Vom Corporate Social Intranet zum Herzschlag der Deutschen Telekom

1. You and Me Lessons Learned Alexander Derno Stand Mai 2018 Vom Corporate social Intranet zum Herzschlag der deutschen Telekom

2. „MitYouandMehaben wirPionierarbeit geleistet.WirwollteneineneueArt von SocialIntranetschaffenundkonntenso völligfreidenken.Gleichzeitig brauchteesaber auchvielMutundSelbstvertrauen, diesenWegzu gehen. Wirhabenviel ausprobiert,neueDingeentdecktundmanchesauchwieder verworfen.Herausgekommenist einCo-CreationNetwork, daszum HerzschlagderTelekom wurde.“ AlexanderDerno, productOwner bis 2017von „you andMe“

3. Vonden heterogenen Anfängen zumCo-Creation Network In der Zeit vor YOUAND ME gabes verschiedene Anwendungen wie Intranets, Wikis und Collaboration-Plattformen, in denen sich die verschiedenen Communities organisiert hatten. Es gab keinen Bauplan und kein Vorbild für ein neues Corporate Social Intranet, nur die Idee, dass alle diese Kommunikationskanäle unter einem Dach zusammengefasst werden sollten. Wir lernten schnell, dass wir über ein Veränderungsprojekt sprachen, in dem die Mitarbeiter selbst zu Kommunikatoren wurden und unsere Rolle als Unternehmenskommunikation sich zu der von Moderatoren und Coaches ändern sollte. Heute, fünf Jahre später, sprechen wir über ein Co-Creation Network, in dem mehr als 120.000 Mitarbeiterweltweit Inhalte erstellen, täglich Informationen und Wissen teilen und jeden Tag neue Ideen entstehen. Wo werdenwir in5 Jahren stehen? Wirwissenes nicht. Wir wissennur,dass die Reise nochlange nicht zu Ende ist. Auf dem Weg zu einem Workplace ecosytem

4. Über ein halbes Jahrzehnt you and me Fast 8 Spannende Jahre yam – Zeit, ein fazit zu ziehen Mit YOUAND ME ist innerhalb von fast acht Jahren in der Mitte der Deutschen Telekom ein riesiges Ökosystem für Zusammenarbeit und Wissensaustausch enstanden. Heute ist YOUAND ME nicht mehr aus dem Unternehmensalltag der Deutschen Telekom wegzudenken. Mehr als jede andere Kommunikationsplattform bildet YAMden Herzschlag, die Stimmungen, die Ideen und die Vielfalt einer der führenden Telcos der Welt ab. Indiesem Dokument habenwir die wichtigstenErfahrungenund Learnings der letzten Jahre gesammelt undzusammengestellt.Damit möchtenwirMenschen,die in ihrenUnternehmenvorganz ähnlichen Situationen,manchmal auchHürdenundHerausforderungen stehen, Inspiration,Mut undZuversicht geben:„Macht weiter!Es lohnt sich.“

5. You and me Lessons Learned WirsprechenübereinProdukt Die EntwicklungeinesCorporateSocialNetworksfunktioniertnicht wie einklassischesIT-Projekt,eherist esvergleichbarmit der Entwicklungunddem LauncheinesneuenProdukts. 1 Das wichtigste istimmerdas Team Flexible Strukturenunddie richtige Teamphilosophie sinddie Basis,die eine Produktentwicklungerfolgreich machen. 2 Wirgebendem Mitarbeiterdie Macht Mitarbeitersindnicht nurdie zukünftigenKunden,sie sind auchdie wichtigstenBeraterinderEntwicklungsphaseund könnenhelfen,dasProdukterfolgreichzumachen. 3 Wirlieferneinen produktivenRahmen Anzuleitenstatt zuregelnermöglicht KreativitätundFlexibilität.Dasgilt sowohlfürdie ErstellungdesContentswie auchfürdie Erweiterung derAnwendungansich. 4 Wirbraucheneine starke Marke Nurwenneine Marke aufAugenhöhe kommuniziert, glaubwürdigundsympathischist undKomplexitätreduziert,kann sie eine starke undsomit aucherfolgreicheMarke werden. 5 WirmessenErfolg ErfolgsmessungundKommunikationsindessentiell für einCo-CreationNetwork wieYAM.Dazugehört aberauch manchmalalle ZahlenbeiseitezulassenundaufseinGefühlzuhören. 6 Am ende ist alles nichts ohne Leidenschaft Die Umsetzungeines solchenProjektsgelingtnicht mitderAbarbeitungvon Projektplänen.Essetzt Leidenschaft vorausunddie Bereitschaft,neueWege zu gehen. 7

