Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Ferramentas e estratégias que você precisa...
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Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Agenda
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“Seria ótimo se todas essas negativas
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“O ser humano mente para si mesmo
com o objetivo de enganar de
forma mais eficaz os outros.”
Robert Trivers
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Um Novo
Mundo “VUCA”
• Volátil
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VOLÁTIL, mais INCERTO,
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• Visão
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Como líder,
de que forma
você navegará
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Mundo VUCA ?
Conhecimento Experiência
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Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
Ferramentas e estratégias que você precisa...
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preparado . . . .
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“choques internos reais”
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 Caso Alpha S/A
ALPHA S/A
 Segmento Bens de Capital
 Situada na Região SE
 Restrições de Caixa
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Acionista e Bancos locais
ALPHA já estava no limite de endividamento
determinado pelo acionista
Mensagem:
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tem que ser financiado pela
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O que fez a gestão da
ALPHA?
Buscou por
oportunidades relevantes
dentro do seu próprio
Balanço
A gestão negociou com cada cliente chave para ...
reduzir prazos de recebimentos - sem perda de vendas ...
Tática :
Ofereceu descontos
“sob medida”
para reduzir prazo abaixo
de 45 dias
Resultado:
 Processo levou três meses para completar a primeira fase
 Gerou R$ 25 milhões de caixa positivo
 Perda de v...
Aqui seguem uns
“choques internos reais”
e como foram
resolvidos...
 Caso ALPHA S/A
 Caso BETA LTDA
BETA LTDA
 Segmento Industrial
 Situada em São Paulo
 Dependente do canal
de vendas ineficiente
Postura comercial similar à agricultura tradicional
 Preparar terreno, plantar e . . . aguardar
BETA LTDA
Era preciso difundir as melhores
práticas de vendas e gestão
para otimizar o resultado
Desempenho
era desigual
Programa de
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para a equipe da
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Porém, os clientes
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às mudanças . . .
Como incentivá-los
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níveis de
desempenho?
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Incentivos comerciais alinhados com a estratégia
Melhor
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RESULTADO NO 1º ANO
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BETA LTDA
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 Caso ALPHA S/A
 Caso BETA LTDA
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que utiliza matérias-primas importadas
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com redução de carga de ICMS
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...e com regime especial de redução de ICMS
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Melhoria de Caixa: R$ 17.500.000
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Um mundo VUCA
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50 bilhões de aparelhos conectados
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Criando 5 exabytes de dados por dia
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Comprando
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Bem vindos ao mundo
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O Desafio da Gestão em
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O desafio de ser e agir de modo
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Estratégia
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A principal Razão que Leva os Líderes Falharem?
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O importante papel e
FOCO da liderança
em tempos de
turbulência
por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014
Líderes Focados
Competência importante em
tempos de turbulência
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Grandes líderes aprendem a direcionar
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Foco em si mesmo;
Foco nos outros;
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"As únicas coisas que
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Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha
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Racional
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estão dando o melhor de si em todas as áreas;
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A Infelicidade
custa às empresas
brasileiras, anualm
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Pesquisa de Engajamento Q12 do Instituto Gallup
Relatório de 2013
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37%
41%
21%
22%
Menos absenteísmo e rotatividade de ...
Em meio à turbulência o
desafio da boa gestão é:
manter o
engajamento
dos
empregados
Este é o Grande Desafio!
Estratégias para Tempos Turbulentos
Como prosperar quando toda vantagem é fugaz
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08h30 – Welcome Coffee
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Daniel Luz, Fábio Trigo e Joseph Matthews.

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  • Bom dia!Meu nome é Fábio Trigo e em nome do Grupo Panna e da Monções Turismo eu gostaria de dar boas vindas a todos vocês ao nosso Fórum “Strategies for Turbulent Times”. Ao longo desta manhã investiremos nosso conhecimento e experiência para discutir as melhores estratégias e ferramentas para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar a competitividade de nossas empresas.
  • Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  • E a Revista Exame adiciona:
  • Assim, as autoridades brasileiras reafirmam os ensinamentos do Prof. Robert Trivers, que postulou que “O ser humano...”
  • Mas a turbulência não é um fenômeno exclusivamente brasileiro. Pesquisasconduzidas por diferentes fontes mostram que o mundo está enfrentando um aumento de turbulência que se estenderá pela próxima década e, provavelmente, além dela. Estudos sobre as tendências para o mundo em 2025 produzidos pelo Conselho Nacional de Inteligência do governo norte-americano e pela Diretoria Geral de Pesquisas da Comissão Européia relacionam inúmeros fatores de incerteza que podem rapidamente modificar o cenário global.
