visão   Obje7vos  Organizacionais   SWOT  Analysis   Análise     Ambiental   Análise  Organizacional   Quais  Oportunidades  e  Ameaças   Quais  as  Forças  e  Fraquezas  da   existem  no  Ambiente   Organização   Estratégia  Organizacional   Fonte:  Livro  texto  pag  42.    
  42. 42. Resultados  Esperados   Planejamento • Plano Estratégico Estratégico • Necessidade de Recursos • Estrutura Organizacional deElaboração de Projetos suporte a Projetos e • Plano de Projeto de CaptaçãoCaptação de Recursos de Recursos • Processos de Suporte a Gerenciamento ProjetosEstratégico de Projetos • Plano de Implantação do Gerenciamento Estratégico
  43. 43. Visão  de  Futuro  •  Representa  o  que  a  organização  pretende  ser,  como   ela  quer  ser  reconhecida  •  Estabelece  a  direção  e  o  foco  da  organização  •  Garante  o  alinhamento  e  o  comprome.mento  dos   colaboradores  •  Boas  prá.cas   –  Focada  no  futuro   –  Mo.vadora  e  Inspiradora   –  Fácil  de  Comunicar   –  Posi.va  e  O.mista   –  Detalhada  Compar.lhada  e  apoiada   –  Desafiante,  mas  fac€vel   –  Direção  e  Foco   –  Inspira  a  Elaboração  de  obje.vos  e  metas  
  44. 44. Porque  ter  uma  visão?  •  Controlar  melhor  o  des.no  da  empresa.  •  Ques.onar  o  estado  atual  confortável  (perceber  que  o   atual  •  sucesso  operacional  não  é  garan.a  para  o  futuro)  ou   inadequado.  •  Ins.gar  a  necessidade  de  se  livrar  dos  problemas  atuais.  •  Tornar  o  comportamento  incongruente  mais  percep€vel.  •  Promover  um  sonho  comum  e  coordenar  o  trabalho  em   equipe.  •  Criar  a  necessidade  de  obter  mais  recursos  para  o  negócio.  •  Provocar  a  exploração  de  uma  nova  oportunidade  ou   ameaça.  
  45. 45. “Vamos  nos  tornar  a  empresa  mundialmente   conhecida  que  mudou  a  imagem  de  má   qualidade  dos  produtos  japoneses...criaremos   produtos  que  estarão  presentes  no  mundo   inteiro...entraremos  no  mercado  norte-­‐ americano  e  seremos  bem  sucedidos.  Daqui  a   50  anos  nosso  nome  será  conhecido  no   mundo  inteiro,  Made  in  Japan...será  sinônimo   de  produtos  de  qualidade”   Akio  Morita....Sony  
  46. 46. •  Propósito:  Trabalharmos  juntos  para  um  mundo  mais   saudável.  •  Missão:  U.lizar  a  ciência  e  os  nossos  recursos  globais  para   melhorar  a  saúde  e  o  bem-­‐estar  em  todas  as  fases  da  vida.  •  Valores:  Foco  no  cliente,  Apoio  à  comunidade,  Respeito   pelas  pessoas,  Desempenho,  Colaboração,  Liderança,   Integridade,  Qualidade  e  Inovação.  •  Para  realizar  nossa  missão,  afirmamos  nossos  valores  de:        
  47. 47. Obje.vos  de  longo  prazo,  visão   ambiciosas...exemplos:  •  Tornar-­‐se  uma  empresa  de  U$  125  bilhões  no  ano  2000   (Wal-­‐Mart)  •  Tornar-­‐se  o  mais  poderoso,  abrangente,  de  melhor   qualidade  de  serviços  e  porzolio  diversificado  que  o   mundo  já  viu  (CityBank,  1915)  •  Tornar-­‐se  a  empresa  dominante  no  mercado  de  aviação   comercial  e  trazer  o  mundo  para  era  a  jato  (Boeing,   1950)  •  Esmagar  a  Adidas  (Nike,  1960)  •  Destruiremos  a  Yamaha  (Honda,  1970)  •  “Criar  um  mundo  onde  todos  possam  se  sen.r   crianças.”  (Walt  Disney)  
  48. 48. Visão  Indica   o   rumo   e   projeta   expecta.vas   para   determinado  horizonte   de   tempo,   apontando   a   distância   entre   a   situação  atual  e  a  desejada.   Visão   •  Resultado  que  se  pretende  obter  se  a   Externa   organização  executar  bem  sua  missão   Visão   •  Como  estará  a  organização  no  horizonte  de   tempo  estratégico,  em  termos  de  novas   Interna   competências  e  novas  áreas  de  atuação  
  49. 49. Como  deve  ser  a  Missão?  •  Razão  de  ser  da  empresa  •  Qual  o  seu  propósito  •  O  que  a  empresa  faz  •  Principais  conquistas  para  os  próximos  anos  •  Estabelecimento  da  direção  organizacional  
