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FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONALReferencias Bibliográficas:KONTOGHIORGHES, Constantine; FRANGOU, Kalomyra. The As...
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Projeto de dissertação

  1. 1. UNIVERSIDADE AUTÓNOMA DE LISBOA PROJETO DE DISSERTAÇÃO Fatores de competitividade organizacionalElementos internos como fonte de vantagem competitiva Daniel J. F. Neves 01/01/2012Identificação de processos e métodos que, através da sua implementação, incrementamvantagens competitivas sustentadas e liderança de mercado
  2. 2. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL APRESENTAÇÃO DO PROJETO DE DISSERTAÇÃO1 – TEMAO presente projeto de dissertação pretende através da identificação de processosorganizacionais internos, determinar como estes se transformam em fatores decompetitividade sustentada e permitem alcançar uma forte vantagem competitiva faceaos seus rivais.2 – DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE INVESTIGAÇÃOConsiderando a amplitude do tema proposto, este será centrado nas empresas que têmcomo modelo de negócio a prestação de serviços, sendo a qualidade dos mesmos oprincipal fator de diferenciação e atratividade.3 – FORMULAÇÃO DOS PROBLEMASSerá que organizações com grande foco nos custos e preço final obtêm maiorrendibilidade que outras onde o principal foco é o cliente interno?4 – OBJETIVOSO objetivo geral deste tema é demonstrar que organizações que tenham um elevado focointerno, obtêm dividendos acima da média. Como objetivos particulares pretende-seidentificar quais os fatores internos que mais contribuem para a criação de valor.5 – JUSTIFICAÇÃO“…A HCL Technologies, uma empresa de serviços de TI de Noida, na India,descobriuque ao colocar «os colaboradores em primeiro lugar e os clientes em segundo»gerava mais valor nas suas relações com os clientes que os seus concorrentes.”Para além do absentismo, as organizações debatem-se hoje em dia com o fator“presentismo”,i.e., os colaboradores deixam de ser proactivos para apenas seremreativos, tendo esta atitude impactos negativos em termos comerciais e financeiros. Emorganizações de prestação de serviços a terceiros, esta atitude causa a insatisfação docliente final, da mesma forma que colaboradores motivados transmitem qualidade deserviço e incrementam valor..6 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICAEsta investigação foi elaborada com recurso a revisão bibliográfica sobre outrostrabalhos e publicações e consequente desenvolvimento de carater interpretativo.
  3. 3. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONALPalavras chave:Fatores de Competitividade InternaFatores MotivacionaisVantagem CompetitivaResumoA motivação é vista, desde meados do Século XX, como o principal fator de satisfaçãono trabalho, de aumento da produtividade e de melhoria da qualidade dos produtos eserviços.Este projeto de dissertação tem como objetivo analisar a importância do capital humanono posicionamento estratégico de uma organização, traduzindo-se como um importantefator de competitividade sustentada.Pretende-se assim demonstrar que, em determinados modelos de negócio, o foco noelemento humano como como fator de diferenciação competitiva traz um retornosuperior e duradouro, contrariando as estratégias orientadas pelo preço.Elton Mayo, cientista social, australiano, falecido em 1949 e considerado o fundador domovimento de relações humanas por oposição aos princípios do trabalho de Taylor,desenvolveu várias experiências na relação entre o desempenho e o contexto ambientaldos operários.Como principais conclusões foram elencados os seguintes elementos: - O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade físicados operários. O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo (agemcomo parte do grupo).- O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas padrões sociais(agem de modo a obter recompensas sociais ou a não obter sanções sociais).- A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cujaestrutura nem sempre coincide com a organização formal.- A existência de grupos sociais que se mantém em constante interação social dentro daempresa.- Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção.O Capital Humano vs.OrganizaçãoA natureza do capital humano é, segundo Robalos dos Santos, a base para alcançar osobjetivos propostos pelas organizações, constituindo-se desse modo, como principalativo e fonte de vantagem competitivaPartindo do pressuposto de que o ser humano é um animal social, facilmente se explicaa sua necessidade de interação com outros seres e organizações.
  4. 4. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONALIndependente de integrarmos ou não uma determinada organização, todos nós, de umaforma ou de outra, interagimos com diversas organizações no nosso dia-a-dia. Sejaatravés de dos bens que compramos, seja através dos serviços que utilizamos.Para além deste aspeto mais ou menos involuntário do contacto com a s organizações, ageneralidade dos seres humanos são, eles mesmos, membros de organizações. É o queacontece quando nos inscrevemos numa escola, começamos a trabalhar numa empresa,tornamo-nos membros dos bombeiros voluntários da nossa localidade, da sociedadefilarmónica local, da associação ambientalista Quercusou do clube de futebol da terra.Com efeito, e nessas circunstâncias, mais do que o exclusivo usufruto, puro e simples,dos bens ou serviços produzidos por uma determinada organização, os seres humanosorganizam-se deliberadamente em torno da consecução de objetivos comunsconstituindo-se eles mesmos, em coprodutores.É assim que uma organização pode ser definida, em sentido lato, como um conjunto depessoas constituindo deliberadamente com o intuito de atingir determinados objetivos.Enquadramento HistóricoEm contraposição à abordagem clássica iniciada no seculo XIX por Frederick Taylor eposteriormente desenvolvida por Fayol, Webber e Drucker, a qual se debruçava sobre aorganização das atividades como forma de atingir a melhoria da eficiência e eficácia dasorganizações, nasce em 1930 a abordagem humanista, a qual surge pela necessidade dehumanização do trabalho, combatendo a visão das pessoas como máquinas cuja suaimportância residia apenas na maximização do seu desempenho. Nesta abordagemdestacam-se os autores Elton Mayo com o desenvolvimento da teoria das relaçõeshumanas e Kurt Lewin com as teorias de motivação dos trabalhadores numaorganização.Assim, e com a evolução das teorias de gestão, os colaboradores começam a serentendidos como stakeholders internos os quais fornecem a organização comcontribuições e recursos (trabalho e competências), esperando em troca a satisfação dosseus interesses (salário, satisfação, segurança, condições)Durante a década de 60, a General Electric levou a cabo o projeto PIMS(ProfictImpactofMarketStrategies), posteriormente continuado pela HBS e MarketingScienceInstitute.Este projeto baseou-se na recolha em mais de 3000 empresas, de mais de 100 variaveisestratégicas com impacto na rentabilidade da indústria, referentes a mais de 200atividades distintas.De acordo com a investigação, 80% da variabilidade da rentabilidade de médio e longoprazo da indústria é explicada por cerca de 30 variáveis ocupando em 3º e 5º lugarrespetivamente, a produtividade dos recursos humanos e tecnológicos e a qualidade dosbens e serviços oferecidos.Na década de 80 Michael Porter desenvolve um modelo de estratégia competitiva, oqual se baseia em três premissas essenciais, sendo uma delas a análise interna daempresa, com o objetivo de identificar fontes de vantagens competitivas que permitamobter rentabilidades superiores à média da indústria.
