Direccion Estrategica de Empresas - 2011

Ing. Carlos A. Conti
Enero 2011

PROLOGO
El presente trabajo académico tiene por objetivo desarrollar un lineamiento integral y
metódico para el desafío que implica encarar la Dirección Estratégica de una empresa.

El proceso estratégico propuesto busca implementar una estrategia competitiva que resulte
„distintiva‟ a los Clientes, con un objetivo de corto plazo de lograr competitividad sustentable
y como objetivos de largo plazo, la supervivencia y crecimiento de la empresa en el híper
competitivo mercado del futuro.

Se parte de un concepto de Peter Drucker (padre del Management actual) que pregonaba
que el propósito de toda empresa es satisfacer al Cliente y no un proceso de producción de
bienes. Que el éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos, sino el
consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.

Se asienta en el paradigma que en este mundo actual que nos ha tocado vivir, el cambio
vertiginoso y turbulento ya es una constante y que del futuro la única certeza que tenemos
es que será incierto aunque, como siempre, lleno de oportunidades en la medida que nos
adaptemos al entorno avizorando los cambios.

Se ha puesto especial énfasis en la idea que el entorno complejo y cambiante con
escenarios de características “zapping” que rodea a las empresas, crean riesgos
extraordinarios a las mismas y les demanda una mayor apertura mental que requiere una
nueva forma de pensamiento al encarar dicho desafío donde la flexibilidad y el aprendizaje
continuo son la llave fundamental para afrontarlo.

El Management es inherente al ser humano, por lo que su misión está comprometida en
obtener la integración y compromiso emocional de las personas hacia la visión de un
proyecto común y con valores compartidos.

En por esto último que se intenta fortalecer el concepto que el “capital intelectual” es hoy, y
también lo será en el futuro, el valor diferencial de las empresas. Que las personas son el
capital humano y principal activo de dicho capital intelectual y que, desarrollarlas y
capacitarlas es una función y responsabilidad ineludible del Management de la
organización en la que dichos recursos humanos se desempeñan.

Estos dos conceptos asociados: “capital humano” y “capital intelectual” revitalizan la
función del hombre en la sociedad.

Se agrega como concepto la necesidad de practicar un „management socialmente
responsable y consciente‟, comprometido con el logro de resultados económicos para la
organización pero asumiendo el compromiso de una mayor responsabilidad social y
ecológica de la misma para con la sociedad en que se desenvuelve.

Por último, y fiel al objetivo de ser de utilidad para el futuro próximo, el presente trabajo es
una revisión actualizada de la edición anterior de enero del 2010; pero que a su vez deberá
ser revisado y replanteado a partir del mismo momento en que el futuro próximo se
convierta en presente.

Buenos Aires, Enero de 2011

Carlos A. Conti
Ing. Industrial UBA
M.B.A. - UCA

I NG . CARLO S A. CO NTI – 2 0 1 1 – WWW. ESTRAT EG I ZA. COM . AR 2

INDICE TEMATICO
 LAS ORGANIZACIONES y su ENTORNO
La empresa y su entorno. Enfoque sistémico

 LAS ORGANIZACIONES y su CAPITAL HUMANO
Capital Intelectual = activo básico para la competitividad
La Competitividad y su origen en los RR.HH.
La competitividad futura y el Capital Intelectual
Formas de medir el C.I. Componentes. Visión integral del C.I.
EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO
El directivo y la responsabilidad social empresaria (R.S.E.)
Reporte de R.S.E. - Triple objetivo empresarial („triple bottom line‟)

 LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA
Las tres preocupaciones del directivo
Falta de dirección y planificación. ¿Qué consecuencias trae?

 SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA HACE LA DIFERENCIA
Sub Sistemas de Dirección Estratégica: Planeamiento Corporativo- Planeamiento Estratégico
Iterativo- Planeamiento Táctico y Operativo- Control Estratégico- Desarrollo de Escenarios.-
Metodología del sistema de Dirección Estratégica - Diagrama del Proceso

1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO (P.C.) - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?
Misión del P.C. y responsables
MISIÓN de la Empresa – LA RAZON DE EXISTIR PARA SERVIR A LA SOCIEDAD
** PROPÓSITO, FUNCIONES, MISIÓN Y GANANCIA DE LA EMPRESA SEGÚN P. DRUCKER
VALORES ó Creencias de las empresas- LINEAS FUNDAMENTALES QUE INSPIRAN CONDUCTA
POLÍTICAS empresarias – PAUTAS Y GUIAS ESPECIFICAS DE COMPORTAMIENTO
CULTURA Organizacional – EL ADN DE LA EMPRESA
VISIÓN de la empresa. ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO? –

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (P.E.I.)
Qué es el P.E.I. Alcance del P.E.I. - El enfoque sistémico del P.E.I.

 P.E.I.- Cuál es el Negocio de la empresa = ¿DÓNDE COMPETIMOS?
Las tres Dimensiones del Negocio: Cliente – Segmentación - Tecnología
Necesidades últimas de los Clientes. El producto, el Negocio y el Cliente
** QUE ES UN CLIENTE – LA RAZON DE SER DEL NEGOCIO
Tres dimensiones del Mercado. Tres dimensiones del Producto & Servicio
Los tres mercados, los tres productos, las tres fábricas y la estrategia
Atractivo del segmento de mercado y sus Factores críticos de éxito (F.C.E.)

 P.E.I.- Diagnóstico estratégico ( FODA ) = ¿CUÁLES SON NUESTRAS CAPACIDADES?
Análisis Interno (Fortalezas y Debilidades) - Análisis Externo (Oportunidades y Amenazas)
Conceptos fundamentales. Las Áreas clave de resultados (A.C.R.)
Cuatro zonas en la matriz con sus estrategias emergentes: FO, DO, FA y DA.

 P.E.I.- Estrategia Competitiva = ESTRATEGIAS PARA COMPETIR por NIVELES
Qué es “estrategizar” ó tener una estrategia empresarial competitiva
Estrategia empresarial: Objetivo principal y sus dos Reglas
 Tres niveles de estrategia: corporativa, de unidad de negocio y funcional
Metodología para diseñar la estrategia competitiva de una empresa (Unidad de Negocio)


Estructura de la Industria. Modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter

 P.E.I.- Posicionamiento Competitivo = ¿COMO COMPETIMOS?
Las tres disciplinas competitivas
Modelo estratégico y operativo de las Cías Líderes. La estrategia define la estructura
Posicionamiento de un producto o servicio. Resumen del Posicionamiento Competitivo

 P.E.I.- La Propuesta de Valor = ESTRATEGIA DE CAMBIO
Proceso de análisis de valor para el Cliente
Conceptos fundamentales que sostienen una Propuesta de Valor
Relación de la Propuesta de valor con las 3 dimensiones de los Productos y Servicios
Enfoque de la propuesta de valor según la visión de Kaplan y Norton

 P.E.I.- Determinantes del Desempeño Superior = ¿CÓMO HAREMOS PARA MEJORAR?
El diagnóstico y mejora de la Cadena de Valor. El Conjunto de actividades
Sistema de límites a la estrategia. Concesiones (Trade Offs). El slogan

 La integración de la VISIÓN con el Plan Estratégico
 P.E.I.- Plan Estratégico (P.E.) = ESTRATEGIA EN ACCION
Misión, responsables, metodología. Áreas clave de resultados (A.C.R.)
Dos Reglas importantes para el planteo de Objetivos O.E.P.
Condiciones y requisitos para un planteo correcto de Objetivos. Ejemplos de O.E.P.
Las 4 perspectivas del BSC de KAPLAN&NORTON
Concentración: responsabilidad del equipo directivo
Posibilidad de Cambios al Plan Estratégico

3. PLANEAMIENTO TÁCTICO Y OPERATIVO (P.T. Y P.O.) = EFECTIVIDAD
 Planeamiento Táctico (P.T.). Alcance y Metodología
Establecimiento de los Objetivos Tácticos
 Planeamiento Operativo (P.O.).
Planes de Acción - Alcance y Metodología

4. CONTROL ESTRATÉGICO = MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION
Misión y propósito. Importancia del mismo. ¿Qué debemos controlar?
Secuencia del proceso de control. Acciones correctivas o Planes de contingencia
El Balanced ScoreCard (BSC) de KAPLAN & NORTON como sistema de control y gestión

5. DESARROLLO DE ESCENARIOS = VISLUMBRAR EL FUTURO EN BUSCA DE LAS
OPORTUNIDADES DE MAÑANA
Desarrollo de Escenarios de corto plazo. Búsqueda de Oportunidades en el futuro inmediato
Escenario mundial y las Organizaciones. ANÁLISIS PESTELCO
EJEMPLO de Análisis PESTELCO. Década pasada y década actual
Conclusiones posibles del análisis PESTELCO
Análisis PESTELCO del contexto nacional actual
Desarrollo de Escenarios de largo plazo. El proceso en cinco pasos

 LA ESTRATEGIA SEGÚN OTROS AUTORES = OTRAS VISIONES DE LA ESTRATEGIA
CONCEPTO DE COMPETENCIAS CENTRALES de C.K.Prahalad
** Estrategia basada en los recursos y capacidades - Modelo “RBV”- Collis & Montgomery
* *Comparación entre los enfoques estratégicos de M.Porter y RBV
** El modelo “Delta”de A. Hax
** Comparación entre los enfoques estratégicos de M.Porter - Prahalad - Hax
* *El modelo “Coo-petencia” de Nalebuff & Branderburger -
* *El Arte de la Guerra. Sun Tzú

Los ítems señalados con el símbolo ** son temas de lectura recomendada- NO obligatoria

INDICE de Anexos (Lecturas adicionales)
1. ANEXO 1 (Lectura Recomendada)

 Estructura del Pensamiento Estratégico. Edward De Bono
 El Pensamiento estratégico.
 Matriz de Pensamiento y Matriz Estratégica. Carlos A. Conti
 Matriz de oportunidades.
 Análisis y Cuadro de Vulnerabilidad

 ¿Cómo será hacer negocios en el 2015?. Mc Kinsey Quarterly
 Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral. Carlos A. Conti

 ANEXO 2 (Lectura Optativa)

 Ejemplos de Misiones, Visiones y Políticas de Empresas

 Método alternativo para definir la Visión
 Las Empresas Visionarias. J.Collins & Porras

 Atributos de las empresas excelentes. Peters & Waterman
 Ejemplos de Empresas y sus Valores

 ANEXO 3 (LECTURA Recomendada)

 Estrategias Competitivas. Michael Porter
 Modelo de las 5 Fuerzas. Ejemplo: Empresa de CATV en la Argentina
 Estrategias a Nivel Corporativo. M. Porter

 ANÁLISIS FODA – COMO REALIZARLO

 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (FCE)

 ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS (ACR)


BIBLIOGRAFÍA consultada para este trabajo y recomendada para lectura
Michael Porter
1) La Ventaja Competitiva de las Naciones
2) La nueva era de la estrategia. ExpoManagement 1999

C.K.Prahalad & Gary Hamel
1) Compitiendo por el futuro
2) La nueva era de la competencia. Seminario en Bs As, 06/04/98.