  50. 50. Diferença  entre  Visão  e  Missão   Visão   Missão   Sonha  para  o  negócio   Iden.fica  o  negócio   Aonde  vamos   A  par.da   Passaporte  para  o  futuro   Carteira  de  Iden.dade  da  empresa  Projeta  quem  desejamos  ser   Iden.fica  quem  somos   Inspiradora  e  desafiadora   Mo.vadora   Detalhada   Foco  do  presente,  para  o  futuro   Focalizada  no  futuro   Bussola  que  indica  o  norte  
  51. 51. 4  Pilares  da  Missão   Tendências  de   Mercado  Competências   Corpora.vas   Missão   Clientes   Produtos  e   Serviços  
  52. 52. Abordagem  Limitada  X  Ampla  
  53. 53. Fórmula  da  Missão   Negócio  de   Verbo  da  Ação   Desafio   Mercado  • O  que   • De  que  modo  e   • Qual  o  nosso   fazemos?   para  quem   desafio?   fazemos?  •   Deve  ser  escrita  após  ampla  discussão,  considerando  todos  os  níveis.  •   Permite  que  todos  tenham  a  mesma  percepção  do  significado  da  empresa  
  54. 54. Exemplos  de  Missão  •  “  Um  computador  em  cada  mesa  de  escritório  e  em   cada  residência,  todos  rodando  com  soywares  da   Microsoy”    •  “Dar  às  pessoas  pobres  a  chance  para  comprar  as   mesmas  coisas  que  as  pessoas  ricas”  –  Wal-­‐Mart  •  “Organizar  as  informações  do  mundo  e  faze-­‐las   universalmente  acessíveis  e  úteis”  –  Google  •  “Melhorar  a  qualidade  de  vida  humana;  aumentar  a   autoconfiança  e  a  preocupação  com  os  outros;  e   ajudar  as  pessoas  a  evitar  emergências,  preparar-­‐se   para  elas  e  enfrentá-­‐las.”  –  Cruz  Vermelha  
  55. 55. Outros  Exemplos  
  56. 56. Consequências  Futuristas...  
  57. 57. Valores  e  Competências  
  58. 58. Valores  •  Explicitam  a  é.ca  e  moral  da  organização  •  Mo.vam  todos  os  colaboradores  •  Clarificam  as  responsabilidades  sociais  •  Impulsionam  para  conquistas  •  Exemplos   –  Excelência  no  atendimento   –  Valorização  e  qualificação  dos  recursos  humanos   –  É.ca,  transparência  e  responsabilidade   –  Crescimento  e  aprimoramento  con€nuo   –  Confiança  e  respeito   –  Cooperação   –  Obje.vidade  e  Simplicidade   –  Reciprocidade  
  59. 59. Talento  Humano   Conhecimento   Competência   SABER   Habilidade   SABER  FAZER     SABER  FAZER   ACONTECER    Aprender  a  aprender        Aprender   Aplicar  o  conhecimento   Alcançar  Metas   con.nuamente   Resolver  problemas   Agregar  valor   Aumentar   Criar  e  Inovar   Obter  Excelência   Empreender   conhecimento   Livro  texto,  pag.  54  
  60. 60. Competências  desejas  pelas  organizações  •  Orientação  para  resultados   •  Mul.funcionalidade  •  Capacidade  de  trabalhar  em   •  Capacidade  de   equipe   Inovar  •  Liderança   •  Percepções  de  •  Relacionamento  Interpessoal   tendências   •  Visão  de  Processos  •  Pensamento  sistêmico:  visão  do   •  Conhecimento  da  realidade   todo   externa  •  Comunicabilidade   •  Garra  e  Ambição   •  Por  a  mão  na  massa:  carregar  o  • •  Empreendedorismo   Negociação   piano  •  Capacidade  de  atrair  e  reter   •  Habilidade  em  lidar  com   colaboradores   paradoxos   •  Domínio  do  inglês   •  Domínio  do  espanhol   Livro  texto  
  61. 61. Competências  2.0   •  Flexibilidade  e  Capacidade  de  Adaptação   •  Crea.vidade  e  Capacidade  Resolu.va   •  Inovação   •  Trabalho  em  equipes...Virtuais!   •  Capacidade  crí.ca   •  Geração  de  Confiança   •  Gestão  da  Incerteza   •  Gestão  da  Informação   •  Gestão  do  Conhecimento   •  Visão  Global  (Tradutores)  •  hpp://prezi.com/cq2mlkmsstb7/8-­‐competencias-­‐20/  •  hpp://www.rrhhsocialmedia.com/las-­‐7-­‐competencias-­‐2-­‐0/  
  62. 62. Dimensões  em  ação!  Querer   Saber   Poder   Quero   Sei   Posso   Não   Não   Não  Sei   Quero   Posso  
