Leadership’s impact on the performance of organizations

1. LEADERSHIP’S IMPACT
ON THE PERFORMANCE
OF ORGANIZATIONS
Team
Abby, Deady, Adin, Fatur, Mar
ina

2. EXAMPLE OF THE
CASE AGAINST

3. KEITH GRINT | KLUB
SEPAKBOLA EVERTON
Dalam The Arts of Leadership (2000), mengemukakan contoh klub
sepakbola Everton Inggris dan kontribusi Howard Kendall, salah satu
manajernya. Selama tiga kali bertugas, terlihat keberuntungan klub
berkurang.
Penugasan pertamanya, empat musim pada pertengahan tahun
1980an, klub Everton berada pada urutan pertama, kedua, ketiga dan
keempat.
Pada penugasan keduanya, klub berada di urutan kesembilan, keduabelas
dan ketigabelas.
Penugasan ketiga pada akhir 1990an adalah saat dia dipanggil kembali
untuk menyelamatkan klub dari degradasi. Kendall memang menyelamatkan
klub dari kegagalan; dengan menduduki posisi ke-18, posisi terakhir yang
selamat dari degradasi

4. KEITH GRINT | KLUB
SEPAKBOLA EVERTON

5. STANLEY LIEBERSON &
JAMES O’CONNOR
Riset mereka memeriksa kinerja 167 perusahaan besar dan membandingkan efek
kepemimpinan dengan kemungkinan lain yang dapat menyebabkan fluktuasi
kinerja, seperti perbedaan dalam pasar tahunan, perbedaan industri, dan perbedaan
antar perusahaan.
Mereka menunjukkan bahwa diferensiasi industri dan perusahaan memiliki andil yang
jauh lebih kuat ketimbang kepemimpinan dalam perbedaan penjualan dan
pendapatan, meskipun kepemimpinan menjabarkan lebih jelas perbedaan profit margin.
Dengan kata lain, mereka menegaskan bahwa pemimpin mungkin memberi pengaruh
pada beberapa industri meskipun hal tersebut tidaklah bersifat universal.

6. NOAM WASSERMAN, BHARAT
ANAND DAN NITIN NOHRIA
Mereka mengolah data dari lebih 10.000 observasi (dari 531 perusahaan selama
lebih dari 19 tahun) dan menyimpulkan bahwa efek CEO signifikan, dengan
memperhitungkan kinerja perusahaan yang bervariasi sekitar 14 persen.
Bagaimanapun, mereka juga memberikan catatan bahwa efek ini bervariasi antara
berbagai tipe bisnis yang berbeda, misalnya produk daging olahan, efek CEO
diperhitungkan hanya sebesar dua persen sedangkan pada tipe bisnis misalnya
peralatan komunikasi efeknya sebesar 21 persen.
Mereka menyimpulkan bahwa “memfokuskan pada konteks dimana kepemimpinan
menjadi penting tampaknya merupakan hal yang lebih tepat ketimbang
menanyakan apakah kepemimpinan penting”

7. Kepemimpinan yang baik terikat erat dengan kualitas internal
organisasi (budaya dan iklimnya), yang kemudian dekat dengan
kepuasan dan kesetiaan pegawai, dan ketika kepuasan dan
kesetiaan pegawai meningkat, produktivitas juga meningkat
sehingga berimbas pada nilai yang ditawarkan pada pelanggan.
Maka, beberapa aspek produktivitas terletak pada orang-orang
yang bekerja didalamnya. Produktivitas merupakan hal yang
diberikan pegawai pada atasan mereka yang memperlakukan
mereka dengan baik dan menciptakan lingkungan kerja yang
baik. Sehingga, isu mengenai bagaimana pegawai diperlakukan
memiliki pengaruh yang jelas.

9. Rangkaian spesifik ini penting untuk
dipahami. Tidak seperti proses
transaksional, dimana pegawai yang bekerja
baik diberi hadiah atas kinerjanya, disini
pemimpin mengambil inisiatif, pertama-tama
menciptakan kondisi dimana karyawan
nyaman bekerja lalu menaikkan keuntungan
atas usaha pegawai yang meningkat yang
merupakan respon berulang dari tempat kerja
yang nyaman yang mampu memompa
kemampuan terbaik seseorang.

10. Gelade dan Young (2006)
mengetes model tersebut di sebuah
sektor perbankan ritel yang
hasilnya menunjukkan bahwa
iklimatisasi tim menuntun ke
komitmen staf yang juga menuntun
pada kepuasan pelanggan dan juga
pada prestasi penjualan.