Richard Koch
1) El diseño de la estrategia de su empresa. Edic. Folio- Financial Times

Barry Nalebuff & Adam Branderburger
1)”Coo-Petencia”. Editorial Norma

Arnoldo Hax & Dean Wilde
The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World
MIT Sloan Management Review; Winter 1999.

Robert Kaplan & David Norton
Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard - Edic. GESTION 2000
The Strategy Focused organization - Edic. GESTION 2000

Peter Drucker
1) Las Nuevas realidades. Edit. Sudamericana
2) Las fronteras de la administración. Edit. Sudamericana
3) Apuntes Magistrales. ExpoManagement 1999

Philip Kotler
1) Dirección de la Mercadotecnia. 8° edición. Edit. Prentice Hall

Claus Moller
1) Employeeship. Edit. TMI Publishing, A/S
2) El factor humano de la Calidad - Seminario Internacional. Bs As, 29/11/96.

Al Ries & Jack Trout
1) Las 22 Leyes Inmutables del Marketing. Edit. Mc Graw Hill

George L. Morrisey
1) Pensamiento estratégico. Edit. Prentice Hall
2) Planeación a largo Plazo. Edit. Prentice Hall
3) Planeación táctica. Edit. Prentice Hall

Robert Reich
1) El Trabajo de las Naciones. Edit. Vergara

Sun Tzú
1) El arte de la Guerra. Edit. Troquel

Carlos A. Conti
1) Competitividad . Apunte de Cátedra
2) Ecosistema Empresarial. Apunte de Cátedra


LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES
El medio ambiente en que el hombre se desarrolla es la sociedad,
así como el ambiente de los peces es el agua y el de las aves el aire.

INTRODUCCION: La historia de las organizaciones está estrechamente vinculada al nivel de
desarrollo alcanzado por el hombre en cada uno de los sistemas sociales por los que ha
transitado. Las primeras organizaciones de hecho fueron la familia y la comunidad o grupos
de familias, aquellos primitivos núcleos estaban definidos por un lazo de unión para los seres
humanos, como el lenguaje, la localidad, la cultura y la historia conjunta.

Definimos a una Organización actual como un grupo humano de personas que comparten
recursos y cooperan consciente y deliberadamente entre sí, con un propósito determinado.
Su característica fundamental es que se construye con un propósito y no se basa en la
naturaleza psicológica del hombre (comunidad) ni en la necesidad biológica (familia). Está
diseñada para lograr un determinado fin y la conforman especialistas, por lo que su función
principal es hacer productivos los conocimientos. Las organizaciones pueden conformarse
con fines de lucro, denominadas empresas, o sin fines de lucro y con otros fines.

La organización moderna es el medio más eficaz concebido hasta ahora para agrupar los
esfuerzos de sus miembros y canalizarlos de tal manera que sean efectivos medios
productivos de satisfacción de las necesidades de la sociedad. Nos ha sido legada por
nuestros antepasados como un recurso eficaz de satisfacción de dichas necesidades.

Los componentes de toda organización son: las personas que comparten el mismo interés y
objetivos, una administración y un liderazgo que defina los roles y procedimientos que los
miembros de la organización deben ejecutar. Estos roles se reparten alrededor del trabajo
junto a los activos físicos, económicos y tecnológicos necesarios para cumplir con el mismo.
También deben existir una autoridad con las políticas y líneas de comunicación.

Nuestra sociedad actual es una sociedad de organizaciones y el bienestar de la sociedad
dependerá de la riqueza que produzcan y aporten a la economía de dicha sociedad dichas
organizaciones. La sociedad aprueba el funcionamiento de una organización sólo cuando
considera que la misma es capaz de cubrir sus necesidades.

Pero las organizaciones actuales, dadas las nuevas reglas de juego en el contexto mundial,
con sus modelos tradicionales de administración y gerencia diseñados para manejar la
complejidad del siglo XX, ya no son una respuesta para producir el cambio.

Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rígidas y
dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autónomas y
fundamentalmente conscientes que, en ellas, lo que realmente existen son las personas.

De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos
problemas. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.

Cada ser humano en una organización debe ser hoy un asociado, un colaborador creativo y
responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero que la mayoría de las
veces ve atado su potencial por una serie de „interferencias creadas en las mismas
organizaciones‟, las cuales por falta de imaginación y exceso de intolerancia (castigos ante el
error) y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a normas, objetivos y evaluaciones.

Sin desconocer la importancia de la historia, las soluciones ya no están en la tradición o
experiencias de hechos pasados, es necesario reinventarlas, por lo que necesitamos
experimentar y por lo tanto debemos… „re-legitimar el error‟ como fuente de aprendizaje.


LA EMPRESA Y EL ENTORNO QUE LA RODEA - ENFOQUE SISTÉMICO

Las empresas -organizaciones con fin de lucro- son „sistemas abiertos‟ que están en
permanente interacción con su entorno competitivo o medio ambiente (sistema mayor) que la
rodea, el cual influye sobre la vida de la empresa. Pero a su vez, la empresa también influye
recíprocamente sobre el entorno ya que sus acciones tienen efecto o repercusión,
modificándolo y adaptándolo a sus necesidades u objetivos.

Una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve al brindar nuevos servicios o
productos y, a su vez, el mercado influye sobre la empresa al ir madurando, cambiando y
exigiendo otro tipo de servicio ó producto.

Cada una de estas fuerzas actúa sobre la empresa ejerciendo su influencia y presión, ya que
cuando determinado sector o grupo percibe que la empresa no satisface sus necesidades,
adopta la actitud que considera correctiva, ya sea una acción legal o boicoteos oficiosos.

C Competidores MERCADO
O Clientes
N
T Proveedores SOCIEDAD
Opinión Pública
E
X
Bancos /
T Serv. Públicos
O
Ecología
Medio ambiente
ONG‘s y
G Cámaras
L Empresariales EMPRESA
O Gobierno
B Gremios / Políticas
Agrup. Políticas
A
L
L RR.HH Directivos Accionistas
.
G 2011 El tiempo genera dinámica en la organización 2012

En „el entorno‟ de la empresa, el mercado con los Clientes y competidores, sus empleados y
directivos, los accionistas, aliados y proveedores, el gobierno e incluso la sociedad en su
conjunto, son partes interesadas ya que pueden beneficiarse o perjudicarse con el accionar
de la empresa. Son los denominados „grupos de interés‟ o „stakeholders‟ y conforman el
entorno de la empresa, no son estáticas sino que varían continuamente ejerciendo presiones
recíprocas e interdependientes sobre la empresa, exigiéndole flexibilidad y capacidad de
adaptación para mantener un equilibrio orgánico en el ecosistema „empresa-entorno‟.

Todos los componentes internos y externos del “ecosistema empresarial”: Clientes, mercado,
competidores, la sociedad toda, productos y servicios, proveedores, accionistas, los RR.HH.,
el management directivo, sistemas de comunicación e información, tecnología, estructura
organizacional, Gobierno, sindicatos, bancos, cámaras empresarias, empresas de servicios,
etc.; están interconectados.


Cada día las empresas deben afrontar cambios o presiones por:

 Las tendencias globalizantes de los mercados y sus fuerzas
competitivas donde priman las multinacionales que generan excesiva
concentración en muchas industrias

 Los niveles de vida y tendencias sociales de los Clientes junto a sus
nuevas necesidades que generan cambios de actitudes en la demanda

 La estructura del sector en que opera: nueva competencia, número de competidores, nuevos
productos, nuevos servicios, nuevos mercados, productos o servicios sustitutos.

 Las agresivas campañas publicitarias ó promociones o ataques de la competencia.

 Cambios unilaterales e inesperados en las Políticas económicas e impositivas del Gobierno.

 Presión constante para hacer las cosas mejor, más rápido y más barato.

 Menor disponibilidad de crédito y/o aumento en los tipos de interés

 La amenaza de una mayor inflación. Aumento de precios de los commodities

 Nuevos desarrollos tecnológicos que acortan la vida útil de los productos.

 Nuevas leyes, reglamentos y regulaciones nacionales, provinciales o municipales

 Nuevos impuestos y cambios imprevistos de leyes y regulaciones.

 Acciones / presiones gremiales que impactan en lo empresa y operarios ó empleados.

 Presiones de la sociedad sobre la conservación del medio ambiente

Lo importante es que todas estas fuerzas presentes en el entorno:

 son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensión en otro, o lo hace más
fácil), por lo que el análisis del efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede
hacerse individualmente sino que debe considerarse su interdependencia con el resto de
las fuerzas;

 son dinámicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven)

 y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias)

El enfoque sistémico de las Organizaciones plantea una visión holística y dinámica del mundo
real: “Una organización es un sistema socio técnico abierto y adaptable; que utiliza recursos de
conocimientos, financieros, físicos y de información, cuyas características y relaciones se modifican
continuamente, tanto para adaptarse a los cambios del entorno que la rodea como también para
modificarlo con el fin de mantener la supervivencia y determinados objetivos de crecimiento”.

Dicho enfoque sistémico analiza la empresa dentro de su entorno e identifica entonces a un
conjunto variado de grupos de interés („stakeholders‟) existentes, que ejercen sus fuerzas y
estudia los fenómenos multi e interdisciplinarios que se dan entre los mismos y el entorno.

El principio fundamental del análisis sistémico es que la gestión de un sistema debe orientarse
a la interacción conjunta de todas las fuerzas que interactúan en ese sistema y no a las
acciones individuales de las fuerzas tomadas separadamente.

El énfasis debe ser puesto en las interacciones mutuas más que en las acciones por separado.

El „sistema‟ empresa sólo se puede cambiar o mejorar mediante „un enfoque sistémico global‟
que tenga en cuenta la interdependencia de todas sus variables de actividad y todas las partes
del ecosistema.
„Ver las partes sin el todo es ceguera espacial‟

1. Toda empresa se comporta como un sistema, con independencia de que se esté
gestionando como un sistema. Si una empresa no está gestionada como un sistema, no
está siendo gestionada con efectividad (eficacia x eficiencia).
2. La empresa es más que la mera suma de sus partes (efecto sinergia) si se la gestiona en
forma integral, como una totalidad.

