1.
Intelligence Review
Publicación trimestral de Daemon Quest Customer Intelligence.
Marketing
Estrategias de Pricing
Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable: pág. 4
Nº 10 Diciembre 2006
Sumario
> Caso Swatch: precios > Informe: ¿cómo fijan
que revolucionan precios las empresas
mercados: pág. 10. españolas?: pág. 13.
> Wal Mart prepara su > Libros. Todo sobre
The
guerra de precios para Estrategias y Tácticas
Navidad: pág. 12. de Pricing: pág. 14.

2.
2
Opinión Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
La pasión de Frank Maguire
The
H
ay personas que marcan por su calidad profesional; hay personas que marcan
por su calidad humana… Pero las que realmente dejan una huella imborrable
suelen marcar por la suma de ambas virtudes. Éste es el caso del venerable
Frank Maguire, fundador de FedEx y uno de los grandes empresarios y ejecutivos
norteamericanos del siglo XX, cuyas impagables lecciones sobre cómo funciona un
negocio y cómo hay que liderarlo transmite con pasión a los directivos del siglo XXI.
Tuve el privilegio de departir tranquilamente con Frank Maguire, con motivo de
su reciente visita a Madrid, donde asistió al Foro de Alta Performance; un evento
durante el que logró poner en pie a los ejecutivos asistentes y hacer que conectasen
los unos con los otros, estrechándose mutuamente las manos.
Pasión es una de las palabras favoritas de Maguire. Pasión es la que éste
hombre puso en la fundación de FedEx, de cuyo nacimiento y brutal crecimiento fue
testigo y protagonista; pasión es la que imprimió a la expansión de American Airlines,
como uno de sus máximos líderes; pasión es la que infundó en la consolidación de
Frank Maguire, Kentucky Fried Chicken como una de las mayores cadenas de comida rápida del
Fundador de FedEx mundo; pasión es la que le llevó, antes de integrarse en el mundo empresarial, a
Asesor de los Gobiernos de Kennedy y Johnson asesorar de primera mano a los presidentes John F. Kennedy y Lindon B. Johnson…
Empresario, Profesor, Speaker y Escritor Frank Maguire sigue siendo pura pasión y es ésa pasión la que le mantiene tan
clarividente y enérgico aún, pese a su veteranía.
Mi obsesión por los Clientes, el Marketing y las Ventas hizo que la
conversación con Maguire derivase por estos tres derroteros. Así, Frank me contó que
la palabra “customer” deriva de la palabra “custom”, que en inglés significa
“costumbre” y que define hasta qué punto la relación con el cliente se basa en la

3.
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Nº 10 Diciembre 2006
The
Intelligence Review
Marketing
confianza, que deriva en el hábito, y que genera aún más confianza, de manera que
se crea una relación sólida a largo plazo…
El largo plazo obsesiona con razón a Maguire. Asegura que en Japón ha visto
con sus propios ojos planes estratégicos a 100 años y afirma que prefiere esta visión a
la “dictadura de los resultados trimestrales” que nubla la vista a las compañías hoy en
día, privándolas de estrategias claras y haciendo que los clientes paguen el fruto de
esa gestión improvisada. La devoción de Maguire por los clientes es tal que, cuando
fundó FedEx junto al mítico Fred Smith, decidió bautizar a la compañía con el nombre
de su primer cliente, que no era otro que el banco central norteamericano, la Reserva
Federal, alias la “Fed” en Estados Unidos…
Maguire es un firme defensor del equipo, a quien considera que hay que
fidelizar por encima de todo, “porque sólo empleados fieles hacen clientes fieles”.
Puesto que defiende que las empresas no sólo tienen cabeza, sino que sienten y
transmiten como los seres humanos que les dan vida, Frank cree que cualquier
compañía no sólo debe estar centrada en el cliente, sino que debe ser
permanentemente “sensible” para con el cliente. “Ellos nos sienten suyos, cada uno
de una forma… Nosotros debemos hacer lo mismo”, asegura.
De Frank Maguire aprendí algo que nunca olvidaré y que comienzo a aplicar
con estupendos resultados. Cuando le consulté sobre lo que puede hacer un humilde
directivo como yo para mejorar la satisfacción de sus clientes me dijo: “Verás, yo me
limito a fijar tres reuniones de máxima prioridad en mi agenda. En la primera, reúno a mi
gente y les pregunto qué estamos haciendo que ya no deberíamos hacer. En la
segunda, les pregunto qué estamos haciendo bien que deberíamos hacer mejor. Y en
la tercera, les pregunto qué no estamos haciendo, que deberíamos hacer. Yo sólo
pregunto y callo. Escucho. Porque nadie sabe más de nuestra empresa y de nuestros
clientes que nuestra propia gente”. Recibido y absolutamente conforme, Mr. Maguire. l
Juan José Peso-Viñals. Socio DAEMON QUEST