  • Esse estado transiente não deve mais ser visto como uma condição de exceção, mas sim como a regra, o novo “estado normal”, um novo mundo chamado “Mundo VUCA”, pois se caracteriza como: - Volátil - Incerto - Complexo - AmbíguoEsse novo mundo passou a ser conhecido como um “Mundo VUCA”, expressão criada por T. Owen Jacobs,militarnorte-americano, no livro “Strategic Leadership: The Competitive Edge” (Fort Lesley J. McNair, Washington, D.C.: Industrial College of the Armed Forces, 2000).
  • Diferentes autores têm buscado as melhores estratégias para se navegar neste Mundo VUCA. Bob Johansen, do Instituto para o Futuro de Palo Alto, na Califórnia, escreve: Tendo... . Com base em seus estudos ele elencou 4 elementos fundamentais para a liderança neste novo ambiente.
  • Se a turbulência é definitiva, como líder, de que forma você navegará nesse Mundo VUCA? Qual deve ser sua postura e quais devem ser suas estratégias para enfrentar os desafios que virão? Como é possível reunir Visão, Entendimento, Clareza e Agilidade?
  • O líder precisa lançar mão de recursos internos e externos para reunir o conhecimento, a experiência e, principalmente, a capacidade de realização para conduzir sua empresa nesse ambiente turbulento. Em nosso programa de hoje procuraremos casos práticos em que a reunião desses três elementos pode proporcionar a superação de desafios empresariais e produziu ganhos efetivos e significativos para as companhias.
  • Bom dia!Meu nome é Fábio Trigo e em nome do Grupo Panna e da Monções Turismo eu gostaria de dar boas vindas a todos vocês ao nosso Fórum “Strategies for Turbulent Times”. Ao longo desta manhã investiremos nosso conhecimento e experiência para discutir as melhores estratégias e ferramentas para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar a competitividade de nossas empresas.
  • Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  • Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  • Agora vamos falar sobre oportunidades no campo de Vendas.É bastante comum que as empresas considerem que já estão no limite de suas possibilidades em relação às vendas, pois efetivamente dependem das condições do mercado e da concorrência. Elas se comportam à semelhança de um agricultor que preparou e semeou suas terras, e que então aguarda o rumo que a natureza dará à sua cultura. Para esses líderes, um crescimento agressivo de vendas somente pode ser conquistado com sacrifícios de preços ou grandes investimentos em atividades de marketing e promoção.
  • Mas tal qual ocorre em uma grande plantação, os resultados não são uniformes. Se deixados ao sabor da natureza, alguns talhões produzem maior tonelagem por unidade de território. Um processo minucioso de monitoramento (atualmente executado com ajuda de equipamentos de GPS com precisão de dois centímetros) permite que o agricultor execute as correções do solo, aplique adubo e defensivos agrícolas na exata medida necessária para extrair o máximo de cada talhão. A economia de recursos é enorme e a produtividade tipicamente cresce na casa de 40%.De maneira análoga, seja através de vendas diretas ou da utilização de uma rede de distribuição, o desempenho de vendas tipicamente varia de maneira acentuada entre os diversos territórios, segmentos ou linhas de produto. Trabalhando com recursos similares enfrentando desafios semelhantes, algumas áreas, segmentos ou gerências de vendas tem desempenho exemplar, enquanto outras não são minimamente capazes de atingir o mesmo patamar. Além disso, oportunidades com produtos e serviços expandidos podem estar sendo largamente sub-utilizadas.Um projeto estruturado para consolidar e expandir as melhores práticas de vendas, e aplicá-las de maneira administrada e consistente pode gerar incrementos substanciais de receita em curto espaço de tempo.
  • Esse esforço deve ser complementado com programas de treinamento e apoio aos clientes. No caso de vendas diretas às pessoas ou empresas usuárias, tais programas permitem aos clientes alcançar todos os benefícios dos produtos e serviços adquiridos. Quando os clientes imediatos da empresa constituem uma rede de distribuição, os programas de apoio devem ainda capacitar as equipes de vendas e administração dos distribuidores, gerando preferência pelos seus produtos, reforçando os vínculos com sua organização e possibilitando maior efetividade e produtividade da distribuição.Táticas específicas: organização de vendas, técnicas de vendas, treinamentos técnicos, gestão de crédito e caixa.
