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Formación en Competencias Gerenciales
¿Cuáles son las principales competencias de un gerente exitoso?
Dimensiones de las Competencias
Competencias <ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Coaching </li></ul><ul><li>Pensamiento estratégico </li></ul><ul><li>Toma...
Objetivo del programa: <ul><li>Generar una sensibilización acerca las competencias gerenciales que permiten optimizar el d...
Metodología de aprendizaje “ Si lo oigo lo olvido Si lo veo lo recuerdo Si lo hago lo comprendo Si lo descubro me motivo S...
Sesión 2 Liderazgo
Mitos y realidades del liderazgo <ul><li>¿El líder nace o se hace? </li></ul><ul><li>¿Ser líder implica tener seguidores? ...
¿El líder nace o se hace? <ul><li>El liderazgo no es un rasgo innato de la personalidad, sino una competencia que puede se...
¿Ser líder implica tener seguidores? <ul><li>El liderazgo es un fenómeno social que se presenta cuando un individuo influy...
¿Liderar o administrar? Liderazgo Administración Se ocupa de enfrentar el cambio Se ocupa de enfrentar la complejidad Fija...
¿Quién plantea la visión? ¿El líder o el equipo? <ul><li>La alineación exitosa de un grupo hacia una visión desafiante se ...
¿El éxito de un líder está en el proceso o en los resultados? <ul><li>El verdadero éxito de un líder se presenta cuando se...
Dimensiones del liderazgo Orientación a las Personas Orientación al Resultado Orientación a la Tarea VISIÓN ACCIÓN RELACIÓ...
Sesión 3 Liderazgo
Liderazgo e  Inteligencia Emocional <ul><li>“ Los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un al...
Liderazgo e  Inteligencia Emocional <ul><li>Se desarrolla a través de un conjunto de aptitudes interpersonales que determi...
Estilos de Dirección <ul><ul><li>Coercitivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Afiliativo <...
Coercitivo <ul><li>Da instrucciones directas, sin escuchar opiniones. </li></ul><ul><li>Espera la obediencia inmediata. </...
Coercitivo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando se aplica a tareas sencillas. Cuando se aplican en tareas complejas. E...
Orientativo <ul><li>Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara a seguir. </li></ul><ul><li>Solicita ...
Orientativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando es necesario dar instrucciones claramente establecidas. Cuando el líd...
Afiliativo <ul><li>Promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Da más importancia a las nece...
Afiliativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es el adecuado. Cuando e...
Democrático <ul><li>Confía en que sus colaboradores son capaces de dirigirse ellos mismos por sí solos. </li></ul><ul><li>...
Democrático Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores son competentes. Cuando los colaboradores no son lo...
Ejemplar <ul><li>Dirige dando ejemplo. </li></ul><ul><li>Hace las cosas excelentemente esperando que los otros lo sigan po...
Ejemplar Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores están altamente motivados, son competentes y, por tant...
Formativo <ul><li>Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles. </li></ul><ul><li>Anima a sus cola...
Formativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rend...
Enfoques de Liderazgo <ul><li>Rasgos : Descubrir atributos de personalidad. </li></ul><ul><li>Conductuales : Identificar c...
Sesión 4 Coaching
¿Qué es el coaching? <ul><li>“ Proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades” <...
Origen del concepto <ul><li>El termino “coach” proviene de “coche”. </li></ul><ul><li>El coaching puede entenderse como un...
El “jefe-coach” <ul><li>Una empresa puede alcanzar resultados extraordinarios si cada uno de sus jefes asume el rol de ver...
El proceso de coaching <ul><li>Competencias claves: </li></ul><ul><li>Método socrático: La mayéutica </li></ul><ul><ul><li...
Es una técnica que consiste en interrogar a una persona para hacerla llegar al conocimiento no conceptualizado. La mayéuti...
Fijación de objetivos <ul><li>Un objetivo está bien formulado cuando está: </li></ul><ul><ul><li>Formulado en términos pos...
Ejemplo de fijación de objetivos <ul><li>Preguntas claves: </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que realmente quieres? </li></ul><...
Ejemplo de fijación de objetivos <ul><li>Preguntas claves (continuación): </li></ul><ul><li>¿Cómo el objetivo escogido afe...
Retroalimentación eficaz <ul><li>Ser específico. Señalar exactamente la acción o el comportamiento. </li></ul><ul><li>Deci...
Retroalimentación positiva (ARMA) <ul><li>A: Acción. </li></ul><ul><ul><li>Ser muy específico sobre el comportamiento posi...
Retroalimentación correctiva (CEDER) <ul><li>E: Expectativa. </li></ul><ul><ul><li>Expresar la expectativa de cambio; ofre...
Beneficios del coaching <ul><li>Para el cliente: </li></ul><ul><ul><li>Definir lo que realmente quieren y cómo podrían log...
Sesión 5 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
La Estrategia como Plan (Plan) <ul><li>Orientación </li></ul><ul><li>Guía hacia el futuro </li></ul><ul><li>Cruzando un rí...
La Estrategia como Patrón (Pattern) <ul><li>El comportamiento pasado muestra cuál ha sido la Estrategia. </li></ul><ul><li...
Estrategias premeditadas, no realizadas y emergentes ESTRATEGIA  PROYECTADA Estrategia Premeditada Estrategias no realizad...
La estrategia como Posición ( Position ) <ul><li>La estrategia también es una posición en el mercado o en la mente de los ...
La estrategia como  perspectiva (Perspective) <ul><li>La forma como los estrategas de las organizaciones perciben la visió...
La estrategia como Estratagema  (Ploy) <ul><li>Es una maniobra para burlar a un competidor o contrincante. </li></ul><ul><...
El proceso de Dirección Estratégica Fuente:  Guerras Martín & Navas López (2007, pág. 73).
Misión, Visión y objetivos <ul><li>Orientan todo el proceso de planeación estratégica </li></ul><ul><li>Misión:  Negocios ...
Análisis Externo <ul><li>Contexto externo general:  Dimensiones Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica y Legal. <...
AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES PODER D...
Análisis Interno <ul><li>Perfil estratégico de la empresa. </li></ul><ul><li>Evaluar aspectos de las diferentes áreas. </l...
Diseño de opciones estratégicas <ul><li>Liderazgo en costes:  Ser el productor de más bajo costo de la industria. </li></u...
Diseño de opciones estratégicas <ul><li>Diversificación:  Expansión de la empresa hacia nuevos productos y nuevos mercados...
Diseño de opciones estratégicas <ul><li>Reestructuración:  Redefinición del campo de actividad de la empresa con el posibl...
Evaluación y selección de las estrategias <ul><li>Se deben cumplir los siguientes criterios de manera simultánea para que ...
Puesta en práctica y Control estratégico <ul><li>El estratega deberá observar la relación de la estrategia con: </li></ul>...
Sesión 6 Toma de decisiones
Toma de decisiones <ul><li>La toma de decisiones es la opción o selección racional (consciente y responsable) a la luz de ...
Elementos clave para la toma de decisiones <ul><li>Problema </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Alternativas </l...
Variables que afectan el proceso <ul><li>Grupos de interés: Personas que serán afectadas por la decisión. </li></ul><ul><l...
Proceso de toma de decisiones <ul><li>Definir el problema u objetivo </li></ul><ul><li>¿Cuál es el problema? </li></ul><ul...
Proceso de toma de decisiones <ul><li>Identificar criterios de decisión y asignar peso a los criterios </li></ul>Atributos...
Proceso de toma de decisiones <ul><li>Evaluar alternativas considerando aspectos como: </li></ul><ul><li>Consecuencias a c...
Proceso de toma de decisiones <ul><li>Seleccionar la mejor alternativa </li></ul><ul><li>No siempre hay una alternativa qu...
Proceso de toma de decisiones <ul><li>Implantar la decisión y evaluar el proceso </li></ul><ul><li>¿Los resultados obtenid...
Racionalidad acotada <ul><li>La primera alternativa que cumpla con el criterio de ser “suficientemente buena” da por termi...
Sesión 7 Creatividad e Innovación Sesión 7
¿QUÉ ES CREATIVIDAD?
¿Qué es innovación?  ¿En qué se diferencia de la creatividad?
¿TODOS SOMOS CREATIVOS?
<ul><li>“ La creatividad es la fuerza creadora que sostiene la creación y el crecimiento de negocios ganadores” </li></ul>...
Creatividad <ul><li>Capacidad de inventar algo nuevo, relacionar algo conocido de forma novedosa o apartarse de los esquem...
Innovación <ul><li>Capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio. </li></ul><ul><li>Es el arte ...
Innovación, de la idea a la acción <ul><li>…  innovar va más allá ; va desde cambiar el modelo de negocio de la empresa ha...
TÉCNICAS CREATIVAS
¿SABEN HACER UNA LLUVIA DE IDEAS?
Técnica: Brainstorming <ul><li>Técnicas derivadas: </li></ul><ul><ul><li>Brainstorming individual </li></ul></ul><ul><ul><...
Etapas del Brainstorming <ul><li>Calentamiento. </li></ul><ul><li>Reglas de juego: </li></ul><ul><ul><li>Toda crítica está...
¿Cómo usar las técnicas? <ul><li>En Grupo: </li></ul><ul><li>Orientación a un objetivo. </li></ul><ul><li>Dimensión adecua...
¿Cómo usar las técnicas? <ul><li>Individualmente: </li></ul><ul><li>Una vez se domina cada técnica en el contexto grupal e...
USO DE TÉCNICAS CREATIVAS PARA EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO Conformación de equipos
Técnica: Relaciones Forzadas <ul><li>Creada por Charles Whiting (1958). </li></ul><ul><li>“ Combinar lo conocido con lo de...
Ejemplo: <ul><li>Características de las tijeras: </li></ul><ul><ul><li>Se usan para cortar, pueden ser de acero, sirven pa...
Problema <ul><li>Se debe diseñar un producto dirigido al entretenimiento de mujeres de la tercera edad. </li></ul><ul><li>...
Técnica: Listado de atributos <ul><li>Creada por R.P. Crawford. </li></ul><ul><li>Ideal para la generación de nuevos produ...
Aplicando esta técnica <ul><li>Seleccionen una idea en cada equipo y apliquen la técnica de listado de atributos con el fi...
Técnica: Los 6 Sombreros para Pensar <ul><li>Creada por Edward De Bono. </li></ul><ul><li>Utilizada para el análisis y res...
Técnica: Los 6 Sombreros para Pensar <ul><li>Datos disponibles. </li></ul><ul><li>Sombrero Rojo : Intuición, sentimientos ...
EL PROCESO CREATIVO
¿Cómo surgen las ideas? PREPARACIÓN INCUBACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN
¿Cómo surgen las ideas? INCUBACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN PREPARACIÓN
Preparación… <ul><li>Contextualización, identificación y planteamiento del problema. </li></ul><ul><li>Recolección y análi...
¿Cómo surgen las ideas? PREPARACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN INCUBACIÓN
Incubación… <ul><li>Apertura del pensamiento al pre-consciente o inconsciente. </li></ul><ul><li>Reacción de la mente en e...
¿Cómo surgen las ideas? INCUBACIÓN PREPARACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN ILUMINACIÓN
Iluminación… <ul><li>Momento explosivo de liberación de la mente… ¡EUREKA! </li></ul><ul><li>Conexiones del pensamiento en...