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En portada Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
Estrategias de Pricing
Cómo fijar precios de forma segmentada y rentable
The
C
Óscar Díez y José Luís Lomas ómo determinar un precio? ¿Cuánto se debe cobrar
DAEMON QUEST por un producto o un servicio? En la correcta o
incorrecta respuesta a éstas críticas preguntas se
encuentran numerosas historias de éxitos y fracasos
empresariales. Tradicionalmente, el método más común de
fijación de un precio ha sido el proverbial “costes + margen”.
Abstract > El cliente debe percibir integridad en
la Estrategia de Precios y no que su
De hecho, este método sigue, como es lógico, en la base de
la mayoría de los modelos de cualquier compañía. Ahora bien,
> El reto de cualquier empresa no es poder negociador tiene recompensa.
limitarse a creer que un precio adecuado es simplemente
limitarse a fijar precios > En fases de crecimiento del
tácticamente, sino diseñar una aquel que tiene en cuenta el impacto de los costes sobre el
mercado, los precios altos se toleran
auténtica Estrategia de Precios mejor. En fases de madurez, es producto o servicio ofertado, al que se añade el margen
Segmentada y Rentable. aconsejable apostar por la oportuno, es tan ingenuo como irreal.
> Costes, pero también competencia y rentabilidad y no por la cuota de Existe una enorme diferencia entre fijar precios y
una buena segmentación de clientes mercado. Las guerras de precios son desplegar una auténtica Estrategia de Precios. En el primer
son los tres ejes sobre los que se ancla desaconsejables. caso, el enfoque es sólo táctico, casi siempre “cortoplacista”
una correcta Estrategia de Pricing. > Descuentos no son siempre sinónimo y básicamente reactivo. Sin embargo, una buena Estrategia
> El factor clave en una buena de lealtad. Las variaciones en los
de Pricing es todo lo contrario: persigue la proactividad y el
Estrategia de Precios es el valor del precios deben tener en cuenta el
liderazgo en materia de precios. Se trata de controlar
producto o servicio y la potencial del cliente y premiar su
comunicación de ese valor al cliente. valor. mercados, competencia y clientes, y no de ser controlado
por éstos tres elementos.

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Nº 10 Diciembre 2006
The
Intelligence Review
Marketing
Cuando fijan un precio basándose simplemente en la
fórmula “costes + margen”, las empresas suelen incurrir en
un error bastante frecuente: los precios que fijan son
demasiado bajos en mercados en expansión, y demasiado
altos en mercados en fase de madurez o declive.
Para acertar con una adecuada Estrategia de Precios,
es fundamental tener en cuenta tres aspectos esenciales,
que condicionarán el éxito o el fracaso: evidentemente, los
costes, pero además los clientes y la competencia. Esta
receta no es ningún secreto. Casi todas las compañías la
utilizan, pero no siempre de forma correcta. La mayoría de
ellas suele preguntarse “¿cuánto está dispuesto a pagar el
mercado por este producto o servicio?”, en lugar de
preguntarse “¿cuál es el valor que percibe el mercado por
este producto o servicio?” Valor es un término absolutamente
clave en el diseño de una adecuada Estrategia de Pricing.
Sólo el enfoque de valor puede transformar la mera fijación únicamente el coste por unidad como elemento de juicio,
de precios en una Estrategia de Precios Rentables, pero de cuando lo fundamental es que tengan una visión panorámica
nada servirá tener claro qué valor nos diferencia y justifica del conjunto de su estructura de costes. No es de recibo
nuestros precios, si no somos capaces de comunicarlo que un producto cueste, por ejemplo, siempre lo mismo. No
adecuadamente a nuestros clientes. Una correcta Estrategia
1
es idéntico un pasaje en un vuelo prácticamente vacío a
de Pricing se ancla, pues, en los tres ejes antes coste muy asequible para la aerolínea que lo ofrezca, que
1 Thomas T. Nagle.
mencionados: costes, competencia y clientes, así como en la un billete en hora punta, que puede llegar a costar el flete
“Con la mira en la
capacidad de la compañía para hacer llegar al mercado su de otro avión.
rentabilidad”. Los
mensaje de valor, es decir, “el porqué de sus precios”. Es fundamental que cualquier compañía sea capaz de Mejores Artículos de
responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo es nuestra Marketing y Ventas de
la Historia. Biblioteca
Costes: estructura de costes vs. coste unitario estructura de costes? ¿Qué costes fijos podemos reducir o Daemon Quest -
Es muy habitual que las empresas consideren casi evitar? ¿Cuáles son y cómo se estructuran nuestros costes >> Expansión.

