1. LIDERAZGO DISTRIBUIDO

2. personas
situaciones
funciones
conocimiento
comunicación
liderazgo
negociación

3. Liderazgo 1
Liderazgo 2
Liderazgo 3
Liderazgo n ?

5. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• Guía o motiva a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas
aclarando los papeles y tareas. (Robbins 2004:343)
• Se basa en el carisma del líder para que los empleados adopten su visión a
cambio de recompensas contingentes.
• Mantiene la estabilidad en lugar de promover el cambio mediante
intercambios económicos y sociales logrando resultados específicos tanto
para los líderes como para los seguidores (Lussier 2005)
• los beneficios de orden económico activan y/o refuerzan ciertas conductas
deseadas en los empleados principalmente en lo relacionado a la
consecución de metas.

6. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
• Desde un punto de vista conceptual, el liderazgo
transaccional refuerza las estructuras, estrategias y
cultura existentes en la organización
• Por esta razón es denominado liderazgo de
mantenimiento y puede ser considerado un enfoque de
liderazgo estratégico teniendo en cuenta que se ocupa de
la efectividad de la organización al tratar de alcanzar las
metas y objetivos propuestos.
• Inspira a sus seguidores para que trasciendan sus
intereses personales por el bien de la organización
(Robbins 2004)

7. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
• una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la
organización.
• su fuente de influencia se centra más en dar significado a la tarea.
• la visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas
más esenciales. (Bryman, citado por Salazar 2006)
• El liderazgo transformacional es más duradero siempre y cuando los
procesos de cambio estén bien diseñados e implementados.
• inspira a supeditar el interés propio al interés del grupo ‐ Lussier (2005)
• es capaz de estimular e inspirar en los seguidores un esfuerzo mucho
mayor para tratar de conseguir las metas del grupo u organización.

8. Líderes transformacionales
Carisma
Dan una visión y un sentido de una
misión, infunden orgullo, se ganan el
respeto y la confianza.
Inspiración
Comunican esperanzas elevadas,
usan símbolos para centrar los
esfuerzos, expresan propósitos
importantes en términos sencillos.
Estimulo
Intelectual
Promueven la inteligencia, la
racionalidad la solución cuidadosa
de los problemas.
Interés
Personalizado
Prestan atención personal, tratan en
lo individual a cada empleado,
dirigen, aconsejan.

9. LIDERAZGO DISTRIBUIDO

10. …la misión de la educación para la era planetaria es fortalecer
las condiciones de posibilidad de la emergencia de una
sociedad-mundo compuesta por ciudadanos protagonistas,
consciente y críticamente comprometidos en la construcción
de una sociedad planetaria…
Morín, E., Ciurana E. y Motta, R. (2006)

11. DIRECCIÓN
COORDINADOR
P P P P P PP P P
COORDINADOR COORDINADOR
INSTITUCIÓN EDUCATIVA

12. la gestión social de la escuela que lejos de
uniformizar conlleva a la pluralidad…
la escuela …una comunidad que genere su propio destino …modificando patrones
culturales …la participación no solo sea un medio sino también que tenga un fin:
empoderar a las personas que la conforman.
Reflexiones
reflexión y la autocrítica
 propuestas
reduccionistas de
entender la escuela
 productividad
objetivos compartidos
interacciones
exigen un diálogo continuo
los miembros de la organización traen
consigo conocimientos, técnicas y
cualidades por experiencias propias
del dirigismo a la colaboración o
de lo conocido a lo deseable pero desconocido. (Gairin 2004)

13. El dilema del cambio de paradigma proceso de reflexión permanente
la reflexión de los líderes promueve procesos de
crecimiento profesional
genera un proceso de reestructuración
dentro de la vida de la escuela
TRANSFORMACIÓN
Reflexiones
Cambios en la distribución del poder entre las escuelas y los usuarios, o en las
autoridades y en las estructuras sobre las cuales la escuela funciona.
Elmore, citado por Dimmock, (1996: 136)
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
A. Einstein

14. Liderazgo Distribuido
flexibilizar la gestión burocrática hacia un modelo de desarrollo
participativo
Dejar la connotación del
superhéroe y fortalecer una…
Cultura
crítico-reflexiva toma de decisiones compartida incluya a todos
los miembros de la comunidad escolar
la complejidad del
entorno escolar:
Todos somos capaces de contribuir en su reestructuración
liderando desde nuestras propias capacidades
 la situación
 el nivel y el tamaño de la escuela
 misión
 cultura
 estructura
Reflexiones
“Diferentes formas de liderazgo se necesitan en las diferentes etapas de un proyecto o en el
desarrollo de una organización. Ninguna persona puede ser un líder en todas las situaciones.
Las organizaciones efectivas permiten que el líder natural emerja a medida que las
necesidades lo requieran” (Kathy Kolbe, citada en McBeth 2008)

