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• Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulm...
• Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulm...
IntroduçãoAperfeiçoarprocessosOrganizações vem buscandoMinimizarcustosAumentarprodutividade
IntroduçãoCrescimentocontínuoe consistenteFazer apenas onecessário +Eliminar retrabalho=Minimizar perdasoperacionaisAument...
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• Publicada no livro “A Meta” (Eliyahu Goldratt)• Modelo idealista que nos faz repensar a formade gerir as organizações• V...
• Reconhece que o desempenho de uma cadeia devalor é ditada por sua restrição principal• Restrições: físicas (recursos hum...
• Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulm...
• Quanto antes os projetos forem concluídos, maisrápido seus benefícios potenciais poderão sersentidos• Restrição que pode...
• Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulm...
• É a aplicação daTOC ao ambiente de projetos• Situação normal: adição de margens de segurança(gordura) a cada atividade d...
• Três fatores geradores de atrasos:• Síndrome do EstudanteO Método da Corrente CríticaHenrique, preciso de10 dias. Não co...
• Três fatores geradores de atrasos:• Lei de Parkinson• Essa lei afirma que o trabalho se expande parapreencher todo o esp...
• Três fatores geradores de atrasos:• Multitarefa• Ambiente de múltiplos projetos: recurso alocadopara realizar várias tar...
• CCPM propõe uma quebra de paradigma• Atrase as tarefas e termine mais cedo!• Eliminação da multitarefa• Redução, em médi...
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• Alocação de parte da segurança removida das tarefasem ‘pulmões’ (buffers) ao final de cada caminho derede• Dois tipos:• ...
• Geralmente, os buffers são calculados com 50% dototal de “gordura” removida do caminho em questão• Os buffers irão funci...
• Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulm...
• Portal integrado de acesso a funções e informaçõesde um escritório de contabilidadeEstudo de Caso: Projeto PortalWEB
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (cronograma original)
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (sem margens de segurança)
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (sem multitarefa)CorrenteCrítica
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (com pulmões)Cronograma Original = 41 dias úteisCronograma Atual = 41 ...
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Executando o projeto• Atividade quatro atrasou 3 dias devido àinexperiência do analista...
• Alocação de mais um recurso humano com boa experiênciana tarefa a ser desenvolvida, fornecendo consultoria sobresoluções...
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Executando o projeto• Atividade oito atrasou em 4 diasAtraso = 5+4 = 9𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓𝟐= ...
Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (com pulmões)Escopo entregue!12 de Julho27 de Julho (previsto)
• Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulm...
Considerações Finais• Ficou evidenciada que a aplicabilidade da CCPM paraa gerência do tempo é válida e satisfatória• O es...
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Gerenciamento do tempo em projetos de software utilizando o método da corrente crítica

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Gerenciamento do tempo em projetos de software utilizando o método da corrente crítica

