Stratejik Planlama

1. OMERSAN GRUBU STRATEJİK PLANLAMA
04 HAZİRAN 2008
V.2.4 1

2. DEĞİŞİMİN GEREKLİLİĞİ
2

3. 1 GELDİĞİMİZ NOKTA
27 Ekim 2007 günü Arama Konferansı ile yeni bir sürece başladık…
Bu bir dönüşüm süreci olarak karşımıza çıktı…
9 aylık yol geride bırakıldı…
Bu sürecin başında büyük ağırlığında
16 Yıllık Omersan tarihinde yapılan
işler, yatırımlar, iş yapma yöntemleri değerlendirildi…
Türkiye’nin geçirdiği süreçler ve gelecekte olabilecek kabuller
üzerinde duruldu…
Dünyadaki ekonomik ve ticari değişim masaya yatırıldı…
Sonuç olarak;
mevcut iş yapma biçimimiz ve düşünce kalıplarımız yıkılmak üzere sorgulandı,
yeni oyun stratejisi ve taktikleri geliştirildi.
3

4. 1 GELDİĞİMİZ NOKTA
Bugün burada toplanmamızın sebebi
Eski alışkanlıklarımızı
Düşünce kalıplarımızı
Hantal iş yapma biçimimizi
YIKMAK!
Ve yeni nesil oyun stratejileri ve taktiklerini
Huzurunuza getirmek
Yeni misyonumuzu
Yeni iş yapış biçimimizi
Grup firmalarının misyonlarını ve görevlerini
Sizlere düşen yeni sorumlulukları ve görevleri
Paylaşmak, anlatmak ve fikir birliğine varmak
Zaman ile meyvelerini toplamak üzere hareketi başlatmaktır.
4

5. 1 GELDİĞİMİZ NOKTA
Proje Grupları
Strateji Çalışmaları Proje
Holding Modeli Grupları Eylem
Arama Lansman Değerlendirme Raporunun Tüm Çıktıların
Konferansı Toplantısı Toplantısı Tamamlanması Birleştirilmesi
27-28 Ekim 2007 2 Aralık 2007 20 Şubat 2008 31 Mart 2008 29 Nisan – 30 Mayıs 2008
STRATEJİK ETKİNLİKLER VE STRATEJİK YÖNETİM FELSEFESİNE GEÇİŞ ÇALIŞMALARI
MEVCUT DURUM TESPİTLERİ
TOPARLANMA STRATEJİLERİNİN TANIMLANMASI
EYLEMLERİN YAPILANDIRILMASI
GÜÇLENME STRATEJİLERİ
VİZYON, DEĞERLER(KÜLTÜR) VE AMAÇLAR YAPILANDIRMA ÇALIŞMALARI
5

6. SÜRECİ HATIRLAYALIM!
6

7. 1 SAPTAMALARIMIZ
Arama Konferansındaki Saptamalarımız:
• Kaybolan değerleri tespit ettik (SWOT analizi tehdit ve zaaflar)
• Büyük bir yatırım ve yapı sonrası ciddi sermaye kaybına uğradık, nakit
akış dengesi bozuldu
• Yatırımın geri dönmediğini gördük
• Türkiye koşulları ve sektör ciddi değişimler içerisine girdi
• Yabancı sermaye ile rekabet koşullarının giderek ağırlaşmaya başladı
Toparlanma Çalışmalarının Başlatılması (Analizlerin Genişletilmesi)
• Pazardaki değerleri analiz ettik
• Firmadaki değerleri analiz ettik
• Bize zarar veren eski alışkanlıkları ve gelenekleri analiz ettik
7

8. 1 FIRSATLAR - TEHDİTLER
• Önümüzdeki Fırsatlar
– Kaynakların ve maliyetlerin etkin yönetimi
– Altyapı, sistem ve süreçler
– Müşteri odaklılık, müşteri odaklı pazarlama
– Markalaşma, marka ile değer yaratma
– İşi terzi gibi yapma
• Önümüzdeki Tehditler
– Üretici ile tüketicinin yakınlaşması, kapanan makas
– Pazarda sadakatin azalması, ne koparsan kardır
anlayışının yaygınlaşması
– Rekabetin fiyat odaklı halde marjinal sınırlara ulaşması,
kar marjlarındaki erozyon
– Müşterinin giderek daha önemli konuma gelmesi,
müşterinin krallaşması
8

9. 1 YETKİNLİKLER - ZAAFLAR
• Yetkinlikler
– Kendine has; kültür, ahlak, sadakat, misyon, vizyon
– Marka gücü, isim kuvveti, pazarda oluşan güven
– Dağıtım ve pazarlama konusunda sahip olunan bilgi
birikimi ve tecrübe
– İşe yapılan yatırımlar
– Yeniliklere açıklık
• Zaaflar
– Sistematik çalışmaya olan direnç, rehavet, atalet,
disiplin erozyonu
– Hedef birliği eksikliği
– Tek eşlilik
– Aşırı liyakat ve merhamet (Tedarikçiye, Müşteriye,
Çalışana)
– İknada güçlük
9