15. Liderazgo transaccional
mantenimiento o
refuerzo de estructuras,
estrategias y culturas
existentes de carácter
estratégico
 advocado a la
consecución de las
metas premiando o
castigándolos en forma
intangible o tangible.
Lussier y Achua (2005: 358)
Liderazgo
transformacional
la relación entre líderes y
seguidores está basada en
una relación de
inspiración que logra
relegar los intereses
propios para destacar los
intereses
organizacionales.
Robbins y Judge (2009: 418)
Rutinas
Situación
Distribución
del
liderazgo
Capital
organizacional
Seguidores
Funciones
organizacionales
Liderazgo
Distribuido
Reflexiones

16. El Liderazgo Distribuido…
…parece hacer suyo el entorno en el cual los
miembros de una institución educativa,
independientemente de su status o rango
organizacional, están preparados para asumir un
rol responsable en la ejecución de determinadas
tareas …tomar la iniciativa y responder
creativamente al cambio transformacional.
las primeras conclusiones sobre el liderazgo
distribuido resaltan la importancia de la
configuración de la distribución del
liderazgo y que determinados patrones de
interacción tienen un efecto positivo en el
desarrollo y cambio de la escuela
…causa un impacto aún mayor en el desarrollo
organizacional en aquellas escuelas donde ciertas
barreras estructurales y culturales son
eliminadas…el eje de la mejora sostenida de la
escuela se sostiene en tres pilares: el liderazgo
distribuido, la cohesión social y la confianza.
MacBeath (2009: 42)
Leithwood, citado en Harris y
otros (2007: 340)
Harris, citada en Harris y otros (2007: 340)
La perspectiva
distribuida
La práctica del
liderazgo
Liderazgo de las
personas

17. Fuente: Elaboración propia
o La situación
no es sólo el contexto - es un
elemento definitorio de la
práctica de liderazgo.
(Spillane, 2006: 19 y Harris 2005: 11)
La perspectiva distribuida Las personas –
líderes formalmente
designados o lideres
informales
función de una rutina
organizacional
(propósito)
Las herramientas
vehículo de
interacción
necesidad del liderazgo
considerar:
 las habilidades políticas
 Contextos (interacción de las
personas)
 mirada democrática
 dimensión micro política

18. Fuente: Adaptado de Mc Beth (2008)
La perspectiva distribuida
LA PRÁCTICA DEL LIDERAZGO
La práctica de liderazgo (PL)
La interacción conjunta de:
o líderes escolares,
o los seguidores y
o los aspectos de su situación
(herramientas y rutinas)

19. FACTORES PARA EL MANEJO EFECTIVO DE UNA ORGANIZACIÓN
Spillane y Diamond (2007: 3)
La perspectiva distribuida

20. La perspectiva distribuida

21. La perspectiva distribuida
Capital Humano
Capital Social
Capital Cultural
Capital Económico

22. La perspectiva distribuida
tiene diversos aspectos que
incluyen:
o rutinas organizacionales,
o funciones organizacionales,
o herramientas, y
o las personas.

23. Liderazgo de las personas
El aspecto
Líder Plus
• Los diferentes miembros de la escuela pueden asumir posiciones claves
en momentos determinados (líderes formales e informales).
• Los profesores pueden contribuir a una serie de funciones de liderazgo
incluso respaldando la visión del programa o el monitoreo informal de la
implementación de un programa
• El director trabaja a menudo en forma colaborativa con otros líderes para
llevar a cabo las funciones clave de la organización.
La dimensión
del director
La dimensión
del seguidor
• la cantidad de tiempo que otros líderes están involucrados varía en función
del tipo de actividad que los directores estén haciendo Spillane, Camburn, y Pareja (2007)
(Heller y Firestone, y Firestone, citados por Spillane (2006)
• un elemento constituyente y esencial al definir la práctica del liderazgo
• le da forma de adentro hacia afuera y no en el sentido contrario
• nueva connotación - se aparta de la pasividad de los seguidores en la
dualidad líder – seguidores que enmarcan dichas prácticas.

24. La práctica del liderazgo
Las rutinas
organizacionales
(Feldman y Pentland, 2003: 103)
son "repetitivas, con patrones reconocibles de acciones
interdependientes llevadas a cabo por múltiples actores [agentes]"
 reuniones de nivel de grado
 reuniones de profesores
 comisiones de alfabetización
 evaluación de los maestros
 las asambleas escolares