6.
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Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
>> variables? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, el Clientes: la segmentación como factor clave
coste marginal de nuestros productos o servicios? ¿Cuáles Si los costes y la competencia son factores de suma
son nuestros costes de oportunidad? Las respuestas deben importancia en una correcta Estrategia de Pricing, los
estar mucho más orientadas a afianzar una estructura bien clientes son el elemento crítico, pues de cómo perciban el
definida de costes, que a determinar costes unitarios. valor de nuestros productos o servicios dependerá
The
directamente su propensión y disponibilidad a pagar el
Competencia: ser proactivo, no precio que por ellos hemos fijado. Por ello es absolutamente
reactivo crítico que la Estrategia de Precios se apoye en una
“Una buena Uno de los principales objetivos de una buena adecuada Estrategia de Segmentación, que divida a los
Estrategia de Estrategia de Pricing es liderar los clientes por grupos afines en torno a los precios. Por ello es
movimientos; ser proactivo en la fijación de igual de importante que las métricas de precios sean
Precios es aquella
precios, y no reactivo, como sucede en tantos capaces de cuantificar al máximo el concepto de valor. El
que logra casos. Son muchas las empresas que fin último es que el cliente perciba que el precio es justo.
comunicar al determinan sus precios en función de los de Que no se le está cobrando de más, pero… tampoco de
sus rivales, con el único fin de obtener cuota menos.
cliente el valor del
de mercado, cuando el auténtico objetivo es El nivel de exigencia y formación de los
precio que está ser lo más rentable posible. Limitarse a ofrecer consumidores actuales demuestra que pagan con un
pagando por un un precio más bajo que el de la competencia afinadísimo sentido de la “integridad”. Aceptan lo que es
puede ser “pan para hoy y hambre para caro si lo vale, y aceptan comprar barato - incluso pese a
producto o
mañana”, como ilustra claramente el caso de poder comprar más caro- si se les demuestra que merece la
servicio” las operadoras de telecomunicaciones en pena.
Estados Unidos. Para arrinconar a AT&T, las La clave está en comunicar. De nada servirá estar
operadoras locales ofrecieron tarifas de seguros de tener el precio más ajustado posible al valor del
móviles tremendamente agresivas. Cuando AT&T lanzó su producto o servicio, si el cliente no lo percibe.
tarifa plana para llamadas nacionales y de larga distancia - Especialmente, si se trata de un nuevo lanzamiento, puesto
un movimiento que no aumentó sus costes, pues su red que el consumidor tendrá poca experiencia en la que
estaba infrautilizada- obligó a sus pequeños competidores a anclarse. Un reciente estudio realizado por la Product
un esfuerzo al que algunos no sobrevivieron. Development Management Association de EEUU, demuestra

