Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett

1. Social Media Delphi 2012 Wissenschaftliche Studie zu den Zukunftstrends der Social-Media-Kommunikation

3. Vorwort Fakten und Prognosen Soziale Medien wie Online-Communitys, Weblogs, Kurznachrichten- Media Delphi 2012 an und geht einen wissenschaftlich fundierten dienste und andere Plattformen haben die Kommunikation mit Weg, um Zukunftstrends zu ermitteln. Kunden, Mitarbeitern, Journalisten und anderen Bezugsgruppen in vielen Organisationen grundlegend verändert. Sie ist schneller, In einem mehrstufigen Verfahren wurde zunächst der Status quo der interaktiver und vernetzter geworden. Kommunikationsabteilungen Social-Media-Kommunikation durch eine quantitative Erhebung in setzen zunehmend Social Media ein, um größere Reichweiten für deutschen Organisationen erhoben. 860 Kommunikationsmanager ihre Botschaften zu erreichen oder um gezielt mit Bezugsgruppen nahmen daran teil. Im Anschluss folgte ein zweistufiges Delphi- zu interagieren. Während mit den neuen Möglichkeiten anfänglich Verfahren mit 32 Experten aus Wissenschaft und Praxis, in dem die oft nur experimentiert wurde, werden nun zunehmend umfassende Resultate qualitativ zu konkreten Zukunftsprognosen verdichtet Strategien entwickelt. Auch steigen die Investitionen in den Aufbau wurden. Der vorliegende Studienbericht umfasst die Ergebnisse von Kompetenzen und nachhaltigen Strukturen. aller Verfahrensstufen und liefert auf Basis dessen konkrete Zu- kunftsprognosen sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis. Doch wie wird sich dieser Prozess in Zukunft entwickeln? Dieser Forschungsfrage geht die Studie Social Media Delphi 2012 nach. Unser Dank gilt allen Teilnehmern der Studie sowie den Experten, die Neben vielfältigen Momentaufnahmen zur Nutzung einzelner sich an der aufwendigen Erhebung des Delphi-Verfahrens beteiligt ha- Plattformen kursieren bislang unterschiedliche, meist auf Be- ben. Im Sinne der besseren Lesbarkeit und zur Anonymisierung von fragungen gestütze Prognosen zur künftigen Entwicklung. Viele Zitaten haben wir in diesem Bericht alle Positions- und Berufsbezeich- von ihnen zeichnen ein sehr positives Bild. Alle Langzeiterhebungen nungen in männlicher Form verwendet. Selbstverständlich umfasst belegen allerdings, dass die Durchsetzung neuer Praktiken in der diese jeweils Kommunikationsmanager/-innen beiderlei Geschlechts. Organisationskommunikation deutlich länger dauert als von der Mehrheit der Praktiker erwartet. Auch Empfehlungen vieler Social- Wir wünschen eine spannende und anregende Lektüre! Media-Protagonisten sind wenig belastbar, da ihnen häufig der Blick für die Sachzwänge in etablierten Unternehmen und Non-Profit- Organisationen fehlt. An diesem Punkt setzt die Studie Social Ansgar Zerfaß Stephan Fink Anne Linke 3

5. Inhalt Inhalt Vorwort 3 1. Einführung: Social-Media-Kommunikation zwischen Aufbruchstimmung und Routine 6 2. Methodik der Studie 8 3. Strukturelle Rahmenbedingungen: hohe Relevanz, aber viele Hindernisse 13 4. Kooperationsformen: Kombination aus dezentraler Kommunikation und zentraler Verantwortung 19 5. Social Media Guidelines: mehr Akzeptanz durch Einbindung der Mitarbeiter 27 6. Evaluation: schwierige Suche nach validen Kennzahlen 33 7. Investitionen für Social Media:steigende Budgets für strategische und operative Aufgaben 41 8. Zusammenfassung der Ergebnisse und Trends 46 9. Handlungsempfehlungen für die Praxis 48 Teilnehmer des Delphi-Expertenpanels 55 Autoren 56 Partner und Initiatoren der Studie 57 Impressum 58 5