25. RUTINAS ORGANIZACIONALES
Rutinas organizacionales en la escuela Adams
Rutinas Funciones Herramientas
Personas
involucradas
El club del
desayuno
- Desarrollo docente
- construir una
comunidad profesional
- artículos académicos
- profesores
- coordinadora de
arte y lenguaje
- directora
La evaluación de
las cinco
semanas
- evaluación formativa
- responsabilidad
docente
- monitoreo de la
instrucción
- pruebas estandarizadas
- estándares
- evaluaciones de los
alumnos
- coordinadora de
arte y lenguaje
- asistente de
directora
- directora
- profesores
El plan de mejora
de la escuela
- Identificar las
prioridades y los
recursos para la
enseñanza
- la planificación del año
anterior
- lineamientos del distrito
- datos de los resultados
de las pruebas
- directora
- administración
- profesores
Las
observaciones de
clase
- desarrollo docente
- monitorear instrucción
- accountability
(responsabilidad)
- protocolo de la escuela
- protocolo del distrito
escolar
- directora
- Asistente de
directora
Los hombres de
verdad leen
- Lectura académica - Libros
- coordinadora de
artes y lenguaje
- asistente de
directora
- directora
Fuente: Spillane (2008: 62)

26. Tipo
Materia escolar
Tamaño
Etapa de
desarrollo
F
A
C
T
O
R
E
S
I
N
T
E
R
V
I
N
I
E
N
T
E
S
el número de personas involucradas en la ejecución de una rutina
organizacional y la medida en que los líderes designados formalmente
participaron dependía de la asignatura en la escuela
Spillane, Diamond, y Jita (2003: 540)
La práctica del liderazgo
modalidades de
la práctica

27. basada en el diseño organizacional formal
planteada al inicio de operaciones
DISTRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO
POR DISEÑO
POR DEFECTO
función de liderazgo en
particular a la deriva
POR CRISIS
Fuente: Elaboración propia
acontecimientos no anticipados representan
una crisis para una escuela
La práctica del liderazgo
modalidades de
la práctica

28. Estos diferentes tipos de distribución no son
mutuamente excluyentes; sin embargo, una
rutina de liderazgo único podría afectar a más de
un tipo de distribución (Spillane 2006: 57-67).
DISTRIBUCIÓN
Fuente: Elaboración propia
COORDINADACOLABORATIVA
COLECTIVA
La práctica del liderazgo
co realización de
la práctica
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia

31. “No puedes ir con la idea que tienes que deshacerte de todos,
porque vas a traer la misma clase de problemas que está allá
afuera. La clave está en que si tienes un grupo de personas
entregados a su trabajo, tratar de trabajar con ellos y prepararlos
con el conocimiento que ellos necesitan para hacerse
profesionales, y pienso que eso es lo que tratamos de hacer
también” (Dra. Williams, citada en Halverson 2007:39)

32. Fuente: Elaboración propia
La rutina El club del desayuno
 reuniones mensuales con grupos
de profesores de K‐3 y
coordinadores
 un profesor lideraba un tema de
discusión relacionado a la
enseñanza de la lectura o
escritura antes que el día escolar
empezase. Durante 1998‐2001,
 se sostuvieron ocho reuniones
por año
 una asistencia de 14 a 18
personas entre profesores y
coordinadores.
 La directora Williams asistió a un
promedio de 75% de las
reuniones en ese lapso de
tiempo

33.  el programa no es obligatorio. Se evita así de una atmosfera atrofiante entre el
cuerpo docente.
 la esencia de las discusiones debe motivar la asistencia de más profesores. La
información debe ser valiosa para que los comentarios capten el interés de
otros profesores.
 las reuniones son en las mañanas para asegurar que los profesores estén
frescos y listos para analizar nuevas ideas.
 las lecturas deben ser cortas de tal manera que los profesores puedan
revisarlas antes de la reunión.
 los profesores deberían tener la posibilidad de seleccionar las lecturas y liderar
las discusiones.
Características de La rutina El club del desayuno

34. Fuente: Elaboración propia
La rutina El club del desayuno

35. RUTINA La evaluación de las cinco semanas
Fuente: Elaboración propia
RUTINA El plan de mejora de la escuela

38. Bibliografía
SPILLANE, James y John DIAMOND
2007 “Taking a distributed perspective”. En SPILLANE, James y John DIAMOND
(editores). Distributed Leadership in practice. New York: Teachers College
Press, pp. 1‐15.
BASS, Bernard
2000 “El futuro del liderazgo en las organizaciones que aprenden”. En Congreso
Internacional sobre Dirección de Centros Educativos. Liderazgo y
organizaciones que aprenden. Bilbao: Ediciones Mensajero S.A, pp. 331‐361.
LUSSIER, Robert y Christopher ACHUA
2005 Liderazgo. Segunda edición. México DF: International Thomsom Editores S.A.
de C.V.
ROBBINS, Stephen y Timothy JUDGE
2009 Comportamiento Organizacional. Decimotercera edición. Naucalpan de
Juárez: Pearson Educación de México, S.A.

39. Bibliografía
COLLISON , Chris y Geoff PARCELL
2003La gestión del conocimiento. Barcelona Ediciones PaidósIbérica, S.A.
ROJAS, Juan
2006 Gestión educativa en la sociedad del conocimiento. Bogotá :
Cooperativa Editorial Magisterio.