3. Para conocer y comprender mejor la actividad real de toda la empresa (1) es necesario
plasmar su mapa de relaciones: los insumos(2), los procesos (5, 9 y 10), los pedidos (8), la
producción(3), la competencia(7) y el Mercado y los Clientes (4) que constituyen la empresa, esto
es todas las relaciones internas y externas: consumidor-proveedor, mediante las cuales se
producen los bienes y servicios.
Mapa de Relaciones

Fuente. G.A. RUMMLER & A.P.BRACHE

4. Los sistemas empresariales se adaptan o mueren. Uno de los elementos clave de la
Teoría Sistémica aplicada a las organizaciones es „la adaptación‟. Un sistema productor
de bienes y servicios (empresa) tiene dos opciones: ó se adapta a su entorno y al
sistema receptor (mercado), ó deja de existir. Las empresas, buscando el equilibrio con su
entorno, actúan como „sistemas adaptables‟.

5. No se podrá mejorar la actividad de la empresa sin tener en cuenta que las partes
cambian por el funcionamiento del sistema y que, a su vez, influyen en el funcionamiento
del sistema del cual forman parte.

6. Para mejorar la actividad global de la empresa y de los empleados será necesario
conocer las conexiones e interdependencias de todas sus variables de actividad

7. Si se aplica una fuerza en alguna de las palancas del sistema, eso tendrá repercusión en
otras partes del sistema, ya que todos sus componentes están interrelacionados.

8. Cuando un componente del sistema empresarial mejora en forma unitaria sin que los
otros componentes lo hagan, la empresa en su conjunto, a menudo se resiente.

9. Si se coloca a una persona que sabe realizar su labor frente a un mal sistema, el sistema
vencerá casi siempre. Se invierten muchas horas intentado arreglar a empleados que no


están averiados y menos tiempo en arreglar sistemas empresariales que sí están
averiados.
.
 Una visión sistémica de la actividad de la empresa
Peter Sengue (autor de la 5ta disciplina) insiste que las organizaciones son sistemas
complejos y que es necesario desarrollar la comprensión de dicha complejidad, esto es la
capacidad para ver los patrones de interdependencia que subyacen a los problemas

Russell Ackoff es un legendario profesor de Wharton que lleva escritos, desde 1970, varios
libros notables. En el año 1999 publicó “Re-creating the Corporative Future”.

En sus capítulos referentes a reformas y transformaciones empresarias dice textualmente:
“Los problemas de la empresa son interdependientes y constituyen sistemas. Por ende, las
soluciones deben formar también un sistema.
Un sistema de soluciones constituye un Plan y los planes no pueden ser simples. No es
posible en unos pocos minutos encontrar el comportamiento que resuelva o disuelva el
conjunto de problemas que llevó años cultivar.
Como Albert Einstein sostenía, no es posible encontrar un plan que maneje eficazmente el
sistema de problemas actuales sino se cambiar la forma de pensar que los produjo.”

 REQUISITO NECESARIO PARA UNA GESTIÓN EFICIENTE DEL „SISTEMA EMPRESA‟

“Los RR.HH. (empleados) son el principal activo de la empresa = su capital intelectual.
Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.”

Para que una empresa tenga éxito, su equipo directivo debe crear un „entorno favorable‟ a
su capital humano: „las personas‟, para que administren los otros recursos de la empresa
con eficacia y eficiencia. Este capital humano es hoy, y lo será en el futuro, un factor
determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.

Las organizaciones albergan un gran capital humano y dicho capital sólo se desplegará
cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus intereses con los
de la organización. Sólo la actitud de compromiso e inteligencia de su personal puede
permitirle a la empresa enfrentar las turbulencias y exigencias que le plantea un entorno,
agresivamente competitivo y cambiante, que la rodea e interactúa con ella.

“Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos por igual,
lo que marca „la diferencia‟ es la calidad del capital Humano”. Tom Peters

En los inicios de este siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el compromiso de las
personas que integran las organizaciones, marcarán las diferencias entre las mismas.

"La gente primero, la estrategia después". Es más difícil encontrar a la gente apropiada
para hacer el trabajo que desarrollar una estrategia. Jack Welch (Ex C.E.O. de G.E.)

Nota: Ver ECOSISTEMA EMPRESARIAL-2009


LAS ORGANIZACIONES Y SU CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL: Activo básico en la competitividad

Para lograr competitividad y rentabilidad en las organizaciones actuales, el
activo básico es “el capital intelectual de los individuos que la integran”,
aunque este activo no aparezca en ningún balance.

En esta nueva era de hoy, en los inicios del siglo XXI, la inteligencia, el conocimiento y el
compromiso de las personas que integran las organizaciones marcarán las diferencias entre
las mismas. El mayor desafío es conservar a la gente valiosa y su conocimiento.

Las organizaciones albergan un gran potencial en su capital humano, y dicho capital sólo se
desplegará cuando todos sus miembros desarrollen su talento natural, alineando sus
intereses propios con los de la organización. Ese conocimiento y actitud de compromiso de su
personal le permitirá a la empresa enfrentar las turbulencias y las exigencias que le plantea
un medio ambiente agresivamente competitivo y cambiante.

En este nuevo entorno, el liderar y auto liderarse se vuelven funciones fundamentales, estando
íntimamente ligadas a profundos cambios paradigmáticos.
Para ello se requiere niveles superiores de comunicación, mayor madurez emocional, la
redefinición de las relaciones de poder, nuevas formas de delegación y de resolución de
conflictos, alineando y diseminando la función de liderazgo y toma de decisiones hacia todos
los miembros de la organización.

 La competitividad y su sustento en los RR.HH.

A medida que la tecnología se introduce en el trabajo cotidiano, se
imponen cada vez más las capacidades “intangibles” como las
habilidades, los conocimientos y experiencia de las personas que
componen una organización, junto a su espíritu, compromiso y
creatividad. Todo eso en mucha mayor medida que el propio equipamiento tecnológico,
aunque resulta lógico dejar en claro que un fuerte atraso tecnológico o la falta de capital
financiero para adquirir tecnología adecuada (no es necesario que sea la última tecnología),
puede lograr poner en peligro la supervivencia de la empresa.

En toda organización, las relaciones humanas existentes son en general cuatro, a saber:
- de comunicación - de amistad - de poder - y de autoridad.
Dichas relaciones influyen en los procesos clave de coordinación y cooperación que se
producen entre las personas:

 La coordinación depende de las cuatro relaciones:
comunicación - amistad - poder y autoridad.
 La cooperación depende sólo de dos de ellas:
comunicación y amistad.
 La coordinación y cooperación influyen en la toma y ejecución de decisiones (ejecutividad).

 La toma y ejecución de decisiones influye en el logro de los objetivos

En función de esto, lo que se requiere es llegar a “una organización” que busque también
sentar sus bases en el conocimiento de las necesidades propias de los individuos que la
integran, dando lugar a un equilibrio de acciones con períodos sucesivos de:
adaptación - involucramiento - motivación - compromiso


y que fomente la aceptación de los objetivos empresarios por las personas de la organización,
como un paso previo necesario para lograr su compromiso en la concreción.

El sustento para lograr lo anterior se ubica en
la coordinación, la cooperación y la ejecutividad,
que deben existir en toda organización.

Resulta lógico expresar la Competitividad actual de una Organización de la siguiente manera:

DESEMPEÑO DE LOS RR.HH. x RECURSOS = COMPETITIVIDAD ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

Capacidad Global de la organización x Motivación = DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.

Capacidad Global de la organización = Conocimientos x Habilidades

Motivación = Actitud x Entorno ó Ambiente Laboral

Conocimientos: específicos de la función y generales, adquiridos por las Personas de la
Organización y que aseguran eficacia tanto en su accionar como en la toma de decisiones.

Habilidades: destreza, talento e inteligencia, que son propias de las Personas.

Capacidad Global de la organización: aptitud, preparación, experiencia y competencia profesional, del
conjunto de Personas de la Organización.

Actitud: proactiva hacia la colaboración, con involucramiento y compromiso hacia la Organización,
por parte de las Personas de la Organización.

Entorno ó Ambiente Laboral: es la suma de la Cultura y el Clima organizacional. Comprende cosas
como: moral del grupo, participación, comunicación, cooperación, trato, trabajo en equipo, relaciones
con Clientes, autonomía, nuevos desafíos, capacitación, posibilidades de desarrollo personal, factores
ambientales, etc., que ofrece la Organización a sus integrantes, y que viven y sienten como sus
propias realidades las Personas de la Organización.

Motivación: poseer un motivo (propio ó de la empresa) que lleva a la acción con emprendimiento,
dedicación y responsabilidad personal ó de conjunto por parte de las Personas de la Organización.

DESEMPEÑO DE LOS RR.HH.: una especial manera de realizar las tareas, tal que su ejecución
signifique el logro de los objetivos que se esperaban obtener. Se mide por el logro de los objetivos
propuestos (que han sido acordados en forma previa y consensuada con los Jefes).

RECURSOS: conocimientos y mano de obra, información, materias primas, tecnología, capital,
infraestructura y sistemas, etc. de la Organización, puestos a disposición de las Personas de la
Organización.

 La competitividad futura y el Capital Intelectual

Los negocios de hoy en día se han vuelto tan complicados, tan difíciles, y la supervivencia tan
problemática en un entorno cada vez más peligroso, inesperado y competitivo; que las
empresas deben movilizar cada día la inteligencia de todo su capital humano, para tener
posibilidades de sobrevivir. El desempeño de los RR.HH. se mide por la obtención de los
objetivos planteados y nos brinda una idea de la situación actual.

Pero cuando hablamos del futuro, no es posible medir el resultado logrado sobre objetivos
que aún no han sido planteados.

Lo que necesitamos es saber cual es la futura capacidad de una empresa para generar
utilidades y es ahí donde entra el concepto de Capital Intelectual (Intellectual Capital).

Dicho concepto pretende medir las capacidades de los empleados de la organización de
caras al futuro, ó sea conocer al verdadero motor ó fuente de las futuras ganancias.

 FORMAS DE MEDIR EL C.I.