¿Cómo surgen las ideas? ILUMINACIÓN INCUBACIÓN PREPARACIÓN SOCIALIZACIÓN VERIFICACIÓN
Verificación… <ul><li>Evaluación y comprobación de la validez e importancia de la idea surgida. </li></ul>
¿Cómo surgen las ideas? VERIFICACIÓN ILUMINACIÓN INCUBACIÓN PREPARACIÓN SOCIALIZACIÓN
Socialización… <ul><li>Difusión de la solución creativa. </li></ul><ul><li>Materialización de la idea y aplicación en dist...
Sobre el proceso… <ul><li>Las etapas de Preparación, Incubación e Iluminación, no necesariamente se presentan de manera se...
EL PROCESO INNOVADOR
Modelo lineal del proceso innovador <ul><li>Subestima las complejas interacciones del proceso de innovación. </li></ul><ul...
Modelo con retroalimentación Desarrollo de productos - Bienes y servicios Retroalimentación Investigación aplicada necesar...
Modelo con retroalimentación <ul><li>Se necesita una política más amplia e integrada para tener en cuenta las diferentes a...
GESTIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Sesión 8 </li></ul>
¿Qué sabemos sobre proyectos? <ul><li>¿Qué es un proyecto? </li></ul><ul><li>¿Qué tipos de proyectos existen? </li></ul>
Concepto de proyecto <ul><li>Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración pr...
Características de un proyecto <ul><li>Definición de objetivos y metas claras. </li></ul><ul><li>Organización y planeación...
Dimensiones de los proyectos
Tipos de proyectos de inversión <ul><li>Proyectos Sociales </li></ul><ul><li>Proyectos Productivos </li></ul><ul><li>Proye...
Ciclo del proyecto <ul><li>Pre-inversión </li></ul><ul><ul><li>Identificación del problema. </li></ul></ul><ul><ul><li>Det...
Herramientas de apoyo a la gestión de proyectos <ul><li>Procedimientos </li></ul><ul><li>Presupuestos </li></ul><ul><li>Pr...
Herramienta 1: Indicadores de gestión <ul><li>Indicador de gestión:  Valor cuantitativo que permite conocer el comportamie...
Ejemplos de indicadores: Factor Crítico de Éxito Indicador de Gestión Rentabilidad  Económica Crecimiento  del negocio Sat...
Características de un buen indicador de gestión <ul><li>Relevante (Vinculado a los objetivos estratégicos) </li></ul><ul><...
Tipos de metas <ul><li>Metas ideales:  Valores utópicos de la variable que define el FCE, hacia el cual tenderán los esfue...
Aplicación: Definir indicadores y metas del proyecto Factor Crítico de Éxito Indicador de gestión Meta límite Meta satisfa...
Herramienta 2: Diagrama de Gantt <ul><li>Herramienta gráfica en la que el tiempo transcurrido por cada actividad se repres...
Herramienta 3: Plan de actividades <ul><li>Herramienta de control que permite visualizar las responsabilidades, plazos y r...
La asignación de roles <ul><li>Los equipos efectivos se caracterizan por que cada miembro tiene un rol claramente definido...
Ejemplo de plan de actividades <ul><li>Proyecto:  Montaje de página web de la empresa. </li></ul><ul><li>Meta:  Para el 30...
Ahora sí… ¡Manos a la obra!
Otras herramientas para la gestión de proyectos <ul><li>Diagrama Causa – Efecto </li></ul><ul><ul><li>(Espina de pescado) ...
Herramienta 4: Diagrama Causa - Efecto <ul><li>Utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. <...
Pasos para elaborar el diagrama causa - efecto <ul><li>Identificar el problema. </li></ul><ul><li>Dibujar y marcar las esp...
Ejemplo de diagrama causa - efecto
Herramienta 5: Diagrama PERT <ul><li>La programación de proyectos por PERT consiste en tres fases básicas:  Planeación, pr...
Diagrama PERT: Fase de planeación <ul><li>Se descompone el proyecto en actividades, se  estima  la duración de cada una y ...
Diagrama PERT: Fases de programación y control <ul><li>Se identifican las holguras de cada actividad y se define la ruta c...
Ruta Crítica
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO <ul><li>Sesión 9 </li></ul>
Lo urgente y lo importante <ul><li>Urgente: Necesita atención inmediata. </li></ul><ul><li>Importante: Realiza una aportac...
Lo urgente y lo importante I II III IV Matriz Urgente No Urgente Importante No Importante
Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante I: Estrés,  agotamiento, administración de cr...
Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante III: Concentración en cortos plazos, administ...
Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante IV: Total irresponsabilidad, pérdida de emple...
Lo urgente y lo importante I II III IV Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críti...
Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante II: Visión, perspectiva, equilibrio, discipli...
Condiciones de la gestión efectiva del tiempo <ul><li>Coherencia con la misión personal </li></ul><ul><li>Equilibrio entre...
La delegación efectiva <ul><li>Delegar:  Transferir una responsabilidad a personas aptas y adiestradas para dedicar nuestr...
La delegación efectiva <ul><li>“ No es lo mismo  delegar  que  desligarse” </li></ul>
Estilos de delegación <ul><li>Delegación en recaderos </li></ul><ul><li>Delegación en encargados </li></ul>
Delegación en encargados <ul><li>Implica acordar desde el principio: </li></ul><ul><ul><li>Resultados deseados. </li></ul>...
Ventajas de la delegación <ul><li>Libera tiempo para dedicarlo a tareas más importantes. </li></ul><ul><li>Permite compart...
Fases de la delegación <ul><li>Establecer los criterios para delegar </li></ul><ul><li>Seleccionar en quien se delega </li...
Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>“ El temor a realizar una tarea consume más tiempo y energía q...
Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>Identifique los temores que lo hacen postergar y enfréntelos: ...
Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>¿Qué hacer cuándo un trabajo abruma? </li></ul><ul><ul><li>Div...
Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>Programe tiempo para programar. </li></ul><ul><li>Deshágase de...
Sesión 10 COMUNICACIÓN
Fundamentos de Comunicación <ul><li>¿Qué es comunicación? </li></ul><ul><li>¿Qué elementos la componen? </li></ul><ul><li>...
Concepto de Comunicación  <ul><li>Etimológicamente :  Comunicar   viene del latín   communicare , que significa hacer comú...
<ul><li>S emiótica :  L a comunicación es un proceso (intencional) de intercambio de sentidos. </li></ul>“ Es un p roceso ...
Proceso de   Comunicación <ul><li>Contexto </li></ul><ul><li>Barreras o ruidos </li></ul><ul><li>Mediadores </li></ul><ul>...
Elementos de la Comunicación   <ul><li>El emisor </li></ul><ul><li>El perceptor </li></ul><ul><li>El mensaje </li></ul><ul...
Principios de la Comunicación <ul><li>Nos comunicamos  con  una persona y no  a  una persona. Procurar por escuchar para b...
“ ¡Se escucha no sólo con los oídos, sino también con los ojos y el corazón!” <ul><li>En la comunicación conviene tener pr...
“ ¡Se escucha no sólo con los oídos, sino también con los ojos y el corazón!” <ul><li>La escucha activa. </li></ul><ul><li...
Comunicación Asertiva <ul><li>Es una habilidad que permite actuar con base en sus intereses más importantes, defenderse si...
Características de la persona asertiva <ul><li>Expresa lo que es, lo que piensa, lo que siente y quiere. </li></ul><ul><li...
Pasos para solicitar una  petición asertiva <ul><li>Llame a la persona por su nombre.  </li></ul><ul><li>Exprese su petici...
Comunicación Asertiva <ul><li>Cualquier individuo posee derechos e intereses básicos que deben ser respetados.  </li></ul>...
Comunicación Asertiva <ul><li>Usted Tiene derecho a: </li></ul><ul><ul><li>Ponerse en primer lugar algunas veces. </li></u...
Comunicación Asertiva <ul><li>Usted Tiene derecho a: </li></ul><ul><ul><li>Sentir y expresar dolor. </li></ul></ul><ul><ul...
Características de la persona asertiva <ul><li>La asertividad no es un &quot;rasgo&quot; de la persona.  </li></ul><ul><li...
Y para desarrollar la asertividad… <ul><li>Use un lenguaje corporal adecuado: </li></ul><ul><ul><li>Postura relajada. </li...
Y para desarrollar la asertividad… <ul><li>Use un lenguaje corporal adecuado: </li></ul><ul><ul><li>No cerrar los puños, n...
Y para desarrollar la asertividad… <ul><li>Use un lenguaje verbal adecuado: </li></ul><ul><ul><li>Hable con firmeza y ener...
Comunicación <ul><li>Interpersonal </li></ul><ul><ul><li>Asertividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Escucha activa </li></ul><...
Escucha activa <ul><li>Reduce reacciones defensivas, promueve la autoestima, descarga los intercambios emocionales y  mejo...
Escucha activa <ul><li>Es aprender a  escuchar de verdad , sin interrumpir o proyectar la propia opinión. </li></ul><ul><l...
Proceso de escucha activa <ul><li>Entender lo que siente el otro y lo que significa su mensaje. </li></ul><ul><li>Poner el...
Proceso de escucha activa <ul><li>Aceptación:  Se escucha sin interrumpir y no se forma ninguna opinión. </li></ul><ul><li...
¿Qué es la empatía? <ul><li>Capacidad para conectarse con otra persona y responder adecuadamente a sus necesidades. </li><...
Comunicación Corporativa <ul><li>Comunicación Interna </li></ul><ul><li>Comunicación Externa </li></ul><ul><li>Vertical </...
Medios de Comunicación Empresarial <ul><li>Plan de medios: </li></ul><ul><ul><li>Plan de comunicaciones de la empresa.  </...
Medios de Comunicación Empresarial <ul><li>Determinar por características de cada uno de estos medios: </li></ul><ul><ul><...
MANEJO DE CONFLICTOS <ul><li>Sesión 11 </li></ul>
El Conflicto <ul><li>Es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le intere...
El Proceso del Conflicto <ul><li>Oposición o incompatibilidad potencial. </li></ul><ul><li>Cognición y personalización. </...
1.  Oposición o Incompatibilidad Potencial <ul><li>Oportunidades para que surja un conflicto. </li></ul><ul><li>Categorías...
2.  Cognición o personalización <ul><li>Una de las partes evidencia (percibe), que efectivamente está siendo afectada por ...
3. Intención <ul><li>Es la decisión de actuar de determinada manera. </li></ul><ul><li>Actitudes frente al conflicto </li>...
Actitudes frente al conflicto Matriz de Thomas y Kilmann Interés propio Alto Competir Colaborar Negociar Bajo Evitar Ceder...
4. Conducta <ul><li>Forma cómo manejaremos el conflicto usando técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grad...
5. Resultados <ul><li>Funcionales </li></ul><ul><li>Disfuncionales </li></ul>
Conflictos Funcionales <ul><li>Walt Disney Company incita juntas grandes, irrestrictas y alborotadoras para crear friccion...
NEGOCIACIÓN <ul><li>Sesión 12 </li></ul>
¿Qué es negociación?
Negociación basada en principios <ul><li>Interdependencia proactiva </li></ul><ul><li>Permanecer abierto a la corrección <...
Método Harvard de Negociación <ul><li>Personas </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><li>Opciones </li></ul><ul><li>Cr...