  • Com frequência, o sistema de preços e descontos incentiva as compras de grande volume, independentemente do mix de produtos e das margens de contribuição de cada um deles. A revisão desse sistema pode re-direcionar os incentivos comerciais para as marcas, linhas de produtos ou segmentos de maior importância estratégica ou contribuição para os lucros da empresa.
  • Com frequência, o sistema de preços e descontos incentiva as compras de grande volume, independentemente do mix de produtos e das margens de contribuição de cada um deles. A revisão desse sistema pode re-direcionar os incentivos comerciais para as marcas, linhas de produtos ou segmentos de maior importância estratégica ou contribuição para os lucros da empresa.
  • Com frequência, o sistema de preços e descontos incentiva as compras de grande volume, independentemente do mix de produtos e das margens de contribuição de cada um deles. A revisão desse sistema pode re-direcionar os incentivos comerciais para as marcas, linhas de produtos ou segmentos de maior importância estratégica ou contribuição para os lucros da empresa.
  • Em um dos projetos em que estivemos envolvidos, a combinação dessas ações em um negócio que estava estagnado proporcionou o crescimento do volume de vendas em mais de 60% e o aumento das margens em mais de 90% em poucos anos. E sempre é bom lembrar que lucro nunca deu prejuízo a ninguém!
  • Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  • Nossa agenda de hoje está organizada da seguinte forma:...Vamos então nos concentrar no nosso querido Brasil, na nossa situação específica.
  • Strategies in Turbulent Times - Forum april 16, 2014 - final version

    1. 1. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Ferramentas e estratégias que você precisa para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar sua competitividade
    2. 2. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel
    3. 3. O Brasil passou de Prodígio a Problema. O que aconteceu com o país que prometia tanto e agora parece não entregar nada?
    4. 4. “Ficamos sabendo pela equipe econômica que não há má gestão das contas públicas. O governo nega que a inflação preocupe. Nega a deterioração do ambiente de negócios. Nega que haja um desajuste no setor elétrico. E, por fim, nega que a economia do país se fragilizou nos últimos anos.”
    5. 5. “Seria ótimo se todas essas negativas bastassem para mudar nossos graves desequilíbrios. Na vida real, porém, elas de nada servem. O Brasil de hoje não é mais a estrela reluzente de 2010 e caminha para um abismo econômico e para um caos social.” Revista Exame 05 de Março de 2014
    6. 6. “O ser humano mente para si mesmo com o objetivo de enganar de forma mais eficaz os outros.” Robert Trivers Robert L. Trivers é um dos fundadores da Sociobiologia. Publicou trabalhos sobre as bases genéticas do comportamento sexual, altruísmo recíproco e auto-engano.
    7. 7. Um Novo Mundo “VUCA” • Volátil (“Volatile”) • Incerto (“Uncertain”) • Complexo (“Complex”) • Ambíguo (“Ambiguous”)
    8. 8. “...Tendo passado quarenta anos de previsão, eu acredito que o mundo futuro será mais VOLÁTIL, mais INCERTO, mais COMPLEXO, e mais AMBÍGUO, ou então ele vai se parecer dessa forma se você estiver em uma posição de liderança.” Bob Johansen
    9. 9. Precisamos de Diretrizes “VUCA” • Visão (“Vision”) • Entendimento (“Understanding”) • Clareza (“Clarity”) • Agilidade (“Agility”) Para um Novo Mundo “VUCA” • Volátil (“Volatile”) • Incerto (“Uncertain”) • Complexo (“Complex”) • Ambíguo (“Ambiguous”)
    10. 10. Como líder, de que forma você navegará neste Mundo VUCA ?
    11. 11. Conhecimento Experiência Capacidade de Realização
    12. 12. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Ferramentas e estratégias que você precisa para enfrentar os tempos turbulentos atuais e melhorar sua competitividade
    13. 13. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel
    14. 14. Março de 1990?
    15. 15. Janeiro de 1999? R$ 2,07 R$ 1,20
    16. 16. Setembro de 2008?
    17. 17. “Será que você e a sua empresa estão adequadamente preparados?” O próximo “choque conjuntural” certamente está à caminho – a pergunta é:
    18. 18. Nem todos os “choques” são externos . . . .
    19. 19. Muitos choques ocorrem internamente a sua empresa...
    20. 20. Se não tiver uma “bola de cristal” – tem que estar preparado . . . .