6. Wir sprechen über EIN PRODUKT kein typisches IT-Projekt mit Anfang undEnde Die Entwicklung eines Corporate Social Networks stellt kein typisches IT-Projekt mit Anfangund Ende dar. Stattdessen muss man die Entwicklung wie die eines Produkts verstehen, das sich auf einem freien Markt etablieren und nach den Regeln des Webs funktionieren muss. Mit dem Rollout beginnt hier erst die Arbeit. Ohne aktive Menschen ist es nichts weiter als eine Software. Es wird erst zu einem Produkt, wenn es Inhalte bekommt,die für andere relevant sind und einlädt, immer wiederzukommen. LESSON 1

7. wir sind immer im Wettbewerb Weil sichder grösste Fisch durchsetzt Die populärste Plattform setzt sich durch. Um unser Produkt nachhaltig am Markt, also bei den Mitarbeitern der Deutschen Telekom, zu platzieren, mussten wir uns von Anfang an damit beschäftigen, wie unsere Plattform wachsen kann. Dabei durchliefen wir folgendenwiederkehrendenLebenszyklus: 1. Am Anfang ginges um den Aufbau einer kritischenMasse,ab der die Nutzer und damitdie Bekanntheit der Plattform exponentiell zu wachsen beginnt. 2. Im zweitenSchritt solltedieAktivitätderMitarbeitergesteigert werden. Denn um eine Plattform mit Leben zu füllen, bedarf es Mitarbeitern, die dort Inhalte einstellen, teilen und kommentieren. 3. Im dritten undletztenSchritt halfdiezunehmende Vernetzung unterden Mitarbeitern das Wachstum weiter zu beschleunigen. So kann‘s funktionieren

8. Der Erfolg steht und fällt MIt relevantem Content Relevanz erzeugen im Wettbewerb um die Aufmerksamkeit Stattals Kommunikatoren selber Content zu generieren, konnte unsere Aufgabenur darin bestehen, den Kollegen Hilfestellung bei der Generierung von Content zu geben. Basis waren vierImperativeeinerneuer Form der Zusammenarbeit: 1. Hinterfrage den Statusquo 2. Ergreife die Initiative 3. Kooperiere 4. Frage,verstehe,lerne Auf dieser Basis entstanden die 12 goldenen Regeln für relevanten Content auf der folgenden Seite. So kann‘s funktionieren

9. 12 goldene Regeln für guten content So kann‘s funktionieren

10. Usability ChecklistDesign Prinzipien Personas Studien Nutzerbe- fragungen Usability Tests User Journeys/ User Stories Konsequente Entwicklung aus User perspektive Was sagen eigentlich die Nutzer? Wir haben eine Vielzahl von Instrumenten wie Usability Tests oder Nutzerbefragungen benutzt, um die User Experience zu optimieren. Das war bis hierhin für interne IT Projekte nahezu unbekannt. Zusätzlich haben wir den Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben, auch eigene Wünsche auf der Plattform anzugeben. Am Ende war das sogar ein öffentlicher Prozess mit Steckbriefen und Feedback. So kann‘s funktionieren

11. Das wichtigste ist immer das team Mehr als eine Phrase Das Team nimmt eine der wichtigsten Rollen im Projekt ein. Die Projektleiter verstehen sich als Product Owner, die sich für das gesamte Umfeld verantwortlich fühlen. Die Kommunikation war eine der wichtigsten Aufgabender Führungsrolle. Da sich Prozesse und Rollen ständig veränderten, wurde am meisten auf die Beziehungen im Team gesetzt. Persönliche Treffen und persönliche Gespräche waren ein wichtiges Element. Respekt und Wertschätzung für die zum Teil konkurrierenden Ziele und Vorstellungen standen an oberster Stelle. LESSON 2

