Índice        COMO LER ESTE LIVRO ..........................................................................................
Índice4.1.4  Construindo uma carteira de clientes vencedora .................................................................
Introdução   COMO LER ESTE LIVROO ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo ...
Introdução   ESQUEMA                       5  
Introdução                         6  
Introdução   POR QUE PLANEJAR1. Dez Razões para Planejar o Futuro da EmpresaO altíssimo índice de mortalidade das empresa...
Introdução5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidad...
Introdução9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafiosmercadológicos?Se a resposta fo...
1. Gestão Estratégica                           Criando valor para o futuro de sua empresa                                ...
Gestão Estratégica1.1.       VisãoVisão Além do AlcanceA maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida fa...
Gestão Estratégica   exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de   ambiente exige uma...
Gestão Estratégica   1.2.          Missão   Sem ela você não alcança seus objetivos   Muitas vezes a visão e a missão são ...
Gestão Estratégicaelevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando osresultados...
Gestão Estratégica“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promoverdesenvolvimento s...
Gestão Estratégica1.3.       ValoresA personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresaOs “valores” são formados p...
Gestão EstratégicaOs valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo umaordem social no sis...
Gestão EstratégicaConvocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las epriorizá-la...
Gestão Estratégica1.4.         Fatores Críticos de SucessoToda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema...
Gestão Estratégica         termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.Existem 3 tip...
Gestão Estratégica1.5.          Opções Estratégicas Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fo...
Gestão EstratégicaCertifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo:    1. A ação de marketing está li...
Gestão EstratégicaTRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”Os...
Gestão Estratégica2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ”Para cada objetivo existem estratégias “...
Gestão Estratégica3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”.Por sua vez, o plano de ações está relaciona...
Gestão EstratégicaCONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)Basicamente, o gerenciamento por objetivos s...
Gestão Estratégica1.6.       ConcorrênciaValorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentesUm plano d...
Gestão EstratégicaOutra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) éobservar...
Gestão EstratégicaSe sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhorforma ...
Gestão EstratégicaForça número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercadoUma potencial estratégia apers...
Gestão EstratégicaForça número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuiçãoQuantidade de i...
Gestão Estratégica1.7.         PosicionamentoPercepção é Realidade: Posicione-se!Posicionamento refere-se à metodologia ut...
Gestão EstratégicaO PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à suaempresa. O ...
Gestão EstratégicaMazelas de uma empresa SEM posicionamento:1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operaci...
Gestão Estratégica1.8.       Mapa EstratégicoO sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futur...
Gestão Estratégica    “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais,                 ...
Gestão EstratégicaE por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:1. Como está seu “capital humano”...
Gestão EstratégicaSegundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos decurto...
Gestão Estratégica1.9.        CompetênciasLiderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficazCompreender...
Gestão Estratégicaagradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem emqualquer situação...
Gestão Estratégica. Programa de premiação pró-meritocracia.Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colab...
Gestão EstratégicaEm empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalhajunto, ...
Gestão EstratégicaA busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitosjá c...
Gestão Estratégicaantecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre aperna...
Gestão EstratégicaA tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas eta...
Gestão da Marca2. Gestão da Marca                                                                     46    
Gestão da Marca    2.1    Construindo marcas que vendemA marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante p ara o suc...
Gestão da MarcaO ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboraçãode objetivo...
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Gestão da MarcaComo tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre estáassociada à inov...
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Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas
Autor: Norival Lucio Jr.

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  1. 1. Índice COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 71. Gestão Estratégica ............................................................................................................ 10Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 101.1.  Visão ...................................................................................................................................................................... 11 1.2.  Missão ................................................................................................................................................................... 13 1.3.  Valores ................................................................................................................................................................... 16 1.4.  Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................................ 19 1.5.  Opções Estratégicas ............................................................................................................................................. 21 1.6.  Concorrência ........................................................................................................................................................ 27 1.7.  Posicionamento .................................................................................................................................................... 32 1.8.  Mapa Estratégico ................................................................................................................................................. 35 1.9.  Competências ....................................................................................................................................................... 39 2. Gestão da Marca ............................................................................................................... 462.1  Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 47 2.2  Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 53 2.2.1  Arquitetura da marca .......................................................................................................................................... 53 2.2.2  Consistência da marca......................................................................................................................................... 56 2.2.3  Elasticidade da marca ......................................................................................................................................... 59 2.2.4  Evolução da marca ............................................................................................................................................... 62 2.2.5  Personalidade da marca ...................................................................................................................................... 64 2.2.6  Experiência da marca .......................................................................................................................................... 66 2.1  Guia de estilo ........................................................................................................................................................ 71 3  O Plano de Marketing .................................................................................................................................... 72 3.1  Tendências de mercado  ...................................................................................................................................... 73  .3.2  Dimensões de mercado ....................................................................................................................................... 76 3.3  Público alvo .......................................................................................................................................................... 