6. 1. Einführung 1. Einführung: Social-Media-Kommunikation zwischen Aufbruchsstimmung und Routine Die flächendeckende Verbreitung von Social Media birgt zahlreiche auszutesten. Erst langsam begannen sie, in die notwendigen Rah- Erfolgschancen für Unternehmen und andere Organisationen. Das menbedingungen für erfolgreiche Kommunikation zu investieren. Spektrum der Anwendungsfelder reicht vom Innovationsmanagement Beispielsweise wurde zunehmend fachkundiges Personal geschult über Kundenservices bis zur internen Prozessgestaltung.1 Ein Schwer- und eingestellt, es wurden übergreifende Strategien entwickelt und punkt ist vielfach die interne und externe Kommunikation. Kommuni- 2 es wurden Guidelines geschaffen, um Mitarbeitern eine Orientie- kationsabteilungen versprechen sich zahlreiche Vorteile für ihre Arbeit, rung für die Kommunikation im Social Web zu geben. Dieser Trend beispielsweise eine enorme Reichweite für Informationen, die sie über ist nicht nur in Deutschland, sondern auch in anderen Regionen Twitter verbreiten, oder authentische und sympathische Interaktionen empirisch nachweisbar.5 Bei der Betrachtung des Zeitverlaufs je- mit ihren Zielgruppen auf Facebook. Auch ansprechende sowie sich doch zeigt sich zwar einerseits ein ständiger Entwicklungsprozess, viral verbreitende Videos auf YouTube sind gefragt. Viele Studien be- andererseits aber auch, dass sich Social-Media-Kommunikation legen, dass der Einsatz neuer Kanäle in Marketingkommunikation und weniger schnell etabliert und notwendige Rahmenbedingungen Public Relations kontinuierlich steigt.3 Der Umgang mit der digitalen langsamer geschaffen werden, als es Kommunikationsverantwortli- Evolution und dem Social Web wird inzwischen europaweit als wich- che in der Breite prognostiziert haben.6 tigste Herausforderung für Kommunikationsmanager verstanden. 4 Vor diesem Hintergrund stellen sich zwei Fragen: Wie sieht der Anfänglich verfolgten viele Organisationen das Ziel, überhaupt im Status quo der Social-Media-Kommunikation in Deutschland heute Social Web präsent zu sein und die neuen Möglichkeiten erst einmal aus – und wie wird der Entwicklungsprozess in Zukunft verlaufen? 1 Vgl. Back, A., Gronau, N., & Tochtermann, K. (2012): Web 2.0 und Social Media in der Unter- 4 Vgl. Zerfass, A., Vercic, D., Verhoeven, P., Moreno, A. & Tench, R. (2012): European Commu- nehmenspraxis, 3. Auflage. München; Hauptmann, S. (2012): Social Media in Organisationen: nication Monitor 2012. Challenges and Competencies for Strategic Communication. Results Strukturation und computervermittelte Kommunikation. Wiesbaden. of an Empirical Survey in 42 Countries. Brüssel. 2 Vgl. die Beiträge in Zerfaß, A. & Pleil, T. (2012): Handbuch Online-PR. Strategische Kommu- 5 Vgl. Macnamara, J. & Zerfass, A. (2012): Social Media Communication in Organizations: nikation In Internet und Social Web. Konstanz. The Challenges of Balancing Openness, Strategy, and Management. International Journal of Strategic Communication, 6(4), S. 287-308. 3 Vgl. stellvertretend für viele BITKOM (2012): Social Media in deutschen Unternehmen. Berlin. 6

7. Diese Thematik untersucht die vorliegende Studie, um zu den fol- genden Fragestellungen wissenschaftlich fundierte Zukunftstrends zu ermitteln und mögliche Handlungsfelder zu identifizieren: • Welche Rahmenbedingungen (Regeln und Ressourcen) für die Social-Media-Kommunikation werden von Organisationen geschaffen? • Wie sind die Prozesse und Zuständigkeiten für die Social-Media- Kommunikation geregelt? • Inwiefern sind spezifische Budgets für Social Media vorhanden und wo liegen die Investitionsschwerpunkte? • Welche Kennzahlen werden für die Evaluation von Social-Media- Maßnahmen eingesetzt? Wie mehrere Vorgängerstudien zeigen, eignen sich diese Dimen- sionen und Fragekomplexe besonders gut, um die Einflussgrößen für die nachhaltige Etablierung von Social-Media-Kommunikation zu beschreiben.7 6 Vgl. Fink, S. & Zerfaß, A. (2010): Social Media Governance 2010. Ergebnisse einer Studie bei Kommunikationsverantwortlichen in Unternehmen, Behörden und Non-Profit-Organisati- onen in Deutschland. Leipzig/Wiesbaden, sowie Fink, S., Zerfaß, A. & Linke, A. (2011): Social Media Governance 2011. Kompetenzen, Strukturen und Strategien von Unternehmen, Behör- den und Non-Profit-Organisationen für die Online-Kommunikation im Social Web. Ergebnisse einer empirischen Studie bei Kommunikationsverantwortlichen. Leipzig/Wiesbaden. 7 Vgl. die in Anmerkung 6 genannten Studien. 7