12. Menschen brauchen Verantwortung Organigramme haben unsnie interessiert Die Teamstruktur basierte nicht auf komplizierten Organigrammen, sondern auf Verantwortungen und sinnvollen Schnittstellen. Niemand sollte sich auf eine abgrenzbare Aufgabezurückziehen können und das Mitdenken wurde gefördert. Im Jour fixe standen die zu erledigenden Aufgabenim Fokus. Jeder im Team sollte überlegen, was an Informationen für die Arbeitder anderen wichtig sein könnte. Zusätzlich gabdas Meeting auch Raum für Klärungspunkte. Alle Beteiligten konnten Fragen oder Anmerkungen loswerden. So kann‘s funktionieren

13. Bringen Sie alle an einen Tisch Allen haben eine Stimme undein Gesicht Für einen ständigen Austausch zwischen allen Projektmitgliedern schufen wir ein regelmäßiges Meeting. Wir wollten allen Beteiligten, die das Produkt in der Wahrnehmung beeinflussen, zum essenziellen Teil des Projekts machen. Auch die, die meistens unsichtbar in solchen Projekten sind, wie der Support, die Tester und die Community Manager. In jedem Meeting wurde es zum Ritual am Anfang zu fragen, wie man sich im Projekt fühlt, wie es läuft und wie die Wahrnehmung der Mitarbeiter ist. Um das Projekt weiter voranzutreiben, fragten wir immer danach, was wir noch besser machen können und was bereits gut läuft. Solche Meetings binden zwar erst einmal Kapazitätenaber der persönlich Austausch lohnt sich. So kann‘s funktionieren

14. Kollegen sind die besten Botschafter Unterstützer direkt aus der Mitte des unternehmens YOUAND ME war von Beginn an ein Projekt von Mitarbeitern für Mitarbeiter. Deshalb war es für uns auch selbstverständlich schon am Anfang nach geeigneten Unterstützern aus der Mitte des Unternehmens zu suchen. Im Rahmen eines Botschafterprogramms gelang es uns schnell Kollegen zu finden, die unser Projekt als YAM-Guides auf freiwilliger Basis unterstützten. Sie halfen anderen Kollegen bei Verständnisfragen und klärten kompetent bei Fragen zur Funktionsweise auf. Vor allem aber steckten sie Kollegen mit ihrer Begeisterung für YAMan. Das kam hervorragend an, weil nicht von oben die Nutzung des Programms verordnet wurde, sondern sich die Mitarbeiter untereinander davon überzeugen konnten, wie praktisch YAMsein kann und wie viel Spaß es macht. So kann‘s funktionieren

15. Wir geben den Mitarbeitern DIE Macht Die Mitarbeiter machen es selbst Mit YOUAND ME hatten wir ein ambitioniertes Ziel: Wir wollten den direkten Austausch der Mitarbeiter über die Landesgrenzen hinweg ermöglichen und so einen optimalen Wissenstransfer gewährleisten. Vorher gabes eine Vielzahl an unterschiedlichen Tools, zu denen auch nicht alle einen Zugang hatten. Mit YAMkann jeder Mitarbeiter einfach loslegen, sich gehör verschaffen und mit anderen austauschen. Die neue Plattform hat auch einen großen Teil zu einer offenen Unternehmenskultur beigetragen. LESSON 3

16. Support von Mitarbeiter zu Mitarbeiter Mitarbeiter geben sichgegenseitig Hilfestellung Mitarbeiter können sich über den internen „YAMSupport“ gegenseitig helfen, der wie „Telekom hilft“ für Mitarbeiter funktioniert. Moderiert von zwei Kollegen wurden im Support häufige Fragen in Dokumenten zusammengefasst, die immer wieder benutzt werden konnten. Die Zahl der klassischen Tickets durch den IT- Support wurde gering gehalten, indem einfache Themen hier schon beantwortet wurden. Gleichzeitig hatten wir einen ehrlichen Indikator, wie etwas funktioniert oder benutzt wurde. So kann‘s funktionieren

17. Seien Sie offen für Vorschläge und Kritik Kultur des offenen Austausches Für Vorschläge und Kritik waren wir als Product Owner jederzeit ansprechbar und auch sehr dankbar. Unsere neu entwickelte Plattform diente als Austauschbasis dafür. Egal wie unangenehm es war, wir haben uns nie versteckt. Wir haben es als eine Chance gesehen, um gegenseitiges Verständnis aufzubauen. So kann‘s funktionieren