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Nº 10 Diciembre 2006
The
Intelligence Review
Marketing
que los nuevos productos y servicios que se lanzan al menor-, pero la realidad lo desmiente. El contacto más 2 John Hogan / Tom
Lucke. “Driving growth
mercado tienen menos del 50 de probabilidades de alcanzar directo con el cliente puede jugar a favor… pero también en
with new products:
sus objetivos de rentabilidad. 2
contra. Por lo general, los clientes conocen el mercado, common pricing traps
Si el cliente es el consumidor final, será básico que conocen a otros proveedores y a menudo se conocen entre to avoid”. Journal of
Business Strategy.
sepamos qué les lleva a comprar nuestra marca y que ellos. Es muy típico cuando el cliente es una empresa, que
2006.
sepamos explicarle cuidadosamente porqué nuestros la arbitrariedad sea mayor que en el mercado final. Cuanto
productos y servicios valen lo que valen. Así lo hace más duro negociante sea el cliente, o cuanto más nos
inteligentemente IKEA, que llega hasta detallar en sus imponga su reputación, menos rígidos seremos a la hora de
catálogos el “porqué” de sus precios bajos (ausencia de cerrar un precio. Hay que vigilar este tipo de actuaciones
transporte y montaje, estructura self-service...). porque los clientes son fácilmente “contaminantes” y
Si el cliente, por el contrario, es una empresa, las podemos comunicar erróneamente que es mejor cliente el
Estrategias de Pricing B2B pueden parecer a priori más que más presiona, transformando a la larga “buenos
sencillas -tan sólo porque el número de clientes suele ser clientes” en “clientes difíciles”. El cliente en el ámbito >>
Errores que se deben evitar “a cualquier precio”
esarrollar una adecuada > Pensar en el corto plazo: es > Postergar las subidas: no > No manejar el factor
D Estrategia de Precios es
una labor extremadamente
recomendable, al menos en los
inicios, sacrificar la
siempre se pueden encajar en
solitario los costes. Las subidas
“riesgo”: para el cliente que
contrata por primera vez un
minuciosa: fijar precios rentabilidad en aras de la de precios son dolorosas para el servicio o adquiere por
demasiado altos puede espantar cuota de mercado. Cuando una cliente, pero necesarias para el primera vez un producto, el
a los clientes; fijarlos demasiado empresa está echando a andar proveedor y contribuyen a factor riesgo es vital.
bajos puede pulverizar la o lanza un nuevo producto, lo valorizar su oferta. La clave No sabe si hace bien. Hay que
rentabilidad de una empresa. aconsejable es revisar las está en comunicar darle seguridad, ofertando
Algunos de los errores más estructuras de precios al menos adecuadamente el porqué de por ejemplo reembolsos en
frecuentes que cometen las una vez al año, para ajustarlos éstas subidas y colaborar con el caso de insatisfacción u
empresas y que se deben evitar “a a la acogida de los clientes y la cliente para que las acepte y oportunidad de prueba sin
cualquier precio”: reacción de la competencia. comprenda. coste alguno. l

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Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
puedan llegar a unirse para presionar. Esto es un hecho
tanto en el entorno B2B, como en el del consumidor final.
Existen ya numerosos ejemplos de intermediarios que
r
lo
negocian mejores precios por su volumen de compra
Va
(hipotecas, prestamos unificados, compra de vehículos…).
The
Es imperativo que los clientes no perciban que negociar
=
io
duro acaba teniendo su recompensa.
c
re
La necesidad de Procesos de Pricing
Para que una Estrategia de Pricing funcione adecuadamente
P no sólo es necesario que esté bien definida, sino que se
ejecute, despliegue y evalúe de forma correcta. Para ello,
toda empresa debe tener establecidos procesos para la
fijación de precios con una cadena de comunicación y
mando claramente definidas. Lamentablemente, sólo unas
pocas excepciones confirman la regla de que nadie
>> B2B debe percibir, ante todo, integridad, no la sensación gobierna de forma directa los precios en las compañías.
de que el precio es fijado aprovechando una coyuntura ¿Conocen a alguien cuya responsabilidad sea
favorable o su eventual desinformación. tarificar adecuadamente y que sea evaluado en función de
Es más, si la empresa dispone de una auténtica la rentabilidad de los precios? La respuesta es
Estrategia de Precios bien estructurada, estará ayudando a mayoritariamente negativa. Lo habitual es que la
su fuerza de ventas en las negociaciones. Si el equipo determinación de precios recaiga sobre áreas funcionales,
comercial sabe cuáles son sus referencias, podrá actuar en aisladas o coordinadas o bien que sean los propios Product
el momento, sin necesidad de autorizaciones previas, y sin Managers quienes respondan en última instancia de la
necesidad de establecer precios “ad hoc”, cuya rentabilidad efectividad de los precios y descuentos aplicados a su línea
no ha sido estudiada. de productos. ¿Y quién estima qué impacto puede tener en
Si no perciben esta integridad, es muy probable que una línea de productos la política de precios de otra marca
los clientes comiencen a coquetear con la competencia o de la casa? La ausencia de procesos en las Estrategias de