8. 2. Methodik 2. Methodik der Studie Um die genannten Forschungsfragen zu beantworten, wurde eine dreistufige deutschlandweite Studie mit einer quantitativen Befra- gung von Kommunikationsverantwortlichen im Frühjahr 2012 und einer darauf aufbauenden Delphi-Befragung (zwei Befragungswel- len) von Experten aus Wissenschaft und Praxis im Sommer 2012 durchgeführt. Quantitative Befragung In einem ersten Schritt wurde eine Befragung von Entscheidern in angeschriebenen Kontakten konnte eine bereinigte Stichprobe von Kommunikationsabteilungen von Organisationen realisiert. Mitar- 860 Kommunikationsmanagern erreicht werden. Dies entspricht beiter in Agenturen, Berater, Studierende und andere Probanden, einer Ausschöpfung von 21,5 Prozent. Das Durchschnittsalter der die in vielen anderen Erhebungen mitwirken und die Ergebnisse Kommunikationsverantwortlichen in der Stichprobe beträgt 39 Jah- möglicherweise verzerren, wurden nicht berücksichtigt. Für die Erhe- re. Hinsichtlich der Berufsposition und des Organisationskontextes bung wurde ein Online-Fragebogen mit 27 Fragen auf Basis wissen- ergeben sich folgende Werte: 30,2 Prozent der Befragten sind Leiter schaftlicher Hypothesen konstruiert. Die Teilnehmer wurden mithilfe Kommunikation/PR, 40,1 Prozent PR-Manager/Pressesprecher und einer persönlichen Einladung über die Verteiler des Magazins „pres- 13,6 Prozent Social Media Manager. Ferner arbeiten 14,6 Prozent sesprecher“ und an die Mitglieder des Bundesverbandes deutscher in börsennotierten Unternehmen, 48,1 Prozent in nicht börsenno- Pressesprecher (BdP) im April und Mai 2012 rekrutiert. Von 4.000 tierten Unternehmen, 22,7 Prozent in Behörden, politischen Orga- nisationen und Verbänden sowie 14,5 Prozent in Non-Profit-Orga- nisationen. Da die Grundgesamtheit der Kommunikationsmanager in deutschen Organisationen nicht bekannt ist, können die Daten keine Repräsentativität beanspruchen. Sie ermöglichen allerdings aufgrund der hochwertigen und bereinigten Stichprobe begründete Aussagen zum Status quo im Untersuchungsfeld. 8

9. Position Organisation Leitung PR/Unternehmenskommunikation 30,2 % In der PR-/Kommunikationsabteilung • eines börsennotierten Unternehmens 14,6 % PR-Manager/Pressesprecher 40,1 % • eines nicht börsennotierten Unternehmens 48,1 % • einer Behörde, einer politischen Organisation oder eines Verbandes 22,7 % Social Media Manager 13,6 % • einer Non-Profit-Organisation 14,5 % Volontär, Trainee 1,9 % Alter Sonstige 14,2 % Durchschnittsalter (Jahre) 39 < 50 50 - 250 250 - 1.000 1.000 > Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Börsennotiertes Unternehmen 0,7 % 1,0 % 2,3 % 10,6 % Nicht börsennotiertes Unternehmen 8,3 % 12,9 % 13,1 % 13,8 % Behörde, politische Organisation oder Verband 5,6 % 4,7 % 6,9 % 5,6 % Non-Profit-Organisation 5,0 % 4,4 % 2,9 % 2,2 % Insgesamt 19,6 % 23,0 % 25,2 % 32,2 % Abb. 1: Teilnehmer an der quantitativen Studie (n = 860 Kommunikationsmanager) 9

10. 2. Methodik Delphi-Befragung Vor dem Hintergrund der enormen Dynamiken im Social Web inte- Für die erste Befragungswelle wurde ein Fragebogen mit zehn Fra- ressiert jenseits des Status quo, welche Zukunftstrends sich in den gen auf Basis der Ergebnisse der quantitativen Befragung konstru- untersuchten Dimensionen aufzeigen lassen. iert, für die zweite ein Fragebogen mit neun Fragen auf Grundlage der ersten Delphi-Welle. Die Panelrekrutierung lief über persönliche Zu diesem Zweck wurde in einem zweiten Schritt eine Delphi- Einladungen zur Teilnahme im Mai und Juni 2012. Hierzu wurde in Befragung realisiert. Bei dieser Methode der empirischen Sozial- einem mehrstufigen Verfahren auf Grundlage von externen Analysen forschung handelt es sich um einen „vergleichsweise stark struk- der jeweiligen Social-Media-Expertise eine Liste von 46 Experten er- turierten Gruppenkommunikationsprozess, in dessen Verlauf mittelt, die unterschiedliche Organisationshintergründe, Branchen Sachverhalte, über die naturgemäß unsicheres oder unvollständi- und Positionen abbildeten. Diese erhielten auf dem Postweg eine ges Wissen existiert, von Experten beurteilt werden“. Der Name 8 personalisierte Einladung zur Teilnahme. Mit Hilfe dieser theore- der Methode erinnert an das antike Orakel von Delphi, das Rat- tischen Stichprobenziehung wurde eine Stichprobe von 32 deut- schläge für die Zukunft erteilte. Durch die mehrmalige Befragung schen Experten aus Praxis und Wissenschaft realisiert. Vertreten der Teilnehmer und die Konfrontation mit den bisherigen Befra- sind sowohl Non-Profit-Organisationen als auch Hochschulen und gungsergebnissen soll ein Meinungskonsens in einer Experten- Forschungsinstitute sowie Unternehmen. Die vollständige Liste gruppe erreicht werden.9 der beteiligten Experten findet sich auf Seite 55. Die beiden Delphi- Befragungen wurden ebenfalls online realisiert; alle teilnehmenden Experten erhielten hierzu jeweils einen Zugangscode, sodass eine vollständige Beteiligung sichergestellt werden konnte. 8 Häder, M. (2002): Delphi-Befragungen. Ein Arbeitsbuch. Wiesbaden, S. 21. 9 Vgl. Dalkey, N. & Helmer, O. (1963): An Experimental Application of the Delphi Method to the use of Experts. Management Science, 9(3), S. 458-467. 10

