Бизнес-ценные ИТ: взгляд в будущее
•
0 gostou•1,001 visualizações
Выступление Владимира Рахтеенко, нашего генерального директора, на CNews Forum 2015 (12 ноября 2015 года, Москва).
Recomendados
Recomendados
Mais conteúdo relacionado
Semelhante a Бизнес-ценные ИТ: взгляд в будущее
Semelhante a Бизнес-ценные ИТ: взгляд в будущее (20)
Mais de CUSTIS
Mais de CUSTIS (20)
Бизнес-ценные ИТ: взгляд в будущее
- 1. БИЗНЕС-ЦЕННЫЕ ИТ: ВЗГЛЯД В БУДУЩЕЕ Владимир Рахтеенко Генеральный директор, группа компаний CUSTIS CNews Forum 12 ноября 2015 года
- 2. РЫНОК КОРПОРАТИВНЫХ ИТ В ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ 63% компаний 21% 16% Признали неудачу Достигли 50% целей Затруднились оценить результат Функционал платформ задействован на 30–40% ~100 млрд руб. По данным исследований TAdviser и Panorama Consulting Group за 2014–2015 гг. 2 | 15
- 3. Растущее макроэкономическое давление на бизнес Риск ограничения доступа к привычным западным технологиям Бизнес ИТ 3 | 15 Повышенные требования к ИТ в условиях ограниченных бюджетов Сложная геополитическая обстановка Сокращение ресурсов, ужесточение конкуренции Усиление влияния государства Скорость и качество изменений Стратегичность, проактивность, ответственность Работа на ощутимый результат ТЕКУЩАЯ СИТУАЦИЯ РОССИЙСКИХ CIO
- 4. ИНФРАСТРУКТУРНЫЕ И БИЗНЕС-ЦЕННЫЕ ИТ Инфраструктурные ИТ Бизнес-ценные ИТ Уникальность, инновации Best practice, отраслевые стандарты Корпоративный контекст Рыночный контекст «Серая зона» Обеспечивающие процессы Конкурентные преимущества 4 | 15
- 5. РАБОТА В РАЗНЫХ ОБЛАСТЯХ ИТ Инфраструктурные ИТ Бизнес-ценные ИТ «Серая зона» Междисциплинарные подходы и методологии Стандартные ИТ-методологии и практики 5 | 15
- 6. ПРИНЦИПЫ БИЗНЕС-ЦЕННЫХ ИТ Приоритет реальных потребностей бизнеса Обеспечение полного жизненного цикла ИТ-решений Стратегическое управление технологическими активами 6 | 15
- 7. ПРИОРИТЕТ РЕАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ БИЗНЕСА | Искренняя работа на бизнес-замысел | Глубокая отраслевая экспертиза | Ответственное проектирование ИТ-решений Инфраструктурные ИТ Бизнес-ценные ИТ Потребности уникальны Потребности стандартны «Сераязона» 7 | 15
- 8. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОЛНОГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ИТ-РЕШЕНИЙ | Целостная работа от бизнес-идеи до вывода из эксплуатации | Знание специфики фаз развития систем | Умение эффективно работать на разных фазах Инфраструктурные ИТ Бизнес-ценные ИТ ПЖЦ обеспечивается компанией ПЖЦ обеспечивается вендором «Серая зона» 8 | 15
- 9. ФАЗЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ИТ-система (1) Развитие, «гибкость» Эффективность, «жесткость» От идеи до концепции Реализация в материале Достижение эффективности Регламентное функционирование ИТ-система (2) ИТ-система (3) ИТ-система (N) 9 | 15
- 10. 10 | 15 ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТЫ С ФАЗАМИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ Целостное управление фазами развития Стоимость владения Управление ресурсами Непрерывное развитие
- 11. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ АКТИВАМИ | Создание лаконичной технологической базы преимущественно на основе рыночных платформ | Выбор технологического арсенала исходя из принципа целостного управления ИТ-ландшафтом, а не под задачи конкретного проекта | Стратегичность, работа на опережение Инфраструктурные ИТ Бизнес-ценные ИТ Выбор технологических платформ осуществляется компанией Выбор технологических платформ осуществляется вендорами «Серая зона» 11 | 15
- 12. Учетная платформа BI-платформа BPMS-платформа ИТ-система (2)ИТ-система (1) ИТ-система (N) ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ БАЗА НА ОСНОВЕ ПРЕДМЕТНЫХ ПЛАТФОРМ 12 | 15