11. Organisasi Gallup pada tahun 2006 mempublikasikan dua laporan tentang kekuatan
atas perikatan karyawan. Laporan yang pertama berjudul Meta Analisis Gallup
Q12, memeriksa 23.910 unit bisnis dan membandingkannya dengan skor performa
keuangan dan perjanjian top-kuartil dan dasar-kuartil. Mereka menemukan bahwa
perusahaan dengan perikatan mencetak nilai pada top-kuartil dengan rata-rata 12
persen lebih tinggi atas advokasi pelanggan, 18 persen lebih tinggi atas produktivitas
dan 12 persen lebih tinggi atas profitabilitas.
Laporan kedua Gallup, dipublikasikan pada tahun 2006, berjudul Engagement
Predicts Earnings Per Share mempertimbangkan pertumbuhan EPS pada 89
organisasi dan mendemonstrasikan bahwa organisasi dengan perikatan mencetak
skor pada top kuartil dengan pertumbuhan EPS 2,6 kali lebih tinggi.

12. Towers-Perrin-ISR
memberitakan dengan
sebuah laporan di tahun
2006 atas studi yang
dilakukan secara global
yang memasukkan data
survey dari 664.000
karyawan dari 50
perusahaan di seluruh
dunia.
Mereka membandingkan
performa selama 12 bulan
di perusahaanperusahaan tersebut
dengan lebih atau kurang
karyawan yang bergerak.
Sebagai hasilnya, ada
jurang perbedaan sebesar
52 persen atas
pertumbuhan performa
pada pendapatan operasi
selama setahun.
Hal ini terlihat pada
pertumbuhan atas
pendapatan operasi pada
perusahaan yang
mengikat pegawainya
dengan kenaikan sebesar
19,2 persen dan adanya
penurunan pada
pendapatan operasi
sebesar 32,7 persen pada
perusahaan yang tidak
mengikat pegawainya.

13. Dampak yang sama juga tercermin pada
sektor publik. Laporan MacLeod dan
Clarke menunjukkan di UK Civil Service
bahwa departemen dengan tingkat
perikatan pegawai yang tinggi cenderung
melakukan pekerjaannya dengan lebih
baik dalan reviu kapabilitas.

14. Bagaimana
kepemimpinan membuat
perbedaan iklimatisasi
dalam perusahaan?
Steven Brown dan rekan
menginisiasi sebuah
studi ke dalam
manajemen tim
penjualan di sebuah
perusahaan penjualan
perlengkapan medis.
Laporan mereka di tahun
1996 menunjukkan
bahwa ada 6 aspek dari
kepemimpinan yang
membuat perbedaan;
tiga yang berkaitan
dengan keamanan
psikologi dan tiga yang
berkaitan dengan kesan.
Aspek-aspek tersebut
adalah:
Manajemen yang mendukung
Ekspektasi yang jelas
Kebebasan dalam berbicara
Mempunyai pekerjaan yang berkontribusi terhadap target-target
perusahaan secara langsung
Merasa dikenali atas pekerjaan yang telah diselesaikan
Memiliki pekerjaan yang menantang

15. Jika perasaan-perasaan tersebut semakin dialami
oleh tim penjualan, semakin merasa melebur mereka
dalam pekerjaan dalam tim. Konsekuensinya adalah
performa tim yang meningkat, tim ini tidak hanya
meningkatkan penjualan mereka tetapi juga
meningkatkan pemahaman mereka tentang produk
yang mereka jual dan administrasinya. Secara garis
besar, semuanya mendapatkan keuntungan mulai
dari staf, pelanggan dan pemangku kepentingan.

16. HOW DO LEADERS
CREATE THIS
CLIMATE?

17. BAGAIMANA CARA PEMIMPIN
MENCIPTAKAN IKLIM INI?
Elemen kunci
Membangun kepercayaan
Kepercayaan dibangun dengan
konsistensi, dan berkontribusi besar pada rasa
keamanan psikologis

18. BAGAIMANA CARA PEMIMPIN
MENCIPTAKAN IKLIM INI?
Penyelarasan tim unggulan
Praktek-praktek organisasi
(budaya) yang harus selaras
dengan nilai-nilai yang dinyatakan

19. RISET O'REILLY DAN
PFEFFER
“Keselarasan parsial tidak menghasilkan
penghargaan parsial. Suatu hasil tidak
bersifat linier tetapi eksponensial... ...Harus
ada keselarasan antara semua faktor
pengungkit ini jika menginginkannya
menjadi nyata dan efektif.”