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Nº 10 Diciembre 2006 En portada
The
Intelligence Review
Marketing
Pricing puede acabar no sólo transmitiendo, de nuevo, eficaces. Por otra parte, es vital que el descuento
arbitrariedad a los clientes, sino propiciando la competencia recompense realmente a los clientes por su valor y potencial
interna entre líneas de productos o unidades de negocio. de recorrido, y no sólo por adquisiciones puntuales, con el
fin de no transformarlos en un “commodity”.
Los descuentos no son siempre aconsejables Del mismo modo que el ciclo de vida de un cliente y
La carencia de estrategias, procesos y estructuras de su valor debe pesar sobre la estrategia de precios que se le
precios claramente definidas en muchas empresas hace que aplique, el ciclo de vida del producto o
las decisiones que se tomen sobre variación de precios no servicio también es crucial. No es lo
sean, a menudo, acertadas. Tanto si son revisiones al alza - mismo determinar un precio cuando un
que deben estar plenamente justificadas para ser mercado están en auge -se tolerarán “Recientes
comunicadas con éxito al cliente-, como a la baja, o fijación precios más altos- que hacerlo cuando
estudios
de precios de nuevos productos, éstas deben tener un está en declive o maduración -momento
fundamento claro y entendible por el cliente. Una famosa de apuntar más a la rentabilidad que a
demuestran que
compañía de bases de datos, que pensaba lanzar un precios-. Por ello, dentro de las el 50% de los
software rompedor marcó un precio inicial de 99 dólares, y correctas Estrategias de Pricing son
nuevos productos
comprobó consultando a sus clientes potenciales que podía totalmente desaconsejables las guerras
comercializarlo a unos 350 dólares. Lo mismo le sucedió a de precios que suelen desencadenarse
no son rentables
un conocido laboratorio farmacéutico, que tras sondear en en mercados muy afianzados: sólo tras su
profundidad el mercado, decidió multiplicar por 40 el precio erosionan márgenes para todos y
lanzamiento”
de lanzamiento que había barajado inicialmente. acaban poniendo el foco en la cuota de
Otro claro ejemplo son los descuentos. Son muchas mercado -recomendable en las primeras
las compañías que rebajan, por ejemplo, un 10%, fases del ciclo de vida- , por encima de
alcanzados los 10.000 euros de compra. Este tipo de la rentabilidad.
modelos no fomentan la lealtad, puesto que antes de cada Y es que por encima de todo, una buena Estrategia
adquisición, los clientes seguirán comparando ofertas y de Precios es aquella que logra precios rentables, teniendo
eligiendo siempre la más atractiva. Los descuentos en cuenta el triple eje de costes, competencia y clientes y
escalonados -reducir el precio por cada nueva adquisición a utilizando correctamente la comunicación del valor intrínseco
partir de determinado importe- se han revelado mucho más de nuestros productos y servicios. l

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Best Practices Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
Swatch: la revolución de precio y diseño
que resucitó a toda una industria
The
La compañía suiza rescató del desastre a todo un sector e inventó un nuevo
concepto de reloj como accesorio de moda, apostando por una Estrategia
de Precios precursora del auténtico “bueno, bonito y barato”
A finales de los años 70 y principios de los 80, la
industria relojera suiza, hasta entonces líder mundial
absoluto en su especialidad, encaraba la mayor crisis de su
historia. La feroz competencia de los relojes digitales
Ficha técnica japoneses, baratos, prácticos, extraplanos,
tecnológicamente punteros y muy de moda, ponía contra las
Empresa: The Swatch Group.
cuerdas a las principales empresas helvéticas del sector,
Objetivos: Sacar a la compañía de la crisis y
arrinconar a la competencia asiática. varias de las cuales entraron en bancarrota.
Solución: Reducir drásticamente el número de Nicolas Hayek, fundador del actual The Swatch
componentes de un reloj, rebajar costes en más de Group, recibe entonces el encargo de diseñar un plan de
un 30% respecto a la competencia, lanzar el reloj rescate para las dos grandes compañías del sector: ASUAG
más barato del mercado y posicionarlo como y SSIH, al borde de la suspensión de pagos. El empresario
accesorio de moda. decide fusionar ambas empresas -germen del actual grupo-
Resultado: Transformar al grupo en líder y se embarca en uno de los lanzamientos comerciales más
mundial, sanearlo y rescatar a la industria suiza
exitosos del siglo XX. Hayek está convencido de que la
de su crisis. Se han vendido más de 333 millones
solución pasa por una respuesta de doble impacto:
de relojes Swatch en todo el mundo.
transformar el reloj en accesorio de moda, de tal forma que