- 13. ПРОГНОЗЫ НА БУДУЩЕЕ: КАК ИЗМЕНИТСЯ РЫНОК БИЗНЕС-ЦЕННЫХ ИТ К 2025 ГОДУ Приоритет реальных потребностей бизнеса 2005 2010 2015 2020 2025 Обеспечение полного жизненного цикла ИТ-решений Стратегическое управление технологическими активами Эффективность изменений x 2x 4x 13 | 15
- 14. ЭФФЕКТИВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В «СЕРОЙ ЗОНЕ» Инфраструктурные ИТ Бизнес-ценные ИТ «Серая зона» Преимущества бизнес-ценных ИТ по цене инфраструктурных Бизнес-ориентированность, гибкость Эффективность, доступная стоимость 14 | 15
- 15. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! www.custis.ru +7 (495) 772-97-02 v.rahteenko@custis.ru Владимир Рахтеенко Генеральный директор, группа компаний CUSTIS
Notas do Editor
- Здравствуйте, коллеги. Меня зовут Владимир Рахтеенко, я генеральный директор и сооснователь компании CUSTIS, которая уже 20 лет занимается корпоративной автоматизацией в России. Сегодня я представлю свое видение текущей ситуации в этом сегменте ИТ-рынка и попытаюсь спрогнозировать, как он будет развиваться в ближайшие годы.
- Если мы посмотрим на аналитические отчеты, то увидим, что результативность внедрения в области корпоративных ИТ остается удручающе низкой. И это несмотря на то, что рыночный объем этой деятельности приблизился к 100 млрд руб. в год. Из приведенных данных я отмечу только тот факт, что успехом на этом рынке считается достижение хотя бы половины заявленных проектных целей. Честно говоря, я бы своих денег за такую результативность платить не стал.
- К сожалению, дальше все будет только хуже: макроэкономическое давление на компании сейчас растет. В ответ на это бизнес вынужден проводить все большее число изменений внутри корпорации. И так как почти все эти изменения должны быть закреплены в ИТ-материале, то требования к результативности внедрения ИТ-систем также значительно растут количественно и качественно. Бизнес и раньше был недоволен темпами изменений в корпоративном секторе ИТ, но сейчас эти требования перестали носить характер «пожеланий», а стали вопросом выживания компаний, и это реальный вызов для ИТ.
- Я абсолютно убежден, что ключевая причина низкой результативности большинства ИТ-проектов – это принципиальное неумение различать бизнес-ценную и инфраструктурную области ИТ и, соответственно, эффективно с ними работать. Коротко поясню различия между ними. Под инфраструктурной областью мы подразумеваем стандартные для рынка, высоконормированные потребности, где процессы разных компаний более или менее похожи. Например, бухгалтерия, документооборот. В большинстве случаев для автоматизации таких процессов отлично подходят вендорские многотиражные решения, «коробки». А в бизнес-ценной области ведется работа на конкурентные преимущества бизнеса, то есть здесь создаются уникальные, абсолютно новые решения, которые и позволяют компаниям занимать или удерживать лидерские позиции в своих сегментах. Например, в связи с тенденцией к индивидуализации услуг мы наблюдаем рост интереса к темам омниканальности и клиентских сервисов. В бизнес-ценной области создаются уникальные решения, которые только через несколько лет станут достоянием рынка, и поэтому достаточно наивно пытаться найти готовый рыночный продукт для автоматизации таких процессов. Кроме того, обратите внимание, что между этими областями находится очень большая «серая зона». Здесь находятся бизнес-процессы, которые, с одной стороны, являются достаточно уникальными для корпорации, а с другой – в автоматизацию которых компании не готовы вкладывать значительные средства, поскольку они не дают заметных конкурентных преимуществ. Бизнес-процессы этой зоны нельзя отнести ни к бизнес-ценной, ни к инфраструктурной области. Для бизнес-ценной области они недостаточно ценные, а для инфраструктурной – недостаточно стандартные. К этой «серой зоне» я еще вернусь в конце своей презентации.
