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MBA em Gestão Comercial



    Liderança e
Motivação da Equipe
     de Vendas
  06 e 07/07/2012
  Prof. Maria Lúcia Rodrigues Corrêa
Uma sociedade em
            mudança
Estamos vivendo numa
sociedade na qual a única
certeza estável é a certeza
de que tudo vai mudar.
“Empresários
           fracassam em
            seus negócios
           porque gostam
tanto dos velhos métodos
      que não conseguem
                  mudar”.
                 Henry Ford
1 SÉCULO EM 1 MÊS
´ Fotografia           = 112 anos
´ Telefone             =  56 anos
´ Rádio                =  35 anos
´ Radar                =  15 anos
´ Televisão            =  12 anos
´ Transistor           =   5 anos
´ Circuito Integrado    =  3 anos
´ AT 286                =  1 ano
´ do 486 ao Pentium     =  1 mês
EVOLUÇÃO DO
  CONHECIMENTO
 HUMANO
(TODA TECNOLOGIA ACUMULADA ATÉ 1950)

  1950   a   1980          DUPLICOU
  1980   a   1990          DUPLICOU
  1990   a   1994          DUPLICOU
  1994   a   2002          CRESCEU
                            16 VEZES
EVOLUÇÃO DO
CONHECIMENTO
HUMANO
Em 2020 todo o
 conhecimento
 estará
 dobrando a
 cada 83 dias.
A busca dos
                     novos
                   caminhos

O mundo mudou. Os caminhos que
nos trouxeram até aqui , não são
 do mesmo tipo e espécie dos
que nos poderão conduzir daqui
           para frente.
BEM VINDO À
ERA DO CAOS
Este é um tempo que se
  caracteriza pela DUALIDADE.

 Um tempo em que as dicotomias
    e ambigüidades serão uma
realidade cada vez mais presente.
 E teremos que nos ajustar a esta
            situação.

     A escolha é nossa!
“A DESORDEM É SÓ
  UMA ORDEM QUE
   DESCONHEÇO”.
       FABRÍCIO SOARES
E PODEM ACREDITAR,
O NÚMERO DE
OPORTUNIDADES É
SEMPRE IGUAL AO
NÚMERO DE
PROBLEMAS!
O caminho para o sucesso

    “Se você for uma pessoa bem
        sucedida, terá um grande
            problema pela frente:
      as características que o
         trouxeram até aqui, não
            serão suficientes para
  levá-lo onde você precisa estar
                         amanhã”.
“ Ninguém convence
                ninguém a mudar. A
             fechadura da porta para
            mudança só abre pelo lado
     de dentro. Nós não conseguimos
abrir a porta das outras pessoas, nem
 pelo argumento, tampouco por meio
               de apelos emocionais” .

                    Merilyn Ferguson
Quem está obrigando
  você a mudar?



 O MERCADO
“Não é o
empregador quem
paga os salários.
Ele só os entrega.
Quem paga é o
produto”.
         Henry Ford
“Existe somente um patrão,
        O CLIENTE.
  E ele pode demitir todos na
 empresa, do presidente para
     baixo, simplesmente
   gastando seu dinheiro em
          outro lugar”.
                         Sam Walton
              Presidente da Walt Mart
E QUEM FARÁ ISSO?

 As PESSOAS que
compõem a equipe
de trabalhadores da
    organização.
              M. Lúcia
E QUAL A POSTURA DAS
    PESSOAS NAS
   ORGANIZAÇÕES?
“Eu tenho um amigo da
 minha idade que tem um
  cérebro que vale uma
fortuna. Com 48 anos seu
cérebro é zero-quilômetro,
    nunca foi usado”.
        Marco Aurélio F. Vianna
PESSOAS
“O ser humano será, cada
   vez mais, o verdadeiro
diferencial competitivo das
 empresas triunfadoras”.

      Marco Aurélio F. Vianna
Medição do nível de satisfação
O ânimo dos funcionários e a satisfação com
 o emprego são hoje aspectos considerados
   altamente importantes pela maioria das
                  empresas.
      Funcionários satisfeitos são uma
       precondição para o aumento da
  produtividade, capacidade e qualidade de
     resposta, e melhoria do serviço aos
                   clientes.
                         Robert S. Kaplan
                         David P. Norton
Medição do nível de satisfação

Para que as empresas alcancem
  um alto nível de satisfação dos
   clientes, pode ser necessário
 que os clientes sejam atendidos
     por funcionários satisfeitos.
                   Robert S. Kaplan
                   David P. Norton
Medição do nível de retenção
  Funcionários antigos e leais
guardam os valores da empresa,
 o conhecimento dos processos
 organizacionais e, espera-se, a
 sensibilidade às necessidades
           dos clientes.
                 Robert S. Kaplan
                 David P. Norton
PESSOAS
   “TODOS OS PROBLEMAS
EMPRESARIAIS SÃO PROBLEMAS
      COM PESSOAS”.


              Harold Geneen
               Ex-presidente ITT
PESSOAS
 “Estou convencido de que a
    maioria dos executivos
 preferiria lidar com qualquer
assunto que não as pessoas”.


                       Gubman
PESSOAS
“Pessoas são instáveis, pensam e
fazem com freqüência o contrário
  do que se espera que façam.
   Elas erram, ultrapassam as
 expectativas, decepcionam, são
    encantadoras e vivem em
      constante mudança”.
                        Gubman
PESSOAS
 “Basta você pensar que conhece
    seus empregados que eles
quererão algo diferente. Não é de
    admirar que os executivos
   racionais prefiram lidar com
  máquinas, idéias ou dinheiro”.
                         Gubman
AUTO GESTÃO
           A importância do
                processo do
          autoconhecimento
Quem sou eu?
Qual a minha vocação?
Qual é o meu negócio?
O que espero da vida?
Quais são os meus sonhos?
Eric Berne
  • A Análise Transacional é um
    método psicológico criado por
    Eric Berne, psiquiatra
    canadense, em 1958.
  • A referência bibliográfica
    utilizada tem como base a
    Associação Internacional de
    Análise Transacional (ITAA),
    da qual Eric Berne foi o
    primeiro presidente.
ANÁLISE TRANSACIONAL
        É o estudo da
     personalidade e das
 relações entre as pessoas.


TRANS + AÇÃO = AÇÃO QUE
SE PASSA ENTRE DUAS OU
MAIS PESSOAS.
ANÁLISE ESTRUTURAL
                ESTADOS DO EGO
       Em nossa conduta, apresentamos uma série de
     comportamentos denominados ESTADOS DO EGO.


ESTADO DO EGO – PAI         P   Um conceito aprendido
                                       de vida

ESTADO DO EGO – ADULTO      A    Um conceito pensado
                                        de vida

ESTADO DO EGO – CRIANÇA     C    Um conceito sentido de
                                          vida
ESTADOS DO EU




     P
     A
     C
ESTADO EGO – PAI CRÍTICO

CARACTERÍSTICAS

No Estado Do EGO – PAI CRÍTICO estão:

  As ordens
  As recriminações
  As tradições
  Os preconceitos
  As regras de viver
  Os “como” fazer
ESTADO EGO – PAI NUTRITIVO

CARACTERÍSTICAS

No Estado do EGO – PAI NUTRITIVO estão:

  Os conselhos
  As permissões
  As proteções
  O apoio
ESTADO EGO – ADULTO

É parte da nossa personalidade que se parece com um
computador.

CARACTERÍSTICAS

No Estado Do EGO – ADULTO estão:

          A realidade
          O processamento dos dados
          A organização
          A avaliação dos fatos
          As decisões
ESTADO EGO – ADULTO


O adulto não julga. Ele lida estritamente com
fatos, que colhe nos estados do ego PAI e
CRIANÇA e em suas próprias observações.

Não conhece certo ou errado, mas tem
            do que o estado do ego PAI
conhecimento
entende como certo ou errado.
ESTADO EGO – CRIANÇA

                É o Estado do EGO em que se registra os

                sentimentos. Nele são gravados a alegria, a
                surpresa, a tristeza, o medo, a agonia, o
                ciúme, os afetos, isto é, toda forma de
                sentimentos agradáveis ou, desagradáveis.
É a fonte de nossas reações emocionais.

              
Divide-se em:

•Criança Livre : emoções autênticas.

•Criança Rebelde: transgride as regras e normas de conduta.