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Nº 10 Diciembre 2006 Best Practices
The
Intelligence Review
Marketing
cada consumidor pueda tener más de uno, y para ello,
reformar drásticamente la estructura de precios de la
industria relojera para obtener costes y precios sin
competencia alguna. Hayek lo tiene claro: el mercado está
preparado para cambiar su concepto de reloj y pagar poco
por una nueva estética.
En 1983, nace en Zurich la primera gama de relojes
Swatch. Frente a los “baratos” relojes japoneses con un
precio de entorno a los 75 dólares, la firma consigue colocar
en el mercado relojes de novedoso diseño a unos 40
dólares, con el objetivo de que la gente pudiese adquirir
más de uno y cumplir la visionaria idea de Hayek:
transformar el reloj en un accesorio de moda.
Nicolas Hayek, fundador de Swatch, The Swatch Group en cifras
¿Cómo logra la firma revolucionar en un tiempo límite celebrando recientemente la venta de la unidad > El grupo está presente en más de 50
la estructura de precios del mercado? El uso de materiales 333 millones países de todo el mundo.
como el plástico (en vez de los tradicionales cuero o > Emplea a cerca de 20.000 personas.
metales), se suma a una drástica reducción del número de la mayor compañía relojera del mundo. > Cerró el año pasado con unas ventas de
2.800 millones de euros.
componentes de un reloj (de más de 90 a cerca de 50), lo En la actualidad, más de 333 millones > Además de Swatch, el grupo posee, entre
que redunda en menores costes laborales (una clara de relojes de 2.500 modelos diferentes otras marcas, Omega, Longines, Tissot, Calvin
Klein, Rado, Certina…
desventaja de Suiza respecto a Asia), y se obtiene un precio de Swatch se han vendido en cerca de
récord a la baja, que deja sin margen de descenso alguno a 80 mercados del mundo.
la fuerte competencia en mano de obra y tecnología de El desafío, sin embargo, no ha terminado. Hayek
Japón y Hong Kong. advierte, tras su reciente marcha como CEO del grupo, de
Los relojes Swatch se tranforman rápidamente en un que la industria suiza debe aumentar márgenes y aconseja
auténtico éxito global. En su primer año de vida, se venden compensar la apuesta por el diseño asequible con marcas
un millón de unidades. A principios de los 90, The Swatch de lujo, que dejan mayores márgenes. El sector ya ha
Group -que hoy engloba marcas, además de la más famosa, comenzado a actuar, siguiendo los sabios consejos de este
como Omega, Longines o Tissot, entre muchas otras- ya es mago del “pricing”… l