11. Abb. 2: Ausgewählte Organisationen mit Beteiligung an der qualitativen Studie (n = 32 Experten) 11

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13. 3. Strukturelle Rahmenbedingungen 3. Strukturelle Rahmenbedingungen: hohe Relevanz, aber viele Hindernisse „Organisationen müssen ihre Rahmenbedingungen schneller anpassen, da sich das Web permanent weiterentwickelt und es ad hoc zu neuen Kommunikationsformen kommen kann.“ Web-Manager, globale Non-Profit-Organisation 13

14. 3. Strukturelle Rahmenbedingungen In den vergangenen Jahren haben viele Organisationen beim hebung in den meisten Organisationen vorhanden. Eher selten Aufbau ihrer Social-Media-Kommunikation verschiedene Ent- sind hingegen spezifische Kennzahlen für Social Media (23 Pro- wicklungsstufen durchlaufen: Während zunächst vor allem die zent) anzutreffen; dieser Aspekt bildete auch in den Vorjahren das Beobachtung der Meinungsbildung im Social Web und die reine Schlusslicht. Die größten Fortschritte im Zeitverlauf können bei Präsenz auf entsprechenden Plattformen zählte, folgte im Laufe der der Bereitstellung spezifischer Budgets (+ 22 Prozentpunkte) und Auseinandersetzung mit dem neuen Kommunikationsumfeld ein beim Commitment des Top-Managements (+ 21 Prozentpunkte) stärker strategisches Vorgehen. Heute wird zunehmend in Gover- beobachtet werden. Auch in allen anderen Dimensionen hat die nance-Strukturen für Social Media investiert: Diese umfassen alle strukturelle Verankerung von Social Media zugenommen: Unter- formellen oder informellen Rahmenbedingungen für das Handeln nehmen haben ebenso wie andere Organisationen die Professiona- der Mitglieder einer Organisation im Social Web,10 also Aspekte lisierung ihrer Aktivitäten vorangetrieben, sodass sie mittlerweile wie Guidelines für die Social-Media-Kommunikation, Verantwort- besser aufgestellt sind als noch vor wenigen Jahren. 55,5 Prozent lichkeiten und Zuständigkeiten oder auch Strategiepapiere und aller Organisationen verfügen inzwischen über mittlere bis fortge- Trainingsprogramme. schrittene Governance-Strukturen. 2010 waren es gerade einmal 16,1 Prozent, 2011 bereits 29,4 Prozent.11 Da die Etablierung von Status quo. Die derzeitige Verbreitung von Governance-Strukturen Governance-Strukturen zugleich Voraussetzung und kritischer Er- für Social Media verdeutlicht Abbildung 3. Technische Möglichkei- folgsfaktor für Social-Media-Kommunikation ist, kann die zuneh- ten für Mitarbeiter, um während der Arbeitszeit auf Social Media mende Verbreitung als Indikator für eine Verstetigung und weitere zuzugreifen (76 Prozent) sowie die Unterstützung durch das Top- Verbreitung von Social Media in der Organisationskommunikation Management (69 Prozent) sind ausweislich der quantitativen Er- interpretiert werden. 10 Fink, S., Zerfaß, A. & Linke, A. (2012): Social Media Governance. In: A. Zerfaß & T. Pleil (Hrsg.), Handbuch Online-PR. Strategische Kommunikation in Internet und Social Web. Konstanz, S. 99-110. 11 Alle Vergleichswerte beziehen sich auf die in Anmerkung 6 genannten Studien. 14

15. Abb. 3: Heutige strukturelle Voraussetzungen für Social-Media-Kommunikation Technische Möglichkeit für Mitarbeiter, auf Social 76 % Media während der Arbeitszeit zuzugreifen 69 % 7% Befürwortung von Social Media 69 % durch das Top Management 48 % 21 % Definierte Zuständigkeiten und Kooperations- 50 % strukturen der Social-Media-Verantwortlichen Budget/finanzielle Ressourcen für Social Media 39 % 17 % 22 % Social Media Guidelines 39 % 31 % 8% Social-Media-Workshops, -Seminare oder -Trainings 33 % 27 % 6% Zielformulierungen oder Strategiepapier für 33 % den Social-Media-Einsatz 23 % 10 % Kennzahlen für die Erfolgskontrolle von 23 % 9% Social-Media-Aktivitäten 14 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Social Media Delphi 2012 / n = 860 Kommunikationsverantwortliche / F 7: 2012 Verbesserung in Gibt es in Ihrer Organisation folgende Rahmenbedingungen für die Social- Media-Kommunikation? (Mehrfachnennungen) / Angegeben ist die Diffe- 2011 Prozentpunkten renz der Prozentangaben für die 2011 (Social Media Governance Studie) bzw. 2012 vorhandenen Rahmenbedingungen (nur für Aspekte, die in beiden Jahren abgefragt wurden). 15