- Итак, важно понимать, что подходы, практики, инструменты и технологии для работы с этими двумя областями ИТ совершенно разные: что хорошо для одной области – то смертельно для другой. Если для работы с инфраструктурной областью достаточно стандартных, уже сложившихся ИТ-технологий и практик, то для работы в бизнес-ценной области нужны абсолютно другие, междисциплинарные подходы, которые включают достижения гуманитарных областей знания – теории коммуникаций, управления, социальных взаимодействий и т. д. Эти инструменты и подходы работы с бизнес-ценными ИТ еще не сложились, они сейчас только формируются, причем не только в России, но и в мире. А теперь если мы посмотрим, в чем причина низкой результативности крупных ИТ-проектов, то увидим, что в большинстве случаев это была попытка распространить подходы к работе с инфраструктурными проектами на области, где они не работают. Если это был проект из «серой зоны», то он мог завершиться относительно безболезненно, к примеру, достижением лишь половины проектных целей. А вот в случае с проектом из бизнес-ценной области такой подход неизбежно приводит к полному отсутствию задуманного результата или, проще говоря, к скандалам. Поскольку наша компания с момента основания занимается проектами в области конкурентных преимуществ, мы хорошо понимаем проблемы, которые встают перед компаниями при работе в бизнес-ценной области. И сегодня я готов представить свой сценарий дальнейшего развития этого перспективного сегмента ИТ-рынка на ближайшее десятилетие.
- На мой взгляд, работа с бизнес-ценным уровнем ИТ должна строиться на трех основных принципах: ориентация на реальные потребности бизнеса; работа с ИТ-решениями на полном жизненном цикле; и управление технологическими активами на стратегическом горизонте.
- Первый принцип – работа на реальные потребности бизнеса. Конечно, можно сказать, что все стремятся работать на задачи бизнес-заказчика. Вот только потребности бизнеса в этих областях разные. В инфраструктурной области речь идет о заимствовании корпорацией рыночных норм, то есть обогащении деятельности компании лучшими практиками. А в области конкурентных преимуществ бизнес-потребности уникальны, они значительно отличаются от общерыночных, и в этом состоит ключевая сложность работы с ними. В проектах такого типа на первый план, особенно на начальных этапах, выходят различные коммуникационные технологии, направленные на создание общего понятийного поля между ключевыми участниками проекта. Далее, для верификации замысла и оценки его перспективности ИТ должны иметь глубокую отраслевую экспертизу, более того, они должны быть способны прогнозировать основные тренды развития отраслей. И только после выявления бизнес-замысла и знания трендов развития отрасли можно приступать собственно к проектированию, которое, грубо говоря, и находит разумный компромисс между бизнес-замыслом и отраслевыми тенденциями. Ну и, конечно, проектирование таких сложных ИТ-решений базируется на системном подходе и обязательно включает две принципиально важные фазы: коллективный анализ ситуации всеми ключевыми участниками проекта и выявление всех проблем, которые должен решить проект.
- Следующий принцип – это работа с ИТ-решениями на полном жизненном цикле от бизнес-идеи до вывода из эксплуатации. Если в случае с инфраструктурными ИТ жизненный цикл систем обеспечивается вендорами, то при разработке уникальных корпоративных решений это становится нетривиальной задачей ИТ-подразделения компании. Надо сказать, что это настоящий вызов для корпораций, ведь им предстоит посоревноваться в этом умении с мировыми ИТ-гигантами. По моему мнению, для обеспечения полного жизненного цикла в первую очередь необходимо понимать специфику фаз, из которых он состоит, и научиться эффективно работать с ними.