  63. 63. O  que  é  a  Cultura  Organizacional?  •  Percepções  comuns  dos  membros  de  uma   organização  •  7  caracterís.cas  que  capturam  a  essência  da   cultura  Organizacional:   –  Grau  de  inovação  e  tomada  de  risco   –  Atenção  ao  detalhe   –  Orientação  aos  produtos   –  Orientação  as  pessoas   –  Orientação  para  .mes   –  Grau  de  agressividade   –  Ênfase  em  estabilidade  
  64. 64. Exemplos  de  Cultura:  HP  Way  •  A  HP  se  assenta  em  quatro  polí.cas  principais:     1.  A   HP   não   dissemina   as   pessoas   por   sexo,raça   ou   religião.A   empresa   quer   um   ambiente   de   trabalho   com   maior   diversidade   de  pessoas,isso  ajuda  a  resolver  os  problemas;     2.  Na   HP   ninguém   é   demi.do   sem   ter   a   chance   de   melhorar   seu   desempenho.Na   HP   não   se   demite,sem   primeiro   ter   o   aval   de   mais  de  uma  pessoa,no  mínimo  três  pessoas;     3.  A  HP  não  faz  dis.nção  pelos  cargos  que  ocupa,ou  seja  todos  são   tratados  da  mesma  maneira;     4.  A   HP   valoriza   muito   a   é.ca,cujo   a   é.ca   é   um   fator   que   não   tem   preço  ou  seja  é  inegociável.  A  falta  de  é.ca  é  o  único  fator  grave   que   pressupõe   a   demissão   sumarias,os   valores   e   princípios   da   HP;são  os  atra.vos  mais  fortes  para  os  funcionários,que  montam   planos   de   carreiras   e   cuidam   do   próprio   desenvolvimento   pessoal.Qualquer  funcionário  pode  candidatar-­‐se  on-­‐line  a  outras   funções   e   mudar   de   área,caso   isso   seja   importante   para   o   seu   crescimento  profissional  sem  ser  barrado  pelo  chefe.  
  65. 65. Exemplos  de  Cultura:  HP  Way  •  Temos  confiança  e  respeito  das  pessoas.  •  Nós  nos  concentramos  em  um  alto  nível  de   realização  e  contribuição.  •  Nós  conduzimos  nossos  negócios  com   integridade  inflexível.  •  Alcançamos  nossos  obje.vos  comuns  através   de  trabalho  em  equipe.  •  Nós  incen.vamos  a  flexibilidade  e  a  inovação.  
  66. 66. Exemplos  de  Cultura:  Google  •  10  coisas  que  sabemos  ser  verdadeiras:   –  O  foco  no  usuário  e  tudo  o  mais  que  ele  fizer;   –  É  melhor  fazer  uma  coisa  muito,  muito  bem;   –  Rápido  é  melhor  que  lento;   –  Democracia  na  Web  funciona!;   –  Você  não  precisa  estar  na  sua  mesa  para  dar  uma  resposta;   –  Você  pode  ganhar  dinheiro  sem  fazer  o  mal;   –  Há  sempre  mais  informação  lá  fora;   –  A  necessidade  de  informações  ultrapassa  todas  as  fronteiras;   –  Você  pode  ser  sério  sem  um  terno;   –  Ó.mo  não  é  bom  o  suficiente.  
  67. 67. Vantagem  Compe..va  
  68. 68. Bases  da  Vantagem  Compe.va  •  Liderança  de  Custos   –  Fator  Crí.co  para  o  Sucesso   –  Cadeia  de  Valor  •  Diferenciação   –  Cadeia  de  Valor  
  69. 69. Fatores  Crí.cos  de  Sucesso  •  Os  fatores  crí7cos  de  sucesso,  em  inglês  Cri7cal  Success  Factor   (CSF),  são  os  pontos  chave  que  definem  o  sucesso  ou  o  fracasso  de   um  obje.vo  definido  por  um  planejamento  de  determinada   organização.    •  Quando  bem  definidos,  os  fatores  crí.cos  de  sucesso  se  tornam  um   ponto  de  referência  para  toda  a  organização  em  suas  a.vidades   voltadas  para  a  sua  missão  •  Fatores  Crí7cos  de  Sucesso  também  são  fatores  que  definem   as  principais  orientações  que  a  gestão  deve  seguir  na   implementação  de  um  verdadeiro  controle  sobre  os  processos  de   Gestão  da  Informação.  •  Os  fatores  crí.cos  de  sucesso  de  qualquer  indústria  devem   sa.sfazer  três  critérios  genéricos:   –  1.  Aplicabilidade  a  todos  os  concorrentes;   –  2.  Relevância  decisiva;   –  3.  Possibilidade  de  controlo  pelas  empresas.  