•Criança Submissa: atende às regras e normas de
                   conduta,conformando-se.
ESTADO EGO – CRIANÇA

CARACTERÍSTICAS

No Estado do EGO – CRIANÇA estão a:


       A Criatividade Os Impulsos
       A Intuição     OS Sentimentos
       A Curiosidade As Emoções

              Espontaneidade
IMPULSORES
                São formas de conduta que
                adquirimos na infância, com
                nossos pais ou substitutos, por

                meio de mensagens “verbais” e

                  “não verbais” e que formam o
                  “argumento de vida”.
Esse argumento de vida é um modo fixo de agir,
   característico de cada pessoa, nas mais variadas
   situações.
É como se fosse uma fita gravada de um
   computador, que dá respostas fixas perante
   determinados estímulos, impactando em suas
IMPULSORES
     As mensagens que formam o argumento de vida podem
            ser classificadas em cinco categorias:

   SEJA PERFEITO;

     SEJA ESFORÇADO;

     SEJA FORTE;

     SEJA APRESSADO;

     SEJA AGRADÁVEL.
IMPULSORES
    
SEJA PERFEITO – As pessoas que têm esse argumento se
esforçam para alcançar a perfeição, e sempre estão
pensando que não fazem as coisas suficientemente bem.
Quando pequenas, devem ter recebido mensagens
constantes de seus pais do tipo: “Tudo que você faz é mal
feito”, ou “Você não pode errar”. Logo, com a
desqualificação de suas capacidades, ou com a exigência
da perfeição esforçam-se para dominar a situação, e usam
palavras categóricas, como “obviamente”, “eficazmente”,
“claramente”. Geralmente, dão mais informações do que as
que se pede. Querem sempre ser entendidos
“perfeitamente” e entender “perfeitamente” os outros. Seu
tom de voz é controlado e exigente, sua expressão facial
severa e a postura rígida e tensa.
IMPULSORES

SEJA ESFORÇADO – Este argumento é típico das pessoas
que estão sempre se esforçando em excesso, porém sem
conseguir resultados. As palavras típicas são: “é difícil”,
“tratarei disso”, “não creio que possa”, etc. Não termina as
frases, sempre as interrompe pela metade e inicia um novo
assunto. Vacila quando lhe perguntam alguma coisa,
apoiando-se em palavras como “Bem....”, “Isto é...”, etc.
Devem ter gravado mensagens do tipo: “A vida é uma luta
perpétua” “Ser bem sucedido é muito difícil”.
O cenho é ligeiramente franzido.
IMPULSORES
    
                               SEJA   FORTE – As pessoas que

                              têm esse argumento de vida
       não
                  mostram suas emoções
                  autênticas e, caso necessitem
       de ajuda, nunca pedem. Provavelmente
       quando crianças, os pais eram pessoas
       que não mostravam emoções. Devem ter
       gravado Mensagens do tipo “aprenda a
       resolver todos os seus problemas: Seja
IMPULSORES



SEJA APRESSADO – Quem tem o impulsor
“Seja apressado” necessita terminar as coisas
agora mesmo. Sua forma de pensar é: “se não
me apressar não terminarei”. Seus gestos e
posturas mais freqüentes são: “tamborilar os
dedos”, “mover nervosamente as pernas”, etc.
São pessoas que estão sempre pensando no que
irão fazer depois, nunca no “aqui e agora”.
IMPULSORES
SEJA AGRADÁVEL – Uma pessoa com o
impulsor “Seja agradável” se sente responsável
em fazer com que os outros se sintam bem. Seu
pensamento interno é que “não é suficientemente
boa”, por essa razão necessita gostar dos outros
e obter aprovação de todas as pessoas para
todos os seus atos. Não pode dizer “não”.
Suas palavras típicas são “poderias”, “querias”.
Seu tom de voz é alto e suplicante. Tende a
concordar com a cabeça e levantar as
sobrancelhas.
QUAL É O MELHOR IMPULSOR?


Geralmente, as pessoas acham que existem alguns
      impulsores melhores e outros piores.

 Todavia, na realidade, não há nenhum melhor.
São todos negativos e podem levar-nos a fracassar
   diante de uma tarefa qualquer. Porém, para
       neutralizar os impulsores, existem os
                 PERMISSORES.
PERMISSORES

São mensagens que damos para nós
  mesmos, no sentido de nos permitir
contrariar o comando dos impulsores.
 Logo, os permissores são o contrário
            dos impulsores.
Impulsores e Autoconhecimento

Os impulsores são “ordens” individuais, traçadas
pela própria pessoa, que devem ser seguidas à
risca.     Se a pessoa encontra-se tensa ou
preocupada, a necessidade de atender ao impulsor
pode se revelar negativa, embora o cumprimento
da “ordem”, aparentemente, viesse a trazer
felicidade.   Não corresponder a esse modelo
parece implicar infelicidade para a pessoa com
problemas.
Impulsores e Autoconhecimento

Todos nós conhecemos alguém que sofre pela
dificuldade de lidar com seus impulsores.

Pode ser o colega de escritório que não se contenta
enquanto não completa a tarefa “com perfeição”
(por isso, a mínima falha dos companheiros causa-
lhe irritação).
Impulsores e Autoconhecimento

Ou aquelas pessoas que são um “bloco de pedra”
e nunca revelam deslizes morais ou os próprios
sentimentos. Outro exemplo é o colega super
apressado, que consegue escrever uma carta,
devorar um sanduíche e atender ao telefone ao
mesmo tempo. Ou o “bonzinho” que, visando
conquistar a todo custo a afeição dos outros, chega
a perder a hora do almoço para fazer a lição de
casa da filha da colega.  
Impulsores e Autoconhecimento

Muita gente também deve conhecer alguém que
caiba no modelo do “esforçado”: para ele, todo
trabalho é difícil, tudo tem de ser super explicado e,
mesmo assim, a tarefa acaba incompleta.
Esses exemplos demonstram que os impulsores
são “demoniozinhos” presentes em nosso cotidiano. 
 
Impulsores e Autoconhecimento

Para haver um processo de mudança é necessário
que as pessoas consigam, numa auto-análise,
localizar os próprios impulsores.
Perceberem que,         agindo    compulsivamente,
deturpam as relações interpessoais e não são mais
felizes por isso. Se a pessoa consegue controlar
seus impulsores, sendo mais tolerante consigo
mesma e com os outros, tende a melhorar bastante
suas relações.
DICAS DE COMO MELHORAR
SEUS IMPULSORES
►    SEJA APRESSADO
• Atender uma pessoa ou realizar uma atividade
  de cada vez.
• Ouvir uma pessoa, todos os dias, durante 30
  dias, por 5 minutos, sem interrompê-la.
• Praticar o desabafo pelo menos a cada três
  dias.
DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
IMPULSORES

►   SEJA PERFEITO
• Evitar palavras terminadas em MENTE.
• Só corrigir alguém se for absolutamente
  necessário.
• Deixar de implicar uma vez por dia, por
  algo que não saiu exatamente como
  você queria.
• Praticar o desabafo pelo menos três
  vezes por semana.
DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
    IMPULSORES

►      SEJA FORTE
•   Pedir ajuda pelo menos uma vez por dia
    para coisas insignificantes, inicialmente.
•   Falar de seus sentimentos para alguém
    pelo menos uma vez por semana.
•   Praticar o desabafo de suas emoções.
•   Dar pelo menos três abraços por dia.
DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
 IMPULSORES

►   SEJA ESFORÇADO
• Evitar as palavras: “vou tentar”, “tá
  difícil”, “não consigo”.
• Trabalhar com metas semanais.
• Quando sentir vontade de adiar uma
  atividade, ou sentir preguiça: FAÇA A
  ATIVIDADE IMEDIATAMENTE.
• Estabelecer tempo e prazo para lazer.
DICAS DE COMO MELHORAR SEUS
 IMPULSORES

►   SEJA AGRADÁVEL
• Dizer não pelo menos três vezes por dia.
• Decidir pelo menos uma atividade /
  assunto / item por dia.
• Expressar o seu desagrado pelo menos
  uma vez por dia.
• Fazer pelo menos uma vez por semana,
  três coisas que agradam a você.
Teoria LIFO
     Life Orientation
     A teoria LIFO afirma que:

  AS FORÇAS DE UMA PESSOA
QUANDO UTILIZADAS EM EXCESSO,
  TRANSFORMAM-SE EM SUAS
    PRÓPRIAS FRAQUEZAS.
Teoria LIFO
     Life Orientation
As características de desempenho
 improdutivo de uma pessoa não
  são oponentes às características
 de desempenho produtivo, mas a
 acontecem num contínuo, como
   resultado exacerbado destas.
Teoria LIFO
      Life Orientation
O indivíduo se recusa a eliminar uma
   fraqueza porque a eliminação de
  seus pontos fracos pode significar
  uma ameaça a seus pontos fortes,
    uma vez que forças e fraquezas
      acontecem num contínuo.
Curva de Desempenho
                   CONDIÇÕES                        CONDIÇÕES
                   PRODUTIVAS                       DEFENSIVAS
    Alto                             •PICO DO USO
                                      DAS FORÇAS

                                     •LIMIAR PARA
                                      O EXCESSO
Desempenho
                NÍVEL
              HABITUAL
             DE SUCESSO
                       ÁREA DE               ÁREA DO EXCESSO
                                              •Pressão Organizacional
                   DESENVOLVIMENTO              •Conflito Interpessoal
                         COM AS                                       USO
   Baixo                                                            EXCESSIVO
                     FORÇAS HABITUAIS
                                                                    DAS FORÇA


                          Positiva                         Negativo
                            Forças e Estilos Pessoais
O AUTOCONHECIMENTO
     O primeiro passo para a nova
abordagem de avaliação de desempenho
consiste na reformulação do sistema em
 que cada colaborador deverá fazer sua
auto-avaliação, definindo e identificando
seus pontos fracos, fortes e potenciais a
         serem desenvolvidos.
                     Mcgregor
EMOÇÕES E DISFARCES

Emoções Autênticas são as emoções observadas nos
animais superiores e que correspondem ao estado do ego
“Criança Livre” das pessoas. São classificadas em:


                           Alegria
                           Afeto
Sistema +ou-/+ou-          Medo
                           Tristeza
                           Raiva
EMOÇÕES E DISFARCES

Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem
ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por
força de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressão
dos sentimentos pessoais.


                         Falsa alegria – Culpa
Sistema -/+              Falso afeto – Inadequação
                         Falso medo – Confusão
                         Falsa tristeza – Vergonha
                         Ansiedade
EMOÇÕES E DISFARCES

Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem
ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por
força de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressão
dos sentimentos pessoais.