78 3.4  Metodologia de pesquisa .................................................................................................................................... 81 3.5  Concorrência ........................................................................................................................................................ 84 3.6  Estratégias de marketing .................................................................................................................................... 89 3.7  Mix de comunicação ............................................................................................................................................ 97 3.8  Eficácia na geração de demanda ...................................................................................................................... 108 4  Gestão de Vendas e Canais ........................................................................................................................ 113 4.1  Construir o time de vendas passo a passo ...................................................................................................... 114 4.1.1  Montando a Equipe de Vendas ........................................................................................................................ 114 4.1.2  Monetização da carteira de clientes ................................................................................................................ 117 4.1.3  Performance da carteira do vendedor ............................................................................................................. 119  2  
  2. 2. Índice4.1.4  Construindo uma carteira de clientes vencedora .......................................................................................... 121 4.1.5  Gestão de clientes com CRM e BI .................................................................................................................... 123 4.1.6  Desenvolvendo canais de vendas ..................................................................................................................... 128 5  Gestão Financeira e Orçamento  ............................................................................................................. 137  .5.1  Investindo de forma inteligente ....................................................................................................................... 138 5.2  Desempenho Financeiro ................................................................................................................................... 140 5.3  Introdução ao orçamento – passo a passo ..................................................................................................... 149 5.3.1  Projeção de faturamento e margem ................................................................................................................ 151 5.3.2  Projeção de crescimento ................................................................................................................................... 151 5.3.3  Ciclo operacional  ............................................................................................................................................... 151  .5.3.4  Custo da mercadoria vendida ........................................................................................................................... 151 5.3.5  Fluxo de caixa ..................................................................................................................................................... 151 5.3.6  DRE – demonstrativo de resultados ............................................................................................................... 151 5.3.7  Análise de retorno .............................................................................................................................................. 151 5.3.8  Análise de investimento .................................................................................................................................... 151 5.3.9  Financiamento para o cliente ........................................................................................................................... 151 5.3.10  Geração de lucro e caixa  ................................................................................................................................... 151  .6  Gestão de Produtos e Serviços ................................................................................................................. 152 6.1  Mercado total e disponível ............................................................................................................................... 153 6.2  Ciclo de vida  ....................................................................................................................................................... 156  .6.3  Participação no mercado – market share ....................................................................................................... 159 6.4  Categorização ..................................................................................................................................................... 161 6.5  Identificar produtos e serviços correlatos ...................................................................................................... 164 6.6  Monetização do portfólio .................................................................................................................................. 166 6.7  Traçar estratégias de precificação.................................................................................................................... 168 6.8  Corrosão do portifólio ....................................................................................................................................... 171 6.9  Gestão da inovação sem ruptura  ..................................................................................................................... 174  .6.10  Investimentos em novos produtos .................................................................................................................. 176 7  Execução das Estratégias ........................................................................................................................... 180 7.1  Iniciativas com acabativas ................................................................................................................................ 181 7.2  Estratégias orientadas a resultados ................................................................................................................. 184 7.3  Executando com Balanced Score Card  ........................................................................................................... 189  .7.3.1  Mapa estratégico – base para execução .......................................................................................................... 193 7.3.2  Como priorizar projetos .................................................................................................................................... 195 7.3.3  Transformar estratégias em programas  ......................................................................................................... 198  .7.3.4  Engajamento da equipe multidisciplinar ....................................................................................................... 201 7.3.5  Métodos para tomada de decisões ................................................................................................................... 203 7.3.6  Comunicando metas e métricas ....................................................................................................................... 205 3  
  3. 3. Introdução COMO LER ESTE LIVROO ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo apensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”.Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes: 1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento.Também trazem cases, exemplos e citações.OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.brO BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazerperguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus emadministração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre asidéias aqui expostas. 4  
  4. 4. Introdução ESQUEMA 5  
  5. 5. Introdução             6  
  6. 6. Introdução POR QUE PLANEJAR1. Dez Razões para Planejar o Futuro da EmpresaO altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela faltade planejamento, portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. Estesobjetivos refletem o que você absolutamente, positivamente, obcecadamente, pretendealcançar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes, "amarrados" uns aosoutros de tal forma que, juntos, possam traduzir de forma clara e compreensiva osfundamentos da empresa.Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve!".2. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades?Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo, você precisa tirar vantagem dasoportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. Seu "plano de negócios"deverá ajudá-lo a identificar e, principalmente, qualificar estas oportunidades.3. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças?O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência, alémde oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais demudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua.4. SUA EMPRESA conhece seus Clientes?Quanto mais você conhece seus clientes – quem são, onde atuam, o que querem – mais você conhecesua empresa. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. O seu “Plano de Negócios”:descreve seus clientes; seus comportamentos; agrupa, segmenta, quantifica, qualifica etc. Conhecer ocliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 7  