  1. 1. Blog – Gestão de Projetos Ágeiswww.danielettinger.comcontato@danielettinger.com
  2. 2. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  3. 3. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  4. 4. IntroduçãoAperfeiçoarprocessosOrganizações vem buscandoMinimizarcustosAumentarprodutividade
  5. 5. IntroduçãoCrescimentocontínuoe consistenteFazer apenas onecessário +Eliminar retrabalho=Minimizar perdasoperacionaisAumentar o ROI +Antecipar BreakEven=Melhorar equação custo /benefícioFidelizar clientes +Aumento do Market Share=Aumentar volume denegóciosLUCRO
  6. 6. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  7. 7. • Publicada no livro “A Meta” (Eliyahu Goldratt)• Modelo idealista que nos faz repensar a formade gerir as organizações• Visualiza a organização como um sistemaintegrado e não apenas em partes isoladasATeoria das Restrições“O desempenho global do sistema depende dos esforços conjuntosde todos os seus elementos. Assim como em uma corrente, aempresa é tão forte quanto o seu elo mais fraco.” (OsvaldoQuelhas)
  8. 8. • Reconhece que o desempenho de uma cadeia devalor é ditada por sua restrição principal• Restrições: físicas (recursos humanos e materiais) enão-físicas (políticas e emocionais)• TOC propõe explorar essa restrição de forma amaximizar o desempenho desta cadeia, fortalecendoassim o surgimento de um ótimo globalATeoria das RestriçõesO foco agora é o sistema e não mais pontosisolados dele!
  9. 9. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  10. 10. • Quanto antes os projetos forem concluídos, maisrápido seus benefícios potenciais poderão sersentidos• Restrição que pode impedir o sucesso!• Enorme quantidade de trabalho para ser realizado, aliada àfalta de recursos suficientes para sua execuçãoGerência de Projetos e seusconflitosO objetivo de todo projeto é entregar todo o escopo acordado,com a qualidade esperada pelo cliente, dentro do prazo e doscustos orçados
  11. 11. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  12. 12. • É a aplicação daTOC ao ambiente de projetos• Situação normal: adição de margens de segurança(gordura) a cada atividade do projeto• Mesmo assim os projetos atrasam!O Método da Corrente Crítica“Uma sequência de atividades interdependentes, por naturezalógica ou por limitações de recursos, que impedem o projeto determinar antes da data acordada, considerando uma quantidadefinita de recursos” (Cristiane Garcia)
  13. 13. • Três fatores geradores de atrasos:• Síndrome do EstudanteO Método da Corrente CríticaHenrique, preciso de10 dias. Não conheçoa IDE utilizada.Ana, implemente omódulo “Cadastro deClientes”. Seu prazosão 7 dias.Concedido o prazo,Ana realizará a atividade faltando 6 dias. Maior desgaste e risco de atraso.
  14. 14. • Três fatores geradores de atrasos:• Lei de Parkinson• Essa lei afirma que o trabalho se expande parapreencher todo o espaço disponívelO Método da Corrente CríticaTenho temposuficiente! Não voume estressar.
  15. 15. • Três fatores geradores de atrasos:• Multitarefa• Ambiente de múltiplos projetos: recurso alocadopara realizar várias tarefasO Método da Corrente Crítica
  16. 16. • CCPM propõe uma quebra de paradigma• Atrase as tarefas e termine mais cedo!• Eliminação da multitarefa• Redução, em média, de 50% na estimativa inseridaem cada tarefa do cronogramaO Método da Corrente CríticaSe eu remover as margens desegurança, meu projeto nãoficará mais vulnerável apossíveis atrasos?
  17. 17. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  18. 18. • Alocação de parte da segurança removida das tarefasem ‘pulmões’ (buffers) ao final de cada caminho derede• Dois tipos:• Project Buffer• Inserido no final da corrente crítica• Data de entrega = corrente crítica + PB• Feeding Buffer• Inseridos em caminhos que se conectam a corrente críticaa fim de garantir que não se tornem críticos tambémOs Pulmões da CCPM
  19. 19. • Geralmente, os buffers são calculados com 50% dototal de “gordura” removida do caminho em questão• Os buffers irão funcionar como pulmões que mantémo projeto vivo!Os Pulmões da CCPMOs buffers não devem jamais ser escondidos da equipe doprojeto!
  20. 20. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações Finais• ReferênciasRoteiro
  21. 21. • Portal integrado de acesso a funções e informaçõesde um escritório de contabilidadeEstudo de Caso: Projeto PortalWEB
  22. 22. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (cronograma original)
  23. 23. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (sem margens de segurança)
  24. 24. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (sem multitarefa)CorrenteCrítica
  25. 25. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (com pulmões)Cronograma Original = 41 dias úteisCronograma Atual = 41 dias úteis
  26. 26. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Executando o projeto• Atividade quatro atrasou 3 dias devido àinexperiência do analista João nesse tipo de tarefa• Atividade cinco atrasou 2 diasAtraso = 2 + 3 = 5𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓𝟑= 𝟒, 𝟐 𝒅𝒊𝒂𝒔Criação de um Plano de Recuperação
  27. 27. • Alocação de mais um recurso humano com boa experiênciana tarefa a ser desenvolvida, fornecendo consultoria sobresoluções mais ágeis e eficazes• Programação em par nas atividades 13, 15 e 16• Em caso de ausência de algum recurso por motivos denatureza maior, será realizada a realocação de recursosdisponíveis dentro ou fora da organização, nesse caso emum modelo de contratação HOMEM/HORA.Estudo de Caso: Projeto PortalWEBPlano de Recuperação
  28. 28. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Executando o projeto• Atividade oito atrasou em 4 diasAtraso = 5+4 = 9𝑷𝒓𝒐𝒋𝒆𝒄𝒕 𝑩𝒖𝒇𝒇𝒆𝒓𝟐= 𝟖, 𝟒 𝒅𝒊𝒂𝒔Executar o Plano de Recuperação
  29. 29. Estudo de Caso: Projeto PortalWEB• Gráfico de Gantt (com pulmões)Escopo entregue!12 de Julho27 de Julho (previsto)
  30. 30. • Introdução• A Teoria das Restrições• Gerência de Projetos e seus Conflitos• O Método da Corrente Crítica (CCPM)• Os Pulmões da CCPM• Estudo de Caso: Projeto Portal WEB• Considerações FinaisRoteiro
  31. 31. Considerações Finais• Ficou evidenciada que a aplicabilidade da CCPM paraa gerência do tempo é válida e satisfatória• O escopo do projeto foi concluído com 15 dias deantecedência• Combater os males da Síndrome do Estudante, Lei deParkinson e da Multitarefa são de fundamentalimportância para racionar tempo e recursos• Adequada gerência dos buffers inseridos nocronograma, impede o estouro de prazos e aconsequente insatisfação por parte do cliente
  32. 32. Dúvidas

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