    21. 21. Aqui seguem uns “choques internos reais” e como foram resolvidos...  Caso Alpha S/A
    22. 22. ALPHA S/A  Segmento Bens de Capital  Situada na Região SE  Restrições de Caixa
    23. 23. ALPHA precisava investir na sua: Marca Equipamento de Produção ALPHA S/A
    24. 24. ALPHA era financiado por empréstimos: Acionista e Bancos locais
    25. 25. ALPHA já estava no limite de endividamento determinado pelo acionista
    26. 26. Mensagem: “Se quiser investir mais – tem que ser financiado pela operação!”
    27. 27. O que fez a gestão da ALPHA?
    28. 28. Buscou por oportunidades relevantes dentro do seu próprio Balanço
    29. 29. A gestão negociou com cada cliente chave para ... reduzir prazos de recebimentos - sem perda de vendas ...
    30. 30. Tática : Ofereceu descontos “sob medida” para reduzir prazo abaixo de 45 dias
    31. 31. Resultado:  Processo levou três meses para completar a primeira fase  Gerou R$ 25 milhões de caixa positivo  Perda de vendas desprezível  Em compras - a mesma estratégia gerou mais R$ 30 milhões
    32. 32. Aqui seguem uns “choques internos reais” e como foram resolvidos...  Caso ALPHA S/A  Caso BETA LTDA
    33. 33. BETA LTDA  Segmento Industrial  Situada em São Paulo  Dependente do canal de vendas ineficiente
    34. 34. Postura comercial similar à agricultura tradicional  Preparar terreno, plantar e . . . aguardar BETA LTDA
    35. 35. Era preciso difundir as melhores práticas de vendas e gestão para otimizar o resultado Desempenho era desigual
    36. 36. Programa de treinamento e apoio para a equipe da BETA e seus clientes
    37. 37. Porém, os clientes podem ser resistentes às mudanças . . . Como incentivá-los a atingir novos níveis de desempenho?
    38. 38. PreçoUnitárioMédio Volume Total de Compra SISTEMA DE PREÇOS E DESCONTOS DA BETA CLIENTE B CLIENTE D CLIENTE C CLIENTE A CLIENTE E Poucos Grandes Distribuidores Volume individual maior, mas com mix desfavorável Altos descontos  Prejuízo Muitos Pequenos Distribuidores Volume individual menor, mas mix favorável Bons preços  Lucro
    39. 39. Incentivos comerciais alinhados com a estratégia Melhor Mix de Produtos Melhor Market Share Melhores Práticas
    40. 40. RESULTADO NO 1º ANO + 18% Volume Vendas + 28% Lucro Operacional BETA LTDA
    41. 41. Aqui seguem uns “choques internos reais” e como foram resolvidos...  Caso ALPHA S/A  Caso BETA LTDA  Caso GRUPO SIGMA
    42. 42. 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2015E 14% 17% 26% 24% 28% 37% 42% 46% Carga Fiscal Brasileira x PIB
    43. 43. Síndrome de: O que é meu é meu... e o que é seu também é meu!!
    44. 44. GRUPO SIGMA  Uma empresa de bens de consumo que utiliza matérias-primas importadas  Tinha creditos de ICMS acumulados de R$ 18 Milhões  Não havia uma solução de recuperação a vista  Os auditores pressionavam para estabelecer uma reserva O QUE GRUPO SIGMA FEZ?
    45. 45. Alterou Sourcing de Matéria Prima para Região Sul com redução de carga de ICMS
    46. 46. Optou por Portos menos congestionados e de menor custo de Demurrage e Frete… ...e com regime especial de redução de ICMS
    47. 47. Resultado:  Processo Implementação levou 3 meses  Redução de ICMS credor e Melhoria de Caixa: R$ 17.500.000  Eliminou problema com os auditores Estratégias de negócios
    48. 48. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel
    49. 49. O fator que mais contribui com o Resultado É Ainda Pessoas O Fator
    50. 50. Durante esta Palestra...