16. 3. Strukturelle Rahmenbedingungen Perspektiven. Auf Grundlage der quantitativen Erhebung wurde in ist jedoch unstrittig: Nahezu alle in der Delphi-Runde befragten der Delphi-Befragung folgende positive Prognose zur Diskussion Experten betrachten die Etablierung von Rahmenbedingungen für gestellt: „Die Mehrheit aller Unternehmen und anderer Organisa- Social Media als sehr wichtig (durchschnittliche Zustimmung von tionen in Deutschland wird bis Mitte 2013 konkrete Regeln und 4,34 auf einer 5er-Skala). Der Leiter Unternehmenskommunikation Ressourcen (z. B. Social Media Guidelines, spezifische Budgets eines globalen ITK-Unternehmens formuliert es treffend: „Generell und Strategien für Social Media) bereitstellen.“ Nicht alle Experten gilt es, klare Ziele abzustecken, basierend darauf Ressourcen bereit- teilen diese Sicht. Im Durchschnitt zeigen sich die Befragten unent- zustellen und Aufgabenbereiche klar zu definieren. Hier zählt nicht schieden, mit leichter Tendenz zur Zustimmung (siehe Abbildung der olympische Gedanke, sondern was das Unternehmen erreichen 4). Der bisherige positive Trend sollte also nicht extrapoliert werden, er möchte. Anhand dieser Zielsetzung lassen sich auch Ressourcen könnte an Grenzen stoßen. Die Bedeutung von Governance-Strukturen (Zeit, Geld, Personal) rechtfertigen und einfordern.“ Für wie realistisch halten Sie folgende These: Die Mehrheit aller Unternehmen und anderer Organisationen in Deutschland wird bis Mitte 2013 konkrete Regeln und Ressourcen (z. B. Social Media 3,47 Guidelines, spezifische Budgets und Strategien für Social Media) bereitstellen? 4,34 Wie wichtig sind spezifische Regeln und Ressourcen? Wie einfach ist das Bereitstellen solcher Regeln und Ressourcen? 2,72 1 2 3 4 5 Zustimmung [gar nicht] [sehr] Abb. 4: Prognose zur Entwicklung von Governance-Strukturen für Social Media Social Media Delphi 2012 / n = 32 Experten / Angegeben ist die durchschnittliche Zustimmung auf einer Skala von 1 „gar nicht“ bis 5 „sehr“. 16

17. Die vorherrschende Diskrepanz zwischen erkannter Relevanz, aber • „Die Regeln werden an bislang gewohnten Standards/Praktiken dennoch geringer Umsetzung erklären die Experten mit dem Ver- rühren q Allgemeiner Widerwillen gegenüber Change-Prozessen. weis auf zahlreiche Hindernisse, die im Organisationsalltag über- wunden werden müssen. Am häufigsten wird auf nicht zusammen- • Abteilungen mit Kommunikationsaufgaben werden gezwungen passende Strukturen und Prozesse, mangelnde Kompetenz und sein, sich stärker abzustimmen (es reden plötzlich auch noch Verständnis sowie auf Probleme bezüglich der Messbarkeit verwie- Andere mit) q Angst vor (internem) Kontroll- und Machtverlust. sen. „[Bereits] vorhandene Strukturen und fehlendes Verständnis erschweren die Integration von Social Media“, so der Leiter Media • Es weiß heute noch niemand genau, wie das Wechselspiel von Relations eines DAX-Konzerns. Ein großes Hindernis sei die „Igno- einerseits mehr Koordination und andererseits notwendiger De- ranz im Unternehmen“ (Director Online & Social Media, globales zentralität (diese bringen Social Media notwendig mit sich) funk- ITK-Unternehmen). Ein anderer Experte beschreibt die Probleme tionieren soll q Setzen von neuen Rahmenbedingungen hängt wie folgt: „Hindernisse sind fehlendes Know-how in der eigenen wesentlich davon ab, wie klar das Top-Management hier weiß, Organisation und somit auch fehlende Veränderungsbereitschaft. was zu tun ist und Implementierung treibt.“ Strategien und Budgets können nur bereitgestellt werden, wenn das Personal an Bord ist, das den Veränderungen begegnen kann Damit wird deutlich, dass die Einführung von Governance-Struktu- und auch will.“ (Manager Social Media Strategy, DAX-Konzern). ren eine strategische Aufgabe ist, auf die Vorstände und Geschäfts- Ähnliche Erfahrungen werden ebenfalls in anderen Prozessen orga- führungen besonderen Wert legen sollten. Dies wird naturgemäß nisatorischen Wandels berichtet. Selten wird erkannt, dass Social- nur dann der Fall sein, wenn die Bedeutung strategischer Kommuni- Media-Kommunikation nicht einfach die Nutzung eines weiteren kation für den Organisationserfolg per se erkannt wurde: „Wichtig ist Kommunikationskanals bedeutet, sondern Kommunikationspro- der Wille, in gute Kommunikation mit entsprechenden Ressourcen zesse, interne Abläufe sowie Wissens- und Machtverhältnisse zu investieren. Das ist kein neues Problem des Internetzeitalters, so stark verändert, dass ein mehr oder minder weitreichender sondern eine historische Schwierigkeit der Unternehmenskommu- Change-Prozess initiiert werden muss. Auf diese Parallelen weist nikation generell.“ (Bereichsleiter Social Media, Wirtschaftsver- ein Medienforscher hin: band). Die Durchsetzung partizipativer Kommunikationsformen im Internet ist demnach eng gekoppelt an die vielfach diskutierte Frage nach der Verknüpfung von Kommunikations- und Organisationszie- len sowie der Wertschöpfung durch Kommunikation. 17