<ul><li>Se basa en entender la negociación como un proceso en el cual se procura el planteamiento de los verdaderos intere...
1. Personas <ul><li>Son los individuos que obran como interlocutores de las partes durante el proceso de negociación.  </l...
2. Intereses <ul><li>Motivan a las partes a negociar </li></ul><ul><li>Las partes asumen posiciones opuestas, detrás de el...
2. Intereses <ul><li>Las personas tienden a centrarse en sus posiciones no en sus intereses. </li></ul><ul><li>Centrarse e...
Proceso para tener en cuenta los intereses <ul><li>Prepararse, concentrarse en los intereses </li></ul><ul><li>Enfocar tod...
3. Opciones <ul><li>Posibilidades y formas de satisfacer los intereses en la mesa de negociación. </li></ul><ul><li>Las té...
4. Criterios de legitimidad <ul><li>Son criterios objetivos o estándares de justicia en el análisis de un problema. </li><...
5. Alternativas <ul><li>Salidas o acciones que se pueden hacer por fuera de la mesa de negociación, por parte propia. </li...
MAAN <ul><li>Identificar la “Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado” fortalece la posición a la hora de negociar. </li></u...
6. Compromisos <ul><li>Son planteamientos verbales o escritos que especifican los acuerdos mismos, los intereses entre las...
7. Comunicación <ul><li>Permite identificar los intereses de los otros y aclarar los nuestros. </li></ul><ul><li>Ayuda a c...
8. Las relaciones <ul><li>Toda negociación es una pequeña parte de una relación en curso entre dos o mas partes   </li></u...
Negociación Comercial <ul><li>Establecer un cronograma de negociación </li></ul><ul><ul><li>Cuántos encuentros habrá </li>...
Negociación Comercial <ul><li>Preparación del discurso de ventas </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento de las ventajas del pr...
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Formacion Habilidades Gerenciales

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Generar una sensibilización acerca las competencias gerenciales que permiten optimizar el desempeño de las empresas.

Publicada em: Negócios, Turismo

Formacion Habilidades Gerenciales

  1. 1. Formación en Competencias Gerenciales
  2. 2. ¿Cuáles son las principales competencias de un gerente exitoso?
  3. 3. Dimensiones de las Competencias
  4. 4. Competencias <ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>Coaching </li></ul><ul><li>Pensamiento estratégico </li></ul><ul><li>Toma de decisiones </li></ul><ul><li>Creatividad e innovación </li></ul><ul><li>Gestión de proyectos </li></ul><ul><li>Administración del tiempo </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Manejo de conflictos </li></ul><ul><li>Negociación </li></ul>
  5. 5. Objetivo del programa: <ul><li>Generar una sensibilización acerca las competencias gerenciales que permiten optimizar el desempeño de las empresas. </li></ul>
  6. 6. Metodología de aprendizaje “ Si lo oigo lo olvido Si lo veo lo recuerdo Si lo hago lo comprendo Si lo descubro me motivo Si lo construyo es mío” (Confucio) Constructivismo y Formación por competencias.
  7. 7. Sesión 2 Liderazgo
  8. 8. Mitos y realidades del liderazgo <ul><li>¿El líder nace o se hace? </li></ul><ul><li>¿Ser líder implica tener seguidores? </li></ul><ul><li>¿Liderar o administrar? </li></ul><ul><li>¿Quién plantea la visión? ¿El líder o el equipo? </li></ul><ul><li>¿El éxito de un líder está en el proceso o en los resultados? </li></ul>
  9. 9. ¿El líder nace o se hace? <ul><li>El liderazgo no es un rasgo innato de la personalidad, sino una competencia que puede ser desarrollada. </li></ul><ul><ul><li>Primeros procesos de socialización en la infancia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Experiencias y entrenamientos vividos en la adolescencia o en la edad adulta. </li></ul></ul>
  10. 10. ¿Ser líder implica tener seguidores? <ul><li>El liderazgo es un fenómeno social que se presenta cuando un individuo influye en otros para conseguir un objetivo común. </li></ul><ul><li>“ ¿Ser el “líder” de mi vida?” </li></ul><ul><li>Para que un individuo pueda liderar a otros debe primero dirigirse a sí mismo… </li></ul><ul><li>Pero ello no significa que toda persona que tenga una clara dirección de su vida sea por lo tanto un “líder”. </li></ul>
  11. 11. ¿Liderar o administrar? Liderazgo Administración Se ocupa de enfrentar el cambio Se ocupa de enfrentar la complejidad Fijar una orientación Planificar y presupuestar Alinear a las personas Organizar y dotar de personal Motivar e inspirar a las personas Controlar y resolver problemas Ambos roles son complementarios
  12. 12. ¿Quién plantea la visión? ¿El líder o el equipo? <ul><li>La alineación exitosa de un grupo hacia una visión desafiante se logra cuando el líder es capaz de leer los intereses que subyacen a cada miembro y propone una visión estimulante que reúne dichos intereses. </li></ul>
  13. 13. ¿El éxito de un líder está en el proceso o en los resultados? <ul><li>El verdadero éxito de un líder se presenta cuando se alcanzan los resultados a través del proceso adecuado. </li></ul>
  14. 14. Dimensiones del liderazgo Orientación a las Personas Orientación al Resultado Orientación a la Tarea VISIÓN ACCIÓN RELACIÓN Liderazgo Eficaz
  15. 15. Sesión 3 Liderazgo
  16. 16. Liderazgo e Inteligencia Emocional <ul><li>“ Los líderes más efectivos se parecen en algo fundamental: todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional (…) la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener la mejor preparación del mundo, una mente incisiva y analítica, y un infinito surtido de ideas inteligentes, pero aun así no será un buen líder ” </li></ul><ul><li>(Goleman, 2004) . </li></ul>
  17. 17. Liderazgo e Inteligencia Emocional <ul><li>Se desarrolla a través de un conjunto de aptitudes interpersonales que determinan la forma como cada ser humano se relaciona consigo mismo. </li></ul><ul><li>Autoconciencia. </li></ul><ul><li>Autorregulación. </li></ul><ul><li>Motivación. </li></ul><ul><li>Empatía. </li></ul><ul><li>Habilidades sociales. </li></ul>
  18. 18. Estilos de Dirección <ul><ul><li>Coercitivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Orientativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Afiliativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Democrático </li></ul></ul><ul><ul><li>Ejemplar </li></ul></ul><ul><ul><li>Formativo </li></ul></ul>
  19. 19. Coercitivo <ul><li>Da instrucciones directas, sin escuchar opiniones. </li></ul><ul><li>Espera la obediencia inmediata. </li></ul><ul><li>Controla estrechamente. </li></ul><ul><li>Utiliza la retroalimentación. </li></ul><ul><li>Para motivar indica las consecuencias negativas de la desobediencia más que las recompensas. </li></ul>
  20. 20. Coercitivo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando se aplica a tareas sencillas. Cuando se aplican en tareas complejas. En situaciones de crisis que requieren directrices claras. A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores. En colaboradores problemáticos. Con colaboradores que se automotivan, que gestionan su propio trabajo y poseen un alto nivel de iniciativa. Cuando no han funcionado otros estilos
  21. 21. Orientativo <ul><li>Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara a seguir. </li></ul><ul><li>Solicita opinión a los colaboradores sobre la visión. </li></ul><ul><li>Persuade explicando la importancia de la visión. </li></ul><ul><li>Largo plazo. </li></ul><ul><li>Utiliza la retroalimentación positiva y negativa de manera equilibrada. </li></ul>
  22. 22. Orientativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando es necesario dar instrucciones claramente establecidas. Cuando el líder no desarrolla a sus colaboradores y se desmotiva. Cuando el líder es percibido como un experto en su materia. Cuando el líder no se percibe como una persona experta o con autoridad. Con colaboradores nuevos que necesitan una dirección activa. En equipos autogestionados.
  23. 23. Afiliativo <ul><li>Promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Da más importancia a las necesidades de las personas que a los objetivos y tareas del equipo. </li></ul><ul><li>Presta atención a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien. </li></ul><ul><li>Da retroalimentación positiva y evita al máximo recalcar los errores de sus colaboradores. </li></ul>
  24. 24. Afiliativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es el adecuado. Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar una retroalimentación negativa para que mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un colaborador. En situaciones de crisis que necesitan un control claro. Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos. Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una relación cordial con el líder.
  25. 25. Democrático <ul><li>Confía en que sus colaboradores son capaces de dirigirse ellos mismos por sí solos. </li></ul><ul><li>Permite que las decisiones importantes sean tomadas entre todos. </li></ul><ul><li>Mantiene reuniones frecuentes, para conocer la opinión de todos. </li></ul><ul><li>Recompensa el rendimiento y da poca retroalimentación negativa. </li></ul>
  26. 26. Democrático Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores son competentes. Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes. Cuando no hay que coordinar a los colaboradores. Cuando los colaboradores no poseen información esencial o necesitan supervisión estrecha. En las ocasiones en que el líder no tiene claro cuál es su mejor enfoque o dirección y tiene colaboradores con las ideas muy claras. En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
  27. 27. Ejemplar <ul><li>Dirige dando ejemplo. </li></ul><ul><li>Hace las cosas excelentemente esperando que los otros lo sigan por convicción propia. </li></ul><ul><li>Dificultad para delegar tareas si no está seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. </li></ul><ul><li>No soporta la mediocridad. </li></ul><ul><li>Prefiere solucionar él mismo los problemas, en lugar de enseñar como hacerlo a los demás. </li></ul>
  28. 28. Ejemplar Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores están altamente motivados, son competentes y, por tanto, no necesitan dirección. Cuando el líder no puede hacer todo su trabajo personalmente. Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al líder. Cuando los colaboradores necesitan dirección, desarrollo y coordinación.
  29. 29. Formativo <ul><li>Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y débiles. </li></ul><ul><li>Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. </li></ul><ul><li>Proporciona orientaciones y retroalimentación para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Se preocupa por el desarrollo a largo plazo de sus colaboradores. </li></ul>
  30. 30. Formativo Es más eficaz … Es menos eficaz … Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de rendimiento y el que les gustaría tener. Cuando el líder no es un experto. Con los colaboradores motivados a tomar iniciativas y que buscan su desarrollo personal. Cuando los colaboradores necesitan mucha dirección y retroalimentación. Cuando el ciclo de vida del equipo es de largo plazo. En las crisis.