10. 1 ÇIKARDIĞIMIZ SONUÇLAR
TOPARLANMA ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI
Analiz Et
Zafiyetlerin en
GÜÇLENME ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI
aza indir
• Zararlı, şirket için tehdit oluşturan verimsiz her şeyin
farkına var, ortadan kaldır!
• Kaynaklarını daha etkin kullan! Yetkinliklerin
• Müşterilerini daha etkin yönet! Portföyünü analiz et güçlendir
müşterini daha iyi anla !
• Ürün, hizmet ve iş süreçlerinde inovasyon yarat! Bunları
iyi tanımla! Yeri
(Konumunu)
• Uzmanlaş ! Rakiplerinden farklılaş ! Görevleri ve belirle
süreçleri iyi tanımla!
• Disiplin oluştur! Yeni alışkanlıklar, yeni gelenekler
oluştur!
• Yeni ahlak ve kültür değerlerini tanımla!
10

11. 1 ÇIKARDIĞIMIZ SONUÇLAR
TOPARLANMA ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI
Analiz Et
GÜÇLENME ÇALIŞMALARININ BAŞLATILMASI
Fırsatları
UZMANLIK ALANINDA HAKİMİYETİN OLUŞTURULMASI yakala
• Uzmanlaş ! Rakiplerinden farklılaş !
• Uzmanlık alanında yeni ile ilgili ne varsa yarat ! (Yeni
ihtiyaçlar, yeni trendler, yeni iş modelleri, yeni satış
kanalları vb…)
• Verdiğin kararların ve uygulamaların sonuçlarını
değerlendir ve yeni kararlar
• Ürün / Kanal / Sektörler ile dataları ve güncelliklerini
sorgula yeni kararlar al
11

12. 1 ÇIKARDIĞIMIZ SONUÇLAR
• Ticari stok hareketlerindeki verimsizlikler
• Alıcılar ile ilişkilerdeki verimsizlikler
• Tedarikçiler ile ilişkilerdeki verimsizlikler
İyileştir
• Ürün çeşitliliği eksikliği
• Ciroya bağlı Gelir – Gider dengesinin oluşturulamaması
• İş süreçleri ve operasyonlardaki verimsizlikler
• Esneklik
• Hız
Geliştir • Disiplin
• Müşteriye Özel Olma
• Bilgiye Hızlı Haiz Olma

13. 20 ŞUBAT 2007 – 30 MAYIS 2008
13

14. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Değişimin Dünyadaki Makro Boyutu
Dünya, 2005 yılı itibarı ile batı menşeli ekonomik yapıdan
doğu menşeli ekonomik yapıya doğru belirgin düzeyde
hareket etmeye başlamıştır.
Bu hareket güç kayması olarak tanımlanmıştır
2008 yılına gelindiğinde durağanlık (stagflasyon) zirve noktalara
ulaşmıştır. Durağanlık mevcut ekonomik yapıların bir limit noktasına
ulaşması ve yeni bir meydan okuma ile kabuk değiştirmesi olarak
kısaca ifade edilebilir.
14

15. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Değişimin Dünyadaki Makro Boyutu
DURAĞANLIK KOŞULLARI
Tüketiciler üzerinde
GÖNÜLLÜ
Bu değişim koşulları;
KISITLAYICILIK olarak firmaları yaptıkları işleri tekrar
tanımlanan değerlendirmelerine ve
davranışların açığa YENİDEN KONUMLANDIRMA
çıkmasına sebep yapmalarına sebep olmuştur.
olmaktadır.
Gönüllü Kısıtlayıcılık
tüketimin gönüllü
olarak kısıtlaması
ekonomik hale
getirilmesidir.
15

16. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Değişimin Dünyadaki Makro Boyutu
Değer = Toplam Müşteri Faydaları – Toplam Müşteri Maliyeti
Müşteri yüksek fayda ister ve maliyeti şirkete yükle.
Rekabetin çok yoğun olduğu bölgedir.
Sunulan Fayda
Sunulan fayda max,
müşteri maliyeti yüksek
Müşteriye fayda sunulmaz, maliyetler müşteri üzerine
Sunulan fayda min, yıkılır. Monopol yapılarda görülür.
Müşteri maliyeti düşük
Müşteri Maliyeti 16

17. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Değişimin Dünyadaki Makro Boyutu
Büyük küresel oyuncular
gelişmekte olan ülke pazarlarına
girmektedir.
Girdikleri pazarları baskı altına
almaktadır.
Yerel pazardaki şirketleri satın
alarak pazarlarını
genişletmektedir.
Bu durum daha küçük yerel
şirketlerin oyun imkanlarını
kısıtlamaktadır.
17

18. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Değişimin Türkiye Boyutu
Türkiye’de Nalburiye ve Hırdavat pazarındaki temel değişiklikler:
1. Organize perakendecilik ve yabancı sermaye girişi
2. Sektöründeki küçük esnaf ve kobilerin yapısal değişimi
3. Dağıtım ağlarındaki değişim
4. Rekabet ve kapanan makas
5. Tedarikçilerdeki verimlilik çalışmalarının kendi lehlerine
kullanılması
6. Tek eşlilik vs Çok eşlilik
7. İkame ürün çeşitliliği
8. Kontrat kırılganlığı
9. Müşterinin hükümdarlığı
Omersan Grubu, çağın iş yapma biçimi olarak istemediği koşulları;
kültür, ahlak, vizyon, misyon diye devam ettirmekte ısrarlı, ama…
18

19. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Organize Perakendecilik
Rekabet ettiğimiz pazarda yerli firmalar bireysel satıcılık üzerine BKNZ:
kurguladıkları iş planı ile çalışmakta.. AK
Swot
Fakat çok uluslu firmalar Türkiye pazarına organize perakendeciliği Analizi
getirmekte..
Gıda sektöründe bakkaldan süpermarkete yaşanan dönüşüm nalburiye
sektörü içinde bir tehdit olarak ön plana çıkmakta..
19

20. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Dağıtım Ağları
Çağımız artık değer çağı.. Müşteri artık sadece ürünü aramıyor.. BKNZ:
Ürün ile birlikte sunulan değerleri arıyor… AK
Swot
Alışıla gelmiş toptancılık-dağıtıcılık misyonu kabuk değiştiriyor.. Analizi
Tedarik zincirin entegre bir biçimde tüketiciye ulaşması çok daha
önemli hale geliyor.. İş yapma biçimleri de bu anlayışı göre
değişiyor…
İmaj gelecek
20

21. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Rekabet ve Kapanan Makas
Kobiler büyüyor.. Fabrika olmak istiyor.. Bayimiz olan kobiler
tedarikçimizin müşterisi oluyor.. Aracıların işi zorlaşıyor.. Pazarı
daralıyor…
Kobilerin büyüme trendi ve
tedarikçinin direkt müşterisi
olma tehdidi
FABRİKALAR Büyük
Kobiler
Küçük Kobiler
TEDARİKÇİLER Yapı Market ve Nalbur
ilişkisinde de aynı trend
TOPTANCILAR BAYİLER
21

22. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Tedarikçi --Çok Eşlilik ve İkame Ürünler
Liyakat kavramı altında daima eşine (tedarikçisine, müşterisine,
personeline) sadık kalmış, tedarikçisinin malını kendi malı gibi BKNZ:
görmüş ve yanına benzer ikame tedarikçi koymamış… AK
Swot
Analizi
Kalite / Maliyet
Satış Fiyatı
10 12
8 9,6
6 7,2
A B C
Tedarikçi

23. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Tedarikçi verimlik çalışmalarının lehte kullanımı
Müşterinin hükümdarlığı
BKNZ:
Liyakat kavramı altında daima eşine (tedarikçisine, müşterisine,
AK
personeline) sadık kalmış, dağıtıcı yeni başlayan süreçte aradaki
Swot
maliyeti karşılamakla meşgul durumda
Analizi
Pazarların Arası Açıldı
Tedarikçi
Eskiden fark eşitti
Finansman
Dağıtıcı /Bayi
Eskiden fark eşitti
Müşteri
23

24. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Kontrat Kırılganlığı
Artık firmalar satın alma Sağlam Tedarik Zincirleri Tasarlamak
Global tedarik zincirlerindeki riskleri doğru
süreçlerinde değerlendirdikleri uzun ve etkin yönetmek için daha sağlam ve
dönemli kontrata bağlı satın dirençli tedarik zincirleri tasarlamak ve
almalardan kaçınıyor.. işletmek şart.
Tedarik zincirindeki her oyuncu
Riski dağıtarak %70-80 aralığında hem bağımsız hem de içinde
kontrat, %10-20 aralığında spot bulunduğu tedarik ağı ile birlikte
alım imkanlarını tercih ediyor. hareket etmeli.
% 5-10’luk bir dilimde de hedge
denen fiyat sabitleme ve benzeri
finansal araçlar kullanıyorlar
24

25. 1 DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Sonuç Olarak
Dünyada iş yapma biçimlerinde, genel ahlak
standartları, merhamet, sadakat değişmekte..
Farkında mıyız?
Kabuk değişimi kapıda…

2012
2011
2010
2009
2008 25

26. GÜÇLENME SÜRECİNİN ÖN AŞAMASI
26

27. 2 YENİ DÖNEMDE NELERİN PEŞİNDE KOŞACAĞIZ

 Marka yarat ! 2011
2012
 Dönüştürücü (Konverter) Ol ! 2009
2010
 Bayiliklerini sınır ötesine taşı !
 Tedarikçi sayını arttır
 Hedef kitleni belirle ve hedef kitlene odaklan ! 2008
 Hedef kitlene yeni ve/veya tamamlayıcı ürün bul !
 Brüt kar marjı hedefleri oluştur !
 Niş pazarlar araştır !
 Proseslerini sadeleştir !
 Hizmet kaliteni arttır ve karşılığını talep et !
 Beşeri ve sosyal ilişki ve hizmet kalitesini arttır ( örn: Güler yüzlü ol!)
 Maliyetlerini değişime uğrat, verimli kullan ve optimize et !
 Personel dağılımını ve görev tanımlarını optimize et !
 Mekan ve hizmet alanları optimizasyonu
Farklılık yaratıp değer oluşturmak,
uzmanlaşmak, işi terzi gibi yapmak ZORUNDAYIZ!! 27