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19. 4. Kooperationsformen 4. Kooperationsformen: Kombination aus dezentraler Kommunikation und zentraler Verantwortung „Governance, Richtlinienkompetenz und Expertise (Beratung) gehören in die Zentrale, operative Dialoge und Umsetzung »in die Fläche«.“ Referent Online-Kommunikation, DAX-Konzern 19

20. 4. Kooperationsformen Organisationskonzepte und Kooperationsmodelle spielen auf der Status quo. Die quantitative Erhebung zeigt, dass jede zweite Or- Ebene der Rahmenbedingungen für Social Media eine zentrale Rol- ganisation mittlerweile über definierte Zuständigkeiten und Koope- le. Denn die Kommunikation in sozialen Netzwerken kann dauer- rationsstrukturen für Social-Media-Kommunikation verfügt. Mit haft nur dann gelingen, wenn die Integration in vorhandene Pro- zunehmender Erfahrung und wachsenden Aktivitäten etablieren zesse von PR/Marketing und anderen beteiligten Einheiten gelöst sich konkrete Kooperationsmuster und Organisationskonzepte. wird. Das betrifft insbesondere die Frage, wie die Erstellung von Allerdings werden, wie Abbildung 5 verdeutlicht, dabei sehr unter- Inhalten für entsprechende Plattformen, Reaktionen auf externe schiedliche Lösungsansätze verfolgt. In mehr als der Hälfte aller Kommentare und Meldungen, aber auch das Beziehungsmanage- Organisationen ist eine zentrale Abteilung für die Koordination der ment zu Bloggern und Community-Moderatoren in die täglichen Social-Media-Aktivitäten zuständig. Fast ebenso häufig werden auch Abläufe eingebunden werden. Da auf der einen Seite die interne dezentrale Vorgehensweisen genannt, in Form eigenverantwortli- Expertise häufig jenseits der Kommunikationsfunktionen in den cher Zuständigkeiten der verschiedenen Bereiche oder autonomer Fachabteilungen liegt, im Internet jedoch schnelle, authentische Aktivitäten unter gemeinsamem Namen. Knapp ein Sechstel der be- Kommunikation gefragt ist, können dezentrale Lösungen sinnvoll fragten Organisationen verfügt inzwischen über ein interdisziplinä- sein. Andererseits spricht das Streben nach konsistenten Aussa- res Social-Media-Board – eine enorme Steigerung im Vergleich zum gen, kontinuierlichem Erfahrungsaufbau und Synergiegewinnen Vorjahr. Solche Expertenteams treten vornehmlich beratend auf und für zentrale Zuständigkeiten. Wichtig ist also zunächst, dass das kooperieren mit dezentral kommunizierenden Abteilungen. Handlungsfeld überhaupt erkannt und bearbeitet wird. Bei einem Drittel der Organisationen erfolgt die Zusammenarbeit im Bereich der Social-Media-Kommunikation insgesamt sehr spontan und experimentell, nur ganz wenige (4,2 Prozent) haben klare Regeln eingeführt. Einige der an der Delphi-Diskussion beteiligten Experten sehen dies und die daraus resultierende „fehlende Einig- keit“ (Online-Forscher, Forschungszentrum) jedoch als problema- tisch an. Aus ihrer Sicht ist das ein wesentliches Hindernis auf dem Weg zu zielführenden Governance-Strukturen. 20

21. Social Media Delphi 2012 / n = 621 Kommunikationsverantwortliche in Organisatio- nen, die Social Media bereits aktiv verwenden / F 15: Wie erfolgt in Ihrer Organisation die Zusammenarbeit bei Social-Media-Aktivitäten? (Mehrfachnennungen möglich). Eine zentrale Abteilung verantwortet und koordiniert 53,1 % alle Social-Media-Aktivitäten. Die Zusammenarbeit erfolgt spontan und experimentell. 32,0 % Social-Media-Kommunikation wird eigenverantwortlich 22,9 % von unterschiedlichen Bereichen betrieben. Die Zuständigkeiten sind nicht explizit geklärt. 18,5 % Ein interdisziplinäres Social Media Team oder 14,7 % Board ist dafür verantwörtlich. Einzelne Teilorganisationen führen autonome 14,2 % Social-Media-Aktivitäten unter gemeinsamen Namen durch. Ein spezialisiertes Team hilft vornehmlich beratend. 11,1 % Die Zusammenarbeit ist stark reguliert. 4,2 % Jeder Mitarbeiter ist autonom tätig, unabhängig 2,9 % von Hierachien oder Bereichsgrenzen. 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Abb. 5: Heutige Organisationsmodelle der Social-Media-Kommunikation 21