  7. 7. Introdução5. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência?Você não pode ignorar seus concorrentes, muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seusclientes. Você deve ser capaz de identificar: quem são, quantos são e aonde eles planejam ir no futuropróximo. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano deNegócios”. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar eneutralizar suas ações.6. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas?As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em queatua. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assimdeterminar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso, você deveidentificar suas fraquezas com franqueza - o que não é nada fácil. É necessário estabelecer açõescorretivas com métricas que assegurem sua neutralização.7. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores,clientes, fornecedores e parceiros?Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos.Deve ser: específica, mensurável, factível, realística e com tempo determinado de início e fim. Se suaempresa não tem estratégias compreensivas, ratificadas e publicadas, certamente ela está sem rumo e,sem dúvida, seus investimentos estão saindo pelo ralo.8. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance?Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras, estratégias mercadológicas,operacionais e de capacitação. 8  
  8. 8. Introdução9. SUA EMPRESA está realmente, formalmente, pronta para mudanças e novos desafiosmercadológicos?Se a resposta for NÃO, mexa-se, pois sua empresa não tem esta alternativa.10. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro, conciso e atual?Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para queseus líderes, diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade.A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício:VANTAGEM COMPETITIVA!O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?           9  
  9. 9. 1. Gestão Estratégica   Criando valor para o futuro de sua empresa               10   
  10. 10. Gestão Estratégica1.1. VisãoVisão Além do AlcanceA maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta deplanejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro”clara, compreensiva, sucinta e realista. Esta é a fase do vai ou racha, e que para a grandemaioria... Racha!Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos- 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventaremem busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo!Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média, seus empregados ecolaboradores, inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder, potenciais investidores,seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer.A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco oudez anos. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Por ser uma dasprimeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, merece destaque e atenção dosrecursos humanos mais talentosos da empresa, que devem dedicar tempo e cuidados especiaispara amadurecê-la e torná-la significativa.Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se deque sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saberexatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústriasimplesmente desaparecer.Normalmente, não é uma regra, “a visão, deve colocar a empresa fora da zona de concorrência,num oceano calmo, azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. Chan Kim, RenéeMauborgne - Blue Ocean Strategy).Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. No entanto, isso não significaque a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão 11  
  11. 11. Gestão Estratégica exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:1. Em poucas palavras deve capturar a essência, a idéia central da visão;2. Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;3. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;4. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais;5. A visão deve ser real e compreensiva. A seguir, algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro], [características da empresa], [como quer ser reconhecida], [por quem quer ser reconhecida], [como se diferencia da concorrência], [competências que quer ressaltar]. Alguns exemplos:1. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios.” - Vale do Rio Doce2. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse.” – Petrobrás3. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. - Lojas Americanas4. “Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor.” – Gerdau “Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.” – Itaú   12   
  12. 12. Gestão Estratégica 1.2. Missão Sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas, gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente, uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da operação e como a empresa está organizada. Grosso modo, a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular, mesmo que superficialmente, nesta fase:1. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade?2. Quais os clientes que sua empresa quer servir?3. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo?4. Qual sua capacidade de abrangência, ou cobertura geográfica?5. Qual seu diferencial?6. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar?7. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas, individualmente, a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. O objetivo, além de testar se há consenso entre os líderes, será primordialmente refinar a definição do que, afinal, é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] , *2 [líder nos seus segmentos de atuação, reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de 13   
  13. 13. Gestão Estratégicaelevado padrão tecnológico,] atendendo à plena satisfação de suas necessidades, maximizando osresultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e dascomunidades em que atua.*1 Enfatiza a atividade da empresa, o mercado em que atua e a abrangência geográfica;*2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos*3 Explica como quer servir seus clientes;*4 O conjunto é simples, conciso e informativo para qualquer tipo de público, sejam elescolaboradores internos, fornecedores, clientes ou acionistas.Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais, mesmo que rudimentares, queesclareçam para onde a empresa está indo. A grande maioria deles não acha! A direção dasempresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelofracasso de seus gerentes.Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aossubordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Inspirar gerentes e funcionários; 2. Orientar alocação de recursos; 3. Promover direcionamento; 4. Balancear conflitos construtivamente; 5. Reforçar os valores da empresa; 6. Foco.Outros exemplos“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades daindústria de óleo, gás e energia nos mercados nacionais e internacionais, fornecendo produtos eserviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento doBrasil e dos países onde atua.” – Petrobrás 14  
  14. 14. Gestão Estratégica“Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promoverdesenvolvimento sustentável com ética e transparência.” - Vale do Rio Doce“Googles mission is to organize the worlds information and make it universally accessible anduseful.”Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo, sem jamaiscomprometer os seus princípios, ao longo de todo o nosso processo de crescimento. Os seisprincípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões:“To solve unsolved problems innovatively.” - 3M“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.” - Wal Mart“To make people happy.” - Walt Disney 15  