28. 2 YENİ DÜŞÜNCE ANLAYIŞIMIZ VE İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ
Omersan Grubunun Misyonu:
“Omersan, tüm ihtiyaçlara hızlı cevap vermek
ve bu ihtiyaçları bir terzi yaklaşımı ile
faydaya dönüştürmek için var olan
değer organizasyonudur.”
28

29. 2 YENİ DÜŞÜNCE ANLAYIŞIMIZ VE İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ
Yeni Oyun Sahaları
ENDÜSTRİ PAZARLARI HİZMET PAZARLARI TÜKETİCİ PAZARLARI
B2B (Business to Business) B2B (Business to Business) B2C (Business to Consumer)
Fabrikalar Lojistik Operasyonlar Geleneksel Perakende Kanalları
Kobiler Depolama ve Depo Yönetimi Modern Perakende Kanalları
Mühendislik / Mimarlık Ofisleri Dağıtım / Nakliyat Niş Perakende Kanalları
Ürün sahibi olmak Sorun çözmek Trend yaratmak
Marka sahibi olmak Katma değer yaratmak Yeni pazar yaratmak
Müşteri sahibi olmak Uzmanlık hizmetleri yaratmak Lobi oluşturmak
29

30. 2 YENİ DÜŞÜNCE ANLAYIŞIMIZ VE İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ
Omersan Grubunun Yeni İş Yapma Modeli
Yörük Çadırı
“Grup hedef ve stratejilerine bağlı olarak;
çok merkezli operasyonlar, tüm yetenek ve yetkinlikler ile
önümüzdeki iş fırsatlarına göre konumlanma kabiliyeti”
30

31. 2 YENİ DÜŞÜNCE ANLAYIŞIMIZ VE İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ
Yörük Çadırı kavramına yüklediğimiz anlamlar:
OBA DİSİPLİNİ
ESNEKLİK
TRANSFER EDİLEBİLİRLİK
Müşteri Odaklı Yapılanma
HIZLI REFLEKS VEREBİLİRLİK
KONTROL EDİLEBİLİRLİK
UYUM SAĞLAYABİLİRLİK
31

32. 2 YENİ DÜŞÜNCE ANLAYIŞIMIZ VE İŞ YAPIŞ BİÇİMİMİZ
Yörük Çadırının çalışanlarına ve organizasyonuna
yüklediği anlamlar
DİSİPLİNLİ OL
ESNEKLİK
ÖĞRENMEYE HAZIR OL HIZLI REFLEKS VEREBİLİRLİK
Müşteri Odaklı Yapılanma
ÇOK İŞLEVLİ OL TRANSFER EDİLEBİLİRLİK
UYUM SAĞLAYABİLİRLİK
İNİSİYATİF TAŞI KONTROL EDİLEBİLİRLİK
Grubu şirket, şirketleri de departman gibi gör,
şirketlerdeki tüm destek birimlerinin koordinasyonunu oluştur,
pazarlama ve satış birimlerinin hedeflere konsantrasyonunu sağla
 Ölçek ekonomisini ve maliyet etkinliğini kaybetmeden merkez etrafında konumlan !
 Mevcut iş birimlerine ilave yetkinlik ve sorumluluklar kazandır !
 Dolayısıyla; bürokratikleşmenin, yavaş hareket etmenin, müşteriye tepkisiz kalmanın
önüne geç!
 İstikrar Yarat ! Sürdürülebilir Ol ! Güven Yarat ! 32

33. 2 ÖZETLE | DEĞİŞİM NEYİ İFADE ETMEKTEDİR?
Mavi okyanuslar gibi bizim de yeşil Özetle bu değişim:
coğrafyalarımız hala mevcut! 16 yıllık birikim içerisindeki
tortuları ve safraların atılması,
öz değerlerin korunarak
yeni çağa uygun
yeni yetkinliklerin ve değerlerin
kazandırılması misyonudur.
33

34. GÜÇLENME SÜRECİNİN ARAÇLARI | YENİ OYUN TAKTİKLERİ
34

35. 3 KOORDİNASYON VE KONSANTRASYON | 2012 ANA İŞ AMAÇLARI
Tek tedarikçiye bağımlılığı ortadan kaldırmak
Tedarikçi ve ürün çeşitliliği yakalamak
Belirli konularda uzmanlaşarak terzi işi hizmetler sunmak
Buluşları yakından izleyerek, uzmanlık işlerine “konvert” (dönüştürmek) etmek
Hakim olunan pazar ve kanallarda yönelik ara imalat ile kendi mallarımızı
satmak
Portföydeki müşterilerin tamamlayıcı ürün, makine ve teçhizatlarını tedarik
ederek entegre servis sunmak
Yapı sektöründe lüks tüketime odaklı butik ve trend yaratan ürünlerin
Türkiye temsilciliğini alarak yüksek marjlı niş pazarlara oynamak 35