22. 4. Kooperationsformen Perspektiven. Aufgrund der stark divergierenden Angaben in der wird sich ausbreiten und zur am weitesten verbreiteten Organisati- quantitativen Studie wurde das am häufigsten angegebene Organi- onsform für Social-Media-Kommunikation werden.“ Die Einschät- sationsmodell in der Delphi-Befragung mit folgender These noch- zung der Experten zu dieser Aussage zeichnet ein sehr heterogenes mals zur Diskussion gestellt: „Das Modell der zentralen Steuerung Bild: 37 Prozent der Befragten stimmen der Prognose zu, 31 Prozent Für wie zutreffend halten Sie folgende Prognose: Das Modell der zentralen Steuerung wird sich aus- 3% 28 % 31 % 28 % 9% breiten und zur am weitesten verbreiteten Organisa- tionsform für Social-Media-Kommunikation werden. Für wie Erfolg versprechend halten Sie dieses zentrale 6% 25 % 34 % 28 % 6 % Organisationsmodell für die Social-Media-Kommuni- kation? Wie einfach ist die Implementierung solcher oder anderer Organisationsstrukturen für die Social-Media- 6% 53 % 41 % Kommunikation in Organisationen? 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 1 [gar nicht] 2 3 4 5 [sehr] Abb. 6: Prognose zur Entwicklung von Kooperationsmodellen Social Media Delphi 2012 / n = 32 Experten / Angegeben ist die durchschnittliche Zustimmung auf einer Skala von 1 „gar nicht“ bis 5 „sehr“. 22

23. lehnen sie ab und ebenso viele sind unentschlossen. Ähnlich geteilt zentrale Herausforderung. Letztendlich wird integrierte Kommu- ist die Einschätzung, ob dieses zentrale Modell Erfolg verspre- nikation nicht nur Buzzword, sondern notwendig zu lebende Re- chend ist oder nicht. Unabhängig von den favorisierten Lösungs- alität.“ (Medienforscher, Hochschule) ansätzen wird die Implementierung von Organisationskonzepten für die Social-Media-Kommunikation durchweg als schwierig be- In der zweiten Delphi-Befragung wurde dieses kombinierte Modell wertet (siehe Abbildung 6). explizit nochmals zur Diskussion gestellt. Alle Experten bis auf zwei Unentschiedene bewerteten dieses letztlich als sinnvoll. Auch die In der Konsequenz sehen die Experten in der ersten Phase der Internationalität des Social Webs gebiete dies, so ein Leiter Presse- Delphi-Befragung mehrheitlich eine Kombination aus dezentralen und Öffentlichkeitsarbeit aus einem Familienkonzern. Dass dabei und zentralen Elementen als sinnvoll an: die klassischen Grenzen zwischen den Kommunikationsabteilun- gen fließend ineinander übergehen, belegt folgendes Zitat: „Public • „Es muss eine zentrale Stelle und zentrale Verantwortung geben. Relations und Unternehmenskommunikation werden für die Pla- Dennoch wird und muss das Thema Social Media in fast allen nung des Einsatzes von Social Media entscheidend wirken, jedoch Fachbereichen integraler Bestandteil werden. Dabei übernimmt muss ein harmonischer Konsens mit anderen Fachbereichen ge- die zentrale Social-Media-Stelle eher eine strategische, überge- funden werden. Die Rolle der Führung obliegt künftig nicht dem ordnete Rolle.“ (Senior Manager Digital Engagement, globales Marketing oder Vertrieb, sondern Public Relations und Unterneh- Markenartikelunternehmen) menskommunikation.“ (PR-Manager, Wirtschaftsverband) • „Dezentrale Verantwortung bei zentraler Koordination, das ist die Auf die Frage, wie die Zusammenarbeit zwischen zentralen Teams Lösung.“ (Leiter Unternehmenskommunikation & Marketing, oder Experten und dezentralen Kommunikatoren in der Praxis ab- Dienstleister) laufen soll, werden unterschiedliche Antworten gegeben. Knapp und zielführend lässt sich die Aufgabe der Spezialisten wie folgt • „Nur strategische Steuerung zentral. Ansonsten operativ in den beschreiben: „Grundlagen erklären. Verständnis schaffen. Vertrau- Einheiten, da zentrale Steuerung zu langsam, komplex und auch en aufbauen.“ (Leiter Unternehmenskommunikation, globales ITK- nicht Social-Media-gerecht. Organisation ist in jedem Fall eine Unternehmen). Konkret bedeutet das: „Die »Zentralen« sollten ein 23