El profesor Dave Ulrich de la Michigan University, especialista en estrategia y en RR.HH., define al
CAPITAL INTELECTUAL como el resultado del siguiente producto :

C. I. = COMPETENCIAS X COMPROMISO

COMPETENCIAS (COMPETENCES): es la suma de conocimientos, ideas, aptitudes y habilidades de
los empleados (al igual que la Competencia Global de la fórmula de Productividad).

COMPROMISO (COMMITMENT): es el grado de afinidad e involucramiento que los empleados
sienten respecto de la empresa. Es el compromiso con los Valores y la Visión; y es también un saber,
pensar, sentir, actuar y hasta asumir responsabilidades en conjunto (igual que la Motivación).

La multiplicación de estos dos factores indica que ambos son necesarios para asegurar un
resultado final, y además que la relación entre dichos factores no es lineal sino que se
potencian mutuamente (generan sinergia).

Nota: La Comisión Nacional de Valores de los EE.UU. ha solicitado a las compañías que en las
memorias anuales de sus Balances del próximo año, incluyan un reporte vinculado con el C.I.

Puesto que la visión de Ulrich es hoy de difícil medición, lo que se hace hoy es calcular el C.I.
mediante la medida de sus tres componentes: humano, relacional y estructural.

COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL
Extractado de la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson (1997)

“El capital intelectual es el conocimiento explicitado, sistematizado e internalizado
por la organización”... Leif Edvinsson

1. Capital Humano: Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo.

Es el stock de conocimiento individual de la organización. Está formado por los
conocimientos, habilidades, actitudes y el compromiso de sus RR.HH.; y donde también


aportan la Misión, su Visión y la cultura organizacional de la organización.
La medición es mediante el nivel y cantidad de competencias de la plantilla laboral.

El activo más importante que pone en juego una empresa para el desarrollo del C.I. son los
RR.HH. Son ellos los que constituyen la fuente principal de conocimiento y ventajas
competitivas, y les otorgan rasgos distintivos y de valor a las compañías ante los ojos del
mercado. La organización carece de sentido sin personas capaces de ejecutarla. El Capital
Humano es la base de la generación de los otros dos componentes del Capital Intelectual.

2. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus
personas la abandonan. Incluimos en él al Capital Tecnológico (sistemas) y el Capital
Organizativo (estructura y procesos).

Capital Tecnológico: software propio o adquirido, redes instaladas, patentes propias o
adquiridas, resultados del área de I&D.

Capital Organizativo: como apoya la estructura organizacional a los procesos; como están
conformados sus procesos de satisfacción de necesidades del Cliente. Eficacia, eficiencia y
efectividad de los mismos.

La responsabilidad de hacer bien las cosas recae en un 100 % sobre los integrantes del equipo
directivo de la empresa y, en última instancia, en el Director General. Esto lo tiene muy claro,
Jorge Armida, un mexicano que fundó la empresa autopartista META y logró insertarse en el
mercado americano a fuerza de constancia, calidad, precio y servicio al Cliente.

Dice Armida : “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no le has enseñado a hacerlo bien.
Si tras haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, es probable que se deba a que no has
sabido motivarlos. Y si aun con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste
seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el
que „no había más en ese lugar‟ pues tendríamos que concluir que cometimos un error al
decidir la ubicación de la planta”.

3. El Capital Relacional: se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de
relaciones que mantiene con el exterior. Se incluyen al Capital Comercial y también al
conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (Clientes,
proveedores, competidores, aliados estratégicos, canales de distribución, etc.

Capital comercial: es la imagen de la Cía., imagen de las marcas propias ó adquiridas, cuota
de mercado de cada una de las marcas y de la Cía. en su conjunto.

El capital relacional recoge el conocimiento presente en las relaciones establecidas con el
entorno y el acumulado en los intercambios con terceros.


VISIÓN INTEGRAL DEL CAPITAL INTELECTUAL

“ Una empresa es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas)
y una parte que está oculta (las raíces).
Si solamente te preocupas por las frutas, el árbol puede morir.
Para que el árbol crezca y continúe dando frutos,
será necesario que las raíces estén sanas y nutridas.

Esto es válido para las empresas: Si sólo nos concentramos en los frutos -los resultados
financieros- e ignoramos los valores escondidos - el capital intelectual – l
la compañía no subsistirá en el largo plazo”. Leif Edvinsson

El C.I. es el conocimiento laboral que los empleados albergan en sus cerebros - de los
productos, los Clientes, de cómo trabajar juntos - y por lo tanto incluye no sólo el
conocimiento, capacidades y las habilidades de cada uno, sino también la infraestructura,
información, las relaciones con los Clientes, la motivación, sus valores, autonomía,
experiencia, el trabajo de equipo, etc.

O sea, es la suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una
empresa, y que le dan a ésta una ventaja competitiva en el mercado de hoy en día y le
genera competitividad sustentable para el futuro.

Las Cías tratan por supuesto de atraer y mantener a los mejores empleados (retener talento),
y de brindarles las herramientas necesarias para hacer su trabajo; pero esto no es suficiente.

Si se pretende que apliquen sus conocimientos con éxito, los empleados deben poder
beneficiarse de la estructura de la Compañía y desarrollar relaciones útiles para ellos y para
la Organización.

Más importante que contar con recursos naturales, con capital o con mano de obra, será
disponer de “conocimiento”. Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir.

Cada empleado es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y
que aprende continuamente, pero que la mayoría de las veces ve atado su potencial por una
serie de „interferencias creadas en las mismas organizaciones‟, las cuales por falta de
imaginación y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral sólo a
normas, objetivos y evaluaciones.

Necesitamos „re-legitimar el error‟ como fuente de aprendizaje
del capital humano en las organizaciones..


EL NUEVO ROL SOCIAL DEL DIRECTIVO

“Nuevas realidades requieren nuevas estrategias,
y las nuevas estrategias requieren, a su vez... nuevo Management.”

Dijimos antes que vivimos en un mundo turbulento y volátil que cambia a gran
velocidad, incierto por lo impredecible, complejo y ambiguo.
En este contexto, el directivo debería percibir la imagen completa de su organización como
„un sistema‟. Pero también debería entender la imagen más amplia del mercado global y la
imagen aún más amplia de los acontecimientos internacionales del mundo, junto a la forma
en la que éstos pueden incidir ó afectar a su empresa (enfoque sistémico global) tanto en el
presente como en el futuro.

Es responsabilidad del personal directivo (Management de la empresa) el llevar a la misma
hacia un equilibrio orgánico y flexible con „su entorno‟, mediante la adaptación continua en el
tiempo, identificando los cambios del mismo y satisfaciendo en un fino y ajustado balance los
reclamos de cada una de estas fuerzas interdependientes con intereses muchas veces
contrapuestos para asegurar una lógica convivencia.

 COSMOVISIÓN DEL DIRECTIVO

Además del entorno, el directivo debería poder entender la imagen más amplia del mercado
global y los acontecimientos internacionales del mundo junto a la forma en la que éstos
pueden incidir ó afectar a su empresa (enfoque sistémico global), tanto en el presente como
en el futuro.

En definitiva, la función del directivo de hoy es ser la bisagra de la organización con el entorno
que la rodea y ser un pensador estratégico con una real cosmovisión sobre el país, la región y
el mundo. Todo esto le exige al directivo un gran poder de percepción (capacidad de leer las
señales más sutiles del entorno para actuar en consecuencia) y una cosmovisión del contexto
regional e internacional futuro; junto a una gran creatividad, capacidad de síntesis y
adaptación hacia el futuro próximo.

Nota: Leer “Cualidades del C.E.O. o Gerente Integral” en Anexo 1

EL DIRECTIVO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (R.S.E.)

La responsabilidad social empresaria no es algo novedoso en el mundo
empresarial, aunque en estos últimos años está adquiriendo una nueva
dimensión por el especial interés que conlleva, demandando una gestión
cuidada como cualquier valor estratégico para las organizaciones.
La sociedad actual exige a las empresas una mayor Responsabilidad Social y esto exige a
„los directivos‟ asumir sin evasivas el papel de buen ciudadano empresarial ante dicha
sociedad y sus „stakeholders‟.

Lo que hasta ayer las empresas se planteaban como necesidad, era la creación de „valor
económico‟ y una ganancia „adecuada‟, que les aseguraba lo siguiente:

a) Premio al riesgo empresario: la empresa debía producir ingresos mayores a sus costos en
cantidad suficiente y con regularidad para atraer y retener inversionistas en la empresa; y debía
mantenerse por arriba del promedio (cuanto más alto mejor) del resto de las empresas competidoras
en la industria que se desenvolvían.

b) Fondo de reservas financieras para imprevistos ó riesgos futuros.


c) Desarrollo y crecimiento posterior, al utilizar parte de los beneficios de hoy, destinándolos a la
investigación permanente; lo que permitía innovar en los productos y servicios brindados al Cliente.
No olvidemos que una empresa existe para producir bienes o servicios que la sociedad desea
y necesita (además de beneficios) y ello en un clima de estabilidad y confianza.
El cumplimiento de este objetivo es su primera y principal responsabilidad. Si fracasa en esta
misión, no puede esperarse que asuma otras.

Sin embargo, considero que los valores y creencias sobre el rol a cumplir por la empresa en
la sociedad deben ser hoy mucho más comprometidos que en el pasado, la empresa de hoy
debe plantearse multi propósitos.

El sistema clásico basado en el derecho natural de la propiedad y en la mano invisible del
mercado, debería ser sustituido por un sistema de legitimación mucho más complejo, en el
que la empresa no sólo tiene responsabilidades hacia sus accionistas y empleados, sino
también la responsabilidad de ser útil socialmente a la comunidad ó sociedad en que vive ó se
desenvuelve. Esto significa un juicio de valor sobre la contribución de la empresa al conjunto
de objetivos sociales de la comunidad.

En concreto, la riqueza generada debe ser compartida no solo con los accionistas, sino
también con los empleados y con la comunidad. Sólo así podrá cimentar la continuidad y la
adaptación a los cambios tecnológicos con las inversiones precisas ".

Se ha producido en los últimos años una cierta disolución de la frontera -existente
históricamente- entre la empresa y su entorno social, cultural y político; penetrando en la
empresa -mucho más que en cualquier otro momento del pasado- las modernas lógicas
socioculturales dominantes en la sociedad. Al mismo tiempo la empresa puede y debe
empezar a desempeñar un papel menos periférico y más central, en las decisiones sociales.