36. 3 MERKEZİN MİSYONU
Grubun ana stratejilerini oluşturup, konsantrasyonu sağlamak
str İşletmelere uygulamaya yönelik finansal ve stratejik hedefler koymak
Stratejiyi, grubun sinerjisi ve yetkinlikleri etrafında yönetmek
İşletmeler arasındaki bağı kurmak ve koordinasyonu sağlamak
Grubunun finansal ihtiyaçlarını yaratıcı biçimde yönetmek
fin Yeni yatırımlar için finansal fırsatlar yaratmak
Merkez ve işletmelerin hedef eşgüdümünü sağlamak
Aksiyonları kontrol etmek, doğru uygulandığını denetmek
ctrl Hedef ve gerçekleşmeleri analiz etmek, yorumlamak, raporlamak
Stratejiye bağlı hesap sorma ve verme bilinci oluşturmak
İşletmelere ortak hizmetlerde koordinasyonu oluşturmak
Ekipleri yönlendirip, yönetmek
help Muhasebe konsolidasyonunu ve kontrolünü yönetmek
Bilgi teknolojileri ihtiyacını karşılamak ve yönetmek
36

37. 3 ŞİRKETLERİN MİSYONLARI
Değerin Yaratılması
Omersan Grubunun yarattığı değerin odağında endüstrinin ve tüketicinin
ihtiyaçlarını karşılayan dağıtım ve pazarlama iş süreçleri yer almaktadır.
ENDÜSTRİ İHTİYAÇLARININ HİZMET İHTİYAÇLARININ TÜKETİCİ İHTİYAÇLARININ
KARŞILANMASI KARŞILANMASI KARŞILANMASI
KİSMARK GRINFLEKS ENDÜSTRİYEL DASS YAPI MLZ. YAPI END.
.37

38. 3 ŞİRKETLERİN MİSYONLARI
• Nalburiye ve hırdavat kanalında uzmandır.
• Grubun ithalat ve imalatlarını satış noktalarına
taşır.
P Yapı Malzemeleri
• Pazarda halen devam eden sürüme dayalı ticaretin
grup içerisinde icrasından sorumludur.
• Mevcut ürün portföyüne ve tedarikçi yapısına yeni
veya kendi oluşturacağı ürünleri dahil ederek ürün
ve tedarikçi çeşitliliği yaratır
• Ciro makinesidir, pazara baskı oluşturup rekabeti
piyasa koşullarına göre zorlar
• Faaliyetlerine uygulama konusunda uzmanlaşmak
P Yapı Endüstrisi üzere başlamıştır.
• Yeter koşulları oluşturamadığı için bu işten
çıkılacaktır.
• İki alternatif senaryo mevcuttur.
– Kapatılarak faaliyetlerine son verilebilir.
– Bölgesel sorumluluk verilerek grup işletmelerinin
mallarının aracılığını yapabilir.
38

39. 3 ŞİRKETLERİN MİSYONLARI
• Genel endüstri ihtiyaçları, Türkiye’de yeni gelişen
endüstri kanalları (Marine, Deniz araçları sanayi
vb.) ve niş pazarlar konusunda faaliyet gösterir.
E Kismark
• Grup şirketlerinin ihtiyacı olduğu ürünlerin
ithalatını yapar ve mal üzerinden komisyon
hizmeti bedeli tahsil eder.
• Grup içerisindeki organize perakendecilik ve
modern nalburiye kanalını koordine eder ve
yönetir.
• Genel endüstrinin kapsamında paketleme, etiketleme
ve laminasyon konularına odaklanır.
E Endüstriyel • Müşterisine tamamlayıcı ürünler (streç film, bant,
mürekkep vb.) konusunda çözüm sunar, ürün taşır.
• Genel endüstrinin tüm ihtiyaçlarını karşılama
konusunda fazla iddialı değildir. Uzmanlık alanı
çevresindeki konulara odaklanır.
• En büyük tedarikçisinin cirosundaki oranı %30’u
geçmemesi hedefidir.
39

40. 3 ŞİRKETLERİN MİSYONLARI
• Zımpara konusunda uzmandır.
E Grinfleks • Zımparanın kullanıldığı endüstrilerde müşteriye
özel, terzi işi üretim yapar.
• İnovatif ürünleri geliştirerek veya iyi
uygulamaları/ürünleri kopyalayarak piyasaya sürer.
• “Konfeksiyon” gibi çalışır
• Coğrafi bölgesine ihracat yapmayı hedefler
• Yeni misyonu ile grubun depolama ve dağıtım
H Dass Lojistik hizmetlerini yürütmektedir.
• Üçüncü partilere limitli olarak taşıma ve depomala
hizmeti sunar.
• İşi büyütme ve yatırım konusunda araştırmalar
devam etmektedir. İlgili kararlar Eylül 2008’de
hayata geçirilecektir.
• Bu dönem zarfında mevcut işlerine sürüm
yaratarak devam eder.
40