  31. 31. Enfoques de Liderazgo <ul><li>Rasgos : Descubrir atributos de personalidad. </li></ul><ul><li>Conductuales : Identificar comportamientos, independientemente de la personalidad del líder. </li></ul><ul><li>Contingencia : Identificar variables clave con el fin de identificar cual estilo de liderazgo es el más acertado. </li></ul>
  32. 32. Sesión 4 Coaching
  33. 33. ¿Qué es el coaching? <ul><li>“ Proceso de ayudar a personas o equipos de personas a rendir al máximo de sus capacidades” </li></ul><ul><li>(Robert Dilts) </li></ul>
  34. 34. Origen del concepto <ul><li>El termino “coach” proviene de “coche”. </li></ul><ul><li>El coaching puede entenderse como un vehículo que sirve para llevar a una persona de un origen a un destino deseado. </li></ul><ul><li>El coaching se hizo popular a partir de la psicología deportiva, como estrategia para maximizar el rendimiento de los atletas. </li></ul>
  35. 35. El “jefe-coach” <ul><li>Una empresa puede alcanzar resultados extraordinarios si cada uno de sus jefes asume el rol de verdadero entrenador de sus colaboradores. </li></ul>
  36. 36. El proceso de coaching <ul><li>Competencias claves: </li></ul><ul><li>Método socrático: La mayéutica </li></ul><ul><ul><li>Saber escuchar </li></ul></ul><ul><ul><li>Saber preguntar </li></ul></ul>
  37. 37. Es una técnica que consiste en interrogar a una persona para hacerla llegar al conocimiento no conceptualizado. La mayéutica se basa en la dialéctica, la cual supone la idea de que la verdad está oculta en la mente de cada ser humano. La técnica consiste en preguntar al interlocutor acerca de algo (un problema, por ejemplo) y luego se procede a debatir la respuesta dada por medio del establecimiento de conceptos generales. El debate lleva al interlocutor a un concepto nuevo desarrollado a partir del anterior.
  38. 38. Fijación de objetivos <ul><li>Un objetivo está bien formulado cuando está: </li></ul><ul><ul><li>Formulado en términos positivos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definido y evaluado según evidencia sensorial. </li></ul></ul><ul><ul><li>Iniciado y mantenido por la persona que desea lograrlo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Preserva los beneficios positivos del estado presente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contextualizado con su entorno </li></ul></ul>
  39. 39. Ejemplo de fijación de objetivos <ul><li>Preguntas claves: </li></ul><ul><li>¿Qué es lo que realmente quieres? </li></ul><ul><li>(enunciado en términos positivos) </li></ul><ul><li>¿Qué verás y oirás cuando hayas logrado el objetivo? </li></ul><ul><li>¿Puede ser iniciado y mantenido bajo tu responsabilidad? </li></ul><ul><li>¿Tiene el objetivo la dimensión adecuada? </li></ul><ul><li>¿Cómo sabrás cuando lograste el objetivo? ¿Cuál es la evidencia? </li></ul><ul><li>¿Dónde, cuándo, con quién lo quieres? ¿En qué contexto? </li></ul>
  40. 40. Ejemplo de fijación de objetivos <ul><li>Preguntas claves (continuación): </li></ul><ul><li>¿Cómo el objetivo escogido afectará tus actividades y las actividades de otros? ¿Qué ganarás o perderás? ¿Qué ganarán o perderán otros? </li></ul><ul><li>¿Qué te detiene de lograr el objetivo deseado, ahora? </li></ul><ul><li>¿Cómo puedes empezar a lograr tu objetivo y cómo puedes mantenerlo? </li></ul><ul><li>¿Qué recursos tienes ya, para obtener tu objetivo? ¿Qué recursos necesitas con el fin de lograr tu objetivo? </li></ul>
  41. 41. Retroalimentación eficaz <ul><li>Ser específico. Señalar exactamente la acción o el comportamiento. </li></ul><ul><li>Decirlo tan pronto sea posible. </li></ul><ul><li>Actuar con coherencia y honestidad: Basarse en hechos, mencionar ejemplos. </li></ul><ul><li>Individualizar. No realizar una retroalimentación que es para uno solo en una reunión grupal, esperando que éste se sienta aludido. </li></ul>
  42. 42. Retroalimentación positiva (ARMA) <ul><li>A: Acción. </li></ul><ul><ul><li>Ser muy específico sobre el comportamiento positivo observado. </li></ul></ul><ul><li>R: Resultado. </li></ul><ul><ul><li>Resaltar el impacto que tuvo ese comportamiento. </li></ul></ul><ul><li>M: Motivación. </li></ul><ul><ul><li>Estimular dicho comportamiento. </li></ul></ul><ul><li>A: Agradecimiento. </li></ul><ul><ul><li>Dar las gracias. </li></ul></ul>
  43. 43. Retroalimentación correctiva (CEDER) <ul><li>E: Expectativa. </li></ul><ul><ul><li>Expresar la expectativa de cambio; ofreciendo ayuda. </li></ul></ul><ul><li>R: Resultado. </li></ul><ul><ul><li>Señalar las consecuencias positivas del cambio. </li></ul></ul><ul><li>C: Comportamiento. </li></ul><ul><ul><li>Identificar con precisión la conducta negativa observada. </li></ul></ul><ul><li>E: Efecto. </li></ul><ul><ul><li>Manifestar el impacto que ha tenido dicha acción. </li></ul></ul><ul><li>D: Deseo. </li></ul><ul><ul><li>Expresar el cambio esperado, búsqueda conjunta de alternativas. </li></ul></ul>
  44. 44. Beneficios del coaching <ul><li>Para el cliente: </li></ul><ul><ul><li>Definir lo que realmente quieren y cómo podrían lograrlo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de competencias. </li></ul></ul><ul><li>Para el coach: </li></ul><ul><ul><li>Cultivar dotes comunicativas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reflexionar sobre la propia situación personal. </li></ul></ul><ul><ul><li>Expandir los objetivos profesionales y ser un directivo más eficaz. </li></ul></ul><ul><li>Para la empresa: </li></ul><ul><ul><li>Desarrollar el talento humano. </li></ul></ul>
  45. 45. Sesión 5 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
  46. 46. La Estrategia como Plan (Plan) <ul><li>Orientación </li></ul><ul><li>Guía hacia el futuro </li></ul><ul><li>Cruzando un río con un destino cierto </li></ul>
  47. 47. La Estrategia como Patrón (Pattern) <ul><li>El comportamiento pasado muestra cuál ha sido la Estrategia. </li></ul><ul><li>Mientras el Plan contempla el futuro, el patrón re-observa el pasado. </li></ul><ul><li>¿Lo que planearon las organizaciones hace 5 años se cumple hoy? ¿Sería bueno que así lo estuvieran haciendo? </li></ul>
  48. 48. Estrategias premeditadas, no realizadas y emergentes ESTRATEGIA PROYECTADA Estrategia Premeditada Estrategias no realizadas Estrategias emergentes ESTRATEGIA REALIZADA Fuente: Mintzberg, Five Ps of Strategy.
  49. 49. La estrategia como Posición ( Position ) <ul><li>La estrategia también es una posición en el mercado o en la mente de los consumidores. </li></ul><ul><li>Porter, Michael. What is Strategy. HBR, 1996: “… (Estrategia es) la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto de actividades”. </li></ul>
  50. 50. La estrategia como perspectiva (Perspective) <ul><li>La forma como los estrategas de las organizaciones perciben la visión empresarial. La perspectiva se comparte por toda la organización. </li></ul><ul><li>La perspectiva se convierte en la personalidad de la empresa; la Estrategia es el concepto del negocio. </li></ul>
  51. 51. La estrategia como Estratagema (Ploy) <ul><li>Es una maniobra para burlar a un competidor o contrincante. </li></ul><ul><li>Una estrategia de expansión en realidad puede ser una amenaza a otros, más que en realidad una expansión. </li></ul>
  52. 52. El proceso de Dirección Estratégica Fuente: Guerras Martín & Navas López (2007, pág. 73).
  53. 53. Misión, Visión y objetivos <ul><li>Orientan todo el proceso de planeación estratégica </li></ul><ul><li>Misión: Negocios en los que se opera y capacidades esenciales de la empresa. </li></ul><ul><li>Visión: Imagen deseable de la empresa a futuro . </li></ul><ul><li>Objetivos estratégicos: Cómo se operará la visión. </li></ul>
  54. 54. Análisis Externo <ul><li>Contexto externo general: Dimensiones Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica y Legal. </li></ul><ul><li>Contexto externo específico: Intensidad de la competencia actual, Competidores potenciales, Productos sustitutivos, Poder negociador de los proveedores y Poder negociador de los clientes. </li></ul>
  55. 55. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES <ul><li>Determinantes del Poder del Comprador </li></ul><ul><li>Nivel de información que tiene el comprador </li></ul><ul><li>Costos de cambio para el comprador en relación con costos de cambio para la firma </li></ul><ul><li>Disponibilidad de proveedores sustitutos </li></ul><ul><li>Precio / compras totales </li></ul><ul><li>Identidad de marca </li></ul><ul><li>Determinantes del Poder del Proveedor </li></ul><ul><li>Costos de cambio de proveedores y empresas en la industria </li></ul><ul><li>Presencia de insumos sustitutos </li></ul><ul><li>Concentración del proveedor </li></ul><ul><li>Costo en relación con compras totales en la industria </li></ul><ul><li>Impacto de los insumos sobre el costo o la diferenciación </li></ul><ul><li>Determinantes de la Amenaza de Sustitución </li></ul><ul><li>Desempeño relativo a los precios de los sustitutos </li></ul><ul><li>Costos de cambio (“switching costs”) </li></ul><ul><li>Probabilidad de que el comprador recurra a sustitutos </li></ul><ul><li>Determinantes de la Rivalidad </li></ul><ul><li>Crecimiento de la industria </li></ul><ul><li>“ Sobrecapacidad” intermitente </li></ul><ul><li>Identidad de marca </li></ul><ul><li>Costos de cambio (“switching costs”) </li></ul><ul><li>Barreras de salida </li></ul><ul><li>Determinantes de la Amenaza de Nuevos Competidores </li></ul><ul><li>Economías de escala </li></ul><ul><li>Identidad de marca </li></ul><ul><li>Costos de cambio (“switching costs”) </li></ul><ul><li>Requisitos de capital </li></ul>PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
  56. 56. Análisis Interno <ul><li>Perfil estratégico de la empresa. </li></ul><ul><li>Evaluar aspectos de las diferentes áreas. </li></ul><ul><li>Determinar puntos más débiles y más fuertes de la empresa. </li></ul>
  57. 57. Diseño de opciones estratégicas <ul><li>Liderazgo en costes: Ser el productor de más bajo costo de la industria. </li></ul><ul><li>Diferenciación: Desarrollar productos o servicios únicos. </li></ul><ul><li>Concentración (diferenciada o de costes): Servir segmentos más estrechos del mercado. </li></ul>
  58. 58. Diseño de opciones estratégicas <ul><li>Diversificación: Expansión de la empresa hacia nuevos productos y nuevos mercados. </li></ul><ul><li>Integración vertical: Entrada de la empresa en actividades relacionadas con el ciclo completo de producción de un producto o servicio (hacia atrás o hacia delante). </li></ul>
  59. 59. Diseño de opciones estratégicas <ul><li>Reestructuración: Redefinición del campo de actividad de la empresa con el posible abandono de al menos uno de los negocios. </li></ul><ul><li>Fusiones: Dos o más empresas se unen para formar una nueva empresa (fusión pura). </li></ul><ul><li>Adquisiciones: La empresa busca crecer al comprar a otra empresa o unidad de negocio. </li></ul>
  60. 60. Evaluación y selección de las estrategias <ul><li>Se deben cumplir los siguientes criterios de manera simultánea para que la estrategia sea seleccionada: </li></ul><ul><li>Adecuación </li></ul><ul><li>Factibilidad </li></ul><ul><li>Aceptabilidad </li></ul>
  61. 61. Puesta en práctica y Control estratégico <ul><li>El estratega deberá observar la relación de la estrategia con: </li></ul><ul><ul><li>Estructura organizativa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cultura organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación y participación de las diferentes áreas funcionales. </li></ul></ul><ul><li>Se busca hacer los ajustes necesarios para que se alcancen los objetivos y metas planteados. </li></ul>
  62. 62. Sesión 6 Toma de decisiones
  63. 63. Toma de decisiones <ul><li>La toma de decisiones es la opción o selección racional (consciente y responsable) a la luz de unos valores propios, de una forma de acción entre varias alternativas. </li></ul>
  64. 64. Elementos clave para la toma de decisiones <ul><li>Problema </li></ul><ul><li>Objetivos </li></ul><ul><li>Alternativas </li></ul><ul><li>Consecuencias </li></ul><ul><li>Incertidumbre </li></ul>
  65. 65. Variables que afectan el proceso <ul><li>Grupos de interés: Personas que serán afectadas por la decisión. </li></ul><ul><li>Tiempo y recursos: delimitarán las alternativas a considerar. </li></ul><ul><li>Información, riesgo e incertidumbre. </li></ul>
  66. 66. Proceso de toma de decisiones <ul><li>Definir el problema u objetivo </li></ul><ul><li>¿Cuál es el problema? </li></ul><ul><li>¿A quienes afecta? </li></ul><ul><li>¿De qué manera? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son sus causas? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son sus efectos? </li></ul>
  67. 67. Proceso de toma de decisiones <ul><li>Identificar criterios de decisión y asignar peso a los criterios </li></ul>Atributos que permitirán comparar una alternativa con otra.