  15. 15. Gestão Estratégica1.3. ValoresA personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresaOs “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e quejuntos determinam o comportamento das empresas, independentemente de seu tamanho, origemou segmento de mercado.Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresaspotencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” dadespersonificação. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-secom a empresa, que está mergulhada num comportamento ambíguo, caminhando rapidamentepara o bizarro.Assim como os filhos herdam valores de seus pais, na empresa os valores sofrem forte influênciade seu líder fundador além de outros fatores como o cultural.A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmentediferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia, independentementeda nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente.Bem difundidos, os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa,influenciam seu comportamento mercadológico com clientes, parceiros, fornecedores ecomunidade, regulam conflitos, atraem talentos, garantem previsibilidade, que é traduzida nasatisfação dos clientes, e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência damarca” durante seu processo contínuo e delicado de construção.Dia a dia, a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Sejam eles internos de maior controle ouexternos de nenhum controle. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração dealternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social, o qualmuitas vezes é negligenciado em situações de grave crise.Uma vez definidos e publicados, os valores devem principalmente ser vivenciadosrecompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e, portanto,servem de modelo para toda a organização. 16  
  16. 16. Gestão EstratégicaOs valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões, promovendo umaordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários; 2. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões; 3. RH que facilita contratações; 4. Atendimento ao cliente que vocaliza, para os clientes, tudo de bom que acontece dentro da empresa; 5. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial.A Intel Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, tem seus valoresimpressos no crachá, que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pelaempresa. Além disso, os valores estão expostos nas salas de reuniões. Durante as reuniões, comdebates muitas vezes acalorados, freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates emantê-los produtivos e construtivosCONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESAOs valores dividem-se em “valores funcionais”, que representam suas competências, e aqueles querepresentam a personalidade da empresa, que foram moldados durante sua existência eexperiência, marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes, parceiros efornecedores.Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa.Quando o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores está bem mapeado e ascrenças que a empresa possui são claras, é o momento ideal de articular os valores num formatoclaro, compreensivo e principalmente verdadeiro.Normalmente, a empresa não usufrui o benefício do tempo, ou seja, semanas e meses para pensare articular seus valores. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensualpara realizar esta tarefa. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versãodos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhortelegrafam suas crenças e princípios. 17  
  17. 17. Gestão EstratégicaConvocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las, ratificá-las epriorizá-las.Exemplos: ambição, competência, individualidade, igualdade, integridade, serviço,responsabilidade, respeito, dedicação, diversidade, melhoramento, lealdade,credibilidade, honestidade, trabalho em equipe, qualidade, eficiência, excelência,dignidade, colaboração, empatia, realizações, coragem, sabedoria, independência,segurança, desafio, influência, amizade, compaixão, generosidade, persistência,otimismo, flexibilidade, etc.Volkswagen 1. Proximidade ao cliente 2. Alta performance 3. Adicionar valor 4.Renovação 5. Respeito 6. Responsabilidade 7. SustentabilidadeNestlé 1. Pessoas em 1º lugar 2. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com oConsumidor 3. Liderança de Mercado e de Atitude 4. Qualidade Superior 5. Performance6. Comprometimento 7. Respeito 8. Ética 9. Transparência. 18  
  18. 18. Gestão Estratégica1.4. Fatores Críticos de SucessoToda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes, parceiros efornecedores, cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular.O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis demercado” que regem este ecossistema.Para participar ativamente, cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam ascondições mínimas obrigatórias para operar. Por exemplo: entrega em 24hs, comércio eletrônico,pessoal técnico certificado, linha de crédito flexível, prazo para pagamento, garantia, linha deprodutos rentável, etc.Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz.Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A respostadeve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta, a um objetivo do negócio publicado noplanejamento estratégico da empresa.Tudo muito simples, claro e sem surpresas nem esoterismo. No entanto, a experiência tem mostradoque a grande maioria das empresas não possui “objetivos, estratégias e nem ações táticas” bemdefinidas. “Empresas que não tem um plano não vendem nada. Elas são compradas por seus clientes!”.Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações,um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema emque sua empresa atua.Não tente: 1. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido; 2. Mudar a dinâmica do ecossistema - aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Existe um 19  
  19. 19. Gestão Estratégica termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”.Existem 3 tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e comoconseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística. 1. Empresas que focam na marca, esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Não precisam se preocupar em vender; 2. Focam no ato da venda, esquecem da marca, do marketing e do canal. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica; 3. Focam no canal, esquecem do produto, da marca e do marketing. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas, quando bem balanceadas, formam uma combinação extraordinária.A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontosde vista do cliente. Sempre do cliente!Primeiro, os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatoresimpactam no crescimento da empresa.     20  
  20. 20. Gestão Estratégica1.5. Opções Estratégicas Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema”formado por clientes, parceiros e fornecedores cuja relação transacional, de compra e venda,determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida.Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente, nãoposturas calcificadas de gestores egocêntricos.Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca, a empresa deve compreenderprofundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores, repetindo, que serãocríticos para o sucesso da empresa. Vale relembrar que estesfatores foram impostos, de forma impiedosa e inegociável,por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas.O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido naelaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta edemanda, correspondente ao segmento em que a empresaescolheu atuar.Exemplo: 1. Presença regional 2. Entrega em 24horas 3. Comércio eletrônico 4. Pessoal técnico certificado 5. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Portfólio de produtos compreensível 7. Preço mais do que justo, competitivo!Uma medida econômica, visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo, é sempreperguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquelaação de marketing. 21  
  21. 21. Gestão EstratégicaCertifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Ambos, objetivo e estratégia, contribuem para missão e visão da empresa? 4."Marketing é matemática, não esoterismo , portanto não existe investimento emmarketing. Contabilmente marketing é uma despesa, então se certifique que há umareceita como contrapartida independente dos "fantásticos, bem articulados eentusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agênciaapresentarão para justificar a “grana"."Keep it simple and stupid."Apesar desta frase constatar o óbvio, a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresasnão possui "objetivos nem estratégias", suas ações de marketing formam um conjunto disforme que,como o próprio nome a caracteriza - disforme, não serão compreendidas pelo cliente.Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano, não vendem nada. Elas sãocompradas por seus clientes que as sangram até sua morte”.Exija de seu "marketeiro"...Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações queseguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do“ecossistema” em que sua empresa atua.Se seu "marketeiro" não tem tal plano, você não tem um "marketeiro", portantocontrate um imediatamente! Sem ele, não tem perigo de sua empresa dar certo! 22  
  22. 22. Gestão EstratégicaTRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco”Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes efuncionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores quedevem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.)Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo emquatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização.Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro)Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ...Objetivo 4: atrair e reter talentos 23  