  70. 70. Cadeia  de  Valor  •  Uma  cadeia  de  valor  representa  o   conjunto  de  a.vidades  desempenhadas  por   uma  organização  desde  as  relações  com  os   fornecedores  e  ciclos  de  produção  e  de  venda   até  à  fase  da  distribuição  final.  •  A  vantagem  compe..va  é,  cada  vez  mais,   fruto  das  capacidades  de  eficácia  e  eficiência   com  que  uma  organização  administra  todo  o   sistema.  
  71. 71. A.vidades  que  Compõe  a  Cadeia  de   Valor  •  A7vidades  Primárias:  É  possível  iden.ficar  cinco   a.vidades  genéricas  primárias  em  qualquer  indústria,   são  elas:  Logís.ca  interna,  Operações,  Logís.ca   Externa,  Marke.ng  e  vendas.  (Para  saber  mais  veja   figura  abaixo).  •  A7vidades  de  Apoio:  Como  as  a.vidades  primárias,   estas  podem  ser  divididas  em  uma  série  de  a.vidades   de  valor  dis.ntas,  específicas  a  uma  determinada   indústria,  porém  são  classificadas  de  forma  genérica   em  quatro  categorias:  Aquisição,  Desenvolvimento  de   tecnologia,  Gerência  de  recursos  humanos  e  Infra-­‐ estrutura.  (Para  saber  mais  veja  figura  abaixo).  
  72. 72. Cadeia  de  Valor  
  73. 73. Cadeia  de  Valor  •  “O  modo  como  cada   a.vidade  é  executada,   combinado  com  seu  custo,   determinará  se  uma   empresa  tem  custo  alto  ou   baixo  em  relação  à   concorrência.  O  modo  como   cada  a.vidade  de  valor  é   executada  também  irá   determinar  sua  contribuição   para  as  necessidades  do   comprador,  e  assim,  para  a   diferenciação”  
  74. 74. Nespresso!!!  
  75. 75. Estratégia  do  Oceano  Azul  
  76. 76. Estratégia  do  Oceano  Azul   Oceano  Vermelho   Oceano  Azul  •  Compe.r  nos  espaços  de   •  Crias  espaços  de  mercado   mercado  existentes;   inexplorados;  •  Vencer  os  Concorrentes   •  Tornar  a  concorrência  •  Aproveitas  a  demanda   irrelevantes;   existente   •  Criar  e  capturar  a  nova  •  Exercer  trade-­‐off  valor-­‐custo   demanda;  •  Alinhar  todo  o  sistema  de   •  Expandir  o  trade-­‐off  valor-­‐ a.vidades  da  empresa  com  sua   custo   escolha  estratégica  de   •  Alinhar  todo  o  sistema  de   diferenciação  ou  baixo  custo.   a.vidades  da  empresa  em   busca  de  diferenciação  e  baixo   custo  
  77. 77. Implementando  Oceano  Azul  Fonte:  Kim  e  Mauborgne  (2005)  
  78. 78. Modelo  das  4  Ações  
  79. 79. Etapas  de  Planejamento   Declarações  Estratégicas   Visão  e  Missão   Planejamento  Estratégico   Análise  Interna   Análise  Externa   Gerencimento  Estratégico  de  Projetos   Retroalimentação   Definição  das  Metas  e  Obje.vos   Formulação  das  Estratégias  e  polí.cas   Desdobramento  de  Projetos  e  Operações  Elaboração  de   Projetos  e   Alocação    de   Recursos   Execução   Controle  
  80. 80. Matriz  BCG  •  Desenvolvida  pela  Boston  Consul.ng  •  Auxilia  na  alocação  de  inves.mentos  em  áreas  definidas  na   estratégia  •  Suportar  a  análise  de  porzolio  de  produtos  ou  de  unidades   de  negócio  baseado  no  conceito  de  ciclo  de  vida  do   produto  •  Algumas  desvantagens  deste  modelo  são:   –  alta  par.cipação  de  mercado  não  é  o  único  fator  de  sucesso;   –  crescimento  de  mercado  não  é  o  único  indicador  de   atra.vidade  de  um  mercado;   –  às  vezes  um  "abacaxi"  pode  gerar  mais  caixa  que  uma  "vaca   leiteira".  