41. 3 YENİ OYUN TAHTASI
DASS
GRINFLEKS KİSMARK
%100
ENDÜSTRİYEL YAPI MLZ. YAPI END.
%100 %20
%70
%10 %100
%70
%20
%10
Endüstri Geleneksel Hizmet
Modern Perakende
(Fabrika, Kobi, Mühendislik /
(Yapı Market) Perakende (Tüm Ticari Kuruluşlar
Mimarlık Ofisleri) (Toptancı-Perakende) Grup Firmaları)
43

42. 3 OPTİMİZASYON
44

43. 3 YERLEŞİM OPTİMİZASYONU
Yerleşim optimizasyonun amacı operasyona yönelik iş birimlerimizi
mümkün olduğunda bir araya toplayarak sinerji yaratmak ve maliyet
verimliliği sağlamaktır.
Satış faaliyetlerinde bulunan tüm arkadaşların ortak bir mekanı
paylaşmalarını da sağlayarak hem birbirlerinden öğrenmeleri hem
de satış sinerjisini arttırmaları hedeflenmektedir.
Perpa ofisi iki parçaya bölerek (finans ve sistem) Avrupa Bölgesinde
yeni bir ofise taşınacaktır. Finansman ve muhasebe kontrol
hizmetleri yeni ofisten yönetilecektir. Sistem altyapımız ise Tuzla
Kampüsüne taşınması planlanmaktadır.
Kiralanacak yeni ofis
finansal faaliyetlerine odaklanacaktır
Şık bir toplantı salonu ile gruba hizmet sunacaktır
Yabancı misafirlerin ağırlanmasında kullanılacaktır
Niş pazarlama ürünleri içinde showroom olarak kullanılacaktır.
45

44. 3 YERLEŞİM OPTİMİZASYONU
Örn: Etiler Ofisi Tuzla Kampüsü Coğraflar
Grup Finans Grup Operasyon Bölgesel
Merkezi Merkezi Merkezler
Omersan Yapı Malz
Holding ctrl Karaköy
Holding help sis Omersan Yapı End.
Antalya
Dass Lojistik
Omersan
Yönetim Merkezi ve Omersan Endüstriyel
Endüstriyel
Depolama Alanları Bursa
Yabancı Misafir Kismark
Showroom Yönetim Merkezi
Niş Pazarlama Omersan Yapı Malz
Showroom Yönetim Merkezi
Grinfleks
Yönetim Merkezi
İmalat Merkezi 46

45. 3 OPTİMİZASYON
47

46. 3 OPTİMİZASYON
YÖNETİM KURULU
CONTROLING
HOLDING AŞ DASS GRINFLEKS KISMARK YMALZ ENDY YEND
GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR
FİNANSMAN YÖNETİMİ (KREDİLER,TEDARİKÇİLER,GRUP FİNANSMAN KAYNAK YÖNETİMİ)
SİSTEM YONETİMİ (HARDWARE,SOFTWARE,BAĞLANTI)(GENEL BAKIM VE ACİL DESTEKLER)
GENEL MUHASEBE
MUHASEBE
İDARİ İŞLER
MUHASEBE İDARİ MUHASEBE
İDARİ İŞLER
MUHASEBE
İDARİ İŞLER
MUHASEBE
İDARİ İŞLER
Koordinasyon
İŞLER
PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ
KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI
SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA
ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE
ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ
SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ
GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER
TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT
SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ
CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP
Konsantrasyon
SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA
SATIŞ SATIŞ ÜRETİM SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ
SATIŞ
ŞUBE-KARAKÖY ŞUBE-BURSA
DEPO YÖNETİM
MALZEME YÖNETİMİ SEVKİYAT
48

47. 3 OPTİMİZASYON
Koordinasyon
YÖNETİM KURULU
CONTROLING
HOLDING AŞ DASS GRINFLEKS KISMARK YMALZ ENDY YEND
GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR
FİNANSMAN YÖNETİMİ (KREDİLER,TEDARİKÇİLER,GRUP FİNANSMAN KAYNAK YÖNETİMİ)
SİSTEM YONETİMİ (HARDWARE,SOFTWARE,BAĞLANTI)(GENEL BAKIM VE ACİL DESTEKLER)
GENEL MUHASEBE
MUHASEBE MUHASEBE İDARİ MUHASEBE MUHASEBE MUHASEBE
İDARİ İŞLER İŞLER İDARİ İŞLER İDARİ İŞLER İDARİ İŞLER
PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ
KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI
49

48. 3 OPTİMİZASYON
Konsantrasyon
SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA
ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE
ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ
SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ
GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER
TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT
SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ
CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP
SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA
SATIŞ SATIŞ ÜRETİM SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ
SATIŞ
ŞUBE-KARAKÖY ŞUBE-BURSA
DEPO YÖNETİM
MALZEME YÖNETİMİ SEVKİYAT
50