  23. 23. Gestão Estratégica2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ”Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas ebem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”.Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%· Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos.· Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos.· Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente )· Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%.· Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do públicoalvo.Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor,desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço”· Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano.· Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma. 24  
  24. 24. Gestão Estratégica3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”.Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Naescolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida,dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano deações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade deimpactar o cliente de forma efetiva.Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10%Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre. Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novosclientes.. Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra.. Ação 1.1.3: promover eventos regionais.. Ação 1.1.4: participar de feiras.Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano.· Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família.· Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos.· Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade. 25  
  25. 25. Gestão EstratégicaCONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954)Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresadeve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance.Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecerqualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras parafacilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre omelhor caminho para “entregar” seus resultados.Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam:eSpecíficasMensuráveisFactíveis (Achiveable)RealísticasTempo definido para execução 26  
  26. 26. Gestão Estratégica1.6. ConcorrênciaValorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentesUm plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente tambémleva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: aconcorrência e a “cadeia de valor”.Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clarezatoda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros efornecedores.Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cadaconcorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidadepossibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear,ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes.Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valoragregado versus sua participação de mercado. 27  
  27. 27. Gestão EstratégicaOutra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) éobservar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. Oresultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo oconcorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que estátransmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições depagamento que está praticando, etc.O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido comoas "5 forças de Porter"A foto representa o modelo das "5 forças de PorterForça número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria!Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmentedesaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar maiscapacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio doaumento no volume total de vendas.Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e,conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço. 28  
  28. 28. Gestão EstratégicaSe sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhorforma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seunegócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vaifazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra. A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado daBombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé.Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou comfornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer opreço no mercado.Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismoQuanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade domercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinadossegmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixomuito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novosprodutos. 29  
  29. 29. Gestão EstratégicaForça número 3 - Substitutos podem comprometer sua participação de mercadoUma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combaterdiretamente o concorrente. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre aperspectiva da concorrência. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-,não é prudente enfrentá-los diretamente. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos. Força número 4 - O Poder do comprador bem informadoQuanto mais bem informado o comprador, maior será o nível de racionalização no ato da compra e,portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. No caso das compras por impulso,mesmo que o item seja um “objeto de desejo”, um “sonho de consumo”, a pressão do comprador não émenor. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra - A questão é onde! - Mesmonestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra, o cuidado no atendimento, a manutençãoda reputação de marcas fortes, os serviços complementares entre outros são fundamentais.Exemplos de diferenciação:1. Portfólio de produtos e serviços, quanto mais bem arquitetado o portfólio, melhor será a percepçãodo cliente de que determinada marca atende suas necessidades;2. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveisde serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor;3. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. 30  
  30. 30. Gestão EstratégicaForça número 5 – Força dos fornecedores - Economias de escala e cobertura na distribuiçãoQuantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganhana compra de matéria prima. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destasempresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. Outro aspecto se dá pelacobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canaisde distribuição, maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição. 31  
  31. 31. Gestão Estratégica1.7. PosicionamentoPercepção é Realidade: Posicione-se!Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto, marcaou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. De acordo com Trout e Ries:“Posicionamento não é o que faz o produto, mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. “Posicionamento é a idéia central do negócio. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” - Ram Charam 1. Identificar produtos concorrentes; 2. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar; 3. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto; 4. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes.Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. A habilidade deidentificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” deplantão.Na prática, o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE)formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa etransformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações demarketing e vendas. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo, as açõesdeterminarão o posicionamento almejado, transformarão o equity da marca em valor e,conseqüentemente, em vendas.O PE também revitaliza a Visão, Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade daempresa perante o mercado. Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passadoassegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado.Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. Primeiro, fuja dos milagreiros... Eles são fáceis deidentificar na multidão. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas, mas nuncatêm um plano formal! Segundo, nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico... 32  
  32. 32. Gestão EstratégicaO PE funciona como um oráculo, pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à suaempresa. O PE desconsidera ambições pessoais. É matemático, ou seja, é uma equação que determinaráa melhor possibilidade de sucesso para sua empresa. Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing, aqui vai uma dica para iniciar o processo.Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criadospor Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Todos estes Ps calibrados representam o mix demarketing que determinará o posicionamento da empresa.P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável, observe a curva natural dematuridade do produto e mercado.P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado, ninguém vai pagar mais pelo mesmo.Busque vantagem competitiva em outro P, que não preço.P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados,previsíveis, ágeis, abrangentes e principalmente convenientes.P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas demarketing.P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dosprofissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer.P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. Busque a causa e não o efeito dosproblemas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço.P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso, assim como os indicadores que levam a eles.Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixãoempresarial que sobrevivam sem disciplina. 33  