  81. 81. Matriz  BCG  
  82. 82. Matriz  BCG  •  Em  ques7onamento  (também  conhecido  como  "ponto  de   interrogação"  ou  "criança-­‐problemá.ca"):  tem  a  pior  caracterís.ca  quanto   a  fluxo  de  caixa,  pois  exige  altos  inves.mentos  e  apresenta  baixo  retorno   sobre  a.vos  e  tem  baixa  par.cipação  de  mercado.  Se  nada  é  feito  para   mudar  a  par.cipação  de  mercado,  pode  absorver  um  grande  inves.mento   e  depois  de  tornar  um  "abacaxi".  Por  outro  lado,  por  estar  em  um   mercado  de  alto  crescimento  pode-­‐se  tornar  um  produto  "estrela“.  •  Estrela:  exige  grandes  inves.mentos  e  são  líderes  no  mercado,   gerando  receitas.  Ficam  frequentemente  em  equilíbrio  quanto  ao  fluxo  de   caixa.  Entretanto,  a  par.cipação  de  mercado  deve  ser  man.da,  pois  pode-­‐ se  tornar  numa  "vaca  leiteira"  se  não  houver  perda  de  mercado.  
  83. 83. Matriz  BCG  •  Vaca  leiteira:  os  lucros  e  a  geração  de  caixa  são  altos.   Como  o  crescimento  do  mercado  é  baixo,  não  são  necessários   grandes  inves.mentos.  Pode  ser  a  base  de  uma  empresa.  •  Abacaxi  (também  conhecido  como  "cão",  "vira-­‐lata"  ou   "animal  de  es.mação",  expressões  que  não  traduzem  bem  o   conceito  em  português):  os  "abacaxis"  devem  ser  evitados  e   minimizados  numa  empresa.  Cuidado  com  os  caros  planos  de   recuperação.  Invista  se  for  possível  na  recuperação,  senão   desista  do  produto.  
  84. 84. "Para  ter  sucesso,  uma  empresa  precisa  ter  um   porzolio  de  produtos  com  diferentes  taxas  de   crescimento  e  diferentes  par.cipações  no   mercado.  A  composição  deste  porzolio  é  uma   função  do  equilíbrio  entre  fluxos  de  caixa.   Produtos  de  alto  crescimento  exigem   injecções  de  dinheiro  para  crescer.  Produtos   de  baixo  crescimento  devem  gerar  excesso  de   caixa.  Ambos  são  necessários   simultaneamente."   Bruce  Henderson  
  85. 85. Análise  SWOT...ou  melhor  FOFA!   Internas   -­‐   Forças   Fraquezas  +   Oportunidades   Ameaças   Externas  
  86. 86. 5  Forças  de  Michael  Porter  
  87. 87. Rivalidade  entre  os  concorrentes  •  Para  a  maioria  das  indústrias,  esse  é  o  principal  determinante  da   compe..vidade  do  mercado.  Às  vezes  rivais  competem   agressivamente,  não  só  em  relação  ao  preço  do  produto,  como   também  a  inovação,  marke.ng,  etc.   –  Número  de  concorrentes  e  repar.ção  de  quotas  de  mercado;   –  Taxa  de  crescimento  da  indústria;   –  Diversidade  de  concorrentes;   –  Complexidade  e  assimetria  informacional;   –  Nível  de  publicidade;   –  Grau  de  diferenciação  dos  produtos;   –  As  barreiras  à  saída  .  •  Em  situações  de  elevada  rivalidade  os  concorrentes  procuram   a.vamente  captar  clientes,  as  margens  são  esmagadas  e  a  atuação   centra-­‐se  em  cortes  de  preços  e  descontos  de  quan.dade.  