  68. 68. Proceso de toma de decisiones <ul><li>Evaluar alternativas considerando aspectos como: </li></ul><ul><li>Consecuencias a corto plazo </li></ul><ul><li>Consecuencias a largo plazo </li></ul><ul><li>Grupos de interés </li></ul><ul><li>Alcance las metas personales y organizacionales </li></ul><ul><li>Ajuste de la opción con los valores morales de la empresa </li></ul><ul><li>Medios necesarios para llevar a cabo la elección </li></ul>
  69. 69. Proceso de toma de decisiones <ul><li>Seleccionar la mejor alternativa </li></ul><ul><li>No siempre hay una alternativa que cumpla todos los objetivos mejor que las demás. </li></ul>
  70. 70. Proceso de toma de decisiones <ul><li>Implantar la decisión y evaluar el proceso </li></ul><ul><li>¿Los resultados obtenidos son satisfactorios? </li></ul><ul><li>¿Se consideraron todas las consecuencias? </li></ul><ul><li>¿Hubo consecuencias inesperadas? </li></ul><ul><li>¿Si fuera posible, se tomaría esta decisión de nuevo? </li></ul><ul><li>¿Es posible cambiar la decisión? </li></ul><ul><li>¿El problema inicial está resuelto? </li></ul>
  71. 71. Racionalidad acotada <ul><li>La primera alternativa que cumpla con el criterio de ser “suficientemente buena” da por terminada la búsqueda, representando una solución satisfactoria pero no óptima </li></ul>
  72. 72. Sesión 7 Creatividad e Innovación Sesión 7
  73. 73. ¿QUÉ ES CREATIVIDAD?
  74. 74. ¿Qué es innovación? ¿En qué se diferencia de la creatividad?
  75. 75. ¿TODOS SOMOS CREATIVOS?
  76. 76. <ul><li>“ La creatividad es la fuerza creadora que sostiene la creación y el crecimiento de negocios ganadores” </li></ul><ul><li>“ El mercado admira y valora lo simple… las ideas creativas no son necesariamente las más complejas, de hecho son las sencillas las que más fácilmente triunfan” </li></ul>
  77. 77. Creatividad <ul><li>Capacidad de inventar algo nuevo, relacionar algo conocido de forma novedosa o apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales. </li></ul>
  78. 78. Innovación <ul><li>Capacidad de estructurar una idea y traducirla en un producto o servicio. </li></ul><ul><li>Es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. </li></ul><ul><li>Capacidad de visualizar una oportunidad antes que los demás y plasmarla. </li></ul><ul><li>Oportunidad de explotar el cambio para crear un negocio diferente. </li></ul>
  79. 79. Innovación, de la idea a la acción <ul><li>… innovar va más allá ; va desde cambiar el modelo de negocio de la empresa hasta mejorar alguna de sus áreas funcionales. </li></ul>La innovación no sólo se refiere a desarrollar nuevos productos y servicios…
  80. 80. TÉCNICAS CREATIVAS
  81. 81. ¿SABEN HACER UNA LLUVIA DE IDEAS?
  82. 82. Técnica: Brainstorming <ul><li>Técnicas derivadas: </li></ul><ul><ul><li>Brainstorming individual </li></ul></ul><ul><ul><li>Brainwriting: Encuesta con fichas, Delphi, Cuaderno colectivo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Braindrawing: Expresión exploratoria y de detalle. </li></ul></ul><ul><li>Creada por Alex Osborn (Applied Imagination, 1963). </li></ul><ul><li>Técnica grupal para la generación de ideas. </li></ul><ul><li>Roles: Facilitador, secretario y participantes. </li></ul>
  83. 83. Etapas del Brainstorming <ul><li>Calentamiento. </li></ul><ul><li>Reglas de juego: </li></ul><ul><ul><li>Toda crítica está prohibida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Toda idea es bienvenida. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tantas ideas como sea posible. </li></ul></ul><ul><ul><li>El desarrollo y asociación de ideas es deseable. </li></ul></ul><ul><li>Planteamiento del problema. </li></ul><ul><li>Generación de ideas. </li></ul><ul><li>Mejoramiento de ideas. </li></ul><ul><li>Evaluación de ideas. </li></ul>
  84. 84. ¿Cómo usar las técnicas? <ul><li>En Grupo: </li></ul><ul><li>Orientación a un objetivo. </li></ul><ul><li>Dimensión adecuada (Ideal: 6 a 8 personas). </li></ul><ul><li>Heterogeneidad. </li></ul><ul><li>Igual jerarquía entre participantes. </li></ul><ul><li>Tiempo suficiente. </li></ul><ul><li>Integración de nuevos miembros. </li></ul><ul><li>Clima de trabajo constructivo. </li></ul>
  85. 85. ¿Cómo usar las técnicas? <ul><li>Individualmente: </li></ul><ul><li>Una vez se domina cada técnica en el contexto grupal es posible aplicarla de manera individual. </li></ul><ul><li>Se conservan las características del pensamiento lateral que hacen efectivas las técnicas. </li></ul>
  86. 86. USO DE TÉCNICAS CREATIVAS PARA EL DESARROLLO DE UN PRODUCTO Conformación de equipos
  87. 87. Técnica: Relaciones Forzadas <ul><li>Creada por Charles Whiting (1958). </li></ul><ul><li>“ Combinar lo conocido con lo desconocido fuerza una nueva situación”. </li></ul><ul><li>Etapas y reglas de juego similares al Brainstorming. </li></ul>Problema: Dar a conocer un lugar de moda para jóvenes Elemento: Tijeras ?
  88. 88. Ejemplo: <ul><li>Características de las tijeras: </li></ul><ul><ul><li>Se usan para cortar, pueden ser de acero, sirven para manualidades, se usan para confecciones y moda, se cierran y se abren… </li></ul></ul><ul><li>Pregunta: ¿Mirando esto, qué podríamos obtener para solucionar el problema? </li></ul><ul><li>Pueden surgir ideas como: </li></ul><ul><ul><li>Distribuir afiches cortados de un modo llamativo, regalar llaveros de acero, hacer un desfile de modas, regalar invitaciones hechas manualmente, abrir y cerrar inscripciones para ir a conocer el lugar, hacer una fiesta de disfraces hechos en casa… </li></ul></ul>
  89. 89. Problema <ul><li>Se debe diseñar un producto dirigido al entretenimiento de mujeres de la tercera edad. </li></ul><ul><li>Para este problema generar la mayor cantidad de ideas posible con la técnica de relaciones forzadas. </li></ul>
  90. 90. Técnica: Listado de atributos <ul><li>Creada por R.P. Crawford. </li></ul><ul><li>Ideal para la generación de nuevos productos o mejora de los ya existentes. </li></ul><ul><li>Etapas: </li></ul><ul><ul><li>Se define el producto que se desea mejorar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se hace una lista de sus atributos actuales. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para cada atributo se plantean preguntas sobre la forma como podría ser mejorado. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se evalúan las mejores ideas. </li></ul></ul>
  91. 91. Aplicando esta técnica <ul><li>Seleccionen una idea en cada equipo y apliquen la técnica de listado de atributos con el fin de mejorar el producto desarrollado. </li></ul>
  92. 92. Técnica: Los 6 Sombreros para Pensar <ul><li>Creada por Edward De Bono. </li></ul><ul><li>Utilizada para el análisis y resolución de problemas desde distintas perspectivas. </li></ul><ul><li>Los sombreros representan seis maneras de pensar utilizados de manera proactiva. </li></ul><ul><li>La técnica fomenta el pensamiento paralelo en toda su amplitud y separa el ego del desempeño. </li></ul>
  93. 93. Técnica: Los 6 Sombreros para Pensar <ul><li>Datos disponibles. </li></ul><ul><li>Sombrero Rojo : Intuición, sentimientos y emociones. </li></ul><ul><li>Sombrero Negro : Pensamiento del juicio y la cautela, manifiesta los aspectos negativos del tema. </li></ul><ul><li>Sombrero Amarillo : Pensar positivamente. </li></ul><ul><li>Sombrero Verde : Pensamiento creativo, generar más ideas. </li></ul><ul><li>Sombrero Azul : Control y gestión del proceso del pensamiento; con él se resume lo que se ha dicho y se llega a las conclusiones. </li></ul>Sombrero Blanco
  94. 94. EL PROCESO CREATIVO
  95. 95. ¿Cómo surgen las ideas? PREPARACIÓN INCUBACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN
  96. 96. ¿Cómo surgen las ideas? INCUBACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN PREPARACIÓN
  97. 97. Preparación… <ul><li>Contextualización, identificación y planteamiento del problema. </li></ul><ul><li>Recolección y análisis de información hasta cierto punto de saturación. </li></ul>
  98. 98. ¿Cómo surgen las ideas? PREPARACIÓN ILUMINACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN INCUBACIÓN
  99. 99. Incubación… <ul><li>Apertura del pensamiento al pre-consciente o inconsciente. </li></ul><ul><li>Reacción de la mente en el plano interior, “Olvido” de los términos del problema. </li></ul><ul><li>Momento de desarrollo de nuevos modelos mentales. </li></ul>
  100. 100. ¿Cómo surgen las ideas? INCUBACIÓN PREPARACIÓN VERIFICACIÓN SOCIALIZACIÓN ILUMINACIÓN
  101. 101. Iluminación… <ul><li>Momento explosivo de liberación de la mente… ¡EUREKA! </li></ul><ul><li>Conexiones del pensamiento en el plano consciente. </li></ul>
  102. 102. ¿Cómo surgen las ideas? ILUMINACIÓN INCUBACIÓN PREPARACIÓN SOCIALIZACIÓN VERIFICACIÓN
  103. 103. Verificación… <ul><li>Evaluación y comprobación de la validez e importancia de la idea surgida. </li></ul>
  104. 104. ¿Cómo surgen las ideas? VERIFICACIÓN ILUMINACIÓN INCUBACIÓN PREPARACIÓN SOCIALIZACIÓN
  105. 105. Socialización… <ul><li>Difusión de la solución creativa. </li></ul><ul><li>Materialización de la idea y aplicación en distintos contextos. </li></ul>
  106. 106. Sobre el proceso… <ul><li>Las etapas de Preparación, Incubación e Iluminación, no necesariamente se presentan de manera secuencial. </li></ul><ul><li>Pueden ocurrir conjuntamente y jugar sin interrupción a lo largo de todo el proceso. </li></ul>
  107. 107. EL PROCESO INNOVADOR
  108. 108. Modelo lineal del proceso innovador <ul><li>Subestima las complejas interacciones del proceso de innovación. </li></ul><ul><li>La distinción entre investigación básica e investigación aplicada rara vez es clara. </li></ul>Investigación básica Investigación aplicada Desarrollo Comercia-lización