                         Falsa raiva – Rivalidade
                         Ressentimento – Sadismo
Sistema +/-
                         Ciúmes – Sonho
                         Inveja – Triunfo
EMOÇÕES AUTÊNTICAS
I
n
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DISFARCES
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A VA LIA Ç ÃO DE
POTE NC IA L E PE RFIS

      APP®
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
           Conceituação Teórica

 A abordagem conceitual do APP® está
  apoiada no inventário Kostick (1966),
 desenvolvido pelo psicólogo e doutor em
educação Dr. Max Martin Kostick, do State
           College of Boston.
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
             Conceituação Teórica
Desde os estudos de Freud (1900), os cientistas
   têm buscado compreender o significado do
comportamento humano e da personalidade, pois
a motivação e os papéis a serem assumidos pelos
  profissionais nas organizações dependem do
     entendimento de suas necessidades e
          características individuais.
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
             Conceituação Teórica
Os resultados preliminares da pesquisa brasileira
   com o APP® indicam que os profissionais
  brasileiros revelam fatores similares ao perfil
  demandado no mercado global, mas também
apresentam especificidades típicas de um povo
latino, colonizados por portugueses e fortemente
 influenciados pela formação religiosa católica.
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
              O que é?
   É um inventário utilizado para mapear e
 diagnosticar o nível do potencial e o perfil da
equipe de uma empresa, no âmbito profissional
 e pessoal. Mensura vinte características do
 indivíduo, que são analisadas e comparadas
            com o perfil idealizado.
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
            Público-alvo

   Colaboradores em processo de
    desenvolvimento profissional e
              pessoal.
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
               Objetivo Geral
        Contribuir com o processo do
autoconhecimento, obtendo informações sobre
suas características e desempenho favorecendo
          seu autodesenvolvimento.
APP® - Avaliação de Potencial e Perfil
                 LAUDO

O diagnóstico é apresentado em forma de
 um "relatório" individual e representado
graficamente permitindo uma comparação
dos resultados obtidos com um perfil ideal
  pretendido pelo mercado de trabalho.
Relatório de Indicadores
Relatório de Indicadores

 Parâmetros




 Parâmetros




 Parâmetros




 Parâmetros
Relatório de Indicadores

   Ideal




   Ideal




    Ideal




    Ideal
Relatório de Indicadores
Relatório de Indicadores
1 – C apacidade de Planejamento
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
  Executa sem             Plane e
                               ja m
  pensar                  e ce
                           x sso
2 – C apacidade de Organização

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Desorganizado            Perfeccionis ta
1 – C apacidade de Planejamento
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
  Executa sem                                        Plane e
                                                          ja m
  pensar                                             e ce
                                                      x sso


 2 – C apacidade de Organização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Desorganizado                                   Perfeccionis ta
     Geralmente a pessoa desorganizada tende a planejar em excesso.
3 – C apacidade de A companhamento
           L iderança C OA C H
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
     E xecutando       F is cal




       O profissional brasileiro tem facilidade para liderar, mas ainda
         revela dificuldade para assumir o papel de líder COACH.
    Em muitas ocasiões executa em lugar de promover o desenvolvimento
                                   da equipe.
4 – E stilo de L iderança

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
      Executando
                       IDOLATRIA
5 – E stilo de C omunicação
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
S intétic o                                 Pro o
                                              lix




      A pessoa prolixa fala muito e não consegue ser efetiva
                      em sua comunicação.
6 – Tomada de decisão
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
    Omisso
                       Precipitado
7 – C apacidade de Delegação
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10


                                      E x e c u tand o




   Geralmente pessoas perfeccionistas revelam dificuldades para delegar
                           e são detalhistas.
8 – A dministração do tempo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse         Precipitado
9 – Volume de trabalho
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
 Sub-                Viciado em Trabalho
 aproveitado
8 – A dministração do tempo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse                                       Precipitado

      9 – Volume de trabalho
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
  Sub-
  aproveitado                                Viciado em Trabalho


    A dificuldade para se trabalhar com prazos e pressão leva a pessoa
     a trabalhar em excesso para compensar seus prazos e pressão.
8 – A dministração do tempo
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Sofre de Estresse                                        Precipitado

       9 – Volume de trabalho
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
  Sub-
  aproveitado                                 Viciado em Trabalho


     Geralmente a pessoa consegue trabalhar com prazos e pressão e
   administra bem o volume de trabalho revela uma ótima produtividade e
            se for organizada, faz muito, rápido e com qualidade.
Efetividade no trabalho
                             Com qualidade                 Perfeccionista
Organização
0 1           2      3   4       5      6        7     8      9 10

                                                              Precipitado
                                       Com agilidade
Administração do Tempo
0 1           2      3   4       5       6       7     8      9 10

                                     Faz muito       Viciado em Trabalho
Volume do Trabalho
0 1           2      3   4       5       6       7     8      9 10
10 – Potencial criativo e flexibilidade
  00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
   Em virtude da cultura das empresas, a maioria dos
profissionais segue normas em excesso bloqueando sua     E x e c u tand o
       criatividade, apesar do profissional brasileiro
           apresentar um alto potencial criativo.
11 – C apacidade de priorizar
   e trabalhar com imprevistos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
F alta de Co ntração
           nce                                            S o de Estre
                                                            fre       sse




       Geralmente o profissional brasileiro tem dificuldade para lidar com
                  Imprevistos, mas lida bem com mudanças.
 A falta de concentração pode ser uma dificuldade fisiológica ou dificuldade de
                    organização e administração do tempo.
12 – Gestão de Mudanças
00 01 02 03 04 05 06 07 08
09 10 rv r
    Co ado
     nse              Ansioso




      Geralmente o brasileiro aprecia muito as mudanças, ainda
     que não aprecie os imprevistos. Pessoas mais conservadoras
    podem se estressar em ambientes de intensas transformações.
13 – Relacionamento com superiores
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Auto                  Submisso
Suficiente submissas foram educadas a respeitar superiores
      Pessoas
                       em todas as suas relações.
14 – Gestão de C onflitos
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
E vita C onflitos          E x p lod e e m C onflitos
15 – C ontrole das emoções

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Es topim curto
Prejudica MKT pes s oal
                              R e p rim id o
14 – Gestão de C onflitos
  00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

  E vita C onflitos                                       E x p lod e e m C onflitos

                     15 – C ontrole das emoções
  00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Es topim curto
Prejudica o MKT pes s oal                                     R e p rim id o
O profissional pode:
1- Explodir em conflito e ser reprimido
2- Evitar conflito e explodir nas relações cotidianas
3- Evitar conflitos e ser reprimido (forte candidato a doenças psicossomáticas)
4- Explodir em conflitos e nas relações cotidianas (muitos problemas de     relações
interpessoais)
16 – Relacionamento afetivo

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Res ervado                      F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o
  Se o profissional faz concessão para as pessoas que ama intensamente e é
      “estopim curto” provavelmente deve estar em uma relação contínua
                       de amor e ódio (briga e arrepende).
17 – Relacionamento em grupos

00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
 RES ERVADO                                  F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o
 O profissional brasileiro revela um perfil altamente social, mas nas relações
                   mais íntimas tende a ser mais reservado.
18 – Imagem pessoal
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
                                    C onve nc id a/E x ib ic ionis ta
R e b aix ad a                               (ins e g u ran ç a p e s s oal)




   O profissional brasileiro tende a ter a auto imagem rebaixada e não sabe
                           fazer seu marketing pessoal.
19 - Tônus vital
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
    R e ada
       baix             Eufórico
20 – Necessidade de realização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
                                                      A ltas
       S ub-aproveitado                               e x p e c tativas
      Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas
     estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional
  sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.
Avaliação do Perfil
Notas




                          Faixa Ideal




                          Resultado do
                          Respondente




                          Competências
Avaliação do Perfil



                           Requer Atenção




        Próximo do Ideal

Ideal
Avaliação do Perfil

               Mínimo Ideal




              Resultados do
              Respondente




             Competências
20 – Necessidade de realização
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
                                                      A ltas
       S ub-aproveitado                               e x p e c tativas
      Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas
     estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional
  sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.
Imagem e Marketing Pessoal
 Usar a imagem não desmerece
    ninguém, pelo contrário, é
    importante investir em sua
            imagem.
Os problemas surgem quando o
  indivíduo é dominado por ela.
Quando isso acontece é como se
ele confundisse sua melhor roupa
        com a própria pele.
Imagem e Marketing Pessoal
Quando o indivíduo é inseguro e
 seu papel é rígido, ele se segura
       na própria imagem.

Diga-me espelho meu, quem tem o
  carro mais belo do que o meu?
Imagem e Marketing Pessoal

Nenhuma empresa quer
 mais o melhor, porque
 o melhor jamais faz o
  que precisa e sim o
       que quer.
Motivação


       É possível
        motivar
        alguém?
A questão básica é:

 O que pode facilitar a
motivação das pessoas?
De acordo com Deming:

“As pessoas nascem com uma
    inclinação natural para
      aprender e inovar.
 Existe um direito inato de se
  ter prazer pelo trabalho”.
“Os administradores que
negam a seus empregados
 dignidade e auto-estima
   abafarão a motivação
        intrínseca”.

                Deming
“ A satisfação das
necessidades básicas, não
motiva, mas a sua ausência
  implica em fontes de
       insatisfação”.


            Hersberg
Hierarquia das
        Necessidades de Maslow
                             5
                          Auto-
                        realização
                     (desenvolvimento e
                    realizações pessoais)
                      Necessidades
                4       de estima
                (auto-estima, reconhecimento)

               Necessidades sociais
         3   (sensação de pertencer, amor)

             Necessidades de segurança
    2
               (segurança, proteção)
             Necessidades fisiológicas
1             (comida, água, abrigo)
Motivação
”Motivação é considerada como algo que é
tipicamente interno a cada um. É tida como
uma força propulsora cujas verdadeiras
origens acham-se na maioria das vezes
escondidas no interior do indivíduo e cuja
satisfação ou insatisfação fazem parte
integrante dos sentimentos experimentados
por ele mesmo”.