  33. 33. Gestão EstratégicaMazelas de uma empresa SEM posicionamento:1. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente;2. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes, parceiros e fornecedores. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades - low hanging fruits. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos, ou seja, sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.Existem três tipos de empresas que, por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento,acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e, comoconseqüência, acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seusprimeiros anos de vida.São elas:1. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender, e nem com a concorrência;2. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca, do marketing, da evolução do produto e do canal. São as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso;3. Por fim, as que se voltam para o canal e se esquecem do produto, da marca e do marketing. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho.Objetivos, Estratégias e Ações que integram a Marca, Marketing e Desenvolvimento do Canal deVendas, quando bem articulados com investimento balanceado, formam uma combinaçãoextraordinária. 34  
  34. 34. Gestão Estratégica1.8. Mapa EstratégicoO sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização aomesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1”Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2PERSPECTIVA FINANCEIRA. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grandebenefício, um verdadeiro simplificador. O balanço, normalmente, é puramente circulante. Na práticaas fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira1. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: faturamento bruto deR$ 500.000,00 com margem de contribuição de 30%.2. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: 30% nos clientes existentes, 40% novos clientes,30% novos produtos e serviços.3. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Importante: custos edespesas consomem margem, portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas defaturamento e margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem decontribuição.PERSPECTIVA DO CLIENTE. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem quesua empresa tem ou terá perante o mercado. Dá-se pela a combinação de três elementos:1. Seu portfólio de produtos e serviços;2. Sua eficiência operacional;3. Relacionamento.Juntos, os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor dasua marca”. 35  
  35. 35. Gestão Estratégica “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Este não volta mais, foi para o concorrente!”Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Só assim você ganhará dinheiro.1. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com asnecessidades de seu mercado/cliente?2. Excelência operacional . Prometeu, cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Simplesmente executecom precisão.3. Relacionamento . A conversa com o cliente deve ter valor agregado, deve ser formal, construtiva,evolutiva. Não peça “uma forcinha”. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Nuncase aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”.PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Atua nacausa dos problemas. 36  
  36. 36. Gestão EstratégicaE por último, mas não menos importante, as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:1. Como está seu “capital humano”. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa nomercado?2. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas?3. Como anda o clima da organização?4. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?Nem hoje, muito menos no futuro, haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão.Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamentepara ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. - E ganham! As outras, sem planejamento,sucumbem de forma frustrante, nadando na sua própria praia.“Produtos e serviços vêm e vão, sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido” .Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard BusinessSchool, Robert Kaplan e David Norton , em 1992. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentadoinicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação emempresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão .Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados emquatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:1. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo;2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor;3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização, incluindo aidentificação dos recursos e competências;4. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar,melhorar e aprender. 37  
  37. 37. Gestão EstratégicaSegundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos decurto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras . Alguns benefícios:1. Sintetizar a visão e a estratégia;2. Comunicar os objetivos e suas interdependências;3. Planejar, estabelecer metas;4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.            38  
  38. 38. Gestão Estratégica1.9. CompetênciasLiderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficazCompreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capitalhumano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada eemergencial. Delicada, por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfilexigido para exercerem com sucesso as novas funções, e emergencial, porque a empresa terá querealizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida eeficiente. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional, ou seja, tende a colocarum band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo, mas infelizmente a prática tem mostradoque o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. "Our vision is to create the worlds most competitive enterprise." – Jack WelchNa realidade, a meta a ser perseguida é construir uma organização forte, talentosa e que tenha a “facaentre os dentes”, mas não atire para qualquer lado. É assertiva e confidente quando toma umadeterminada decisão. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela, porém, com intolerânciasabendo que o "tempo é inimigo da perfeição".Uma organização deve ser encorajadora, aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado,ou seja, conhecido e aceito por todos. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem paraconquistarem novas competências, evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. Tudoisso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido, caso contrário, não vale apena.1) Cuidado com o julgamento – renove, mas retenha talentos.O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefainevitável e inadiável. Infelizmente, nesta fase perdem-se colaboradores, principalmente aqueles maisresistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e namaioria das vezes sabotando o processo. Este tipo de colaborador, a empresa pode deixá-lo e atémotivá-lo a desligar-se da empresa, evitando o desgaste do grupo. Não se deve esquecer, no entanto, o 39  
  39. 39. Gestão Estratégicaagradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem emqualquer situação.O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos, as lideranças formais e informais que farão adiferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Perder talento,normalmente significa perdê-los para a concorrência .Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos.. Identificação de key playersEste tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suasfunções, destacam-se com relação a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outrasresponsabilidades em outras áreas chave da empresa. Uma característica deste tipo de programa éinformar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho.Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerênciasênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificaspara que assumam mais responsabilidades rapidamente.. Plano de sucessãoEste tipo de programa deve estimular. Se não der certo o estímulo, que se obrigue cada gerência a terum sucessor. Na prática, cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e aindaauxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posiçãonum determinado período de tempo pré estabelecido.. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresaDeve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. Seuscolaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas.Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescerprofissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. lei de Darwin sobreevolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram emextinção dentro da empresa. 40  