Ser socialmente responsable implica preservar a la sociedad de los impactos negativos producto de
las operaciones de la Compañía, de sus productos o sus servicios, demostrando que puede ganar
más dinero haciendo lo correcto en lo económico, lo social y lo ambiental, reinventando -si fuera
necesario- su estrategia de negocios(RSE=„Corporate Social Responsability)‟

En la actualidad, la legitimación de la empresa no pasa sólo por el cumplimiento de sus
funciones productivas ó de sus obligaciones impositivas respecto al estado, sino que al igual
que el resto de los ciudadanos debe ser respetuosa con el interés general, con las
reivindicaciones del movimiento de los consumidores, la protección del medio ambiente, y en
definitiva con las demandas sociales de una mayor calidad de vida lograda mediante la
relación „empresa – ciudadano‟. Ese „mundo mejor‟ es posible, pero exige nuevos paradigmas
“como si la Tierra y la gente importaran”, con tecnologías, organizaciones y comportamientos
adecuados, amigable con el planeta y sus habitantes.

Según Klaus Schwab (Presidente de Word Economic Forum) lo anterior significa que los valores de las
organizaciones e instituciones no sólo deben estar anclados en la responsabilidad social y en la
sostenibilidad ambiental sino también en una „mayor equidad y justicia social‟.

La empresa de hoy debe comprender y aceptar que en el mundo actual que vivimos ya es
una obligación intrínseca para la misma el tener multipropósitos (sus RR.HH., los Clientes,
resultados a largo plazo para los accionistas, sus proveedores, preservar el medio ambiente)
y que le es necesario tener en cuenta y hasta apoyar los objetivos y derechos propios de la
sociedad, colectividad ó comunidad, en que se desenvuelve.

Si una empresa no promueve el desarrollo económico y social de las comunidades de las que
forma parte, verá limitadas sus posibilidades futuras de éxito en los negocios.

En el corto plazo, sin progreso económico no hay progreso social… pero en el mediano plazo
sin progreso social no habrá progreso económico sostenible y duradero. Michel Camdessus


¿Por qué?... Porque la economía necesita de la prosperidad de cada uno. Si no se le da este
horizonte de progreso, la gente se rebelará de alguna manera (resentimiento).
O sea que las empresas deben incorporar el concepto de brindar un servicio integral a la
sociedad, amén del primitivo de beneficio, puesto que ningún órgano puede sobrevivir al
cuerpo que sirve… y la empresa es un órgano de la sociedad ó comunidad.
El hecho real es que hoy la sociedad demanda que las empresas devuelvan a la sociedad
parte de sus ganancias, ya que entiende que las empresas son parte esencial de la economía de
mercado y que el gran desafío de la economía de mercado debería ser derrotar la marginalidad…

El nuevo paradigma de las empresas se convierte entonces…
en crear „valor y equidad social‟ además de crear „valor económico‟.

Es responsabilidad del directivo el guiar a la organización hacia ese
nuevo estado de responsabilidad e integridad empresaria ante la
sociedad y sus „stakeholders‟.
De eso se trata el „Stakeholder Management‟.

El directivo debe comprender que no puede actuar como una persona
en su profesión y otra distinta cuando convive con su familia y transmite
valores a sus hijos: “No se puede ser mejor padre que gerente”.

El Premio Nobel de Economía AMARTYA SEN subraya: "Los valores éticos de los empresarios
y los profesionales de un país (y otros actores sociales clave) son parte de sus recursos
productivos". Si son a favor de la inversión, la honestidad, el progreso tecnológico y la inclusión
social serán verdaderos activos. Si en cambio, predominan la ganancia rápida y fácil, la corrupción y la
falta de escrúpulos, éstos bloquearán el avance.

La definición de RSE propiciada por el IARSE (Instituto Argentino de Responsabilidad Social
Empresaria) es la siguiente: “La Responsabilidad Social Empresaria es la forma de gestión
que se define por la relación ética y transparente de las empresas con todos los públicos con
los cuales se relaciona y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el
desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para
generaciones futuras, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las
desigualdades sociales”

 RESPONSABILIDAD E INTEGRIDAD EMPRESARIA

 Cuando las empresas logran integridad empresaria es que no sólo se plantean objetivos
económicos, sino también la forma de alcanzarlos.

 Que no sólo están en busca de la eficiencia y rentabilidad sino que también asumen una
fuerte responsabilidad social hacia la comunidad con la que interactúan.

 Que tienen Políticas al igual que sus Procesos y sistemas internos, alineados con la
Misión y sus Valores; y por último que existe coherencia, puesto que hace lo que dice.

 RENDICIÓN DE CUENTAS ANTE LOS „STAKEHOLDERS‟

Las empresas deberán tener una visión más amplia de contabilidad, auditoría y de la
publicación de información o reportes que comprendan tanto los aspectos financieros como
los ambientales y sociales o éticos.

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) puede entenderse como el reconocimiento de
que la actividad de las empresas se desarrolla en un marco de relaciones con todos estos

grupos. Según esta concepción, ser responsable socialmente estaría muy ligado a reconocer
que hay que preocuparse por la calidad de estas relaciones.

Estos reportes de Responsabilidad Social deben ser informes formales a ser presentados de
manera ordenada y sistematizada, con un modelo similar año a año, preparado y comunicado
por los canales formales (externos e internos) de la organización.

El llamado “gurú verde” John Elkington, autor de más de 30 libros sobre gestión medioambiental y
miembro del Foro Consultivo Europeo sobre Desarrollo Sostenible y Presidente de „The Environment
Foundation‟ ha acuñado la expresión triple objetivo empresarial (triple bottom line)

“DESARROLLO ECONÓMICO + CALIDAD AMBIENTAL + EQUIDAD SOCIAL”

para describir el desafío al que se deben enfrentar las empresas en el siglo XXI: “Conjugar
prosperidad económica, equidad social y calidad ambiental”.

Según Elkington, las empresas han empezado a considerar los factores ambientales, pero aun
les cuesta tener en cuenta la faceta social y ética.

El Triple Bottom Line, traducido al español como triple rendición de cuentas de resultados
debe ser entendido como la metodología para medir y reportar el desempeño de las
organizaciones contrastado con parámetros económicos, ambientales y sociales.

La actual tendencia mundial en temas de reporte empresarial es que el mismo incluya información
no solo referente al aspecto social de la organización sino que también incluya los aspectos
ambientales y económicos-financieros. Este documento llamado Reporte de R.S.E. ó GRI (Global
Reporting Initiative) se basa en el „Triple Bottom Line‟ de John Elkington.

Este reporte amplía la rendición de cuentas de su „valor económico‟ como solían hacer las
empresas en el pasado, considerando también el „valor social‟ y el „valor ambiental‟ que
agregan o destruyen. Según la filosofía del triple objetivo, la implementación de prácticas
ambientales más eficaces y las inversiones en el desarrollo social y económico pueden
reportar beneficios a las empresas: aumento de ventas, reducción de costes, disminución de
riesgos y mejora de su imagen ante la sociedad.

En los últimos años las empresas y en general las organizaciones de cualquier naturaleza
han comenzado a mostrar un interés creciente en establecer relaciones sostenibles con su
entorno tendiendo puentes con aquellos grupos que impactan sus actividades ó son
impactados („stakeholders‟). En este contexto, el Reporte de Responsabilidad Social ó GRI
surge como una herramienta de gestión que permite a las empresas medirse y rendir cuenta
a la sociedad y a sus grupos de interés sobre su actuación ambiental, financiera y social.

A la sociedad le interesa que la empresa cuide el medio ambiente y conserve sus recursos
naturales para las generaciones futuras. La sociedad quiere estar tranquila del impacto real
del accionar de las empresas sobre el medio ambiente
A los accionistas les interesa la no-generación de contingencias futuras que disminuyan los
dividendos o algo peor.

La tendencia mundial actual es que este reporte sobre los aspectos sociales y ambientales de las
actividades de la organización deberá ser comunicado a los „share y stakeholders‟ de ésta junto al
informe económico financiero. Por lo cual resultará obligatorio en los próximos años incluirlo en los
anexos del Balance Anual de las empresas, específicamente como GRI o Notas llamadas “NON
FINANCIAL REPORTS”.
Estos reportes deberán ser confeccionados por personal experimentado y capacitado
técnicamente (Ingenieros y Estadísticos) para poder medir con parámetros adecuados la verosimilitud
de estos indicadores, a fin que pueden brindar la confianza que necesitan los auditores para poder
valorizar el impacto de dichos indicadores en el balance económico.

LAS ORGANIZACIONES Y SU PROBLEMATICA
„Sobrevivir hoy... y crecer para mañana, para poder sobrevivir en el futuro‟

LAS 3 PREOCUPACIONES DEL DIRECTIVO
Si le preguntáramos al N°1 de una empresa cuáles son sus máximas
preocupaciones empresariales, de seguro nos nombraría estas tres:

1. Rentabilidad: -objetivo superior- asegura supervivencia y trayectoria en el tiempo.

2. Desarrollo -mayor capacidad efectiva de recursos- y Crecimiento -aumento lógico de volumen-,
para poder satisfacer la lógica ambición de los accionistas y el personal.
Según el pensador Russell ACKOFF el concepto de desarrollo está vinculado a la Calidad de Vida
y el concepto de crecimiento está asociado con el Nivel de Vida.
3. Riesgo: cuánto nivel de riesgo están los accionistas dispuestos a asumir en función de la
rentabilidad propuesta (un riesgo necesario pero no desmedido).

La rentabilidad es la llave de esta secuencia, pues en la economía actual el crecimiento y la
rentabilidad van ligados. La rentabilidad depende de la competitividad y la productividad.

 En búsqueda de la competitividad y rentabilidad
La competitividad relaciona los resultados (Out-put) que produce la Organización en el
mercado con los esfuerzos y recursos que utiliza (In-put).

La competitividad puede ser vista como una medida del valor agregado que la organización
entrega a la sociedad. Una alta competitividad es imprescindible para la supervivencia de la
misma, y la suma del valor agregado de todas las organizaciones en una sociedad representa
el aumento de riqueza de la sociedad o comunidad en su conjunto.

Es primordial tener presente en una organización que los resultados deben entenderse como
tales, sólo cuando se producen hacia el exterior ó provienen del exterior. El resultado de una
empresa es un Cliente satisfecho que retribuye con su dinero, y sólo eso; puesto que dentro de la
empresa sólo existen los costos. Los resultados son siempre para afuera .

En toda organización un pequeño grupo de directivos tiene el poder de tomar decisiones y
actúa (tomando decisiones) en función de un análisis de cuales fuerzas del entorno que
rodean a la organización varían su estado y con qué velocidad. De esas decisiones de hoy
depende el resultado a lograr en el futuro.