                   Profª Cecília Bergamini
Motivação
Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow)
Maslow afirmava que as pessoas estão em um
estado motivacional permanente, mas a
natureza da motivação pode ser diferente de
pessoa para pessoa. Dizia ainda mais, que as
pessoas dificilmente atingem o estado total de
satisfação, a não ser por certo período de
tempo.
“Ninguém motiva
ninguém. Cabe à empresa
    gerar o ambiente de
 desafio para as pessoas
  criarem seus próprios
  fatores de motivação”.
           Marco Aurélio F. Vianna
Motivação
Movimento e Motivação

“Parece paradoxal que não se
consiga motivar ninguém, mas que
seja tão facilmente capaz de
precipitar as pessoas no plano
inclinado da desmotivação”.
             Profª Cecília Bergamini
Motivação
“Se o impulso motivacional está no interior de cada
indivíduo, ele está preso às características próprias da
personalidade e se constitui num elemento marcante
para acentuar as características próprias das
diferenças individuais. Dentro dessa perspectiva é que
se pode compreender que cada      ato otivacional
é único, não somente para cada pessoa diferente,
mas também para cada momento de vida de uma
mesma pessoa ” .
                         Profª Cecília Bergamini
“O conhecimento da escala de
 valores dos funcionários será
    de grande valia para o
 empresário, no que concerne
a elaboração de programas de
           pessoal”.

                     Mcgregor
Quais as estratégias usadas pelas
empresas do novo milênio para a
  motivação dos funcionários?
Principais atrativos levantados
                   pelos funcionários
o REMUNERAÇÃO                o CLAREZA E
                               ABERTURA NA
                               COMUNICAÇÃO
o BENEFÍCIOS
                               INTERNA

o OPORTUNIDADE
                             o CAMARADAGEM NO
  DE CARREIRA E
  TREINAMENTO                  AMBIENTE DE
                               TRABALHO
o SEGURANÇA E
  CONFIANÇA NA               o RESPONSABILIDADE
  GESTÃO                       SOCIAL

               Fonte: Exame, As 100 melhores empresas para você trabalhar
As pessoas terão que
 “sentir” PRAZER em
       trabalhar!
MOTIVAÇÃO
  Uma definição sucinta de
  engajamento é a pessoa
 colocar uma dose “acima e
além”de energia e dedicação
         no que faz.
MOTIVAÇÃO
Como gerar o comportamento de
           engajamento?
 Os pesquisadores descobriram,
  final e definitivamente, como
     saber o que motiva seus
           empregados.
      O método é simples:
       PERGUNTE A ELES!!!
COMUNICAÇÃO EXECUTIVA
      Comunicação é uma palavra
derivada do latim “COMUNICARE”
     que significa, por em comum
  idéias, sentimentos e emoções,
       ou seja trocar experiências.
O que é ser Líder?
O líder é aquele que convence
  as pessoas a seguirem um
sonho, que se apropriam deste
 sonho como se fossem delas.


                Paulo Gaudêncio
 Para ser um líder completo o profissional
  deve essencialmente ser capaz de:
   Saber delegar;
   Saber dar feedback;
   Saber reconhecer.
    Em síntese, um líder deve delegar um
    desafio, acompanhar um processo e
     reconhecer e comemorar, quando o
            liderado tiver sucesso.
                          Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Reconheça o trabalho bem-feito
   O reconhecimento corresponde à
    satisfação da necessidade mais
  básica do ser humano: a afetiva. Que
    expressa o desejo que temos de
   sermos compreendidos, aceitos e
                amados.
 Temos sempre duas recompensas: a
         econômica e a afetiva.
                    Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Reconheça o trabalho bem-feito
O que observamos é que o feedback positivo
   é usado, em sua maioria, de forma mais
     comedida e menos intensa. Então o
 desperdício do “salário emocional” é maior.
  Parece que por uma orientação cultural
 aprendemos que somente a punição educa
      e que o reconhecimento amolece.


                         Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Delegue um Desafio
Desafio é um dos mais importantes fatores
 motivacionais.
O segundo é o reconhecimento.
       No processo decisório, o desafio
  corresponde à situação em que medimos o
    tamanho do problema, a intensidade de
   nossas forças, verificamos que estas são
      suficientes e apesar de sentir medo,
             enfrentamos a situação.
                         Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
SERVIÇOS
“O Serviço está



                 relacionado aos
                    sentimentos.
 O resultado final de um serviço
              é um sentimento.
                      Richard Withley
     E os sentimentos são
Feedback
Feedback não é avaliação. É um
 depoimento sem julgamento, ou seja,
 é “alimentar” (feed = alimentar) o outro
 com um depoimento sobre o
 comportamento ou atuação dele e ser
 alimentado reciprocamente com a
 resposta do outro.
                        Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Feedback
Não dá para ficar sem feedback em nenhum
            processo de sua vida.
Que dirá para tentar gerenciar uma carreira?
               IMPOSSÍVEL.
Porém, este instrumento gerencial tem sido
        negligenciado e mal utilizado.


                         Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Feedback
    Feedback é aprender a DIALOGAR.

Se eu quiser me ver por dentro, vou precisar
    de um espelho capaz de refletir meu
             interior: UM AMIGO.

  O raciocínio é simples: se estou agindo
    errado, amigo é quem fala para mim.
             Inimigo fala de mim.
                           Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Feedback
 Alguns gestores usam o feedback como
 forma de agredir, gerando desperdício de
   um importante instrumento gerencial.

O líder deve ser amigo dos subordinados. O
 tempo todo. Por isso, deve dar feedback o
 tempo todo. Constantemente. Não apenas
  na obrigatória avaliação de desempenho.

                        Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Feedback
Na verdade o que causa a falta de comunicação é o
                sentimento do MEDO.
 As pessoas temem ser rejeitadas se disserem ao
    outro o que ele não quer ouvir. Têm medo de
                 saírem mal na foto.
   E também temem receberem uma resposta.
Um bom líder deve ter em mente que um feedback
   bem feito inclui sempre a possibilidade de uma
     resposta e ele precisa saber lidar com isso.
                            Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Como deve ser o Feedback
 A primeira coisa a fazer para preparar um
  feedback eficaz é avaliar a nossa intenção
  e saber o que nos impulsiona;
 Em seguida devemos conseguir o maior
  número possível de fatos e dados;
 Posteriormente é necessário identificar as
  chances de melhoria e planejar o
  acompanhamento dessa melhoria.

                         Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Como deve ser o Feedback
 Feedback deve ser individual, sempre que
  envolver falhas ou comportamentos
  inadequados;
 Quando dado em grupo, precisa focalizar
  exclusivamente o comportamento do
  grupo;
 Seja mais descritivo do que avaliativo.
 Escute ativamente, ouça de fato o que o
  outro tem a dizer;
 Isto vale para quem dá e para quem
                             Paulo Gaudêncio
  recebe o feedback.
Como deve ser o Feedback
 Se o feedback for individual, inicie abordando
  dois pontos positivos da pessoa. Isso não é
  falsidade, é uma forma de dar parâmetros.
 Se não dissermos para o outro onde ele está
  agindo de forma correta, ele não ficará sabendo e
  perderemos a chance de motivá-lo a continuar
  agindo assim.
 Devemos sempre nos lembrar de que
  pensamento não faz barulho!!!

                                       Paulo Gaudêncio
Como deve ser o Feedback
Sabemos que um feedback foi bem
  dado quando ambas as pessoas
   saírem da reunião sentindo-se
 melhor do que quando entraram.



                  Paulo Gaudêncio
FEEDBACK INEFICAZ               FEEDBACK EFICAZ

Você    sempre      perde No dia 18 você perdeu
documentos importantes.   documentos importantes
                          para nosso relatório.
Fulano me disse que você é Ontem em nossa reunião
inseguro.                  você    não    emitiu   suas
                           opiniões para a equipe.
Você não é um bom colega Na última semana você não
de trabalho.             nos ajudou a realizar as
                         tarefas propostas.
Você é muito superficial na Você não checou os dados
análise                     com do relatório em sua
                            totalidade e entregamos o
                            relatório com erros.
FEEDBACK
POR QUE É DIFÍCIL RECEBER FEEDBACK?
 Porque é difícil aceitar nossas deficiências e
  ainda mais aceitá-las para os outros;
 Porque pode afetar nossa imagem na empresa
  e receamos o que os outros pensam a nosso
  respeito;
 Porque sentimos que nossa independência
  está sendo violada;
 Porque não gostamos de saber que estamos
  contribuindo para manter um problema.
FEEDBACK
COMO SUPERAR AS DIFICULDADES PARA
RECEBER FEEDBACK
 Estabelecendo uma relação de confiança para diminuir
  as barreiras entre o comunicador e o receptor
 Reconhecendo que o feedback é um processo de
  exame conjunto
 Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações
  emocionais intensas
 Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem
  conotações emocionais intensas
FEEDBACK
CRITÉRIOS PARA DAR UM FEEDBACK
  EFICAZ
 Descritivo ao invés de avaliativo
 Específico ao invés de geral
 Compatível com as necessidades de ambos
 Dirigido para comportamentos que o receptor
  possa modificar
 Solicitado ao invés de imposto
 Oportuno (próximo ao fato)
 Esclarecido para assegurar a comunicação
  precisa
Delegue um Desafio

Qualquer pessoa que tente se
lembrar de um período em que
 foi feliz no papel profissional
 vai se recordar de que estava
enfrentando uma encrenca de
     bom tamanho e sendo
             corajosa.
             Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
Torne-se um Líder
De nada adianta aprender e treinar
 os comportamentos corretos para
  cada situação se a pessoa não
  estiver emocionalmente pronta
           para liderar.

                    Paulo Gaudêncio
Torne-se um Líder
 O autoconhecimento e a
    vivência madura das
emoções são essenciais para
aprimorar a arte da liderança.