  40. 40. Gestão Estratégica. Programa de premiação pró-meritocracia.Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. O prêmio deve tercredibilidade, bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. O colaboradortem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro, massim a reconhecimento pelo resultado obtido.Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas", reforçando-os. O prêmioservirá assim como uma espécie de "amplificador", auxiliando outros colaboradores a compreendê-losdefinitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa.. Programa de avaliação para correção de desempenho periódicoTirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências quedevem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Pode ser visto como umprograma de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema deperformance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível.Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Deixe o romantismo de fora.Na seleção das forças, busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundirsua leitura.É importante uma leitura interna da própria área, mas não deixe de buscar por feedbacks das áreasclientes (internas ou externas). Desse modo, você poderá cruzar informações e extrair as principaisfontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área.2) Monte um time de líderes - “Brain Power”"Um líder inspira, energiza, encoraja através de uma visão clara. Os colaboradores da empresa oseguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" - Jack WelchUma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é, periodicamente, reunir umconjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum, a atitude correta.Este conjunto de lideres, normalmente, constitui um Brain Power superior ao de cada umindividualmente. 41  
  41. 41. Gestão EstratégicaEm empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalhajunto, numa única sala, por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Esta práticaestimula o aprendizado, a sinergia, a empatia, reduz conflitos e calibra egos.O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo:. Analítico - Ter a capacidade de centralizar informações de mercado, compilá-las e apresentá-las naforma de oportunidades que poderiam ser exploradas. Conhecer com precisão os concorrentes a pontode antecipar seus movimentos, com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagemcompetitiva do concorrente.. Experimentado - Ter mais de “x” anos de experiência na função. Conhecer fluentemente asdiferentes disciplinas relativas à função, assim como sua aplicabilidade em diferentes situações ecenários.. Liderança estratégica - Ter capacidade de propor, defender através de argumentos e consolidaridéias. Trabalhar bem em ambientes ambíguos, facilitar confrontos de forma construtiva buscandoconsenso.. Trabalhar em grupo - Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".. Disciplinado - Ser um executor confiável e previsível.. Pragmático - Foco no cliente e em resultados. Conhecer profundamente os clientes, seus problemase anseios. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto.3) Não perca o foco de vista. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up“Gerencie menos, gerenciando melhor”Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio daempresa" e "a necessidade do cliente", ou seja, o endereço onde está a grana! 42  
  42. 42. Gestão EstratégicaA busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização. Nela estão quesitosjá conhecidos como: estabelecer metas claras, métricas factíveis, remunerar os colaboradores pelaperfomance, etc.Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área doposicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. Estes poucos normalmenteestão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão.Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". Biblicamente falando, um bomremédio para o ego é a humildade, portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar ahumildade, auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderáretomar mais estável a função de liderança.Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estaralinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Qualquer distraçãodeve ser eliminada imediatamente.Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Prover, motivar eexigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidassem distrações nem devaneios.4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensivaNão tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo, aatitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria estáse comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades, ou em umlabirinto com paredes intransponíveis, dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis.Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico, que normalmente estáligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar edecifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões quecoloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva, dependendo do caso.Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan eNorton), que, por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas, consegue 43  
  43. 43. Gestão Estratégicaantecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre aperna", ou pior, "a cabeça"!5) Inove"O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino"; no entanto, apesar davontade de ser o número 1, “Cada um só pode dar o que tem”. Esta é uma afirmação que estádiretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa", ou seja, sua capacidade de pensar,agir, refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos.Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muitotempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. Pormais que um ou outro membro se destaque, prevalece a “massa crítica” existente que normalmentebaliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação.Invista no “capital intelectual da empresa”, contrate novos talentos, não deixe a empresa por muitotempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. Mesmo que ela ainda funcione bem no“arroz com feijão” de cada dia, a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades queexigem flexibilidade, criatividade e ousadia.6) Simplifique sem fugir da realidadeKISS – “keep it simple and stupid”. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar seperder a assertividade. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrerdistorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bemdesafiadora, exigindo decisões muitas vezes não populares. Nada justifica, no entanto, umpensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretaçõesdissonantes e orientações imprecisas.Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seustatus quo. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território.Invada este território rapidamente!Não confunda, no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleramsua performance. Promova, exija e encoraja processos! 44  
  44. 44. Gestão EstratégicaA tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas etambém como mantê-las ou corrigi-las. O importante sempre é além de coletar os dados, apontar ascorreções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso.*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”;“Know-how” - Ham Charam; artigos sobre liderança de Jack Welch.            45  
  45. 45. Gestão da Marca2. Gestão da Marca   46   
  46. 46. Gestão da Marca 2.1 Construindo marcas que vendemA marca é, e continuará sendo, cada vez mais importante p ara o sucesso das organizações quepretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor, seja ele um indivíduo ouuma empresa.A marca, para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado, enfrentanovos, desconhecidos e, portanto mais complexos desafios.No passado para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionaisde propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo que está muito mais bemformado, informado e conseqüentemente mais maduro.Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos, o novo consumidor temdinheiro e principalmente crédito fácil. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra equer também interagir com a marca de alguma forma.Exemplo de interação:Clube de usuários, newsletter com novidades, informações sobre acessórios, novos modelos elançamentos futuros, programas de fidelidade etc.A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento esem disciplina de execução, é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca quenão envolva a variável tempo. Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica, consistência na execução.Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria:Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agênciascaras. Normalmente, este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca comoprioridade premiações e badalações. Pertence a um ecossistema todo particular, no qual sua empresanão está incluída. Sua empresa é apenas e tão-somente quem paga a altíssima conta. 47  