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Noticias Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
es del 75%, y son más frecuentes allí
Wal-Mart desata una guerra de precios donde los salarios son más bajos, al
de cara a Navidad contrario de lo que sucede con los
pequeños comerciantes. El ESRC
os malos resultados obtenidos el pasado mes de encuentran Toys'R'Us o Best Buy, a seguir a
L octubre en Estados Unidos por el gigante de la Wal-Mart con el objetivo de no perder cuota,
señala, sin embargo, que la situación
The
puede cambiar, puesto que firmas
distribución Wal-Mart, y sus poco halagüeñas aunque los márgenes de beneficio se reduzcan
como Optical Express ya aplican
cifras de cierre para noviembre, se han convertido peligrosamente. Tras el verano, las perspectivas
en la peor noticia para su competencia. El motivo de cara a Navidad eran excelentes, y de hecho se precios diferentes según las zonas
sería una nueva guerra comercial a la vista en la temía que los distribuidores podrían tener con notable éxito.
que la cadena rebajará de forma drástica sus problemas de stock. Ahora, el escenario que se Fuente: Eurekalert.org l
precios para recuperar sus ventas al cierre del año. perfila, con el consumidor como gran
Al igual que en ocasiones anteriores, esta beneficiado, es bien distinto. Four Seasons Hotels
estrategia obligará a sus rivales, entre los que se Fuente: The Courier News l rechaza rebajar su caché
En un mercado tan variable como el
Coches híbridos para Las políticas de precios, hotelero, la cadena de hoteles Four
segmentos diferentes claves para el sector óptico Seasons se ha convertido en una “rara
El mercado de los automóviles británico avis” en lo que a políticas de precios
híbridos, que combinan un motor de Según un estudio subvencionado por se refiere. La cadena, que gestiona los
gasolina con otro eléctrico, situará en el Consejo de Investigación establecimientos más caros del
los próximos años a los dos únicos Económico y Social británico (ESRC), mundo, se niega a rebajar sus precios
fabricantes del mercado en dos las ópticas independientes tienen una para mantener su imagen de marca y
segmentos de precio distintos. Honda oportunidad para subsistir si aplican conservar su sello inconfundible de
prepara el lanzamiento en 2009 de un políticas de precios locales. El informe exclusividad, incluso en épocas de
modelo más barato para todos los señala que la mayoría de las cadenas crisis. La empresa ha apostado por
públicos. Mientras tanto, Toyota está que operan en el país, como Boots invertir fuera de Estados Unidos,
apostando por llevar estos motores a and Vision o Specsavers, establecen extendiéndose además al mercado
sus modelos más exclusivos, bajo la sus precios de manera uniforme a residencial de lujo.
marca Lexus. Fuente: Expansión l escala nacional. Su cuota de mercado Fuente: AOL Money & Finance l

13.
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Nº 10 Diciembre 2006 Facts & Figures
The
Intelligence Review
Marketing
Las empresas españolas, limitadas
para fijar sus precios
Según el Banco de España, el mercado nacional necesita eliminar restricciones,
aunque es más dinámico que la Zona Euro
E l 21,5% de las empresas españolas, no puede
establecer sus precios de forma libre. La causa de este
problema son tanto las directrices de los organismos
públicos como las exigencias de sus clientes más
importantes. Así lo afirma el Boletín Económico del Banco
de España publicado en noviembre, en el que se avisa de la
necesidad de “limitar las restricciones regulatorias”.
Según el organismo estatal, poco más de la mitad de
las compañías españolas (51,9%) establece sus precios
añadiendo un margen de beneficio al coste del producto o Fuente: Banco de España. Noviembre 2006
servicio, en tanto que el 26,6% tiene en cuenta lo que
realiza la competencia. competencia: el 27% carece de autonomía, pero más del
60% aplica un margen de beneficio.
Diferencias entre mercados Pese a todo, España es más competitiva que la
Esta situación es diferente según se trate de un mercado media de la Zona Euro. Mientras las empresas nacionales
poco o muy competitivo. En este último caso, sólo el 15,3% mantienen inalterados sus precios durante 10 meses en
de las empresas establece sus precios por imposiciones entornos muy competitivos, en Europa ese plazo se
externas, y el 40,5% lo hace fijándose en el resto de incrementa a 11 meses, cifras que se elevan a 12 y 13
actores. Las cifras son distintas en entornos con poca meses, respectivamente, en entornos poco competitivos. l