                 Paulo Gaudêncio
LIDERANÇA

  “Liderança é como a
beleza: difícil de definir,
mas fácil de reconhecer”.

             Warren Bennis
O SIGNIFICADO DA VIDA
 A ansiedade da grande maioria das
pessoas, resulta da falta de sentido
na vida, como observa Dr. Carl Jung.

O mais importante, portanto, é sentir
 que nossa vida tem um significado,
   para a própria pessoa e para as
       pessoas que o cercam.
 Se isso ocorrer de alguma forma já
  somos importantes para o mundo.
O SIGNIFICADO DA VIDA

Não é preciso ser rico para
 dar sentido à vida. Mas,
simplesmente fazer muito
bem feito o que se gosta,
abrindo oportunidades ao
  crescimento pessoal.
O SIGNIFICADO DA VIDA
“O que nos frustra e rouba a
 alegria de nossas vidas é a
  ausência de significado.
Nossa vida pode ser bem ou
   mal sucedida, cheia de
 prazeres ou preocupações.
 Mas será que ela significa
       alguma coisa?”. Harold Kushner
O SIGINIFICADO DA VIDA

“Você não passa a ser feliz
 perseguindo a felicidade.
Você se torna feliz vivendo
 uma vida que signifique
      alguma coisa”.
                     Harold Kushner
“Perceba os ecos do
mundo, esteja atento
ao feedback sutil do
     universo”.

           Marco Aurélio F. Vianna

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MBA em Gestão Comercial: Liderança e Motivação da Equipe de Vendas