  47. 47. Gestão da MarcaO ponto central para construção de uma marca eficaz, que vende, está primeiramente na elaboraçãode objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. Aí, sim,vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis, entre elas o volume deimpactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua.Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria dasvezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta devalor de uma marca por meio de seus produtos e serviços.De onde vem a distração então...Além dos tradicionais meios de TV e revistas, estão nascendo e amadurecendo rapidamente outrosmeios de comunicação agora de “mão dupla”, com tecnologias chamadas convergentes que secaracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea, a qualquer hora e em qualquerlugar.Alguns exemplos:Blogs, E-commerce, email marketing, TV digital com IP, Wireless, smartphones, iphones, centrais detelevendas, SMS entre outras que certamente virão cada vez mais sofisticadas.Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios, um ponto negativo dá-sepor sua característica intrusiva, ou seja, são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem suaautorização, SPAMs que chegam à sua caixa postal, SMS que chegam aos telefones celulares, ligaçõesinconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar, etc.A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vem substituindo, deforma acelerada, em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais, chamadas “off-line” por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou“ligue nos próximos 10 minutos”.Para ganhar eficiência nestes programas, empresas estão implementando ferramentas sofisticadas deCRM (customer relationship management) e BI (business intelligence). 48  
  48. 48. Gestão da MarcaA marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiraslendas. Naquela época, a experimentação do produto, o envolvimento, era construído maislentamente.Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinadosprodutos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar, caracterizado por umconjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem,sua linguagem corporal, até tom de voz.As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs, ouseja, despertam reações, estabelecem pontos de vista, opiniões, transformam-se em souvenires comocamisetas, bonés, etc. A representação gráfica - o famoso “LOGO”Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. Umasenfatizam a representação gráfica, traços artísticos, símbolos quase tratando a marca como uma jóia.Outras observam aspectos culturais, cognitivos e até antropológicos.Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística, a busca é por um único resultado,ou seja, pelo reconhecimento da marca. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essência, dando a ela, a marca, uma narrativa única, original, inovadora e por fim autêntica. Toda marca tem uma narrativa, uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor dedetalhes. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao longo dos anos, mais fiel será a construção de sua narrativa e, conseqüentemente, a reprodução durante sua perpetuação no decorrer do tempo. 49  
  49. 49. Gestão da MarcaA propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa, mas não tem o poder de criar a marca porsi só. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas.Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única.Existe uma frase antiga, boa para reflexão. “Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo, só não sei qual metade.”Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordináriaem lenda. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los aoinconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida.Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike, Harley-Davidson,Apple, entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing.Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria, que independem do diretor de marketingque as gerencia por certo período de tempo. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminhoque estas marcas irão trilhar. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivasdesconhecidas, outros estímulos podem neutralizá-las.Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versusconsumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentamexplicar o inexplicável.O “case” Coca Cola, por exemplo, numa situação de desespero, tentou alterar seu sabor original parareconquistar o mercado do concorrente. Investiu milhões em pesquisa, mudou a fórmula, o nome doproduto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou.Outro “case”Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado.A Microsoft e a Intel, por exemplo, conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho demercado. Até aí sem problemas. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes 50  
  50. 50. Gestão da Marcada indústria. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingredientecriada pelo por gênio chamado Dennis Carter, então VP de Marketing da Intel. A Microsoft, que setransformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware, também foi protagonizada por BillGates.Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança, aApple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercadocriados pelas próprias gigantes da indústria: -MP3 é sinônimo de iPod! -Notebook está ficando maispara Apple do que para o processador que o equipa.Vale ressaltar outro gênio inovador, Steve Jobs: sai da Apple, cria Pixar, quase compra a Disney que éobrigada, mercadologicamente falando, a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares, Steve retornaa Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.Conclusão: Neste caso, mesmo empresas éticas, sérias e líderes em seus segmentos como Intel eMicrosoft, empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar,simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple.No Brasil, a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nosúltimos anos.Outro “case” - este ainda em andamentoOutro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsofte o Google.O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência, agilidade einovação conquistou a internet de forma irreversível. A Microsoft está correndo atrás com todas assuas forças e ferramentas. Tentou até comprar o Yahoo. O que está em jogo neste caso é o “modelo deuso” da internet, ou seja, se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC, a Microsoft,que detém mais de 90% de participação de mercado, venceria este embate. Se, por outro lado, o“modelo de uso”, juntamente das ferramentas de produtividade, migrar para internet, o Google é queteria a vantagem e provável liderança. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. Não muito tempo! 51  
  51. 51. Gestão da MarcaComo tudo que nos cerca no mundo, o sucesso depende da originalidade, que quase sempre estáassociada à inovação. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas umaconstante renovação em suas ofertas de produtos.No entanto, vale lembrar que: “Produtos vêm e vão, a marca fica!”.                52  
  52. 52. Gestão da Marca 2.2 Construindo marcas que vendem 2.2.1 Arquitetura da marcaProdutos aparecem e desaparecem, a marca fica.A arquitetura da marca, na prática, funciona como tratado que determina a sinergia ou orelacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado, formada pela ofertas deprodutos e serviços, e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes, parceiros efornecedores.O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinandosua imagem, identidade e essência, que são sentidas fisicamente pelos clientes. As sensações deatração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que aempresa promove em seu “ecossistema”.A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar, ouseja, evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria.Isso não significa, de maneira nenhuma, que a empresa deva mudar a identidade, e sim cuidar daimagem, modernizá-la, investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numarápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico.Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. Estesciclos não podem ser evitados, muito menos negligenciados. Podem ser de natureza interna ou externaao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis, como:  Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados, aumentando o contrabando e a pirataria. Ou, por outro lado, diminui a competitividade na exportação de produtos nacionais.  A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade, já que neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço.  Mudanças no comportamento de compra dos consumidores, fazem com que jovens de hoje fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança, passam mais tempo no computador e videogame.  A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média. 53  

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