  5. 5. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONALCom vista à identificação destas vantagens competitivas Porter propõe o recurso aoconceito de cadeia de valor, o qual se define como o conjunto de atividades de valor,física e tecnologicamente distintas, resultantes da desagregação da organização nas suasatividades de relevância estratégica, através das quais a organização cria bens ouserviços detentores de valores para os seus clientes.Em 1992 David Norton e Robert Kaplan, criam o conceito balance Score Card, comoforma de dar resposta à necessidade de avaliação do desempenho organizacional,diferenciando-se dos modelos anteriores baseados em indicadores económicos,financeiros e contabilísticos e sem capacidade de avaliação da criação de valor futuro.Este modelo identifica quatro parâmetros fundamentais no desempenho da organização: Visão dos clientes sobre a organização - resposta, qualidade, preço Desempenho organizacional excelente – processos, competências, qualidade, produtividade Capacidade de melhoria e criação de valor – inovação, eficiência Satisfação dos acionistas – indicadores financeirosCapital Humano como fonte de vantagem competitivaConsiderando o contexto atual, em que os mercados são cada vez mais competitivospressionando as empresas a entrar numa dinâmica de inovação permanente, a gestãoestratégica do capital intelectual constitui um dosativos mais valiosos das organizações,representando desse modo as principais fontes de vantagem competitiva.O conhecimento sempre foi considerado pelas organizações como um elemento devalor, motivo pelo qual deve ser preservado. No entanto, assiste-se atualmente àidentificação do conhecimento como um dos elementos que compõem a carteira deativos de uma empresa, sendo por isso necessário a criação de uma culturaorganizacional que permita o desenvolvimento de políticas de inovação e criatividade asquais venham a traduzir-se em competências de valor.Este património intelectual pode ser usado, mas torna-se propriedade das organizaçõesapenasquando é disponibilizado voluntariamente a seu favor. Nessa altura, passamosentão a falar de capitalintelectual. A gestão do capital intelectual deve verificar se cadaindivíduo da organização está a aplicar oseu saber em benefício desta, pois se nãoexistirem fatores que propiciem a aplicação do conhecimento,de nada vale o saber decada indivíduo.Na verdade, o capital intelectual está a tornar-se o fator de produção mais importante,deixandopara trás os fatores tradicionais da fórmula da produtividade: o capital e a mão-de-obra.Esta a opinião é corroborada por Druker (1993, p. 183) quando refere: “No passado, asfontesde vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, agora e nopróximo século, a chavepara construir a riqueza das nações é o conhecimento.”
  6. 6. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONALTambém Porter (1998) tem a mesma opinião ao considerar que em sectores nevrálgicosde umaeconomia, os fatores determinantes devem ser criados pelas organizações, sendoesses fatores recursoshumanos habilitados ou uma base científica diferenciada.O capital humano surge assim como um importante fator de competitividadeorganizacional, a gestão de talentos é considerado o principal diferenciador entre asempresas assumindo portanto uma importante prioridade estratégica, razão pela qual oinvestimento e desenvolvimento de competências são significativamente relacionadoscom a competitividade. Algumas organizações têm ignorado o potencial da contribuiçãoque os procedimentos de uma seleção válida podem dar para o desempenhoorganizacional, confiando mais no projeto de trabalho, nas práticas de motivação e dedesenvolvimento dos funcionários para aumentar o desempenho. Mas o impacto maissignificativo que uma organização pode ter sobre a produtividade pode estar nautilização de dispositivos de seleção válidos no ponto de entrada organizacional paracontratar as melhores pessoas
  7. 7. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONALReferencias Bibliográficas:KONTOGHIORGHES, Constantine; FRANGOU, Kalomyra. The Association BetweenTalent Retention, Antecedent Factors, and Consequent Organizational Performance.SAM Advanced Management Journal. Janeiro, 2009. [S.I]SANTOS, António; ROBALO,J. - Gestão Estratégica - Conceitos, modelos einstrumentos, escolar Editora, ISBN 978-592-229-3SINGH, Rajesh K.; GARG, Suresh K.; DESHMUKH, S.G. Strategy Development forCompetitiveness: A Study on Indian Auto Component Sector. International Journal ofProductivity and Performance Management.Vol. 56.Nº. 4. 2007. Págs.285-304.TERPSTRA, David E. HRM: A Key to Competitiveness Management Decision.Vol.32.Nº 9. 1994. Págs. 10-14
  8. 8. FATORES DE COMPETITIVIDADE ORGANIZACIONAL

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