  • 1. MBA em Gestão Comercial Liderança e Motivação da Equipe de Vendas 06 e 07/07/2012 Prof. Maria Lúcia Rodrigues Corrêa
  • 2. Uma sociedade em mudança Estamos vivendo numa sociedade na qual a única certeza estável é a certeza de que tudo vai mudar.
  • 3. “Empresários fracassam em seus negócios porque gostam tanto dos velhos métodos que não conseguem mudar”. Henry Ford
  • 4. 1 SÉCULO EM 1 MÊS ´ Fotografia = 112 anos ´ Telefone = 56 anos ´ Rádio = 35 anos ´ Radar = 15 anos ´ Televisão = 12 anos ´ Transistor = 5 anos ´ Circuito Integrado = 3 anos ´ AT 286 = 1 ano ´ do 486 ao Pentium = 1 mês
  • 5. EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO HUMANO (TODA TECNOLOGIA ACUMULADA ATÉ 1950) 1950 a 1980 DUPLICOU 1980 a 1990 DUPLICOU 1990 a 1994 DUPLICOU 1994 a 2002 CRESCEU 16 VEZES
  • 6. EVOLUÇÃO DO CONHECIMENTO HUMANO Em 2020 todo o conhecimento estará dobrando a cada 83 dias.
  • 7. A busca dos novos caminhos O mundo mudou. Os caminhos que nos trouxeram até aqui , não são do mesmo tipo e espécie dos que nos poderão conduzir daqui para frente.
  • 9. Este é um tempo que se caracteriza pela DUALIDADE. Um tempo em que as dicotomias e ambigüidades serão uma realidade cada vez mais presente. E teremos que nos ajustar a esta situação. A escolha é nossa!
  • 10. “A DESORDEM É SÓ UMA ORDEM QUE DESCONHEÇO”. FABRÍCIO SOARES
  • 11. E PODEM ACREDITAR, O NÚMERO DE OPORTUNIDADES É SEMPRE IGUAL AO NÚMERO DE PROBLEMAS!
  • 12. O caminho para o sucesso “Se você for uma pessoa bem sucedida, terá um grande problema pela frente: as características que o trouxeram até aqui, não serão suficientes para levá-lo onde você precisa estar amanhã”.
  • 13. “ Ninguém convence ninguém a mudar. A fechadura da porta para mudança só abre pelo lado de dentro. Nós não conseguimos abrir a porta das outras pessoas, nem pelo argumento, tampouco por meio de apelos emocionais” . Merilyn Ferguson
  • 14. Quem está obrigando você a mudar? O MERCADO
  • 15. “Não é o empregador quem paga os salários. Ele só os entrega. Quem paga é o produto”. Henry Ford
  • 16. “Existe somente um patrão, O CLIENTE. E ele pode demitir todos na empresa, do presidente para baixo, simplesmente gastando seu dinheiro em outro lugar”. Sam Walton Presidente da Walt Mart
  • 17. E QUEM FARÁ ISSO? As PESSOAS que compõem a equipe de trabalhadores da organização. M. Lúcia
  • 18. E QUAL A POSTURA DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES?
  • 19. “Eu tenho um amigo da minha idade que tem um cérebro que vale uma fortuna. Com 48 anos seu cérebro é zero-quilômetro, nunca foi usado”. Marco Aurélio F. Vianna
  • 20. PESSOAS “O ser humano será, cada vez mais, o verdadeiro diferencial competitivo das empresas triunfadoras”. Marco Aurélio F. Vianna
  • 21. Medição do nível de satisfação O ânimo dos funcionários e a satisfação com o emprego são hoje aspectos considerados altamente importantes pela maioria das empresas. Funcionários satisfeitos são uma precondição para o aumento da produtividade, capacidade e qualidade de resposta, e melhoria do serviço aos clientes. Robert S. Kaplan David P. Norton
  • 22. Medição do nível de satisfação Para que as empresas alcancem um alto nível de satisfação dos clientes, pode ser necessário que os clientes sejam atendidos por funcionários satisfeitos. Robert S. Kaplan David P. Norton
  • 23. Medição do nível de retenção Funcionários antigos e leais guardam os valores da empresa, o conhecimento dos processos organizacionais e, espera-se, a sensibilidade às necessidades dos clientes. Robert S. Kaplan David P. Norton
  • 24. PESSOAS “TODOS OS PROBLEMAS EMPRESARIAIS SÃO PROBLEMAS COM PESSOAS”. Harold Geneen Ex-presidente ITT
  • 25. PESSOAS “Estou convencido de que a maioria dos executivos preferiria lidar com qualquer assunto que não as pessoas”. Gubman
  • 26. PESSOAS “Pessoas são instáveis, pensam e fazem com freqüência o contrário do que se espera que façam. Elas erram, ultrapassam as expectativas, decepcionam, são encantadoras e vivem em constante mudança”. Gubman
  • 27. PESSOAS “Basta você pensar que conhece seus empregados que eles quererão algo diferente. Não é de admirar que os executivos racionais prefiram lidar com máquinas, idéias ou dinheiro”. Gubman
  • 28. AUTO GESTÃO A importância do processo do autoconhecimento Quem sou eu? Qual a minha vocação? Qual é o meu negócio? O que espero da vida? Quais são os meus sonhos?
  • 29. Eric Berne • A Análise Transacional é um método psicológico criado por Eric Berne, psiquiatra canadense, em 1958. • A referência bibliográfica utilizada tem como base a Associação Internacional de Análise Transacional (ITAA), da qual Eric Berne foi o primeiro presidente.
  • 30. ANÁLISE TRANSACIONAL É o estudo da personalidade e das relações entre as pessoas. TRANS + AÇÃO = AÇÃO QUE SE PASSA ENTRE DUAS OU MAIS PESSOAS.
  • 31. ANÁLISE ESTRUTURAL ESTADOS DO EGO Em nossa conduta, apresentamos uma série de comportamentos denominados ESTADOS DO EGO. ESTADO DO EGO – PAI P Um conceito aprendido de vida ESTADO DO EGO – ADULTO A Um conceito pensado de vida ESTADO DO EGO – CRIANÇA C Um conceito sentido de vida
  • 32. ESTADOS DO EU P A C
  • 33. ESTADO EGO – PAI CRÍTICO CARACTERÍSTICAS No Estado Do EGO – PAI CRÍTICO estão:   As ordens   As recriminações   As tradições   Os preconceitos   As regras de viver   Os “como” fazer
  • 34. ESTADO EGO – PAI NUTRITIVO CARACTERÍSTICAS No Estado do EGO – PAI NUTRITIVO estão: Os conselhos As permissões As proteções O apoio
  • 35. ESTADO EGO – ADULTO É parte da nossa personalidade que se parece com um computador. CARACTERÍSTICAS No Estado Do EGO – ADULTO estão: A realidade O processamento dos dados A organização A avaliação dos fatos As decisões
  • 36. ESTADO EGO – ADULTO O adulto não julga. Ele lida estritamente com fatos, que colhe nos estados do ego PAI e CRIANÇA e em suas próprias observações. Não conhece certo ou errado, mas tem     do que o estado do ego PAI conhecimento entende como certo ou errado.
  • 37. ESTADO EGO – CRIANÇA É o Estado do EGO em que se registra os sentimentos. Nele são gravados a alegria, a surpresa, a tristeza, o medo, a agonia, o ciúme, os afetos, isto é, toda forma de sentimentos agradáveis ou, desagradáveis. É a fonte de nossas reações emocionais.    Divide-se em: •Criança Livre : emoções autênticas. •Criança Rebelde: transgride as regras e normas de conduta. •Criança Submissa: atende às regras e normas de conduta,conformando-se.
  • 38. ESTADO EGO – CRIANÇA CARACTERÍSTICAS No Estado do EGO – CRIANÇA estão a:   A Criatividade Os Impulsos A Intuição OS Sentimentos A Curiosidade As Emoções Espontaneidade
  • 39. IMPULSORES São formas de conduta que adquirimos na infância, com nossos pais ou substitutos, por meio de mensagens “verbais” e “não verbais” e que formam o “argumento de vida”. Esse argumento de vida é um modo fixo de agir, característico de cada pessoa, nas mais variadas situações. É como se fosse uma fita gravada de um computador, que dá respostas fixas perante determinados estímulos, impactando em suas
  • 40. IMPULSORES  As mensagens que formam o argumento de vida podem ser classificadas em cinco categorias:    SEJA PERFEITO;  SEJA ESFORÇADO;  SEJA FORTE;  SEJA APRESSADO;  SEJA AGRADÁVEL.
  • 41. IMPULSORES      SEJA PERFEITO – As pessoas que têm esse argumento se esforçam para alcançar a perfeição, e sempre estão pensando que não fazem as coisas suficientemente bem. Quando pequenas, devem ter recebido mensagens constantes de seus pais do tipo: “Tudo que você faz é mal feito”, ou “Você não pode errar”. Logo, com a desqualificação de suas capacidades, ou com a exigência da perfeição esforçam-se para dominar a situação, e usam palavras categóricas, como “obviamente”, “eficazmente”, “claramente”. Geralmente, dão mais informações do que as que se pede. Querem sempre ser entendidos “perfeitamente” e entender “perfeitamente” os outros. Seu tom de voz é controlado e exigente, sua expressão facial severa e a postura rígida e tensa.
  • 42. IMPULSORES SEJA ESFORÇADO – Este argumento é típico das pessoas que estão sempre se esforçando em excesso, porém sem conseguir resultados. As palavras típicas são: “é difícil”, “tratarei disso”, “não creio que possa”, etc. Não termina as frases, sempre as interrompe pela metade e inicia um novo assunto. Vacila quando lhe perguntam alguma coisa, apoiando-se em palavras como “Bem....”, “Isto é...”, etc. Devem ter gravado mensagens do tipo: “A vida é uma luta perpétua” “Ser bem sucedido é muito difícil”. O cenho é ligeiramente franzido.
  • 43. IMPULSORES                                     SEJA FORTE – As pessoas que têm esse argumento de vida não mostram suas emoções autênticas e, caso necessitem de ajuda, nunca pedem. Provavelmente quando crianças, os pais eram pessoas que não mostravam emoções. Devem ter gravado Mensagens do tipo “aprenda a resolver todos os seus problemas: Seja
  • 44. IMPULSORES SEJA APRESSADO – Quem tem o impulsor “Seja apressado” necessita terminar as coisas agora mesmo. Sua forma de pensar é: “se não me apressar não terminarei”. Seus gestos e posturas mais freqüentes são: “tamborilar os dedos”, “mover nervosamente as pernas”, etc. São pessoas que estão sempre pensando no que irão fazer depois, nunca no “aqui e agora”.
  • 45. IMPULSORES SEJA AGRADÁVEL – Uma pessoa com o impulsor “Seja agradável” se sente responsável em fazer com que os outros se sintam bem. Seu pensamento interno é que “não é suficientemente boa”, por essa razão necessita gostar dos outros e obter aprovação de todas as pessoas para todos os seus atos. Não pode dizer “não”. Suas palavras típicas são “poderias”, “querias”. Seu tom de voz é alto e suplicante. Tende a concordar com a cabeça e levantar as sobrancelhas.
  • 46. QUAL É O MELHOR IMPULSOR? Geralmente, as pessoas acham que existem alguns impulsores melhores e outros piores. Todavia, na realidade, não há nenhum melhor. São todos negativos e podem levar-nos a fracassar diante de uma tarefa qualquer. Porém, para neutralizar os impulsores, existem os PERMISSORES.
  • 47. PERMISSORES São mensagens que damos para nós mesmos, no sentido de nos permitir contrariar o comando dos impulsores. Logo, os permissores são o contrário dos impulsores.
  • 48. Impulsores e Autoconhecimento Os impulsores são “ordens” individuais, traçadas pela própria pessoa, que devem ser seguidas à risca. Se a pessoa encontra-se tensa ou preocupada, a necessidade de atender ao impulsor pode se revelar negativa, embora o cumprimento da “ordem”, aparentemente, viesse a trazer felicidade. Não corresponder a esse modelo parece implicar infelicidade para a pessoa com problemas.
  • 49. Impulsores e Autoconhecimento Todos nós conhecemos alguém que sofre pela dificuldade de lidar com seus impulsores. Pode ser o colega de escritório que não se contenta enquanto não completa a tarefa “com perfeição” (por isso, a mínima falha dos companheiros causa- lhe irritação).
  • 50. Impulsores e Autoconhecimento Ou aquelas pessoas que são um “bloco de pedra” e nunca revelam deslizes morais ou os próprios sentimentos. Outro exemplo é o colega super apressado, que consegue escrever uma carta, devorar um sanduíche e atender ao telefone ao mesmo tempo. Ou o “bonzinho” que, visando conquistar a todo custo a afeição dos outros, chega a perder a hora do almoço para fazer a lição de casa da filha da colega.  
  • 51. Impulsores e Autoconhecimento Muita gente também deve conhecer alguém que caiba no modelo do “esforçado”: para ele, todo trabalho é difícil, tudo tem de ser super explicado e, mesmo assim, a tarefa acaba incompleta. Esses exemplos demonstram que os impulsores são “demoniozinhos” presentes em nosso cotidiano.   
  • 52. Impulsores e Autoconhecimento Para haver um processo de mudança é necessário que as pessoas consigam, numa auto-análise, localizar os próprios impulsores. Perceberem que, agindo compulsivamente, deturpam as relações interpessoais e não são mais felizes por isso. Se a pessoa consegue controlar seus impulsores, sendo mais tolerante consigo mesma e com os outros, tende a melhorar bastante suas relações.