  109. 109. Modelo con retroalimentación Desarrollo de productos - Bienes y servicios Retroalimentación Investigación aplicada necesaria para diseñar nuevas características de los productos Retroalimentación - Investigación básica necesaria para el descubrimiento - Búsqueda de nuevas ideas y soluciones para resolver problemas a más largo plazo Investigación básica Investigación aplicada Desarrollo Comercia-lización Búsqueda de comprensión básica - Nuevo conocimiento - Ideas fundamentales Retroalimentación: Señales del mercado/ Retos técnicos - Alteraciones o nuevas características deseadas del producto - Transacción costo/diseño Usos potenciales - Aplicación del conocimiento a un problema concreto - Prototipificación Nuevas aplicaciones no previstas
  110. 110. Modelo con retroalimentación <ul><li>Se necesita una política más amplia e integrada para tener en cuenta las diferentes actividades y la necesidad de incentivos adecuados en cada fase del sistema de innovación. </li></ul>
  111. 111. GESTIÓN DE PROYECTOS <ul><li>Sesión 8 </li></ul>
  112. 112. ¿Qué sabemos sobre proyectos? <ul><li>¿Qué es un proyecto? </li></ul><ul><li>¿Qué tipos de proyectos existen? </li></ul>
  113. 113. Concepto de proyecto <ul><li>Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada. </li></ul>
  114. 114. Características de un proyecto <ul><li>Definición de objetivos y metas claras. </li></ul><ul><li>Organización y planeación de las actividades desde el momento de concepción de la idea. </li></ul><ul><li>Localización temporal y espacial. </li></ul><ul><li>Magnitud y cantidad de los recursos necesarios. </li></ul><ul><li>Agentes involucrados. </li></ul><ul><li>Generación de un resultado único (No hay dos proyectos iguales). </li></ul>
  115. 115. Dimensiones de los proyectos
  116. 116. Tipos de proyectos de inversión <ul><li>Proyectos Sociales </li></ul><ul><li>Proyectos Productivos </li></ul><ul><li>Proyectos de Infraestructura </li></ul><ul><li>Proyectos – Programas </li></ul><ul><li>Estudios básicos </li></ul>
  117. 117. Ciclo del proyecto <ul><li>Pre-inversión </li></ul><ul><ul><li>Identificación del problema. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinación de alternativas y escogencia de la mejor solución. </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo y evaluación de la solución. Plan preliminar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lanzamiento del proyecto. </li></ul></ul><ul><li>Planeación </li></ul><ul><li>Ejecución </li></ul><ul><li>Cierre o Evaluación Ex-Post </li></ul>
  118. 118. Herramientas de apoyo a la gestión de proyectos <ul><li>Procedimientos </li></ul><ul><li>Presupuestos </li></ul><ul><li>Programaciones </li></ul><ul><li>Reglamentos </li></ul>
  119. 119. Herramienta 1: Indicadores de gestión <ul><li>Indicador de gestión: Valor cuantitativo que permite conocer el comportamiento de un factor crítico de éxito de un proyecto o empresa con el fin de controlar su estado y evolución. </li></ul><ul><li>Factor Crítico de Éxito (FCE): Aspecto clave de un proyecto de cuyo resultado depende el logro de los objetivos propuesto. </li></ul>
  120. 120. Ejemplos de indicadores: Factor Crítico de Éxito Indicador de Gestión Rentabilidad Económica Crecimiento del negocio Satisfacción de los clientes Valor promedio de encuestas de satisfacción en escala de 1 a 10 Clima organizacional Valor promedio de encuestas de satisfacción laboral en escala de 1 a 10
  121. 121. Características de un buen indicador de gestión <ul><li>Relevante (Vinculado a los objetivos estratégicos) </li></ul><ul><li>Claramente definido (Que asegure su correcta recopilación) </li></ul><ul><li>Fácil de usar y comprender </li></ul><ul><li>Comparable </li></ul><ul><li>Verificable </li></ul><ul><li>Costo-efectivo (Qué no sea muy costoso obtenerlo) </li></ul>
  122. 122. Tipos de metas <ul><li>Metas ideales: Valores utópicos de la variable que define el FCE, hacia el cual tenderán los esfuerzos. </li></ul><ul><li>Metas satisfactorias: Valores esperados de la variable, que se convertirán en un patrón de comparación entre lo planeado y la realidad. </li></ul><ul><li>Metas límite: Valores mínimos que se pueden aceptar de la variable, de tal manera que un valor por debajo es motivo de alta preocupación para el proyecto. </li></ul>
  123. 123. Aplicación: Definir indicadores y metas del proyecto Factor Crítico de Éxito Indicador de gestión Meta límite Meta satisfactoria Meta ideal
  124. 124. Herramienta 2: Diagrama de Gantt <ul><li>Herramienta gráfica en la que el tiempo transcurrido por cada actividad se representa por una barra horizontal, cuyos extremos corresponden al principio y fin de la actividad. </li></ul><ul><li>Cada columna puede representar un día, una semana, un mes… según el horizonte del proyecto. </li></ul>Actividad Tiempo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7 Actividad 8
  125. 125. Herramienta 3: Plan de actividades <ul><li>Herramienta de control que permite visualizar las responsabilidades, plazos y recursos estimados para cada actividad. </li></ul><ul><li>Ayuda a verificar la participación en el proyecto de cada miembro del equipo. </li></ul>
  126. 126. La asignación de roles <ul><li>Los equipos efectivos se caracterizan por que cada miembro tiene un rol claramente definido que es coherente con sus motivaciones y competencias. </li></ul><ul><li>La estructura de roles y funciones de cualquier proyecto depende de la naturaleza y complejidad de sus actividades. </li></ul>
  127. 127. Ejemplo de plan de actividades <ul><li>Proyecto: Montaje de página web de la empresa. </li></ul><ul><li>Meta: Para el 30 de marzo se ha lanzado la página web con información completa de todos los productos y ha sido visitado por 100 clientes. </li></ul>Actividad Resp. Apoyo Tiempo optimista Tiempo limite Recursos Costo (miles) Supervisa Diseñar estructura general Juan Camilo 10 – I 20 – I 200 - Elaborar contenidos Ana Pedro 20 – I 20 – II Portafolio, informes 400 Juan Tomar fotografías Pedro Ana 20 – I 20 – II Cámara, productos 300 Juan Diseñar arquitectura de software y bases de datos Camilo Juan 20 – I 30 – I Software 900 Juan Adquirir dominio y hosting Juan Camilo 10 – I 20 – II 200 - Diseñar interfaz de usuario Pedro Ana y Camilo 30 – I 20 – II Software diseño 600 Juan Montar contenidos Ana Pedro 20 – II 10 – III Software 200 Juan Enviar email a clientes Camilo Ana 10 – III 20 – III Base datos 200 Juan
  128. 128. Ahora sí… ¡Manos a la obra!
  129. 129. Otras herramientas para la gestión de proyectos <ul><li>Diagrama Causa – Efecto </li></ul><ul><ul><li>(Espina de pescado) </li></ul></ul><ul><li>Diagrama PERT </li></ul><ul><ul><li>( Program Evaluation and Review Technique) </li></ul></ul>
  130. 130. Herramienta 4: Diagrama Causa - Efecto <ul><li>Utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. </li></ul><ul><li>Ayuda a prever las posibles situaciones que podrían generar problemas y tomar medidas preventivas adecuadas. </li></ul>
  131. 131. Pasos para elaborar el diagrama causa - efecto <ul><li>Identificar el problema. </li></ul><ul><li>Dibujar y marcar las espinas principales (Categorías de causas). </li></ul><ul><li>Identificar causas (Primarias y secundarias). </li></ul><ul><li>Seleccionar causas más probables. </li></ul>Problema Categorías de causas Causas primarias Causas secundarias
  132. 132. Ejemplo de diagrama causa - efecto
  133. 133. Herramienta 5: Diagrama PERT <ul><li>La programación de proyectos por PERT consiste en tres fases básicas: Planeación, programación y control </li></ul><ul><li>Se debe diferenciar lo que es una “actividad” de lo que es un “evento”: </li></ul><ul><ul><li>Actividad: Proceso que se desarrolla durante un lapso de tiempo específico y utiliza una cantidad de recursos. Se identificará con una flecha dirigida:  </li></ul></ul><ul><ul><li>Evento: Momento puntual en el tiempo. No tiene duración, ni consume recursos. Es un hecho que señala el comienzo y el final de una o varias actividades. Se identifica con un círculo: O </li></ul></ul>
  134. 134. Diagrama PERT: Fase de planeación <ul><li>Se descompone el proyecto en actividades, se estima la duración de cada una y sus precedencias. </li></ul>Actividades Eventos
  135. 135. Diagrama PERT: Fases de programación y control <ul><li>Se identifican las holguras de cada actividad y se define la ruta crítica (Aquellas actividades que no tienen holgura: si se retrasan, retrasan todo el proyecto) </li></ul>Ruta crítica: (1)—A  (2)—C  (4)—F  (5)—I  (7)—K  (8) Actividad Precedencias Iniciación temprana Duración Terminación temprana Iniciación tardía Holgura Terminación tardía A --- 0 5 5 0 0 5 B --- 0 4 5 4 4 8 C A 5 3 8 5 0 8 D A 5 6 11 6 1 12 E A 5 5 10 11 6 16 F B,C 8 8 16 8 0 16 G D 11 4 15 12 1 16 H B,C 8 6 14 9 1 15 I E,F,G 16 4 20 16 0 20 J H 14 5 19 15 1 20 K I,J 20 3 23 20 0 23
  136. 136. Ruta Crítica
  137. 137. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO <ul><li>Sesión 9 </li></ul>
  138. 138. Lo urgente y lo importante <ul><li>Urgente: Necesita atención inmediata. </li></ul><ul><li>Importante: Realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores y a nuestras metas de alta prioridad. </li></ul>
  139. 139. Lo urgente y lo importante I II III IV Matriz Urgente No Urgente Importante No Importante
  140. 140. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante I: Estrés, agotamiento, administración de crisis, siempre apagando incendios Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. No Importante
  141. 141. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante III: Concentración en cortos plazos, administración de crisis, atento a la reputación, considera que las metas no valen la pena, sentimiento de impotencia y falta de control, relaciones frágiles. Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad.
  142. 142. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante IV: Total irresponsabilidad, pérdida de empleos, dependencia de otros o de apremios básicos. Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad. Trivialidades, ajetreo inútil, algunas cartas, algunas llamadas telefónicas, pérdidas de tiempo, actividades de distracción.