  88. 88. Poder  de  Negociação  dos  clientes  •  Os  clientes  exigem  mais  qualidade  por  um  menor  preço  de   bens  e  serviços.  Também  compe.ndo  com  a  indústria,   forçando  os  preços  para  baixo.  Assim  jogando  os   concorrentes  uns  contra  os  outros.  Também  descrito  como   o  mercado  de  realizações.  A  capacidade  dos  clientes  de   colocar  a  empresa  sob  pressão,  e  também,  afetar  os   clientes  com  a  sensibilidade  à  evolução  dos  preços.   –  Análise  RFM  (economia)   –  Preço  da  compra  total   –  Disponibilidade  de  informação  do  comprador  em  relação  ao   produto   –  Existência  de  produtos  subs.tutos   –  Da  sua  dimensão  enquanto  clientes   –  Da  sua  capacidade  de  integração  a  montante  
  89. 89. Poder  de  Negociação  dos   fornecedores  •  Também  descrito  como  mercado  de  insumos.   Fornecedores  de  matérias-­‐primas,  componentes  e  serviços   para  a  empresa  pode  ser  uma  fonte  de  poder.   Fornecedores  podem  recusar-­‐se  a  trabalhar  com  a   empresa,  ou  por  exemplo,  cobrar  preços  excessivamente   elevados  para  recursos  únicos.   –  Grau  de  diferenciação  dos  insumos   –  Custo  dos  factores  de  produção  em  relação  ao  preço  de  venda   do  produto   –  Ameaça  de  transmi.r  integração  dos  fornecedores  em  relação  à   ameaça  de  integração  por  outras  empresas   –  Ter  somente  um  fornecedor  para  a  empresa  pode  ser  um  ponto   fraco,  caso  o  fornecedor  venha  a  falir  ou  mesmo  a  elevar  os   preços  de  matérias-­‐primas  muito  maior  em  relação  a   concorrência.   –  ameaça  de  integração  a  montante  ou  a  jusante.  
  90. 90. Ameaça  de  Entrada  de  Novos   Concorrentes  •  Muitas  empresas  entram  no  mercado  com  o  desejo  de  conseguir  uma   fa.a  (parcela)  de  um  setor  e  frequentemente  recursos  substanciais.  Caso   haja  barreiras  de  entradas  que  possam  dificultar  a  sua  inserção,  fica  mais   dificil  a  sua  fixação  no  mercado:  a  ameaça  de  entrada  é  pequena.  Se  o   concorrente  estabelecer-­‐se  pode  haver  perda  de  rentabilidade  por  parte   de  empresa.  Com  a  ajuda  de  barreiras  ficará  muito  diicil  para  o   concorrente  "roubar"  os  melhores  clientes,  assim  caso  o  concorrente  se   estabelecer  no  mercado,  ele  eventualmente  vai  ficar  com  os  piores   clientes,  portando  pensando  duas  vezes  antes  de  entrar  no  novo  mercado.   –  A  existência  de  barreiras  de  entrada  (patentes,  direitos,  etc)   –  Acesso  aos  canais  de  distribuição   –  Diferenciação  dos  produtos   –  Exigências  de  capital   –  Polí.cas  governamentais   –  Marca   –  Vantagens  absolutas  de  custo   –  Economia  de  escala   –  Custos  de  transição  
  91. 91. Ameaça  de  produtos  subs.tutos  •  A  existência  de  produtos  (bens  e  serviços)  subs.tutos  no  mercado,  que   analisados,  desempenha  funções  equivalentes  ou  parecidas  é  uma   condição  básica  de  barganha  que  pode  afetar  as  empresas.  Assim  os   subs.tutos  (bens  ou  serviços)  podem  limitar  os  lucros  em  tempos   normais,  e  como  também  podem  reduzir  as  fontes  de  riqueza  que  a   indústria  pode  obter  em  tempos  de  prosperidade.  •  Outro  fator  seria  que,  o  produto  comercializado  ou  produzido  pela   empresa  possa  tornar-­‐se  obsoleto  com  o  tempo,  para  isso  não  ocorrer  é   preciso  inves.r  em  avanços  tecnológicos,  produzir  um  derivado  ou  mesmo   um  novo  produto.  A  organização  deve  ficar  atenta  as  novas  mudanças/ tendências  do  mercado/produto.  Caso  não  seja  feito  nada,  a  concorrência   pode  adquirir  parte  do  mercado  da  empresa  analisada.   –  Relação  preço/rendimento   –  Nivel  de  diferenciação  do  produto   –  Poder  de  barganha  do  comprador   –  Qualidade  do  produto  
  92. 92. Estratégia  segundo  Porter  