  • 53. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES ► SEJA APRESSADO • Atender uma pessoa ou realizar uma atividade de cada vez. • Ouvir uma pessoa, todos os dias, durante 30 dias, por 5 minutos, sem interrompê-la. • Praticar o desabafo pelo menos a cada três dias.
  • 54. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES ► SEJA PERFEITO • Evitar palavras terminadas em MENTE. • Só corrigir alguém se for absolutamente necessário. • Deixar de implicar uma vez por dia, por algo que não saiu exatamente como você queria. • Praticar o desabafo pelo menos três vezes por semana.
  • 55. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES ► SEJA FORTE • Pedir ajuda pelo menos uma vez por dia para coisas insignificantes, inicialmente. • Falar de seus sentimentos para alguém pelo menos uma vez por semana. • Praticar o desabafo de suas emoções. • Dar pelo menos três abraços por dia.
  • 56. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES ► SEJA ESFORÇADO • Evitar as palavras: “vou tentar”, “tá difícil”, “não consigo”. • Trabalhar com metas semanais. • Quando sentir vontade de adiar uma atividade, ou sentir preguiça: FAÇA A ATIVIDADE IMEDIATAMENTE. • Estabelecer tempo e prazo para lazer.
  • 57. DICAS DE COMO MELHORAR SEUS IMPULSORES ► SEJA AGRADÁVEL • Dizer não pelo menos três vezes por dia. • Decidir pelo menos uma atividade / assunto / item por dia. • Expressar o seu desagrado pelo menos uma vez por dia. • Fazer pelo menos uma vez por semana, três coisas que agradam a você.
  • 58. Teoria LIFO Life Orientation A teoria LIFO afirma que: AS FORÇAS DE UMA PESSOA QUANDO UTILIZADAS EM EXCESSO, TRANSFORMAM-SE EM SUAS PRÓPRIAS FRAQUEZAS.
  • 59. Teoria LIFO Life Orientation As características de desempenho improdutivo de uma pessoa não são oponentes às características de desempenho produtivo, mas a acontecem num contínuo, como resultado exacerbado destas.
  • 60. Teoria LIFO Life Orientation O indivíduo se recusa a eliminar uma fraqueza porque a eliminação de seus pontos fracos pode significar uma ameaça a seus pontos fortes, uma vez que forças e fraquezas acontecem num contínuo.
  • 61. Curva de Desempenho CONDIÇÕES CONDIÇÕES PRODUTIVAS DEFENSIVAS Alto •PICO DO USO DAS FORÇAS •LIMIAR PARA O EXCESSO Desempenho NÍVEL HABITUAL DE SUCESSO ÁREA DE ÁREA DO EXCESSO •Pressão Organizacional DESENVOLVIMENTO •Conflito Interpessoal COM AS USO Baixo EXCESSIVO FORÇAS HABITUAIS DAS FORÇA Positiva Negativo Forças e Estilos Pessoais
  • 62. O AUTOCONHECIMENTO O primeiro passo para a nova abordagem de avaliação de desempenho consiste na reformulação do sistema em que cada colaborador deverá fazer sua auto-avaliação, definindo e identificando seus pontos fracos, fortes e potenciais a serem desenvolvidos. Mcgregor
  • 63. EMOÇÕES E DISFARCES Emoções Autênticas são as emoções observadas nos animais superiores e que correspondem ao estado do ego “Criança Livre” das pessoas. São classificadas em: Alegria Afeto Sistema +ou-/+ou- Medo Tristeza Raiva
  • 64. EMOÇÕES E DISFARCES Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por força de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressão dos sentimentos pessoais. Falsa alegria – Culpa Sistema -/+ Falso afeto – Inadequação Falso medo – Confusão Falsa tristeza – Vergonha Ansiedade
  • 65. EMOÇÕES E DISFARCES Disfarces ou Falsas Emoções são aquelas que encobrem ou falseiam as emoções autênticas, as verdadeiras, por força de Mandatos Parentais, impedindo a livre expressão dos sentimentos pessoais. Falsa raiva – Rivalidade Ressentimento – Sadismo Sistema +/- Ciúmes – Sonho Inveja – Triunfo
  • 67. DISFARCES I n t e n s i d a d e T e m p o T em po
  • 68. A VA LIA Ç ÃO DE POTE NC IA L E PE RFIS APP®
  • 69. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Conceituação Teórica A abordagem conceitual do APP® está apoiada no inventário Kostick (1966), desenvolvido pelo psicólogo e doutor em educação Dr. Max Martin Kostick, do State College of Boston.
  • 70. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Conceituação Teórica Desde os estudos de Freud (1900), os cientistas têm buscado compreender o significado do comportamento humano e da personalidade, pois a motivação e os papéis a serem assumidos pelos profissionais nas organizações dependem do entendimento de suas necessidades e características individuais.
  • 71. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Conceituação Teórica Os resultados preliminares da pesquisa brasileira com o APP® indicam que os profissionais brasileiros revelam fatores similares ao perfil demandado no mercado global, mas também apresentam especificidades típicas de um povo latino, colonizados por portugueses e fortemente influenciados pela formação religiosa católica.
  • 72. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil O que é? É um inventário utilizado para mapear e diagnosticar o nível do potencial e o perfil da equipe de uma empresa, no âmbito profissional e pessoal. Mensura vinte características do indivíduo, que são analisadas e comparadas com o perfil idealizado.
  • 73. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Público-alvo Colaboradores em processo de desenvolvimento profissional e pessoal.
  • 74. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil Objetivo Geral Contribuir com o processo do autoconhecimento, obtendo informações sobre suas características e desempenho favorecendo seu autodesenvolvimento.
  • 75. APP® - Avaliação de Potencial e Perfil LAUDO O diagnóstico é apresentado em forma de um "relatório" individual e representado graficamente permitindo uma comparação dos resultados obtidos com um perfil ideal pretendido pelo mercado de trabalho.
  • 77. Relatório de Indicadores Parâmetros Parâmetros Parâmetros Parâmetros
  • 78. Relatório de Indicadores Ideal Ideal Ideal Ideal
  • 81. 1 – C apacidade de Planejamento 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Executa sem Plane e ja m pensar e ce x sso
  • 82. 2 – C apacidade de Organização 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Desorganizado Perfeccionis ta
  • 83. 1 – C apacidade de Planejamento 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Executa sem Plane e ja m pensar e ce x sso 2 – C apacidade de Organização 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Desorganizado Perfeccionis ta Geralmente a pessoa desorganizada tende a planejar em excesso.
  • 84. 3 – C apacidade de A companhamento L iderança C OA C H 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E xecutando F is cal O profissional brasileiro tem facilidade para liderar, mas ainda revela dificuldade para assumir o papel de líder COACH. Em muitas ocasiões executa em lugar de promover o desenvolvimento da equipe.
  • 85. 4 – E stilo de L iderança 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Executando IDOLATRIA
  • 86. 5 – E stilo de C omunicação 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 S intétic o Pro o lix A pessoa prolixa fala muito e não consegue ser efetiva em sua comunicação.
  • 87. 6 – Tomada de decisão 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Omisso Precipitado
  • 88. 7 – C apacidade de Delegação 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E x e c u tand o Geralmente pessoas perfeccionistas revelam dificuldades para delegar e são detalhistas.
  • 89. 8 – A dministração do tempo 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sofre de Estresse Precipitado
  • 90. 9 – Volume de trabalho 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sub- Viciado em Trabalho aproveitado
  • 91. 8 – A dministração do tempo 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sofre de Estresse Precipitado 9 – Volume de trabalho 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sub- aproveitado Viciado em Trabalho A dificuldade para se trabalhar com prazos e pressão leva a pessoa a trabalhar em excesso para compensar seus prazos e pressão.
  • 92. 8 – A dministração do tempo 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sofre de Estresse Precipitado 9 – Volume de trabalho 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Sub- aproveitado Viciado em Trabalho Geralmente a pessoa consegue trabalhar com prazos e pressão e administra bem o volume de trabalho revela uma ótima produtividade e se for organizada, faz muito, rápido e com qualidade.
  • 93. Efetividade no trabalho Com qualidade Perfeccionista Organização 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Precipitado Com agilidade Administração do Tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Faz muito Viciado em Trabalho Volume do Trabalho 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  • 94. 10 – Potencial criativo e flexibilidade 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Em virtude da cultura das empresas, a maioria dos profissionais segue normas em excesso bloqueando sua E x e c u tand o criatividade, apesar do profissional brasileiro apresentar um alto potencial criativo.
  • 95. 11 – C apacidade de priorizar e trabalhar com imprevistos 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 F alta de Co ntração nce S o de Estre fre sse Geralmente o profissional brasileiro tem dificuldade para lidar com Imprevistos, mas lida bem com mudanças. A falta de concentração pode ser uma dificuldade fisiológica ou dificuldade de organização e administração do tempo.
  • 96. 12 – Gestão de Mudanças 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 rv r Co ado nse Ansioso Geralmente o brasileiro aprecia muito as mudanças, ainda que não aprecie os imprevistos. Pessoas mais conservadoras podem se estressar em ambientes de intensas transformações.
  • 97. 13 – Relacionamento com superiores 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Auto Submisso Suficiente submissas foram educadas a respeitar superiores Pessoas em todas as suas relações.
  • 98. 14 – Gestão de C onflitos 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E vita C onflitos E x p lod e e m C onflitos
  • 99. 15 – C ontrole das emoções 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Es topim curto Prejudica MKT pes s oal R e p rim id o
  • 100. 14 – Gestão de C onflitos 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 E vita C onflitos E x p lod e e m C onflitos 15 – C ontrole das emoções 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Es topim curto Prejudica o MKT pes s oal R e p rim id o O profissional pode: 1- Explodir em conflito e ser reprimido 2- Evitar conflito e explodir nas relações cotidianas 3- Evitar conflitos e ser reprimido (forte candidato a doenças psicossomáticas) 4- Explodir em conflitos e nas relações cotidianas (muitos problemas de relações interpessoais)
  • 101. 16 – Relacionamento afetivo 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Res ervado F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o Se o profissional faz concessão para as pessoas que ama intensamente e é “estopim curto” provavelmente deve estar em uma relação contínua de amor e ódio (briga e arrepende).
  • 102. 17 – Relacionamento em grupos 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 RES ERVADO F az C onc e s s ã o e m E x c e s s o O profissional brasileiro revela um perfil altamente social, mas nas relações mais íntimas tende a ser mais reservado.
  • 103. 18 – Imagem pessoal 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 C onve nc id a/E x ib ic ionis ta R e b aix ad a (ins e g u ran ç a p e s s oal) O profissional brasileiro tende a ter a auto imagem rebaixada e não sabe fazer seu marketing pessoal.
  • 104. 19 - Tônus vital 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 R e ada baix Eufórico
  • 105. 20 – Necessidade de realização 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A ltas S ub-aproveitado e x p e c tativas Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.
  • 106. Avaliação do Perfil Notas Faixa Ideal Resultado do Respondente Competências
  • 107. Avaliação do Perfil Requer Atenção Próximo do Ideal Ideal
  • 108. Avaliação do Perfil Mínimo Ideal Resultados do Respondente Competências
  • 109. 20 – Necessidade de realização 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 A ltas S ub-aproveitado e x p e c tativas Ser ambicioso é positivo e desejável. Todavia, quando as metas estabelecidas são muito elevadas e não alcançadas o profissional sente-se desmotivado e frustrado e a energia vital tende a ser rebaixada.