49. 3 OPTİMİZASYON
YÖNETİM KURULU
CONTROLING
HOLDING AŞ DASS GRINFLEKS KISMARK YMALZ ENDY YEND
GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR GENEL MÜDÜR
TACETTİN BAYRAKTAR BÜLENT KÖKSAL MURAT TUNCER TÜMER YENİCİ GÖKHAN İPEK LÜTFİ ATABAY GÜRAY BALCIOĞLU
FİNANSMAN YÖNETİMİ (KREDİLER,TEDARİKÇİLER,GRUP FİNANSMAN KAYNAK YÖNETİMİ)
SİSTEM YONETİMİ (HARDWARE,SOFTWARE,BAĞLANTI)(GENEL BAKIM VE ACİL DESTEKLER)
GENEL MUHASEBE
MUHASEBE MUHASEBE İDARİ MUHASEBE MUHASEBE MUHASEBE
İDARİ İŞLER İŞLER İDARİ İŞLER İDARİ İŞLER İDARİ İŞLER
PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ PERSONEL İŞLERİ
KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI KASA+SATICI FİNANSMANI
SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA SATINALMA
ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE ÖN MUHASEBE
ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ ALIŞ
SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ
GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER GİDER
TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT TAHSİLAT
SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ SİPARİŞ YÖNETİMİ
CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP CARİ TAKİP
SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA SEKRETARYA
SATIŞ SATIŞ ÜRETİM SATIŞ SATIŞ SATIŞ SATIŞ
SATIŞ
ŞUBE-KARAKÖY ŞUBE-BURSA
DEPO YÖNETİM
MALZEME YÖNETİMİ SEVKİYAT
51

50. 3 MAVİ OKYANUS STRATEJİSİNİN KULLANILMASI
Nasıl Yapacağız?
ARTTIR
Hangi faktörler
endüstri standardının
Mavi Okyanus Stratejisi iyice üstüne
çıkarılmalıdır
YOK ET! YARAT
Endüstrinin Endüstrinin hiç
tartışmasız kabul sunmadığı hangi
ettiği faktörlerden faktörler
hangileri yaratılmalıdır
kaldırılmalıdır
AZALT
Hangi faktörler
endüstri standardının
iyice altına
indirilmelidir
52

51. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİ ÜZERİNDEN ÖRNEK VAKA ANALİZİ
Mavi Okyanus Şarabı :)
Araştırmalar tüketicinin akıl setinde şarap tüketimi ile
ilgili aşağıdaki düşünce kalıplarını tanımlamıştır…
• Şarap terminolojisi çok karmaşıktır
• Etiketlerdeki anlamları çözmek ve etiketleri anlamak zordur
• Şarap seçmek zor bir iştir
• Tadı çeşitten çeşide fark gösterir
• Genç içkisi değildir
• Şişe boyutları büyüktür
53

52. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİ ÜZERİNDEN ÖRNEK VAKA ANALİZİ
Mavi Okyanus Şarabı :)
1600 şarap üretici arasından 1820’de
kurulmuş Avustralya kökenli Casella
Şarapları Mavi Okyanus Stratejisi
kullanarak kendine yeni bir pazar
yaratmak ister.
Tüketicinin zihnindeki şarap ile ilgili
etiketleri dikkate alarak ve özellikle de
şarap tüketmeyen bira, koktely, soft
drinks gibi sosyal ve eğlence içecekleri
tüketicileri üzerine odaklanır.
Ve Casella Ailesi şarap pazarında henüz
bakir olan bir alanda kendini
Yellow Tail markası ile konumlandırma
kararı alır. 54

53. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİ ÜZERİNDEN ÖRNEK VAKA ANALİZİ
Mavi Okyanus Şarabı :)
Değeri oluşturan değişkenleri tespit etmişler..
Müşteriye Faydaları
Şarap Terminolojisi
Reklam ve Pazarlama Etkinlikleri Yıllanma
Kalitesi
Üzüm Bağının Prestiji ve Ünü
Şarabın tat karmaşıklığı
Şarap Çeşidi
Kolay İçim
Seçim Kolaylığı
Eğlence ve Macera
Müşteri Maliyeti
Fiyat
Değer = Toplam Müşteri Faydaları – Toplam Müşteri Maliyeti 55

54. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
Strategy Canvas (Stratejik Değer Haritası)
5
4
3
2
1
0
Yellow Tail
Fırsat Alanı Normal Şarap Prestij Şarap
56

55. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİ ÜZERİNDEN ÖRNEK VAKA ANALİZİ
Yeni Değer Eğrisi
1. Sadece iki tip ürünler piyasaya çık
2. Şaraba meyva aroması kat, içimi
kolaylaştır, alkol oranını düşür
3. Tek tip şişe kullan, kırmızı veya Seçim kolaylığı sağla!
beyaz şişe ayrımı yapma
4. Gerilla pazarlama aktiviteleri Kolay içir, tekrar içir!
uygula
5. Küçük bütçeler ile etkisi ve geri Maliyetlerini düşür
dönüşü yüksek reklamlar yap
Eğlencenin ve maceranın
parçası ol
Maliyetleri
Düşür
Değer
Yenilemesi
Alıcı
Değeri 57

56. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
ARTTIR
Ucuz şaraplar
karşısında fiyat
Perakende
mağazalarla ilişki
YOK ET! YARAT
Şarap terminolojisi ve Kolay içim
ayrımlar
Seçme kolaylığı
Yıllanmışlık kalitesi
Eğlence ve macera
Reklam pazarlaması
AZALT
Şarabın karmaşıklığı
Şarap çeşidi
Üzüm bağı prestiji 58

57. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
AMERİKAN ŞARAP ENDÜSTRİSİ ÜZERİNDEN ÖRNEK VAKA ANALİZİ
Neleri Başardı
• 2000’de Amerika pazarına girdi. 2003’de California menşeli çıkan şarapların
önüne geçerek birinci sıraya oturdu.
• 2003’de yıllık 4.5 milyon şişe satış hacmine ulaştı
• Şarap içmeyenler, bira severler ve kokteylden hoşlanan eğlence insanları
tarafından çok hızlı benimsendi
• Aromatik tadı insanların damak tadına çok taze bir tat olarak yerleşti
• Düşük alkol oranı ve hoş tadı bardak tüketimini arttırdı, insanlar tereddüt
etmeden ikinci, üçüncü bardağı ısmarladı
• Sofra tüketicileri tarafından da tercih edilmeye başladı. Sünger ürüne yoğun
ilgi gösterdi. Pahalı şarap tüketicilerinin dahi ilgisini çekti
• Rakipleri tarafından yoğun eleştiri bombardımanına tutuldu. Şarabı
ucuzlattığı, geleneksel şarap adabını bozduğu söylense de, ve doğru olsa da;
tüketici markayı sevdi ve tüm farklı tip şarap tüketicileri tarafından
tüketilmeye başlandı
59

58. 3 YELLOW TAIL ÖRNEĞİ
60

59. 3 İYİ BİR STRATEJİNİN 4 ÖZELLİĞİ
ODAKLAN!
UZMANLAŞ!
ETKİLEYİCİ BİR SLOGAN!
“Araba fiyatına uçak hızı! Hem de her ihtiyacınız olduğunda”
KONTROL!
61

60. 3 SOUTHWEST HAVAYOLLARI
Strategy Canvas (Stratejik Değer Haritası)
5
4
3
2
1
0
Fiyat Yemek Yolcu Salonu Yolculuk Sınıf Merkez Sıcakkanlı Hız Bir noktadan
Seçeceği havalimanı Hizmet diğerine sık sefer
transferi
Southwest Havayolları Ort. Otobüs Taşımacılığı Ort.
62

61. 3 BELEDİYE OTOBÜSÜ ÜRETİCİSİ
Strategy Canvas (Stratejik Değer Haritası)
5
4
3
2
1
Fiyat Korozyon Bakım Maliyeti Yakıt Tüketimi Çevre Dostu Olma Estetik Tasarım Müşteri Dostu
Olma
NABI Ortalama
63

62. 3 NETJETS
Strategy Canvas (Stratejik Değer Haritası)
5
4
3
2
1
Sabit Fiyatlar Uçak idaresi ve Hizmet Fiyatları Hız Seyahat Kolaylığı Esneklik ve Uçak içi hizmet
yönetimi (Gümrük, Kayıt güvenilirlik
vb.)
NetJets Özel Jets Şirketleri Ticari Havayolları
64

63. 3 SON SORU
DOĞRU YANLIŞ
İŞ İŞ
DOĞRU
YÖNETİCİ ↑↑ ↓
YANLIŞ
YÖNETİCİ
↑ ↓↓
66

64. 3 SON MESAJ
Yapmaya çalıştığımız re-organizasyon değil,
yeni bir organizasyon!
Bilmek değil, yapabilmek !
Mazeretlerin arkasına saklanma !
Hesap sor ! Hesap ver !
Rakibini değil, müşterini izle !
67

65. 3 SON SÖZ
Büyük olmak için hiç kimseye iltifat
etmeyeceksin hiç kimseyi
aldatmayacaksın. Memleket için gerçek
ülkü ne ise onu görecek, o hedefe
yürüyeceksin. Herkes sana karşı
çıkacaktır, önüne sonsuz engeller
yığacaklardır, fakat sen bunlara
dayanıklı olacaksın. Kendini büyük
değil, küçük, zayıf, kimsesiz ve araçsız
kabul ederek, hiç kimseden yardım
gelmeyeceğine inanarak, bu engelleri
aşacaksın.
Bundan sonrada sana büyüksün
derlerse, bunu söyleyenlere güleceksin.
Mustafa Kemal Atatürk
68

66. 3 SON SÖZ
TEŞEKKÜRLER
69