18. Wir liefern einen produktiven Rahmen Die stärken von Social Media nutzen Offenheit war auch das Credo bei der Frage danach, welche Richtlinien für die Nutzung gelten sollten. Wir haben einerseits versucht eine Balance zu finden Sicherheit und Stabilitätzu gewährleisten und den Mitarbeitern eine Orientierung zu geben, andererseits größtmögliche Freiheit und Kreativitätzuzulassen. Unsere Human Interface Guidelines (HIG) sind eher als Fahrbahnmarkierung als eine starre Begrenzung zu sehen. Durch sie soll sichergestellt werden, dass Social Media Anwendungen der Telekom einheitlich und nutzerfreundlich gestaltet werden. LESSON 4

19. Applikationen nach DEm Baukastenprinzip Flexibilität schaffenjenseits von Starren vorgaben YOUAND ME ist als offenes System angelegt und funktioniert im Baukastenprinzip, bei dem Services und Funktionen im Vordergrund stehen, die einen Mehrwert für die Mitarbeiter haben sollen. Fundament dieser flexiblen Gestaltung von internen Anwendungen ist die Konzernbetriebsvereinbarung Enterprise 2.0 (KBV),die nicht mehr konkrete Programme wie Wikis oder Blogs regelt, sondern Funktionen wie die des Profils, das Kommentieren, Publizieren und Editieren beschreibt. So muss die KBVnicht bei jeder neuen Anwendung erweitert werden und es lassen sich Services und Funktionen immer wieder neu Kombinieren, was die Arbeit enorm erleichtert. So kann‘s funktionieren

20. Wir geben Orientierung das „wie“ nichtdas „was“ beschreiben Mit einer Human Interface Guideline (HIG) haben wir einen weiteren Orientierungspunkt für die Entwicklung von Social Media Applikationen im Unternehmen geschaffen. Die HIG ist die konzeptionelle Grundlage, um die Social Media Applikationen der Telekom homogen, hochwertig und nutzerfreundlich zu gestalten. Sie beinhaltet Grundsätze, Guidelines, Use cases, Patterns und viel Inspiration, um ein gelungenes Design zu entwickeln. Für uns stand auch hier das Ziel im Vordergrund einen flexiblen Rahmen zu schaffen, anstatt in konkreten Sachverhalten zu denken. So kann‘s funktionieren

21. Ein social Intranet braucht eine starke Marke Als Marke wahrgenommen werden undauthentisch kommunizieren Für den Erfolg unserer Marke war starkes Branding essenziell. Das Logo aus zwei Sprechblasen ist eine Metapher für die unterschiedlichen Perspektiven, die vereint zur Telekom werden. Eine starke Marke heißt nicht nur Bekanntheit. Sie eignet sichauch, um Komplexitätzu verringern. Die Kollegen wissen automatisch, bei YOUAND ME geht es um eine Plattform für Mitarbeiter. Sie fasst die dutzenden von Applikationen, Projekten und Initiativen zusammen, die dahinter stehen. Ein Name sollte auch nicht zu technisch sein. Deshalb haben wir im Branding-Prozess den Namen von Telekom Social Network zu YOU AND ME geändert. Ein guter Markenname bezieht die Kunden auf einer emotionalen Ebene mit ein, ist sympathisch und funktioniert mit unterschiedlichen kulturellen Backgrounds. LESSON 5

22. Mitarbeiter sind keine User Das war einer unserer ersten Grundsätze Einer unser wichtigsten Grundsätze für die Kommunikation ist es, dass wir in keinem Kontext von Usern oder Nutzern der Plattform sprechen. Für uns sind das alles Mitarbeiter der Telekom und somit unsere Kollegen. Zusätzlich dazu haben wir auch fachspezifische und technische Phrasen in der Kommunikation vermieden. Wir haben bewusst eine Sprache aus dem Alltaggewählt, um die Technologie in den Hintergrund zu rücken und stattdessen die Menschen, ihre Arbeit und ihre Handlungen in den Vordergrund zu stellen. So kann‘s funktionieren