OBJETIVOS ¿Hacia donde queremos ir?
+
PLAN ¿Cómo vamos a lograrlo?

+
¿Cuáles procesos y sistemas utilizaremos
EFICACIA para alcanzar los objetivos?
+
¿Cómo lo lograremos usando la menor inversión
EFICIENCIA de recursos, tiempo y esfuerzo?

RENTABILIDAD EFECTIVIDAD:¿estamos logrando el resultado?

El primer paso de un directivo es analizar la efectividad del logro parcial ó total de los anteriores
objetivos  para eso le es fundamental conocer las situaciones del entorno que rodea a su
organización Eso le llevará a detectar las necesidades futuras de ese entorno Luego definirá la estrategia
competitiva a seguir para satisfacer dichas necesidades, de una manera que entregue “valor” al cliente acto
seguido se planteará una “Visión” y un Plan con nuevos objetivos estratégicos a lograr para alcanzar la visión
lo anterior le permitirá definir los procesos necesarios y armar una estructura flexible acorde a dichos procesos
 lo que lo llevará a lograr competitividad con rentabilidad.

¿Azar?... Jamás creeré que Dios juega a los dados con el mundo.
A.Einstein

En el mundo de los negocios nada sucede realmente al azar. Todo
lo que acontece es consecuencia de una serie de hechos
concatenados, acontecimientos y decisiones, que se han producido o
dejado de producir con anterioridad.

Veamos el concepto con un ejemplo: el desarrollo de tantas y tan variadas pequeñas empresas que
operan en el sector del turismo (hoteles, restaurantes, cafeterías, tiendas de regalos, transporte,
alquiler de equipos y autos, proveedores de hoteles, escuelas de guías, tiendas de fotos y videos,
comunicaciones y todo lo relacionado con la atención al visitante. Bueno, todo eso se produce
fundamentalmente gracias al desarrollo primero del avión, y luego de la aviación comercial. Sin el
desarrollo de ese sector... ¿cómo se iban a transportar los millones de personas que se movilizan
cada año entre los distintos países?

Esa misma cadena de hechos actúa también en sentido negativo: el desarrollo de las
videograbadoras a principios de los 80‟s potenció aún más la industria de las cintas de grabación que
ya estaban con el cassete. La industria de las cintas que en su momento significó la muerte de la
industria del vinilo en los discos, sufrió también la misma crónica de una muerte anunciada en manos
del DVD... y a su vez la música digital (mp3 y mp4) está significando ahora la muerte del DVD.

El mismo encadenamiento de hechos sucesivos y dependientes entre sí se produce también en
la industria en que operan las empresas y afectan el desarrollo de las mismas . Es por eso que
insistimos en el uso del enfoque sistémico para el análisis del entorno y la empresa.

Una de las grandes deficiencias de las empresas (en especial las PyMes) es que,
en general, sus actividades no están debidamente dirigidas y planificadas.

Analicemos estos ejemplos
 ¿Perdió la empresa algún Cliente porque no pudo entregar a tiempo el producto pedido?
 ¿Pierde la empresa oportunidades de venta por falta de seguimiento de los presupuestos?
 ¿Pierde la empresa ventas porque los vendedores no tienen las habilidades y conocimientos
necesarios para mostrar las bondades técnicas o para superar las barreras de los Clientes?
 ¿Se encontró la empresa con que el trabajo encomendado por un Cliente, tuvo un costo mayor que
el presupuestado?
 ¿Mantiene la empresa con inventario alto los productos que se venden muy poco?

En todos los casos no se trata de casualidad o un accidente fortuito, o de hechos que ocurren
porque sí sin un motivo especifico, sino de causalidad por falta de atención, planificación y
previsión. Se trata de hechos que se produjeron porque „se dejaron de hacer‟ determinadas
cosas que eran previas y necesarias, por ejemplo:
 Una previsión más exacta del tiempo requerido para realizar el presupuesto.
 Un proceso de registro y seguimiento de los presupuestos recibidos y contestados.
 Adecuado entrenamiento a los vendedores.
 Un presupuesto de costos erróneo o incompleto.
 Inadecuada previsión de las ventas o compras realizadas sin control.

¿Qué consecuencias traen consigo la falta de dirección y planificación?
La falta de planificación y previsión provoca una serie de inconvenientes que se convierten,
con el tiempo y por malos hábitos, en los problemas de fondo de una empresa:

 Excesivas situaciones imprevistas: nadie tiene un concepto claro y preciso de lo que debe
hacerse y con frecuencia la empresa debe afrontar situaciones supuestamente imprevistas.
 Peligrosa visión a corto plazo, los directivos centran su atención y esfuerzos en resolver los
problemas de cada día, sin pensar en el futuro.


 Falta de control: El directivo no puede controlar eficazmente el desarrollo de su empresa, y la
empresa afronta problemas innecesarios que pudieron evitarse.
 Falta de una guía clara y precisa: la empresa es quien controla al directivo y no al revés.
 Inexistencia de control de gestión: El directivo no sabe con exactitud si la empresa está
creciendo al ritmo que le permitirían su verdadero potencial.
 Falta de criterios para decidir las inversiones y gastos a realizar, se invierten recursos en
cosas que no son verdaderamente importantes para el futuro de la empresa y se dilatan las
realmente importantes

Estas seis consecuencias negativas por la falta de dirección y planificación tienen un factor
básico común que es „el desperdicio‟, y los „mayores costos‟ derivados del mismo:

1. Desperdicio de dinero por falta de control, errores y gastos excesivos; y que las decisiones
importantes se tomen por impulso o bajo la presión de fuerzas externas.

Desperdicio REDUCE LAS CAPACIDADES ECONÓMICAS
de dinero Y FINANCIERAS DE LA EMPRESA

2. Desperdicio de tiempo para tratar de corregir los errores de gestión que se cometen, apagando
incendios. Tiempos excesivos que requiere tomar las decisiones en todos los niveles debido a
falta de objetivos y guías claras precisas.
REDUCE ELTIEMPO QUE EL DIRECTIVO
Desperdicio de PUEDE VOLCAR A PENSAR Y PLANIFICAR
tiempo EL FUTURO DE LA EMPRESA

3. Desperdicio de oportunidades perdiendo la posibilidad de controlar el desarrollo futuro debido a
la inexistencia de una visión de mediano y largo plazo que impide al directivo detectar
oportunidades y que la competencia sí lo hace.

Desperdicio de REDUCE EL POTENCIAL DE CRECIMIENTO
Oportunidades Y DESARROLLO DE LA EMPRESA

Estas tres áreas de desperdicio se alimentan a sí mismas y, a su vez, se retroalimentan entre sí,
generando un circulo vicioso y efecto sinérgico negativo donde el resultado final resulta mayor
que la suma de los efectos aislados de cada una de ellas.

Por ejemplo:
 Una deficiente situación económica exigirá más tiempo extra al directivo para solucionarla
(desperdicio de tiempo) y a su vez impedirá que se puedan explotar oportunidades
importantes (desperdicio de oportunidades).
 El exceso de atención a los pequeños problemas diarios (desperdicio de tiempo) le
impedirá al directivo planificar adecuadamente las finanzas de la empresa lo que debilitará
el área y provocará desperdicio de dinero y al mismo tiempo le impedirá visualizar las
oportunidades que se presenten ( desperdicio de oportunidades)
 La incapacidad para detectar oportunidades (desperdicio de oportunidades) le restará
potencial al desarrollo y fortalecimiento financiero de la empresa (desperdicio de dinero) lo
que le exigirá mas tiempo para resolver situaciones conflictivas (desperdicio de tiempo).

La mayoría de los costos por falta de dirección constituyen lo que se denominan ‗costos
ocultos‘ de gestión: no se perciben o ven con facilidad... pero ahí están... escondidos,
aparentemente inexistentes pero están socavando la solidez financiera y las posibilidades de
desarrollo de la empresa, aunque el directivo no tenga real conciencia de su existencia y del
daño que provocan a sus estados financieros.


Las consecuencias visibles de hoy son el resultado de planificaciones anteriores o falta de
planificación y la planificación actual recién mostrará sus resultados en el futuro.

SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El sistema de dirección estratégica minimiza los desperdicios y costos
ocultos de gestión y desarrolla en las organizaciones la percepción y
previsión de oportunidades facilitando la planificación.

Entre sus ventajas tenemos:
1) Las prioridades de Negocio se identifican y la energía de la empresa se concentra en la
estrategia elegida.
2) Los procesos de negocio son rediseñados dentro de un marco estratégico. Las
iniciativas existentes de mejora se integran y refuerzan.
3) Todos los empleados están comprometidos, alineados y motivados para ayudar al logro
de la estrategia, puesto que cada uno conoce la forma específica en que su trabajo
ayuda a la estrategia. Todos reciben „feed-back‟ de las acciones.
4) El desarrollo del personal (empowerment) y el „trabajo en equipo‟ se generan,
energizando el conocimiento y experiencia de la organización.
5) Los sistemas efectivos de gestión se utilizan en todos los niveles.
6) El proceso aborda la incertidumbre del futuro e intenta prepararse para ello, potenciando
la adaptabilidad de la organización al cambio.

Sub-Sistemas del sistema de Dirección Estratégica
Para un mejor análisis y comprensión del sistema de Dirección Estratégica de organizaciones
competitivas, proponemos desagregar al mismo en 5 subsistemas.

Cada uno de ellos tiene capacidad auto organizativa:

1. Planeamiento Corporativo 2 2 3
2. Planeamiento Estratégico Iterativo
3. Planeamiento Táctico y Operativo. 4
4. Control Estratégico 1 1
5. Desarrollo de Escenarios
5
 ¿Por qué es necesario el Planeamiento Corporativo?

El Planeamiento Corporativo (P.C.) es el cimiento de base para la toma de decisiones
estratégicas de la organización. Le brinda a la empresa el Marco Ético y Estratégico que le
permite pensar en como tomar decisiones responsables.
Sin ese marco las decisiones que se tomen quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la
salud a largo plazo de la organización.

El P.C. está relacionado con la orientación general a largo plazo de una empresa (ya sea
grande, mediana o pyme) y comprende la definición sobre: en qué Negocio estar, cuál es la
Misión, los Valores, las Políticas y también la Visión compartida; los que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos y creencias) ó creativos, más que analíticos
(basados en la información).