  143. 143. Lo urgente y lo importante I II III IV Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. Prevención, crecimiento personal, construir relaciones, reconocer nuevas oportunidades, planificación, salud, grandes sueños. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad. Trivialidades, ajetreo inútil, algunas cartas, algunas llamadas telefónicas, pérdidas de tiempo, actividades de distracción.
  144. 144. Lo urgente y lo importante I II III IV Resultados cuando predomina cuadrante II: Visión, perspectiva, equilibrio, disciplina, control, pocas crisis. El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva Matriz Urgente No Urgente Importante Crisis, problemas apremiantes, proyectos críticos cuyas fechas vencen. Prevención, crecimiento personal, construir relaciones, reconocer nuevas oportunidades, planificación, salud, grandes sueños. No Importante Interrupciones, algunas llamadas, correo, algunos informes, algunas reuniones, cuestiones inmediatas, compromisos adquiridos sin necesidad. Trivialidades, ajetreo inútil, algunas cartas, algunas llamadas telefónicas, pérdidas de tiempo, actividades de distracción.
  145. 145. Condiciones de la gestión efectiva del tiempo <ul><li>Coherencia con la misión personal </li></ul><ul><li>Equilibrio entre roles </li></ul><ul><li>Centrarse en el cuadrante II </li></ul><ul><li>Dimensión humana </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul><ul><li>Uso de una herramienta versátil </li></ul><ul><li>Asertividad </li></ul>
  146. 146. La delegación efectiva <ul><li>Delegar: Transferir una responsabilidad a personas aptas y adiestradas para dedicar nuestras energías a otras actividades importantes. </li></ul>
  147. 147. La delegación efectiva <ul><li>“ No es lo mismo delegar que desligarse” </li></ul>
  148. 148. Estilos de delegación <ul><li>Delegación en recaderos </li></ul><ul><li>Delegación en encargados </li></ul>
  149. 149. Delegación en encargados <ul><li>Implica acordar desde el principio: </li></ul><ul><ul><li>Resultados deseados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Directrices. </li></ul></ul><ul><ul><li>Recursos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Forma de evaluar los resultados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Consecuencias de los resultados. </li></ul></ul>
  150. 150. Ventajas de la delegación <ul><li>Libera tiempo para dedicarlo a tareas más importantes. </li></ul><ul><li>Permite compartir responsabilidades. </li></ul><ul><li>Perfecciona las competencias de los colaboradores. </li></ul><ul><li>Facilita la motivación en la medida en que manifiesta la confianza hacia los colaboradores. </li></ul><ul><li>Permite que cada colaborador aporte sus propias ideas y estrategias. </li></ul><ul><li>Ofrece espacios de participación. </li></ul>
  151. 151. Fases de la delegación <ul><li>Establecer los criterios para delegar </li></ul><ul><li>Seleccionar en quien se delega </li></ul><ul><li>Entrega formal de la tarea con toda la información requerida para realizarla adecuadamente </li></ul><ul><li>Realizar funciones de seguimiento y supervisión </li></ul><ul><li>Evaluar el resultado de la delegación </li></ul>
  152. 152. Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>“ El temor a realizar una tarea consume más tiempo y energía que realizarla”. </li></ul><ul><li>Busque formas creativas de hacer más agradables las tareas tediosas. </li></ul><ul><li>Prométase recompensas por tareas importantes que finalice, y sea firme con ellas. </li></ul>
  153. 153. Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>Identifique los temores que lo hacen postergar y enfréntelos: </li></ul>Imperfección Lo desconocido Ser juzgado Equivocarse Tener éxito Crear expectativas muy altas El cambio Los sentimientos Terminar Tomar la decisión equivocada TEMOR A… Asumir demasiada responsabilidad
  154. 154. Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>¿Qué hacer cuándo un trabajo abruma? </li></ul><ul><ul><li>Divida el trabajo en partes manejables. </li></ul></ul><ul><ul><li>Haga listas… deje que su preocupación salga de su cabeza y quede en un papel. </li></ul></ul><ul><ul><li>Para proyectos complejos lleve un cuaderno. </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Programe hacia atrás” (Desde la fecha límite más lejana hasta la fecha actual) </li></ul></ul>
  155. 155. Recomendaciones para la gestión efectiva del tiempo <ul><li>Programe tiempo para programar. </li></ul><ul><li>Deshágase de lo que no utiliza. </li></ul><ul><li>Planee sus finanzas. </li></ul><ul><li>No permita que la falta de planeación de los demás se convierta en un problema para usted. </li></ul>
  156. 156. Sesión 10 COMUNICACIÓN
  157. 157. Fundamentos de Comunicación <ul><li>¿Qué es comunicación? </li></ul><ul><li>¿Qué elementos la componen? </li></ul><ul><li>¿cuál es su etimología? </li></ul>
  158. 158. Concepto de Comunicación <ul><li>Etimológicamente : Comunicar viene del latín communicare , que significa hacer común. </li></ul>C omunicación es : Trato, correspondencia entre dos o más personas. R eal A cademia de la L engua E spañola
  159. 159. <ul><li>S emiótica : L a comunicación es un proceso (intencional) de intercambio de sentidos. </li></ul>“ Es un p roceso activo que permite a las personas, a través de referentes comunes, hacer construcciones colectivas para el desarrollo de la sociedad”. (Ortega y Gasset) Concepto de Comunicación
  160. 160. Proceso de Comunicación <ul><li>Contexto </li></ul><ul><li>Barreras o ruidos </li></ul><ul><li>Mediadores </li></ul><ul><li>Emisor (perceptor) Mensaje o acción Perceptor (emisor ) </li></ul><ul><li>(código) </li></ul><ul><li>Medio o canal </li></ul><ul><li>Retroalimentación </li></ul>
  161. 161. Elementos de la Comunicación <ul><li>El emisor </li></ul><ul><li>El perceptor </li></ul><ul><li>El mensaje </li></ul><ul><li>Código </li></ul><ul><li>Canal : Naturales - A rtificiales </li></ul><ul><li>Contexto: Físico , Social , Histórico , Psicológico , Cultural </li></ul><ul><li>Retroalimentación : Feed-back </li></ul>
  162. 162. Principios de la Comunicación <ul><li>Nos comunicamos con una persona y no a una persona. Procurar por escuchar para brindar información oportuna, sincera y de doble vía. </li></ul><ul><li>Tener en cuenta: la intención , el mensaje expresado y el efecto o respuesta. </li></ul><ul><li>En la relación con los distintos públicos de la compañía se deberá: evitar dar órdenes y asumir la responsabilidad en cualquier situación. </li></ul>
  163. 163. “ ¡Se escucha no sólo con los oídos, sino también con los ojos y el corazón!” <ul><li>En la comunicación conviene tener presente: </li></ul><ul><li>Lo que se dice cuando se habla con los demás. </li></ul><ul><li>Los mensajes que se emiten con el tono de voz. </li></ul><ul><li>Las expresiones faciales y gestuales. </li></ul><ul><li>El lenguaje corporal. </li></ul>
  164. 164. “ ¡Se escucha no sólo con los oídos, sino también con los ojos y el corazón!” <ul><li>La escucha activa. </li></ul><ul><li>La asertividad. </li></ul><ul><li>La empatía. </li></ul><ul><li>Hacer preguntas y generar retroalimentación </li></ul><ul><li>Entender la percepción de las cosas desde la perspectiva de la otra persona </li></ul>
  165. 165. Comunicación Asertiva <ul><li>Es una habilidad que permite actuar con base en sus intereses más importantes, defenderse sin ansiedad, expresar sentimientos honestos o ejercer los derechos personales, sin negar los de los otros. </li></ul>
  166. 166. Características de la persona asertiva <ul><li>Expresa lo que es, lo que piensa, lo que siente y quiere. </li></ul><ul><li>Es capaz de comunicarse con facilidad con cualquier persona. </li></ul><ul><li>Se respeta a sí misma y acepta sus limitaciones. </li></ul><ul><li>Sabe lo que quiere y trabaja para conseguirlo. </li></ul>
  167. 167. Pasos para solicitar una petición asertiva <ul><li>Llame a la persona por su nombre. </li></ul><ul><li>Exprese su petición claramente. </li></ul><ul><li>Explique las razones. </li></ul><ul><li>Invite a hacer comentarios. </li></ul><ul><li>Pregunte si necesita algo para cumplir la petición. </li></ul><ul><li>Acuerde los detalles de cuándo necesitará lo solicitado. </li></ul>
  168. 168. Comunicación Asertiva <ul><li>Cualquier individuo posee derechos e intereses básicos que deben ser respetados. </li></ul><ul><ul><li>&quot;el derecho de rechazar pedidos sin necesidad de sentirme culpable o egoísta“ </li></ul></ul><ul><ul><li>&quot;que mis intereses y mis necesidades sean tan importantes como las necesidades de las otras personas“ </li></ul></ul><ul><ul><li>&quot;el derecho a equivocarme&quot; </li></ul></ul>
  169. 169. Comunicación Asertiva <ul><li>Usted Tiene derecho a: </li></ul><ul><ul><li>Ponerse en primer lugar algunas veces. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cometer errores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser el juez final de sus sentimientos y aceptarlos como legítimos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Expresar sus propias opiniones y convicciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambiar de idea o decidir un curso de acción diferente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Protestar ante el trato injusto o la crítica. </li></ul></ul><ul><ul><li>Interrumpir para pedir una aclaración. </li></ul></ul><ul><ul><li>Negociar el cambio. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pedir ayuda o apoyo emocional. </li></ul></ul>
  170. 170. Comunicación Asertiva <ul><li>Usted Tiene derecho a: </li></ul><ul><ul><li>Sentir y expresar dolor. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ignorar el consejo de los demás. </li></ul></ul><ul><ul><li>Recibir reconocimiento formal por su trabajo y sus logros. </li></ul></ul><ul><ul><li>Decir no. </li></ul></ul><ul><ul><li>Estar solo, aunque los demás prefieran su compañía. </li></ul></ul><ul><ul><li>No tener que dar explicaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>No asumir la responsabilidad de los problemas del otro. </li></ul></ul><ul><ul><li>No tener que anticipar las necesidades y deseos de los demás. </li></ul></ul><ul><ul><li>No contestar. </li></ul></ul>
  171. 171. Características de la persona asertiva <ul><li>La asertividad no es un &quot;rasgo&quot; de la persona. </li></ul><ul><li>Cada quien se comporta asertivamente o no en situaciones determinadas. </li></ul>
  172. 172. Y para desarrollar la asertividad… <ul><li>Use un lenguaje corporal adecuado: </li></ul><ul><ul><li>Postura relajada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Contacto visual. </li></ul></ul><ul><ul><li>Músculos faciales sonrientes y relajados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Manos y brazos relajados. No mover nerviosamente las manos. </li></ul></ul>
  173. 173. Y para desarrollar la asertividad… <ul><li>Use un lenguaje corporal adecuado: </li></ul><ul><ul><li>No cerrar los puños, ni cruzar los brazos cuando intente mostrar seguridad, esa postura sugiere que se está a la defensiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>Controle los gestos y los “tics”. </li></ul></ul><ul><ul><li>Use un tono de voz tranquilo, ni demasiado alto, ni demasiado bajo. </li></ul></ul>