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Negro sobre blanco Nº 10 Diciembre 2006
Intelligence Review
Marketing
Como hacer del precio un El precio en el
arma a largo plazo centro de la
estrategia de
Título: The Strategy and Tactics of Marketing
Pricing: A Guide to Profitable Decision
The
Making Título: El Precio, Variable
Autor: Thomas T. Tagle / Estratégica de Marketing
John E. Hogan. Autor: Emilio de Velasco
Editorial: Prentice Hall Editorial: McGraw-Hill
S i algo tienen en común la mayoría de las empresas en lo
que a políticas de "pricing" se refiere es que suelen
acordarse de ellas sólo para resolver problemas a corto
A bsoluta referencia en España en materia de Estrategias
de Fijación de Precios, Emilio de Velasco, Profesor del
Instituto de Empresa, es autor del libro sobre "pricing" más
plazo. El error de este enfoque es no integrar la política de completo escrito en español: "El Precio, Variable Estratégica
precios en la toma de decisiones estratégicas de las del Marketing". Publicada por la prestigiosa editorial
empresas. El libro de Thomas Tagle y John Hogan es un McGraw-Hill, esta obra pone el acento sobre el precio como
aviso contra este punto de vista y una acertada guía para elemento clave en la definición y el despliegue de una
aprender a gestionar los precios como una estrategia de adecuada Estrategia de Marketing.
negocio más. León de Plata de Cannes, Premio Épica de la Comisión
"The Strategy and Tactics of Pricing", libro de de Cultura y Advertising de la Unión Europea y Profesor de
referencia en la materia, analiza puntos fundamentales del Marketing del Instituto de Empresa desde hace más de 20
concepto de precio, como su estructura, las estrategias y años, Emilio de Velasco es un reputado experto en Marketing
políticas de "pricing" y sus distintos niveles. De especial Industrial, Sistemas de Fijación de Precios y Elaboración de
valor resultan los capítulos dedicados a la fijación de Estrategias y Planes de Marketing. Con largos años de
precios, tanto en los canales de distribución, como a lo experiencia como Director de Marketing en empresas como
largo del ciclo de vida del producto, sin olvidar una AGF Seguros, Provadisa o Papelera Española, entre otras, es
referencia ineludible a las cuestiones éticas y legales del miembro del consejo asesor del portal "fijaciondeprecios.com"
tema. l y autor de numerosos escritos sobre la materia. l

15.
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Nº 10 Diciembre 2006 Agenda
The
Intelligence Review
Marketing
M.PLANET 2006
Organiza: American Marketing Association (AMA)
DAEMON QUEST debate con más de 2.000
Fecha: primera semana de diciembre directivos en España, México y Portugal
Lugar: Walt Disney World Dolphin Resort
Madrid, Barcelona, México DF y Lisboa asisten al lanzamiento de “Daemon
(Florida)
Quest Sales & Marketing Report”
Información: www.mplanet2006.com
La American Marketing Association (AMA) celebra
su evento más importante del último trimestre del
año, una cita en la que se analizarán las
D aemon Quest, colaborador especial
del Forum Mundial de Marketing y
Ventas, fue uno de los protagonistas
tendencias más innovadoras en estrategias de
indiscutibles de este encuentro, que ha
clientes, desarrollo de productos, tecnologías
reunido en Madrid, Barcelona, México DF
aplicadas al marketing o generación de marca.
y Lisboa a cerca de 2.000 ejecutivos
Entre los ponentes figuran Sam Palmisano, CEO
procedentes de Direcciones Generales,
de IBM; Bill Glenn, presidente del Grupo
Direcciones Comerciales y Direcciones de
American Express; y Rondall Stephenson, COO
Marketing de las empresas más relevantes
de AT&T. l
de estos cuatro países. En México, Daemon
Quest lideró buena parte de la agenda de
ONLINE MARKETING ESPAÑA 2007
las jornadas, así como sendos “workshops”,
Organiza: Ibero Eventos
con Prabha Sinha y Grupo Bimbo. En
Fecha: del 7 al 8 de febrero de 2007
Madrid, la firma reunió en “workshop”
Lugar: Palacio Municipal de Congresos. Campo
exclusivo y cena privada posterior a Paco Daemon Quest lanzó en primicia “Daemon
de las Naciones. Madrid
Underhill, experto mundial en Quest Sales & Marketing Report”: una
Información: www.online-marketing.es
conocimiento del consumidor. Además de macroencuesta global sobre tendencias de
En su tercera edición, Online Marketing España
estos expertos, Daemon Quest participó en Marketing y Ventas, que se repetirá
se celebrará por primera vez en Madrid el
el debate con “gurús” de la talla de Philip próximamente en varios países de Europa y
próximo mes de febrero. Más de 80 expositores y
Kotler, Michael Porter, Malcom Gladwell o América, y cuyos resultados serán
40 ponentes se darán cita en un evento que se ha
Renée Mauborgne. En las cuatro ciudades, difundidos en breve. l
consolidado en el panorama nacional. l

16.
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