    51. 51. 7.853 bebês Nascerão no mundo 927 bebês Nascerão na China 1.564 bebês Nascerão na Índia 171 bebês Nascerão no BrasilFonte: Nações Unidas - cálculo com base em 0,5 hora
    52. 52. Um mundo VUCA Volátil Incerto Complexo Ambíguo Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity
    53. 53. V U C A
    54. 54. 2.500 especialistas confirmam: a temperatura da Terra está aumentando Reservatório do sistema de abastecimento de água para a grande de São Paulo
    55. 55. 50 bilhões de aparelhos conectados 8 por pessoa 7 dias 24 horas
    56. 56. Criando 5 exabytes de dados por dia (exabyte = 10 bytes)18
    57. 57. Falando Trabalhando Comprando Jogando Aprendendo
    58. 58. Mundo 6,6 bilhões em 2010 7,2 bilhões em 2014 7,6 bilhões em 2020 1 bilhão a mais de pessoas em apenas 10 anos Brasil 195 Milhões em 2010 201 Milhões em 2014 210 Milhões em 2020 Fonte: Nações Unidas - relógio da população
    59. 59. Bem vindos ao mundo VUCA
    60. 60. O Desafio da Gestão em um ambiente turbulento
    61. 61. TEMPO DESEMPENHO ESTADO ATUAL ESTADO DESEJADO ESTADO DE TRANSIÇÃO VALE DO DESESPERO O que parece a turbulência
    62. 62. O desafio de ser e agir de modo diferente
    63. 63. 4 Áreas críticas de tomada de decisão: Caixa Estratégia Processos Pessoas
    64. 64. A principal Razão que Leva os Líderes Falharem? 70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre Execução da Gestão Raramente é por falta de inteligência ou visão. Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999. 66
    65. 65. O importante papel e FOCO da liderança em tempos de turbulência
    66. 66. por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014 Líderes Focados Competência importante em tempos de turbulência
    67. 67. A tríade Grandes líderes aprendem a direcionar sua atenção de três formas: Foco em si mesmo; Foco nos outros; Foco no mundo em geral. por Daniel de Carvalho Luz - Fevereiro 2014
    68. 68. "As únicas coisas que acontecem naturalmente dentro de uma equipe são atritos, confusão e má performance. Todas as outras coisas são resultados de Liderança". _Peter Drucker
    69. 69. Não promova ninguém a posições de liderança que não tenha capacidade para: 1. Resolver problemas e tomar decisões; 2. Regular as emoções; 3. Colaborar com os outros, e 4. Facilitar a mudança. David Rock, Founder of Neuroleadership Institute
    70. 70. s Conhecimento Consistência Capacidade de realização
    71. 71. Obter engajamento
    72. 72. As dimensões do engajamento Racional como os empregados entendem seus papéis e responsabilidades; Emocional quanta paixão e energia eles trazem para o seu trabalho; Motivacional como eles desempenham seus papéis.
    73. 73. As EMPRESAS que adotaram a estratégia Engajamento tem sido constantemente assunto das principais publicações no mundo dos negócios. É como vemos na Harvard Business Review edição de Janeiro de 2014.
    74. 74. Engajados: 21% estão dando o melhor de si em todas as áreas; Envolvidos: 41% estão parte engajados (racional e motivacional) mas não estão emocionalmente conectados; Descompromissados: 30% tem baixo nível de engajamento nas três dimensões, principalmente na emocional; Desengajados: 8% estão desconectados racional, emocional e motivacional. Os 4 grupos de empregados
    75. 75. Nível de engajamento Receitas das operações Lucros líquidos Empresas com alto nível de engajamento Aumento de 19% Aumento de 28% Empresas com baixo nível de engajamento Queda de 32% Queda de 11% Como o engajamento afeta a performance financeira O Gallup estima que Cada trabalhador infeliz custa para empresa U$13,000.00 anual
    76. 76. Será que eles perdem calma e abandonam o trabalho? Ou o pior, eles se tornam extremamente chateados e agitados, e descontam nos colegas de trabalho e nos clientes? O que acontece com um empregado não engajado?
    77. 77. A Infelicidade custa às empresas brasileiras, anualm ente aproximadamente R$ 80 bilhões
    78. 78. Está provado que quem é feliz trabalha muito melhor.
    79. 79. Pesquisa de Engajamento Q12 do Instituto Gallup Relatório de 2013 48% 37% 41% 21% 22% Menos absenteísmo e rotatividade de empregados Menos acidentes de trabalho Menos produtos com defeitos Mais produtividade Mais lucratividade
    80. 80. Em meio à turbulência o desafio da boa gestão é: manter o engajamento dos empregados Este é o Grande Desafio!
    81. 81. Estratégias para Tempos Turbulentos Como prosperar quando toda vantagem é fugaz Agenda 08h30 – Welcome Coffee 09h00 – Abertura 09h15 – Interim Management (Joseph Matthews) 09h45 – People Strategy (Daniel Luz) 10h15 – Painel

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