Es más importante en principio, que exista congruencia entre los dueños, accionistas y
directivos de una empresa sobre la naturaleza e intención de su Negocio, sobre los Principios
ó Valores bajo los que se pretende operar y sobre la Visión compartida hacia la que se desea
avanzar, que preocuparse de cómo se van a lograr los resultados necesarios.
El propósito del Planeamiento Corporativo (P.C.) es ayudar a la empresa a explotar los muchos
desafíos futuros y que esté preparada para afrontar esos cambios futuros.


 ¿Por qué es necesario el Planeamiento Estratégico Iterativo?

El P.E.I. comprende: el Diagnóstico Estratégico, el Posicionamiento Estratégico y su Propuesta
de Valor (Cadena de Valor y Concesiones), y finalmente su integración con la VISION
compartida mediante el Plan Estratégico.

El P.E.I. referencia a objetivos que guían la selección de medios y debe verse como lo que es:
un proceso dinámico y flexible como para permitir - y hasta incentivar - la modificación de los
planes y objetivos como respuesta a las posibles contingencias de cambio.

El P.E.I. es importante porque:
 Motiva a los directivos a observar la planificación desde la macro perspectiva, señalando
los objetivos primarios.
 Mantiene concentrado al equipo directivo de una empresa tanto en el futuro como en el
presente.
 Refuerza los principios adoptados en la Misión, el Negocio, los Valores, las Políticas y
en la Visión compartida.

El P.E.I. es la etapa donde el equipo directivo se reúne para transformar la Misión, los Valores y la
Visión del Planeamiento Corporativo, en resultados tangibles para el futuro del Negocio.

 ¿Por qué es importante el Planeamiento Táctico y Operativo?

El Planeamiento Táctico y Operativo es el compromiso presente de los gerentes y empleados
de la empresa para elaborar planes como un todo. Es una selección de medios a usar para
cubrir los objetivos y metas definidos y su propósito es asegurar que el rendimiento de la
empresa en la producción de resultados a corto plazo sea consistente con la dirección
estratégica, y además un uso más efectivo de los recursos disponibles.

Es justamente en el Planeamiento Táctico y Operativo (P.T.y O.) donde la empresa implantará
su Plan Estratégico. El P.T. y O. es importante porque:

 Transforma el P.C. y el P.E.I. en resultados específicos susceptibles de medición.
 Proporciona un medio para llevar a cabo los planes a corto plazo y para asegurar la
comprensión y el compromiso hacia ellos.
 Lo emplean todos los sectores, áreas e integrantes de la empresa.
 En general su horizonte es menor del año y es más específico y detallado que el P.E.I.
 Es fuente fundamental de información para la preparación del PRESUPUESTO anual de
egresos (strategy annual budget) en función de la estrategia y los O.E.P..

El P.Ty O. enfoca a la empresa hacia las oportunidades que valgan el esfuerzo, a mejorar los
resultados y a aumentar la eficiencia operativa al minimizar las pérdidas.

 ¿Por qué es necesario el Control Estratégico?

No importa lo bien que se planifique, sabemos que el futuro será diferente a lo planificado y,
en consecuencia, los sistemas de control ayudan a detectar los errores y a corregirlos.
La revisión del Plan por medio del Control Estratégico está diseñada para poder mantener en
la dirección correcta lo que se ha fijado hacer en el P.E.I.
La clave para que funcionen la parte de retroalimentación y de control del proceso, consiste
en aceptar que es una herramienta humana y no mecánica.
El Control Estratégico o realimentación (feed back), es efectivo porque brinda la atención
adecuada y oportuna con el menor gasto de tiempo y esfuerzo para retomar el camino.


 ¿Por qué es necesario el Desarrollo de Escenarios?

Porque es el medio apto para que los directivos cuestionen las premisas conocidas y alienten a
la organización a prepararse para un futuro en el que habrá nuevas reglas competitivas.

El desarrollo de escenarios de corto plazo intenta detectar las señales de cambio del mercado
para adelantarse a ellos y a los competidores. El desarrollo de escenarios de largo plazo se
posiciona en el futuro, cuestionando paradigmas y reglas actuales, y se pregunta que hizo o
pudo hacer la empresa para llegar hasta ese escenario.

 DIFERENCIAS ENTRE LOS SUBSISTEMAS
Cabe destacar que la diferencia concreta entre los diferentes subsistemas se establece en el
enfoque que cada uno de ellos brinda.

1) El Planeamiento Corporativo brinda la VISION y la perspectiva global.

2) El Planeamiento Estratégico Iterativo define la estrategia competitiva y lleva al
posicionamiento competitivo.

3) El Planeamiento Táctico y Operativo llevan al rendimiento y la productividad, y es el
sustento de la efectividad (eficacia x eficiencia)

4) El Control Estratégico brinda la retroalimentación (feed back) necesaria que permite
controlar la marcha del sistema y hacer los ajustes necesarios.

5) El Desarrollo de Escenarios aborda la incertidumbre, e intenta elaborar suposiciones
acerca del futuro para mantener flexible y proactiva a la organización

En cuanto al tipo de pensamiento involucrado en cada etapa del Sistema de Dirección; tanto el
pensamiento proyectivo e intuitivo (especulativo), como el analítico (deductivo e inductivo),
tienen cabida y son necesarios en todas las etapas.

El Planeamiento Corporativo y el Desarrollo de Escenarios dependen en gran medida de la
creatividad e intuición y pensamiento proyectivo, con una pequeña parte de análisis y deducción.

El Planeamiento Estratégico Iterativo necesita del uso equilibrado de ambos tipos de Pensamiento,
el intuitivo e inductivo y por el otro lado del analítico-deductivo.

El Planeamiento Táctico y Operativo y el Control Estratégico dependen en su gran parte del
análisis y pensamiento deductivo, con la ayuda de la intuición como control y equilibrio.

Intuitivo, creativo TIPO de PENSAMIENTO Analítico,
deductivo

P.C. P.E.I. P. T. y O.
Planeamiento Corporativo Planeamiento Planeam. T. y O. /
/Desarrollo de Escenarios Estratégico Iterativo Control Estratégico

Nota: Leer en el ANEXO 1 los conceptos sobre Estructura del Pensamiento, los distintos tipos de Pensamiento:
proyectivo, inductivo y deductivo, la Matriz de Pensamiento y la Matriz Estratégica.


METODOLOGÍA DEL SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Como dijimos, el sistema de dirección estratégica desarrolla en las organizaciones la
percepción y detección de oportunidades facilitando la planificación.
Al igual que la construcción de un edificio u obra el proceso de Dirección Estratégica
contempla una metodología de pasos a seguir. Los directivos de las empresas muchas
veces saltean algunos de esos pasos llevados por el fragor de la batalla diaria, pero cada
uno de esos pasos agrega valor al proceso y fundamentalmente prudencia en las
decisiones ya que amplía las posibilidades con la búsqueda de alternativas.

Como todo proceso iterativo, tiene un comienzo que es la decisión propia del Directivo de
comenzar con el proceso a partir de hoy, pero es un proceso que no termina sino que se
transforma en un hábito, al que todos los días se le aporta alguna actividad aunque sea
solo con el pensamiento... es como regar periódicamente la maceta cuidando esa flor que
es la empresa.

Para una mejor comprensión hemos encarado el desarrollo de cada subsistema a partir del
siguiente orden:

1.- Planeamiento Corporativo (PC)
2 2 3
2.- Planeamiento Estratégico Iterativo (PEI)

3.- Planeamiento Táctico y Operativo (PTyO) 4
1 1
4.- Control Estratégico (CE) 5
5.- Desarrollo de Escenarios de largo plazo (DE)

En la práctica real, la metodología a grandes rasgos, se ejecuta en el siguiente
orden:

1. PLANEAMIENTO CORPORATIVO - ¿EN QUE NEGOCIO QUEREMOS ESTAR?
Comprende la MISIÓN o PROPÓSITO , los VALORES, POLITICAS y la VISION

VISION DEL NEGOCIO= DEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA.
¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR EN EL FUTURO?

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ITERATIVO (PEI) –

 ¿DONDE COMPETIMOS? = DEFINICION DEL NEGOCIO - SEGMENTACION
 ATRACTIVO DE MERCADO- Factores Críticos de Exito (F.C.E.)

 ¿CUALES SON NUESTRAS CONDICIONES PARA COMPETIR? = DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO MEDIANTE ANALISIS FODA
 ANALISIS DE LA INDUSTRIA – LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 ¿COMO COMPETIMOS? = POSICIONAMIENTO COMPETITIVO-

 ESTRATEGIA DE CAMBIO= PROPUESTA DE VALOR –


 ¿COMO HAREMOS PARA MEJORAR? = CONJUNTO DE ACTIVIDADES Y
CADENA DE VALOR – CONCESIONES

 PLAN ESTRATÉGICO - en pos de la VISION = ESTRATEGIA EN ACCIÓN
CON OBJETIVOS POR AREAS CLAVE de RESULTADOS (A.C.R.) y
COMPATIBLES CON LAS ZONAS FO y DO. –

 DEFINICIÓN de POLÍTICAS por A.C.R. – (P.C)

3. PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - EFECTIVIDAD
(PLANES DE ACCIÓN) – bajada a tierra del PLAN ESTRATEGICO-
ARMADO del PRESUPUESTO ( costeo de recursos necesarios)

4. CONTROL DE GESTIÓN – BALANCED SCORECARD con INDICADORES K.P.I.

K.P.I. = INDICADORES CLAVE DE RESULTADOS
MEDICION DE RESULTADOS y RETROALIMENTACION PARA AJUSTAR EL PLAN

5. DESARROLLO de ESCENARIOS de CORTO y LARGO PLAZO –
Búsqueda de Oportunidades futuras

Nota; Ver DIAGRAMA DEL PROCESO en página siguiente


DIAGRAMA DEL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

¿Cuál es el VALORES y
CONTEXTO NEGOCIO?.. CREENCIAS POLÍTICAS
¿Dónde queremos
ANALISIS estar?
PESTELCO
MISION
CULTURA ORGANIZACIONAL
LARGO L
A
PLAZO R
G
 DIAGNÓSTICO
O ESTRATÉGICO
FODA por A.C.R.
P
L
A Análisis de la estructura de la Industria.
Z
O Atractivo del mercado - segmentacion
Factores Críticos de Éxito

 POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
 PROPUESTA DE VALOR
 CONCESIONES (trade-offs) VISIÓN
 CONJUNTO de ACTIVIDADES
COMPARTIDA
 COMPETENCIAS ESENCIALES
 RECURSOS DISTINTIVOS
Imagen
deseada

PLAN
Corto ESTRATÉGICO
Plazo OBJ. EST. por A.C.R.
PO

E
PLAN TÁCTICO OBJ.
N T.‟s y PRESUPUESTO

T
O PLAN OPERATIVO
Planes de Acción
R
N
O CONTROL
ESTRATÉGICO
BSC – K.P.I.‟s

B.S.C.