- Мы выделяем четыре принципиально разные фазы развития систем: работа с идеальными представлениями от идеи до концепции, результативная реализация в материале, достижение эффективности процессов и регламентное функционирование. Высота изображенных столбцов характеризует объем деятельности. При этом, как мы видим, разные ИТ-системы из бизнес-ценной области могут одновременно находиться на разных фазах. Например, вторая система на слайде находится в середине жизненного цикла: основная часть усилий идет на реализацию в ИТ-материале, но продолжается работа по проектированию, а какая-то часть функционала уже перешла на фазу эффективности. Важно отметить, что критерии качества и способы работы на этих фазах абсолютно разные, вплоть до взаимного противоречия: если на фазе проработки концепции ключевыми ценностями являются гибкость, инновационность и целостность, то на последних фазах, наоборот, технологичность и высокая нормированность. Чтобы управлять всем этим как единым целым, компаниям необходимо использовать технологии работы с архитектурой предприятия и гибкий подход к проектному управлению.
- Если компания умеет управлять набором ИТ-систем, находящихся на разных фазах, как единым целым, то она получает существенные преимущества: во-первых, управление полным жизненным циклом позволяет существенно снижать стоимость владения ИТ-системами. Это происходит благодаря тому, что мы своевременно переходим на фазу эффективности, то есть прекращаем проектную деятельность; во-вторых, компания получает возможность маневра дефицитными проектными ресурсами между одними и теми же фазами разных проектов; и в-третьих, при появлении соответствующих потребностей компания может вовремя переводить проекты на первую фазу с любой, даже с последней. А это уже вполне можно определить как непрерывное развитие.
- Третий принцип — стратегическое управление техактивами. Если в случае с инфраструктурными ИТ решение о выборе технологических платформ, стеков и инструментов берет на себя вендор, то при проектировании ИТ-решений на бизнес-ценном уровне у компании есть возможность и необходимость сделать этот выбор самостоятельно. Главная задача здесь — выстроить лаконичный и неизбыточный технологический парк, который в существенной части будет использоваться каждым ИТ-решением в бизнес-ценной области. Это означает, что управление технологическим арсеналом получает собственную логику. То есть уместно говорить о жизненном цикле каждого актива, исходя из принципа целостного управления ИТ-ландшафтом, а не от задач конкретных проектов. Третий принцип уместно проиллюстрировать на так называемой «опережающей инструментализации». Стратегическое управление заключается, в частности, в способности ИТ предугадывать необходимое технологическое оснащение для будущих изменений. К тому моменту, когда у бизнеса созреет запрос на использование нового класса технологий, у ИТ уже должны быть инструментальные активы из этой области. Лидеры развивающихся рынков давно осознали, что компании, которые планируют свое развитие исходя из текущего уровня технологической оснащенности, обречены на потерю этого лидерства.
- Говоря о создании подобной технологической базы, я в первую очередь имею в виду управление арсеналом технологических активов инструментального, платформенного типа, развитие которых поддерживается рынком. Для пояснения я просто приведу несколько примеров таких активов: учетная платформа, BI-платформа, BPMS и т. д. Понятно, что создание такой технологической базы еще больше снижает стоимость владения, поскольку существенная часть каждой ИТ-системы многократно переиспользуется.
- Возвращаясь к общей ситуации на рынке бизнес-ценных ИТ, можно отметить, что лидеры этого сегмента уже много лет демонстрируют работу на реальные потребности бизнеса. Текущий тренд — стремление обеспечивать полный жизненный цикл решений в этой области. Следующим шагом развития этой деятельности мне видится умение выстраивать стратегическое управление технологическими активами. Я убежден, что и обеспечение полного жизненного цикла ИТ-решений, и стратегическое управление технологическими активами дают минимум двукратный рост эффективности проектной деятельности в области бизнес-ценных ИТ.
- Казалось бы, на этом выступление можно было и закончить. Но всегда хочется заглянуть еще дальше. И тогда мы увидим, что подходы, о которых я говорил, не только позволяют кратно увеличить эффективность бизнес-ценных проектов. Я считаю, что эти принципы будут достаточными и для того, чтобы предложить экономически оправданный подход к автоматизации «серой зоны». Мы сможем кратно уменьшить стоимость владения ИТ-системами, то есть обеспечить результативную автоматизацию «серой зоны» по приемлемой цене, а значит, решим одну из самых острых проблем современных корпораций.
- Спасибо за внимание! Готов пообщаться в перерыве.