20. RISET HUSELID DAN
BECKER
Riset besar oleh Huselid dan Becker
menggunakan data dari empat survei
nasional Amerika dan lebih dari 2800
perusahaan untuk mengukur efek
dari praktek manajemen yang baik
terhadap kinerja pegawai dan lebih
lanjut pada keuntungan

21. RISET HUSELID DAN
BECKER
Data dari 4 survei nasional AS dan lebih dari 2.800 perusahaan

22. WHAT IMPACT DO
DIFFERENT LEADERSHIP
STYLES HAVE ON
CLIMATE?

23. DANIEL GOLEMAN (HARVARD
BUSINESS REVIEW OF 2000)
MENYEBUTKAN 6 GAYA
KEPEMIMPINAN
Paksaan
• Meminta/menuntut kerelaan dengan segera
Otoriter/Visioner
• Menggerakkan orang-orang menuju satu visi
tertentu
Afiliasi
• Menciptakan ikatan emosional dan harmoni
Demokrasi
• Menciptakan konsensus di antara anggota
Pacesetting
Pelatihan
• Mengharapkan adanya keunggulan dan arah
dari masing-masing partner
• Mengembangkan orang-orang untuk masa
depan.

24. 6 ELEMEN IKLIM
ORGANISASI
Fleksibilitas
Tanggung Jawab
Standar
Penghargaan
• Perasaan bebas untuk berinovasi
• Perasaan bertanggung jawab terhadap organisasi
• Perasaan berkomitmen terhadap standar yang tinggi
• Perasaan bahwa penghargaan dan umpan balik yang diterima telah
sesuai
Kejelasan
• Perasaan jelas/paham tentang misi dan nilai perusahaan
Komitmen
• Perasaan berkomitmen terhadap tujuan umum.

25. DAMPAK GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP ELEMEN-ELEMEN
IKLIM
Paksaan
Visioner
Afiliasi
Demokrasi
Pacesetting
Pelatihan
Fleksibilitas
-0.28
0.32
0.27
0.28
0.07
0.17
Tanggung Jawab
-0.37
0.21
0.16
0.23
0.04
0.08
Standar
0.02
0.38
0.31
0.22
-0.27
0.39
Penghargaan
-0.18
0.54
0.48
0.42
-0.29
0.43
Kejelasan
-0.11
0.44
0.37
0.35
-0.28
0.38
Komitmen
-0.13
0.35
0.34
0.26
-0.20
0.27
Rata-rata
-0.26
0.54
0.46
0.43
-0.25
0.42

26. PRAKTEK YANG EFEKTIF
Praktek
Praktek Kepemimpinan
Praktek Ikatan Pegawai
Praktek Aksesibilitas
Pengetahuan/Kemampuan
-
Terdiri dari:
Komunikasi manajemen yang terbuka & efektif
Manajmen yang memperhatikan input pegawai
Manajer & eksekutif yang menyingkirkan sekat dan menyediakan ruang
untuk umpan balik
Pengembangan kepemimpinan yang terstruktur dan sistematis
Pekerjaan yang terorganisasi dengan baik dan menggembangkan
kemampuan pegawai dengan baik
Pekerjaan yang aman
Beban kerja yang seimbang
Pengawasan dan evaluasi terhadap pegawai.
Ketersediaan informasi dan pelatihan kerja
Semangat dan kemampuan bekerjasama
Pembagian praktek-praktek terbaik
Sistem yang membuat informasi mudah didapatkan

27. PRAKTEK YANG EFEKTIF
Praktek
Praktek Optimalisasi Tenaga Kerja
Praktek Kapasitas Belajar
-
Terdiri dari:
Praktek kerja yang baik dan Pelatihan yang efektif
Performa tinggi didukung dan dihargai semestinya
Pemilihan pegawai yang tepat sesuai kemampuan
Sistem manajemen kerja pegawai yang efektif
Ide-ide baru disambut dengan baik
Pelatihan dipraktekkan dan mendukung tujuan organisasi
Pemimpin mendemonstrasikan bahwa pembelajaran dihargai
Berbagai variasi pelatihan ada dalam sistem manajemen

28. THE IMPACT OF
LEADERSHIP ON
EMPLOYEE
ENGAGEMENT

29. Gallup Management Journal
Pool 1,7 juta pegawai
Kepemimpinan Berdampak pada Pegawai
Real Cost
Opportunity Cost
Perikatan Pegawai
Rasional
Emosional

30. 30
25
20
15
10
5
0
Compensation
Benefits
L and D
opportunities
Senior
Work
Executive
Chracteristic
Team Qualities
Areas of
Induction
Focus
Organisational
Culture
Direct
Manager's
Characteristic

31. Menurut Gallup dalam StrengthBased Leadership (Rath dan
Concie, 2008) apa yang
diharapkan pegawai dari
pemimpin ialah:
• Kepercayaan, perhatian, stabilitas, dan
harapan akan masa depan.
Elemen tersebutlah yang
mendukung komitmen pegawai
dalam organisasi.
Kualitas tersebutlah yang dicari
pegawai terlepas dari gaya
kepemimpinan pimpinan.
Dan jika pegawai berkomitmen
terhadap
organisasi, keuntungan menjadi
lebih jelas untuk diraih.