23. Unsere Kommunikation war immer persönlich Authentisch Kommunizieren aufAugenhöhe YOUAND ME ist kein Produkt, das wir einfach „Top Down“ in die Organisation hineindelegieren konnten und von heute auf morgen von allen 216.000 Mitarbeitern genutzt wird. Da wir anfänglich zwar schnell gewachsen sind, aber immer noch klein waren, hatten wir begrenzte Möglichkeiten. Da uns der persönliche Kontakt zu unseren Kollegen viel mehr Wert war als ein informierender Flyer oder eine Social Media Anleitung, haben wir Hunderte von Vorträgen zur Intention und Handhabung von YAMgehalten. Denn die Kommunikation lebte auch von seinen Persönlichkeiten. So wurde das Entwicklerteam zu wichtigen Multiplikatoren im Unter- nehmen. Außerdem haben wir von Beginn an die Plattform selbst intensiv genutzt, um den Mitarbeitern unsere Arbeit offen zu zeigen und auf Fragen und Kritik unmittelbar zu reagieren. So kann‘s funktionieren

24. Starkes Branding durch Einfachheit Die Marke gehört allen Bei der Entwicklung von YOUAND ME waren unsere Mitarbeiter in großem Maße beteiligt. Das wollten wir konsequent in anderen Bereichen weiterführen. Daher haben wir uns entschieden, beim Branding bewusst auf Einfachheit zu achten. Es gabnicht ein zuständiges Branding-Team, sondern jeder Mitarbeiter, der zu YAMkommunizieren wollte konnte sich aus Vorlagen schnell etwas zusammenstellen ohne, dass dafür ein Grafiker und lange Abstimmungsschleifen nötig gewesen wären. So kann‘s funktionieren

25. Wir messen Erfolg und hinterfragen Kennzahlen Das richtige gefühlwiegt schwerer als datenanalysen Jeder, der ein Produkt entwickelt, möchte natürlich wissen, wie erfolgreich sein Angebot am Markt ist. Dementsprechend stellten wir uns die Frage nach den richtigen Kennzahlen und wie wir diese messen können. Wir brauchten Messgrößen, die uns halfen zu verstehen, wie unser Produkt genutzt wurde um die Schwächen und Stärken unserer Plattform aufzuzeigen. So ermitteln wir zum einen einmal jährlich den Net Promoter Score und zum anderen haben wir eine eigens entwickelte Engagement Rate, den ActivityIndex, eingeführt. Mit der Messung dieser Kennzahlen können wir nun kontinuierlich und zielgerichtet Maßnahmen zur Verbesserung von YOUAND ME einsteuern und umsetzen. Wir haben uns allerdings niemals sklavisch an Kennzahlen orientiert und im Zweifel lieber auf unser Gefühl gehört. LESSON 6

26. Das Produkt besser verstehen Net Promoter Score Die richtigen Messgrössen finden Der Net Promoter Score wird normalerweise vor allem im Marketingumfeld eingesetzt. Für interne IT Projekte hatten wir ihn bisher noch nicht verwendet. Da wir aber den Produktgedanken für unsere Plattform integriert hatten, brauchten wir nicht einfach einen KeyPerformance Indicator, sondern eine Messgröße die uns half, die Wahrnehmung unseres Produkts besser zu verstehen. Einmal jährlich wird deshalb einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeitern die Frage gestellt: „Wie wahrscheinlich ist es, dass du YOUANDME einem Kollegen weiterempfehlen wirst?“ Zusätzlich zum Net Promoter Score führen wir eine Treiberanalyse durch, bei der vor allem die Feedbacks aus den Freitextfeldern sehr wertvoll für uns waren zu verstehen, wie wir die Plattform verbessern können und wie sie genutzt wird. So kann‘s funktionieren

27. Das genutzte potential messen Activity Index Aktivität messen Der ActivityIndex ist eine eigens entwickelte Engagement Rate, die eine Vergleichbarkeit zwischen verschiedenen Gruppen und der Gesamtheit ermöglicht. Darüber hinaus ist der ActivityIndex auch als strategisches Instrument gedacht, ähnlich der Einschaltquote, die eine etablierte Maßeinheit darstellt, an der sich alle orientieren. Die Zahl sollte einfach sein, plausibel und auch eine gewisse Komplexität besitzen. Tatsächlich drückt sie das genutzte Potenzial der Inhalte aus. Hinter der einfachen Zahl steckteine Berechnung von unterschiedlichen Inhaltstypen und ihrer Resonanz in einem bestimmten Zeitraum. So kann‘s funktionieren