  • 110. Imagem e Marketing Pessoal Usar a imagem não desmerece ninguém, pelo contrário, é importante investir em sua imagem. Os problemas surgem quando o indivíduo é dominado por ela. Quando isso acontece é como se ele confundisse sua melhor roupa com a própria pele.
  • 111. Imagem e Marketing Pessoal Quando o indivíduo é inseguro e seu papel é rígido, ele se segura na própria imagem. Diga-me espelho meu, quem tem o carro mais belo do que o meu?
  • 112. Imagem e Marketing Pessoal Nenhuma empresa quer mais o melhor, porque o melhor jamais faz o que precisa e sim o que quer.
  • 113. Motivação É possível motivar alguém?
  • 114. A questão básica é: O que pode facilitar a motivação das pessoas?
  • 115. De acordo com Deming: “As pessoas nascem com uma inclinação natural para aprender e inovar. Existe um direito inato de se ter prazer pelo trabalho”.
  • 116. “Os administradores que negam a seus empregados dignidade e auto-estima abafarão a motivação intrínseca”. Deming
  • 117. “ A satisfação das necessidades básicas, não motiva, mas a sua ausência implica em fontes de insatisfação”. Hersberg
  • 118. Hierarquia das Necessidades de Maslow 5 Auto- realização (desenvolvimento e realizações pessoais) Necessidades 4 de estima (auto-estima, reconhecimento) Necessidades sociais 3 (sensação de pertencer, amor) Necessidades de segurança 2 (segurança, proteção) Necessidades fisiológicas 1 (comida, água, abrigo)
  • 119. Motivação ”Motivação é considerada como algo que é tipicamente interno a cada um. É tida como uma força propulsora cujas verdadeiras origens acham-se na maioria das vezes escondidas no interior do indivíduo e cuja satisfação ou insatisfação fazem parte integrante dos sentimentos experimentados por ele mesmo”. Profª Cecília Bergamini
  • 120. Motivação Teoria da Hierarquia das Necessidades (Maslow) Maslow afirmava que as pessoas estão em um estado motivacional permanente, mas a natureza da motivação pode ser diferente de pessoa para pessoa. Dizia ainda mais, que as pessoas dificilmente atingem o estado total de satisfação, a não ser por certo período de tempo.
  • 121. “Ninguém motiva ninguém. Cabe à empresa gerar o ambiente de desafio para as pessoas criarem seus próprios fatores de motivação”. Marco Aurélio F. Vianna
  • 122. Motivação Movimento e Motivação “Parece paradoxal que não se consiga motivar ninguém, mas que seja tão facilmente capaz de precipitar as pessoas no plano inclinado da desmotivação”. Profª Cecília Bergamini
  • 123. Motivação “Se o impulso motivacional está no interior de cada indivíduo, ele está preso às características próprias da personalidade e se constitui num elemento marcante para acentuar as características próprias das diferenças individuais. Dentro dessa perspectiva é que se pode compreender que cada ato otivacional é único, não somente para cada pessoa diferente, mas também para cada momento de vida de uma mesma pessoa ” . Profª Cecília Bergamini
  • 124. “O conhecimento da escala de valores dos funcionários será de grande valia para o empresário, no que concerne a elaboração de programas de pessoal”. Mcgregor
  • 125. Quais as estratégias usadas pelas empresas do novo milênio para a motivação dos funcionários?
  • 126. Principais atrativos levantados pelos funcionários o REMUNERAÇÃO o CLAREZA E ABERTURA NA COMUNICAÇÃO o BENEFÍCIOS INTERNA o OPORTUNIDADE o CAMARADAGEM NO DE CARREIRA E TREINAMENTO AMBIENTE DE TRABALHO o SEGURANÇA E CONFIANÇA NA o RESPONSABILIDADE GESTÃO SOCIAL Fonte: Exame, As 100 melhores empresas para você trabalhar
  • 127. As pessoas terão que “sentir” PRAZER em trabalhar!
  • 128. MOTIVAÇÃO Uma definição sucinta de engajamento é a pessoa colocar uma dose “acima e além”de energia e dedicação no que faz.
  • 129. MOTIVAÇÃO Como gerar o comportamento de engajamento? Os pesquisadores descobriram, final e definitivamente, como saber o que motiva seus empregados. O método é simples: PERGUNTE A ELES!!!
  • 130. COMUNICAÇÃO EXECUTIVA Comunicação é uma palavra derivada do latim “COMUNICARE” que significa, por em comum idéias, sentimentos e emoções, ou seja trocar experiências.
  • 131. O que é ser Líder? O líder é aquele que convence as pessoas a seguirem um sonho, que se apropriam deste sonho como se fossem delas. Paulo Gaudêncio
  • 132.  Para ser um líder completo o profissional deve essencialmente ser capaz de:  Saber delegar;  Saber dar feedback;  Saber reconhecer. Em síntese, um líder deve delegar um desafio, acompanhar um processo e reconhecer e comemorar, quando o liderado tiver sucesso. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 133. Reconheça o trabalho bem-feito O reconhecimento corresponde à satisfação da necessidade mais básica do ser humano: a afetiva. Que expressa o desejo que temos de sermos compreendidos, aceitos e amados. Temos sempre duas recompensas: a econômica e a afetiva. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 134. Reconheça o trabalho bem-feito O que observamos é que o feedback positivo é usado, em sua maioria, de forma mais comedida e menos intensa. Então o desperdício do “salário emocional” é maior. Parece que por uma orientação cultural aprendemos que somente a punição educa e que o reconhecimento amolece. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 135. Delegue um Desafio Desafio é um dos mais importantes fatores motivacionais. O segundo é o reconhecimento. No processo decisório, o desafio corresponde à situação em que medimos o tamanho do problema, a intensidade de nossas forças, verificamos que estas são suficientes e apesar de sentir medo, enfrentamos a situação. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 136. SERVIÇOS “O Serviço está relacionado aos sentimentos. O resultado final de um serviço é um sentimento. Richard Withley E os sentimentos são
  • 137. Feedback Feedback não é avaliação. É um depoimento sem julgamento, ou seja, é “alimentar” (feed = alimentar) o outro com um depoimento sobre o comportamento ou atuação dele e ser alimentado reciprocamente com a resposta do outro. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 138. Feedback Não dá para ficar sem feedback em nenhum processo de sua vida. Que dirá para tentar gerenciar uma carreira? IMPOSSÍVEL. Porém, este instrumento gerencial tem sido negligenciado e mal utilizado. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 139. Feedback Feedback é aprender a DIALOGAR. Se eu quiser me ver por dentro, vou precisar de um espelho capaz de refletir meu interior: UM AMIGO. O raciocínio é simples: se estou agindo errado, amigo é quem fala para mim. Inimigo fala de mim. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 140. Feedback Alguns gestores usam o feedback como forma de agredir, gerando desperdício de um importante instrumento gerencial. O líder deve ser amigo dos subordinados. O tempo todo. Por isso, deve dar feedback o tempo todo. Constantemente. Não apenas na obrigatória avaliação de desempenho. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 141. Feedback Na verdade o que causa a falta de comunicação é o sentimento do MEDO. As pessoas temem ser rejeitadas se disserem ao outro o que ele não quer ouvir. Têm medo de saírem mal na foto. E também temem receberem uma resposta. Um bom líder deve ter em mente que um feedback bem feito inclui sempre a possibilidade de uma resposta e ele precisa saber lidar com isso. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 142. Como deve ser o Feedback  A primeira coisa a fazer para preparar um feedback eficaz é avaliar a nossa intenção e saber o que nos impulsiona;  Em seguida devemos conseguir o maior número possível de fatos e dados;  Posteriormente é necessário identificar as chances de melhoria e planejar o acompanhamento dessa melhoria. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 143. Como deve ser o Feedback  Feedback deve ser individual, sempre que envolver falhas ou comportamentos inadequados;  Quando dado em grupo, precisa focalizar exclusivamente o comportamento do grupo;  Seja mais descritivo do que avaliativo.  Escute ativamente, ouça de fato o que o outro tem a dizer;  Isto vale para quem dá e para quem Paulo Gaudêncio recebe o feedback.
  • 144. Como deve ser o Feedback  Se o feedback for individual, inicie abordando dois pontos positivos da pessoa. Isso não é falsidade, é uma forma de dar parâmetros.  Se não dissermos para o outro onde ele está agindo de forma correta, ele não ficará sabendo e perderemos a chance de motivá-lo a continuar agindo assim.  Devemos sempre nos lembrar de que pensamento não faz barulho!!! Paulo Gaudêncio
  • 145. Como deve ser o Feedback Sabemos que um feedback foi bem dado quando ambas as pessoas saírem da reunião sentindo-se melhor do que quando entraram. Paulo Gaudêncio
  • 146. FEEDBACK INEFICAZ FEEDBACK EFICAZ Você sempre perde No dia 18 você perdeu documentos importantes. documentos importantes para nosso relatório. Fulano me disse que você é Ontem em nossa reunião inseguro. você não emitiu suas opiniões para a equipe. Você não é um bom colega Na última semana você não de trabalho. nos ajudou a realizar as tarefas propostas. Você é muito superficial na Você não checou os dados análise com do relatório em sua totalidade e entregamos o relatório com erros.
  • 147. FEEDBACK POR QUE É DIFÍCIL RECEBER FEEDBACK?  Porque é difícil aceitar nossas deficiências e ainda mais aceitá-las para os outros;  Porque pode afetar nossa imagem na empresa e receamos o que os outros pensam a nosso respeito;  Porque sentimos que nossa independência está sendo violada;  Porque não gostamos de saber que estamos contribuindo para manter um problema.
  • 148. FEEDBACK COMO SUPERAR AS DIFICULDADES PARA RECEBER FEEDBACK  Estabelecendo uma relação de confiança para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor  Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto  Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais intensas  Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas
  • 149. FEEDBACK CRITÉRIOS PARA DAR UM FEEDBACK EFICAZ  Descritivo ao invés de avaliativo  Específico ao invés de geral  Compatível com as necessidades de ambos  Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar  Solicitado ao invés de imposto  Oportuno (próximo ao fato)  Esclarecido para assegurar a comunicação precisa
  • 150. Delegue um Desafio Qualquer pessoa que tente se lembrar de um período em que foi feliz no papel profissional vai se recordar de que estava enfrentando uma encrenca de bom tamanho e sendo corajosa. Paulo Gaudêncio / Maria Lúcia
  • 151. Torne-se um Líder De nada adianta aprender e treinar os comportamentos corretos para cada situação se a pessoa não estiver emocionalmente pronta para liderar. Paulo Gaudêncio
  • 152. Torne-se um Líder O autoconhecimento e a vivência madura das emoções são essenciais para aprimorar a arte da liderança. Paulo Gaudêncio
  • 153. LIDERANÇA “Liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer”. Warren Bennis
  • 154. O SIGNIFICADO DA VIDA A ansiedade da grande maioria das pessoas, resulta da falta de sentido na vida, como observa Dr. Carl Jung. O mais importante, portanto, é sentir que nossa vida tem um significado, para a própria pessoa e para as pessoas que o cercam. Se isso ocorrer de alguma forma já somos importantes para o mundo.
  • 155. O SIGNIFICADO DA VIDA Não é preciso ser rico para dar sentido à vida. Mas, simplesmente fazer muito bem feito o que se gosta, abrindo oportunidades ao crescimento pessoal.
  • 156. O SIGNIFICADO DA VIDA “O que nos frustra e rouba a alegria de nossas vidas é a ausência de significado. Nossa vida pode ser bem ou mal sucedida, cheia de prazeres ou preocupações. Mas será que ela significa alguma coisa?”. Harold Kushner
  • 157. O SIGINIFICADO DA VIDA “Você não passa a ser feliz perseguindo a felicidade. Você se torna feliz vivendo uma vida que signifique alguma coisa”. Harold Kushner
  • 158. “Perceba os ecos do mundo, esteja atento ao feedback sutil do universo”. Marco Aurélio F. Vianna