  93. 93. BSC  •  Balanced  Scorecard  é  uma  metodologia  de  medição  e   gestão  de  desempenho  desenvolvida  pelos  professores   da  Harvard  Business  School,  Robert  Kaplan  e  David   Norton,  em  1992;  •  O  BSC  (Balanced  Scorecard)  foi  apresentado   inicialmente  como  um  modelo  de  avaliação  e   performance  empresarial,  porém,  a  aplicação  em   empresas  proporcionou  seu  desenvolvimento  para   uma  metodologia  de  gestão  estratégica;  •  Foco  em  Indicadores,  par.ndo:  definição  da  estratégia   empresarial,  gerência  do  negócio,  gerência  de  serviços   e  gestão  da  qualidade  
  94. 94. BSC  
  95. 95. BSC  –  Indicadores  Balanceados  
  96. 96. Obje.vos  do  BSC  •  Esclarecer  e  traduzir  a  visão  e  a  estratégia  •  Comunicar  e  associar  obje.vos  e  medidas   estratégicos  •  Planejar,  estabelecer  metas  e  alinhar   inicia.vas  estratégicas  •  Melhorar  o  feedback  e  o  aprendizado   estratégico  
  97. 97. Componentes   Mapa   do  BSC   estratégico   Obje.vo   Plano  Ação   Estratégico   BSC   Meta   Indicador  
  98. 98. Etapas  do  BSC  Etapa  1  -­‐  Arquitetura  do  programa  de  medição   •  O  grande  obje.vo  desta  etapa  é  promover  uma  compreensão  e  uma  análise  crí.ca  dos   direcionadores  de  negócio  e  da  visão  de  futuro.  Um  segundo  obje.vo  é  resgatar  as   diretrizes  estratégicas,  analisando  sua  coerência  com  os  direcionadores  de  negócio  e   visão  de  futuro.  Etapa  2  -­‐  Inter-­‐relacionamento  de  obje.vos  estratégicos   •  As  a.vidades  desta  etapa  implicam  alocar  os  obje.vos  estratégicos  nas  quatro   dimensões  do  BSC,  correlacionando-­‐as  entre  si.  Nesse  processo  poderão  ou  não  surgir   lacunas  no  inter-­‐relacionamento,  que  deverão  ser  eliminadas  ou  preenchidas  a  par.r   de  novas  discussões  e  análises  do  planejamento  estratégico  da  organização.  Etapa  3  -­‐  Escolha  e  elaboração  dos  indicadores   •  O  obje.vo  essencial  da  seleção  de  indicadores  específicos  para  o  BSC  é  a  iden.ficação   dos  indicadores  que  melhor  comuniquem  o  significado  da  estratégia  que  foi   estabalecida.  Etapa  4  -­‐  Elaboração  do  plano  de  implementação   •  Uma  vez  definidos  os  indicadores  associados  aos  diferentes  obje.vos  estratégicos,   definam-­‐se  metas,  planos  de  ação  e  responsáveis,  a  fim  de  direcionar  a  implementação   da  estratégia.  
  99. 99. KPI  –  Indicadores  Chave  de   Performance  •  KPIs  são  comumente  usados  por  uma  organização  para  avaliar  seu   sucesso  ou  o  sucesso  de  uma  determinada  a.vidade  em  que  está   envolvida.  Às  vezes  o  sucesso  é  definido  em  termos  de  progredir   em  direção  a  obje.vos  estratégicos,  mas  muitas  vezes,  o  sucesso  é   simplesmente  a  realização  repe.da  de  algum  nível  de  meta   operacional  (zero  defeitos,  sa.sfação  do  cliente  10/10  etc.)  •  Tipos  de  Indicadores   –  Indicadores  quan.ta.vos  que  podem  ser  apresentados  como  um   número.   –  Indicadores  prá.cos  que  fazem  interface  com  os  processos  da   empresa  existentes.   –  Indicadores  direcionais  especificando  se  uma  organização  está  cada   vez  melhor  ou  não.   –  Indicadores  acionáveis  são  suficientemente  no  controle  de  uma   organização  para  efetuar  a  mudança.   –  Indicadores  financeiros  u.lizados  na  medição  de  desempenho  e  ao   olhar  para  um  índice  operacional  
  100. 100. Dimensões  do  BSC   Inicia.vas  e  Obje.vos   Medidas   Meta   Responsáveis  
  101. 101. Mapa  Estratégico  
  102. 102. Visão  além  do  BSC  •  Strategic  Ac.vity  System  •  Sustentability  Scorecard  •  System  Dynamics  Approach  
  103. 103. Zona  de  Conforto   Zona  de  Conforto   Zona  de  Expansão  (borderline)   Zona  de  Risco   Completo  Desconhecido...  "De  vez  em  quando  é  preciso  subir  num  galho  perigoso,  porque  é  lá  que  estão  as  frutas"  Will  Rogers  