PLANEAMENTO CORPORATIVO
“ Pocos actos de conducción tienen efectos más duraderos
sobre una organización... que el de construir un Sistema de Creencias
como cimiento para los propósitos y valores esenciales de la misma”.

La principal tarea de dirección corporativa abarca el armado de su „ideología central‟ que
abarca la Misión y el Negocio, los Valores y las Políticas y que se completa con la Visión.

Misión (del Planeamiento Corporativo): Definir la industria y áreas de “Negocio” en las que
debería estar la empresa y la MISIÓN de la misma.
Expresar las convicciones filosóficas, ó sea los Valores ó Principios que serán guía de su
accionar;
Establecer las Políticas de la empresa sobre los problemas básicos que aparecen en su
funcionamiento en cada área de trabajo y por último dar forma e
Identificar la Visión (compartida) sobre la empresa en el futuro de mediano o largo plazo.

Responsables: los que ejercen el gobierno de la empresa, tanto accionistas como sus
directivos máximos.

El secreto del éxito a largo plazo de las organizaciones está en la respuesta adecuada a dos
preguntas conceptuales aunque aparentemente simples:

1. ¿En qué industria ó área de negocio debe estar la empresa?
2. ¿Cuál es, en realidad, el negocio de la empresa?

La respuesta a estas dos preguntas es fundamental, ya que por un lado
define la Misión como propósito último de la empresa y define el nivel de
conflicto con la competencia y por el otro lado conforma un factor crítico para el desarrollo a
mediano y largo plazo ya que una visión limitada del negocio disminuirá las posibilidades de
desarrollo y crecimiento.

MISIÓN (PROPÓSITO) de la empresa
El verdadero norte de una Cía. radica en su MISIÓN o sea el propósito esencial que, más allá
de la búsqueda de la rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el
ámbito de los negocios y el marco estratégico que la conducirán al éxito ó al fracaso.
Su definición es, por lo tanto, el fundamental acto del proceso de Dirección Estratégica ya que
define los límites del campo donde la organización actuará. Únicamente los accionistas, ó la
más alta Dirección pueden asignarle una MISIÓN o PROPÓSITO a la empresa.

La declaración de la MISIÓN de una empresa permite identificar cuales son las necesidades
reales del mercado que se propone satisfacer... y de qué modo lo piensa hacer.

Cuando una empresa formula su Misión no está publicitando sus productos ni
pronunciando un discurso filosófico, sino que identifica su razón de existir y establece el
marco conceptual sobre “cuál es y cuál debería ser su Negocio”; y luego, para ser exitosa,
invierte y se desarrolla en función de esa actividad.
Delimita así el campo de actividades posibles, o sea la razón de la existencia , y debe tener
una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe
estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado y además, para que la MISIÓN
tenga sentido estratégico, el Cliente debe percibirlo como vital.

En síntesis, debe sustentarse en una promesa simbólica tal, que se adueñe de una parte
esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una MISIÓN


que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de respuestas
competitivas por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su MISIÓN básica.

Mucha gente supone erróneamente que una empresa existe sólo para ganar dinero ; y aunque
éste es un resultado necesario e importante para su supervivencia, hay que cavar mucho más hondo
para encontrar su razón de ser, porque las motivaciones subyacentes provienen en esencia del deseo
de hacer algo más que fabricar un producto ó brindar un servicio, es decir, de un deseo de trascender
haciendo algo diferente y que sea de “Valor” para los Clientes y la sociedad.

Un “sentido de MISIÓN” es fundamental si se pretende que los trabajadores crean en la
empresa... ¿Porqué es importante que los trabajadores crean en la empresa?
Porque la mayoría de ellos prefieren trabajar para una empresa en la que puedan creer y que
represente las motivaciones idealistas que los lleva a cumplir con las tareas de la misma.
Ellos tienen que creer que la empresa está ahí para lograr algo... dicha creencia les sirve de
guía e inspiración en su comportamiento.

Si la gente que trabaja en la empresa piensa que el único propósito de la misma es ganar
dinero no se va a comprometer. La mayoría de la gente se siente altamente motivada, sólo si
está comprometida con „el propósito y la razón de ser‟ de la Compañía.

Una empresa „en la que se pueda creer‟ atraerá los mejores recursos disponibles y los
conservará, tanto en personas como en equipos, conseguirá el respeto de sus Clientes, sus
proveedores e inversionistas. Aprenderá a renovarse a la vez que seguirá teniendo la ética
del servicio hacia los demás. Conseguirá participación en el mercado y obtendrá la mejor
rentabilidad a largo plazo, y por lo tanto un valor de marcado más alto.

Todo directivo que esté en desacuerdo con la MISIÓN de la empresa, tiene dos opciones: ó
bien convence a los accionistas que se debe cambiar la MISIÓN, ó debe irse de la empresa.

Además de declaraciones formales de MISIÓN, las empresas deben tener “sentido de
MISIÓN”. Hay muchas empresas que tienen declaraciones de MISIÓN pero NO un “sentido
de MISIÓN”, el documento es publicitario ó en el mejor de los casos, un escrito bien
intencionado, pero NO es en absoluto lo que la mayoría del personal de la empresa cree.
Para establecer la Misión de una empresa es necesario responder esta pregunta:
¿cuál es su propósito último?
El propósito último de toda empresa son sus Clientes, ya que sin Clientes no existe la
empresa; todas las áreas de la empresa, de manera directa o indirecta, giran en realidad
alrededor de los Clientes.

La Misión de toda empresa, grande o pequeña, es la de satisfacer determinadas necesidades o
deseos de cierto grupo de Clientes que, en conjunto, forman sus mercados.
Dependiendo de la Misión que defina la empresa, variarán sus mercados o grupos de
Clientes ó, lo que es igual, variará el área de negocios en la que opera la empresa.

La Misión de una empresa y el área de negocios coinciden en un aspecto básico: los Clientes

Misión de
Igual a
la empresa
a CLIENTES
Área de Mercados
Igual a Igual a
negocios

Declaración universal de MISIÓN
“Crear servicios excelentes y útiles para la sociedad, aumentando el bienestar económico y la
calidad de vida de todos los grupos de interés de nuestra organización”.


CONCEPTOS DE PETER DRUCKER
Peter Drucker es considerado por los intelectuales más destacados de hoy
en día como “el Padre del Management moderno”.
Se transcriben en un breve resumen algunos conceptos de su libro “La
Gerencia”, en los cuales define lo que debe ser entendido como Propósitos,
Funciones y Misión; además de la función de la Ganancia.

1. El propósito de la empresa
Para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito. Este debe ser exterior a la
empresa misma. De hecho, dicho propósito debe estar y congeniar en la sociedad, pues la empresa
es un órgano de la sociedad.
Hay un sólo modo de definir el propósito de la empresa: “..Crear un Cliente..”
El Cliente es quien determina la naturaleza de la empresa, pues sólo el Cliente con su disposición a
pagar por un artículo ó servicio, convierte a los recursos económicos en riqueza.
Lo que el Cliente cree comprar, lo que considera valioso, es decisivo para determinar qué es la
empresa, que produce y como prosperará.
Y lo que el Cliente compra y considera valioso nunca es un producto, siempre es utilidad, es
decir lo que el producto ó servicio le aporta. El Cliente es el cimiento de la empresa y el factor que
le permite perdurar. Sólo él origina empleo, y la función ó misión de la empresa es atender y satisfacer
los deseos y necesidades del consumidor.

2. Funciones básicas de la empresa
Como su propósito es crear un Cliente, la empresa comercial ó industrial tiene dos - y sólo dos -
funciones básicas, que son: COMERCIALIZACIÓN e INNOVACIÓN. LA COMERCIALIZACIÓN Y LA
INNOVACIÓN producen resultados; todo el resto de la empresa está formado por costos.

I. LA COMERCIALIZACIÓN es la función distintiva de la empresa, genera el Cliente de hoy...
Una empresa se distingue de todas las restantes organizaciones humanas por el hecho que
comercializa un producto ó servicio con fin de lucro. Es tan esencial la comercialización que no debe
ser considerada una función separada dentro de la empresa, como la manufactura ó el personal, es
ante todo la dimensión esencial y global de toda la empresa. Es la empresa entera concebida desde el
punto de vista de su resultado final, es decir desde el punto de vista del Cliente. Por lo tanto, la
responsabilidad por la comercialización debe impregnar todas las áreas de la empresa.
Es vital para el negocio comprender el concepto de que una industria es un proceso para
satisfacer al Cliente, y no un proceso de producción de bienes. La industria comienza con un
Cliente y sus necesidades. El éxito empresario no lo determina el fabricante con sus productos,
sino el consumidor cuando elige los productos que satisfacen sus necesidades.

II. La segunda función básica de la empresa es LA INNOVACIÓN, el suministro de distintas
satisfacciones económicas. LA INNOVACIÓN genera el Cliente del futuro...
No es suficiente que la empresa aporte solo artículos y servicios económicos; estos deben ser
mejores y más económicos. No es necesario que una empresa sea grande; pero sí lo es que mejore
constantemente. La innovación puede determinar un precio más bajo, pero el resultado puede ser un
producto nuevo y mejor, un nuevo artículo de consumo ó inclusive la definición y satisfacción de un
nuevo deseo.
La innovación más productiva es un producto ó un servicio diferente que crea
un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos para antiguos productos,
sobre todo la innovación no es invención, es un término de economía más que de tecnología.
En la organización de la empresa, la innovación ya no puede considerarse una función separada, del
mismo modo que no lo es la comercialización. No está limitada a la ingeniería ó a la investigación y se
extiende a todos los sectores de la empresa, a todas las funciones y a todas las actividades.
Las empresas innovadoras tienen una especial habilidad para reaccionar ante los incipientes ó
menores cambios en su ambiente. La innovación en el área de la logística y distribución ha sido tan
importante como en la manufacturera y en empresas de servicios (Seguros, Bancos).

ACLARACIÓN: Lo anterior no significa que el resto de las funciones empresarias son innecesarias y
pueden ser eliminadas, sólo desagrega las funciones en dos tipos: aquellas que aportan valor
agregado al Cliente (comercialización e innovación) de aquellas que lo aportan a la organización.


Direccion Estrategica de Empresas - 2011

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