  174. 174. Y para desarrollar la asertividad… <ul><li>Use un lenguaje verbal adecuado: </li></ul><ul><ul><li>Hable con firmeza y energía. Sea directo y respetuoso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Use la primera persona: “Quiero que hagas... Me gustaría que... Te necesito para...” </li></ul></ul><ul><ul><li>Evite comportarse indeciso: “Podría ser que, aunque no sé...” </li></ul></ul><ul><ul><li>Los imperativos bloquean la comunicación: “¡Vaya!, ¡Baje!, ¡Dígale! </li></ul></ul><ul><ul><li>Invite a hacer comentarios y a sugerir soluciones. </li></ul></ul>
  175. 175. Comunicación <ul><li>Interpersonal </li></ul><ul><ul><li>Asertividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Escucha activa </li></ul></ul><ul><ul><li>Empatía </li></ul></ul><ul><li>Corporativa </li></ul><ul><ul><li>Externa </li></ul></ul><ul><ul><li>Interna </li></ul></ul>
  176. 176. Escucha activa <ul><li>Reduce reacciones defensivas, promueve la autoestima, descarga los intercambios emocionales y mejora la relación entre las personas . </li></ul><ul><li>Es la habilidad para captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos que expresa la otra persona. </li></ul>
  177. 177. Escucha activa <ul><li>Es aprender a escuchar de verdad , sin interrumpir o proyectar la propia opinión. </li></ul><ul><li>Cuando el mensaje está cargado de sentimientos y emociones generalmente no escuchamos, simplemente reaccionamos , creando una cadena de frustración y hostilidad que rompe la comunicación. </li></ul>
  178. 178. Proceso de escucha activa <ul><li>Entender lo que siente el otro y lo que significa su mensaje. </li></ul><ul><li>Poner el mensaje en sus propias palabras. </li></ul><ul><li>El proceso de escuchar activamente consta de tres pasos: </li></ul>
  179. 179. Proceso de escucha activa <ul><li>Aceptación: Se escucha sin interrumpir y no se forma ninguna opinión. </li></ul><ul><li>Clarificación: Se capta el sentimiento del otro y se comprende por qué se siente así. </li></ul><ul><li>Retroalimentación: Se repite lo que piensa que siente el otro y el por qué se siente así. </li></ul>
  180. 180. ¿Qué es la empatía? <ul><li>Capacidad para conectarse con otra persona y responder adecuadamente a sus necesidades. </li></ul><ul><li>Compartir sus sentimientos e ideas para que el otro se sienta bien. </li></ul><ul><li>Ponerse en los zapatos del otro </li></ul>
  181. 181. Comunicación Corporativa <ul><li>Comunicación Interna </li></ul><ul><li>Comunicación Externa </li></ul><ul><li>Vertical </li></ul><ul><li>Lateral </li></ul><ul><li>Formal </li></ul><ul><li>Informal </li></ul><ul><li>Interacción entre la compañía y sus públicos externos (su percepción). </li></ul><ul><li>Áreas </li></ul><ul><ul><li>Endógena (identidad) </li></ul></ul><ul><ul><li>Exógena (proyección de la imagen). </li></ul></ul>
  182. 182. Medios de Comunicación Empresarial <ul><li>Plan de medios: </li></ul><ul><ul><li>Plan de comunicaciones de la empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar objetivos </li></ul></ul><ul><ul><li>Perfil del público. </li></ul></ul><ul><ul><li>Diseñar las estrategias. </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaborar las tácticas y las actividades. </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinar acciones, recursos y responsables </li></ul></ul><ul><ul><li>Plantear los medios. </li></ul></ul>
  183. 183. Medios de Comunicación Empresarial <ul><li>Determinar por características de cada uno de estos medios: </li></ul><ul><ul><li>Relevancia </li></ul></ul><ul><ul><li>Pertinencia. </li></ul></ul><ul><ul><li>Frecuencia de uso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Público. </li></ul></ul><ul><li>¿Qué medios tienen, utilizan y son efectivos en sus empresas? </li></ul>
  184. 184. MANEJO DE CONFLICTOS <ul><li>Sesión 11 </li></ul>
  185. 185. El Conflicto <ul><li>Es un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa </li></ul><ul><li>La esencia y el alma del conflicto está en la actitud que asume el gerente para fomentarlos al interior de su organización. </li></ul>
  186. 186. El Proceso del Conflicto <ul><li>Oposición o incompatibilidad potencial. </li></ul><ul><li>Cognición y personalización. </li></ul><ul><li>Intenciones. </li></ul><ul><li>Conducta. </li></ul><ul><li>Resultados. </li></ul>
  187. 187. 1. Oposición o Incompatibilidad Potencial <ul><li>Oportunidades para que surja un conflicto. </li></ul><ul><li>Categorías: </li></ul><ul><ul><li>Variables de Comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Variables de Estructura </li></ul></ul><ul><ul><li>Variables Personales </li></ul></ul>
  188. 188. 2. Cognición o personalización <ul><li>Una de las partes evidencia (percibe), que efectivamente está siendo afectada por algún comportamiento o actitud de otra persona </li></ul>
  189. 189. 3. Intención <ul><li>Es la decisión de actuar de determinada manera. </li></ul><ul><li>Actitudes frente al conflicto </li></ul>
  190. 190. Actitudes frente al conflicto Matriz de Thomas y Kilmann Interés propio Alto Competir Colaborar Negociar Bajo Evitar Ceder Bajo Alto Interés por el otro
  191. 191. 4. Conducta <ul><li>Forma cómo manejaremos el conflicto usando técnicas de resolución y estimulación para alcanzar el grado deseado de conflicto </li></ul><ul><li>Técnicas: </li></ul><ul><ul><li>Comunicación </li></ul></ul><ul><ul><li>Traer gente de afuera . </li></ul></ul><ul><ul><li>Reestructurar la organización </li></ul></ul><ul><ul><li>Nombrar un abogado del diablo . </li></ul></ul>
  192. 192. 5. Resultados <ul><li>Funcionales </li></ul><ul><li>Disfuncionales </li></ul>
  193. 193. Conflictos Funcionales <ul><li>Walt Disney Company incita juntas grandes, irrestrictas y alborotadoras para crear fricciones y estimular ideas creativas. </li></ul><ul><li>Hewlett-Packard premia a disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a sus aunque la administración las haya rechazado. </li></ul><ul><li>Herman Miller Inc, tiene un sistema formal en el que los empleados evalúan y critican a sus jefes. </li></ul><ul><li>En IBM los empleados pueden cuestionar impunemente a sus jefes. Si el desacuerdo no puede resolverse, el sistema provee la asesoría de un tercero. </li></ul>
  194. 194. NEGOCIACIÓN <ul><li>Sesión 12 </li></ul>
  195. 195. ¿Qué es negociación?
  196. 196. Negociación basada en principios <ul><li>Interdependencia proactiva </li></ul><ul><li>Permanecer abierto a la corrección </li></ul><ul><li>Ser agradecido </li></ul><ul><li>Justo equilibrio </li></ul><ul><li>Asumir responsabilidad por percepciones erróneas </li></ul><ul><li>Reducir la amenaza </li></ul><ul><li>Tomar tiempo y distancia </li></ul>
  197. 197. Método Harvard de Negociación <ul><li>Personas </li></ul><ul><li>Intereses </li></ul><ul><li>Opciones </li></ul><ul><li>Criterios de legitimidad </li></ul><ul><li>Alternativas </li></ul><ul><li>Compromisos </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Relación </li></ul>
  198. 198. <ul><li>Se basa en entender la negociación como un proceso en el cual se procura el planteamiento de los verdaderos intereses que tienen las partes, en vez de abordar la negociación como un asentamiento de posiciones en la que termina recurriéndose al regateo. </li></ul>Método Harvard de Negociación
  199. 199. 1. Personas <ul><li>Son los individuos que obran como interlocutores de las partes durante el proceso de negociación. </li></ul>
  200. 200. 2. Intereses <ul><li>Motivan a las partes a negociar </li></ul><ul><li>Las partes asumen posiciones opuestas, detrás de ellas están necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores, es decir, sus intereses. </li></ul>
  201. 201. 2. Intereses <ul><li>Las personas tienden a centrarse en sus posiciones no en sus intereses. </li></ul><ul><li>Centrarse en intereses facilita la solución creativa del problema </li></ul>
  202. 202. Proceso para tener en cuenta los intereses <ul><li>Prepararse, concentrarse en los intereses </li></ul><ul><li>Enfocar todo el análisis desde los intereses </li></ul><ul><li>Considerar las posiciones como si fueran claves </li></ul><ul><li>Tome el liderazgo </li></ul>
  203. 203. 3. Opciones <ul><li>Posibilidades y formas de satisfacer los intereses en la mesa de negociación. </li></ul><ul><li>Las técnicas de generación de ideas pueden ser útiles a la hora de crear opciones </li></ul>
  204. 204. 4. Criterios de legitimidad <ul><li>Son criterios objetivos o estándares de justicia en el análisis de un problema. </li></ul><ul><li>Consiste en establecer lo que es justo para los intereses que defienden las personas. </li></ul><ul><li>Ayuda a que las partes lleguen eficazmente a convenios duraderos y prudentes </li></ul>
  205. 205. 5. Alternativas <ul><li>Salidas o acciones que se pueden hacer por fuera de la mesa de negociación, por parte propia. </li></ul><ul><li>Las últimas cartas que se juega cada parte. </li></ul>
  206. 206. MAAN <ul><li>Identificar la “Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado” fortalece la posición a la hora de negociar. </li></ul><ul><li>Las ofertas en la negociación debe mirarlas a la luz del MAAN </li></ul><ul><li>El MAAN incrementa la confianza y la seguridad </li></ul><ul><li>Ante partes poderosas el MAAN mejora las negociaciones </li></ul>
  207. 207. 6. Compromisos <ul><li>Son planteamientos verbales o escritos que especifican los acuerdos mismos, los intereses entre las partes se han clarificado, se han evaluado todas las opciones y la legitimidad de las mismas es aceptada. </li></ul>
  208. 208. 7. Comunicación <ul><li>Permite identificar los intereses de los otros y aclarar los nuestros. </li></ul><ul><li>Ayuda a comprender los deseos, expectativas y temores que sentimos en las relaciones con los demás. </li></ul><ul><li>Es el elemento fundamental en la solución de nuestros problemas y diferencias. </li></ul>
  209. 209. 8. Las relaciones <ul><li>Toda negociación es una pequeña parte de una relación en curso entre dos o mas partes </li></ul><ul><li>Ser incondicionalmente constructivo en las relaciones </li></ul><ul><li>Los problemas en las relaciones se deben a la forma en que tratamos a otros </li></ul>
  210. 210. Negociación Comercial <ul><li>Establecer un cronograma de negociación </li></ul><ul><ul><li>Cuántos encuentros habrá </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué decisiones deben tomarse en cada uno de ellos </li></ul></ul><ul><ul><li>Qué tareas quedan pendiente entre las partes entre un encuentro y otro </li></ul></ul>
  211. 211. Negociación Comercial <ul><li>Preparación del discurso de ventas </li></ul><ul><ul><li>Conocimiento de las ventajas del producto/servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento de las desventajas del producto/servicio </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento del MAAN de la otra parte </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento de las necesidades reales del cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocimiento de la persona con la que se va a negociar </li></ul></ul>
  212. 212. Audiencias

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