28. LESSON 7 Am ende ist alles nichts ohne Leidenschaft Wie wir zumHerzschlag der DeutschenTelekom wurden Zu Beginn unserer Reise hatten wir nie das eine Ziel vor Augen. Wir wussten, dass wir vieles einfach ausprobieren mussten. Wir lernten aus unseren Fehlern und verstärkten die Dinge, die gut liefen. So haben wir uns kontinuierlich weiterentwickelt. Und das Ganze immer mit der Vision, die Zusammenarbeit über Grenzen hinweg zu fördern und die Vernetzung aller voranzutreiben. Ohne Leidenschaft ist das nicht möglich. Denn es gibtkeine Vorgaben, die man erfüllt, sondern Vorgaben, die man umgehen oder neu erschaffen muss. Es passiert selten, dass man auf Anhieb von allen verstanden wird. Und je größer man wird, desto politischer wird es im Unternehmen. Letztlich ist YOUAND ME ein Abbildder Veränderungen im Unternehmen und gleichzeitig auch Treiber der Veränderungen.

29. Flache hierarchien beginnen mit einer neuen Art zu kommunizieren tiM‘s Base – Der direkte draht zumvorstand Flache Hierarchien und eine offene Artzu kommunizieren gehören heute zu den fast schon selbstverständlichen Erwartungen, die Menschen an die Unternehmen stellen, für die sie arbeiten. Uns war wichtig, ein Umfeldzu schaffen, in denen ein offener und authentischer Austausch über Abteilungs- und Ländergrenzen möglich wird. Dieses Bekenntnis zum Kulturwandel und letztlich auch zum Hierarchieabbau wurde von Anfang an vom gesamten Vorstand der Deutschen Telekom mitgetragen. Imageträchtig für uns war dabei insbesondere das viel beachtete und inzwischen auch schon preisgekrönte Engagement von CEO Timotheus Höttges, der den Mitarbeitern der Deutschen Telekom auf „Tim‘s Base“ nicht nur viele Einblicke in seinen Arbeitsalltaggewährt, sondern eben auch die Ideen, Fragen und Anregungen der Mitarbeiter direkt aufnehmen kann. So kann‘s funktionieren

30. Wir waren ein Team aus Gentle rebels Veränderungswillen brauchtkeine Ellenbogen Was ist das für ein Team, das so ein ambitioniertes Projekt umsetzt? Insgesamt bringen wir mehr als 10 Jahre Erfahrung im Bereich digitaler Transformation auf die Waage.Trotzdem war es auch für uns Neuland und ein stetiger Lernprozess. Wir haben für uns irgendwann das Leitbild der Gentle Rebels gefunden. Wir wollten Dinge neu machen und Wege gehen, die bei uns im Unternehmen niemand vorher gegangen ist. Dafür muss man auch ein bisschen Wind machen und Altes in Frage stellen. Gleichzeitig war uns wichtig, nicht die Ellenbogen auszufahren oder wie ein Elefant im Porzellanladen zu agieren. Wir wussten um die Verantwortung, die darin besteht, Menschen, die in einem so großen Unternehmen naturgemäß sehr unterschiedlich sind, in einem Veränderungsprozess mitzunehmen. Und das geht nur auf Augenhöhe und mit einem Geist, der auf Kooperation und Respekt beruht. So kann‘s funktionieren

31. ▪ 74,9 Milliarden Euro Umsatz in 2017 ▪ 216.000 Mitarbeiter Weltweit ▪ In mehr als 50Ländern vertreten ▪ Vorstandsvorsitzender Timotheus Höttges ▪ Führender Europäischer Telekommunikationsanbieter ▪ Social Media Pionier der Telekom, Experte für Kommunikation in Corporate Communications und Product Owner von YOUAND ME bis 2017 ▪ Seit 2005 bei der Telekom ▪ 124.000 registrierte Telekom-Mitarbeiter ▪ 1.060.000 Inhalte von Mitarbeitern veröffentlicht ▪ 30.000 Gruppen gibt es im Netzwerk YOU AND ME in Zahlen ▪ 105 Millionen Page Impressions pro Jahr ▪ 11.000 Mitarbeiter folgen Vorstandschef Tim Höttges ▪ 54.000 Diskussionen wurden in YAMbereits gestartet. Über den Autor Alexander Derno Telekom Corporate Communications ▪ Treiber neuer Kommunikationsformen in der Unternehmenskommunikation ▪ Content Factory als crossmediale Plattform für Medieninhalte ▪ Publikation vonInhalten auf allen gängigen Plattformen, angefangen bei Corporate Blog über die relevanten Social Media Kanäle bis zu WhatsApp Stand Mai 2018

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