  104. 104. Definição  de  Empreendedor  •  Inicia.va  para  criar  e  inovar  •  Paixão  pelo  que  faz  •  U.lizar  recursos  de  forma  cria.va  e   transforma  o  ambiente  ecônomico  e   social  onde  vive  •  Assume  riscos  e  a  possibilidade  de   fracassar  
  105. 105. Cauda  Longa...Empreendedor  2.0  
  106. 106. 20  –  Coisas  que  precisa  saber  sobre   empreendedorismo!   1.  É  raro  quando  uma  pessoa  é  o  que  diz;  valoriza  nos  outros,  cul.va  em  si-­‐ mesmo   Adotar  a  Cindy  Crawford  lema  e  nunca  apontar  suas  falhas,  mas  não   admitem  seus  erros   2.  Telefone  E  Email  –  As  rodas  que  precisao  de  graxa   3.  Mantenha  um  padrão  de  comportamento  e  de  negócios   4.  Preste  atenção  aos  detalhes     5.  É  realmente  ganha-­‐ganha  -­‐  não  trabalho  com  pessoas  que  pensam  de  outra   maneira     6.  Foco   7.  Não  bata  a  cabeça  contra  a  parede  –  vai  que  funciona,  mas  isso  não   significa  que  você  não  possa  con.nuar  inovando   8.  Seja  gen.l,  mas  firme     9.  Nunca  aponte  suas  falhas,  mas  admita  seus  erros   10.  MEDO:  expecta.vas  falsas  que  parecem  reais  hpp://www.fastcompany.com/1665596/20-­‐things-­‐ive-­‐learned-­‐as-­‐an-­‐entrepreneur  
  107. 107. 20  –  Coisas  que  precisa  saber  sobre   empreendedorismo!   11.  Você  sempre  tem  uma  escolha   12.  As  pessoas  vão  lutar  com  você  em  tudo  –  mantenha  sua  posição   13.  Percepção  é  realidade  -­‐  você  está  sempre  criando  uma  impressão   14.  Tudo  é  uma  negociação,  mesmo  se  você  não  acha  que  é   15.  As  pessoas  ouvem  o  que  querem  e,  geralmente,  só  se  lembram  do   que  é  nega.vo   16.  Generosidade  parece  ser  bom   17.  Ter  as  conversas  diiceis  -­‐  elas  sempre  valem  a  pena   18.  Passa  rápido  e  sua  saúde  é  a  coisa  mais  importante  -­‐  cuidar  dela  /   torná-­‐la  uma  prioridade   19.  Os  axiomas  de  negócios  an.gos  são  verdade,  take  “.me  to  hire   and  be  fast  to  fire”   20.  O  caminho  para  o  inferno  realmente  é  pavimentada  com  boas   intenções  hpp://www.fastcompany.com/1665596/20-­‐things-­‐ive-­‐learned-­‐as-­‐an-­‐entrepreneur  
  108. 108. Habilidades  do  empreendedor  1.  HABILIDADES  TÉCNICAS;  2.  HABILIDADES  GERENCIAIS;  3.  CARACTERÍSTICAS  PESSOAIS      -­‐  Conjunto  de  Realizações;      -­‐  Conjunto  de  Planejamento;      -­‐  Conjunto  de  Poder.    §  Possuir  um  perfil  empreendedor  é  fundamental  para   começar  seu  próprio  negócio,  porém  nem  sempre  uma   pessoa  reúne  todas  as  caracterís.cas  que  marcam  a   personalidade  de  um  empreendedor  de  sucesso.       125  
  109. 109. Habilidades  Técnicas    •  Inclui  principalmente  o  conhecimento   técnico  do  negócio.   §  saber  escrever;   §  saber  ouvir;   §  captar  informações;   §  ser  um  bom  orador;   §  saber  liderar;   §  trabalhar  em  equipe;   §  possuir  know-­‐how  técnico.   126  
  110. 110. Habilidades  Gerenciais  •  Inclui  o  conhecimento  nas  áreas  envolvidas  na  criação,   desenvolvimento  e  gerenciamento  de  uma   nova  organização.   –  Marke.ng;   –  Administração;   –  Finanças;   –  Operacional;   –  Produção;   –  tomada  de  decisão;   –  controle  de  ações  da  organização;   –  bom  negociador.   127  
  111. 111. Caracterís.cas  Pessoais  •  Conjunto  de  Realização:   –  busca  de  oportunidade  e  inicia.va;   –  correr  riscos  calculados;   –  exigência  da  qualidade  e  eficácia;   –  Persistência;   –  comprome.mento;  •  Conjunto  de  Planejamento:   –  busca  de  informações;   –  estabelecimento  de  metas;   –  planejamento  e  monitoramento  sistemá.cos;  •  Conjunto  de  Poder:   –  persuasão  e  rede  de  contatos;   –  independência  e  auto-­‐confiança.   128  

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