24. 4. Kooperationsformen Grundgerüst vorgeben, die Koordination der Themen überwachen „Es muss eine klare Regelung mit beiden Elementen »Hol- und und steuern, »Trend-Monitoring« betreiben, Schnittstelle für die Bringschuld« auf allen Seiten geben. Dezentral muss schnell re- unterschiedlichen Disziplinen darstellen, übergreifende Corporate- agiert werden können und zentral muss immer transparent sein, Themen bereitstellen und die globale Social-Media-Strategie vor- was gerade dezentral passiert. Es wird wohl ein zentrales Moni- geben. Den dezentralen Kommunikatoren kommt eine ähnliche toring-/Social-Media-Cockpit geben müssen. Dezentrale Einhei- Rolle zu, wobei ihre Ansprechpartner inhaltlich verantwortlich sind ten haben klare Regeln, was sie ohne Rücksprache/Koordination für die Themen. In regelmäßigen Abstimmungsrunden sollten re- machen können und was Koordination/Absprachen erfordert. levante Themen in Redaktionskonferenzen besprochen und ver- Notwendig ist eine Gesamtstrategie zum Einsatz von Social Me- abschiedet werden können. Die »Zentralen« sprechen nach dem dia, die vom Top-Management kommt und nicht selektiv von PR, »Arm‘s-Length«-Prinzip Handlungsempfehlungen aus.“ (Leiter Marketing oder anderen Bereichen getrieben ist.“ (Medienforscher, Online-Kommunikation, DAX-Konzern) Hochschule) Ähnlich diesem Zitat wird von vielen Experten der regelmäßige Aus- Zur Regulierung des Prozesses wird an anderer Stelle jedoch rela- tausch in mehr oder minder institutionalisierten Gremien betont. tivierend angeführt: „Social Media [bedeuten] Kontrollverlust der Die Zweiseitigkeit des Austauschprozesses ist dabei wichtig: Kommunikation. Jeder Versuch, das zu kontrollieren, kann nicht funktionieren. Man kann nur Leitplanken und Regeln aufstellen. Der Rest läuft komplett dezentral. Einer zentral gemanagten Brand folgt man nicht in Social Media, da Marken nicht sozial sind und keine Personen sind.“ (Leiter Online-Kommunikation, DAX-Konzern) 24

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27. 5. Social Media Guidelines 5. Social Media Guidelines: mehr Akzeptanz durch Einbindung der Mitarbeiter „Es sollten zentral zwar strategische Rahmenbedingungen und Guidelines er- arbeitet werden, Geschäftsfelder oder regionale Teilorganisationen werden aber nicht umhinkönnen, den strategischen Rahmen selbst angepasst auszufüllen.“ Medienforscher, Hochschule 27

28. 5. Social Media Guidelines Die inhaltliche Steuerung von Social-Media-Kommunikation ist punkte. Thematisch werden in Guidelines mehrere Dimensionen eine Gratwanderung zwischen notwendigen Vorgaben und der für behandelt, durchschnittlich handelt es sich um sieben unterschied- partizipative sowie dialogische Interaktionen typischen Flexibilität. liche Themenkomplexe. Am häufigsten wird auf „Benimmregeln Diese findet ihren Ausdruck in Social Media Guidelines, die für die für Social Media“ (10,5 Prozent der Nennungen), Ansprechpart- Aktivitäten der Organisationsmitglieder im Social Web Orientie- ner für Social-Media-Aktivitäten (9,4 Prozent der Nennungen) und rung und Aufklärung bieten sollen, ohne die Kreativität durch allzu die Trennung beruflicher und privater Aktivitäten (9,8 Prozent der starre Regelungen einzuengen. Nennungen) verwiesen. Status quo. Die quantitative Erhebung zeigt, dass 39 Prozent der Social Media Guidelines durchlaufen wie viele andere organisato- befragten Organisationen über Social Media Guidelines verfügen. rische Regelungen unterschiedliche Entwicklungsstadien. Von den- Im Vergleich zum Vorjahr ist das eine Steigerung um acht Prozent- jenigen Organisationen, die über solche Regeln verfügen, befinden Planung & Abstimmung In Kraft In Überarbeitung 14,2 % 30,6 % Social Media Delphi 2012 / n = 337 Kommunikationsverantwortliche, die angeben, in ihrer Organisation über Social Media Guidelines zu verfügen / F 11: Welche der folgen- den Aussagen beschreibt den Stand der Dinge in Ihrer Organisation am besten? 49,9 % Abb. 7: Entwicklungsstadien von Social Media Guidelines 28

29. sich 30,6 Prozent in einem frühen Stadium der Planung und Ab- zent der Delphi-Experten attestieren, dass die Implementierung sehr stimmung, bei 49,9 Prozent sind die Guidelines in Kraft und bei aufwendig sei. Worin die Schwierigkeiten liegen, verdeutlich folgen- 14,2 Prozent in Überarbeitung oder bereits wieder abgeschafft (vgl. de Expertenmeinung: Abbildung 7). Hier sind für die Zukunft weitere Entwicklungen und Verschiebungen der prozentualen Anteile zu erwarten. Die empi- „Social Media [sind] eben gerade kein weiterer Kommunikations- rischen Daten belegen zudem, dass Governance-Strukturen einen kanal, sondern ein Culture Change. Jeder Mitarbeiter vertritt per Rahmen auf Zeit bilden. Das bedeutet zugleich, dass dieser sich Social Media sein Unternehmen nach außen und vernetzt sich mit immer wieder selbst revidiert und der Entwicklung angepasst wer- seinen Peers. Dies ist ein (bewusster) Kontrollverlust der zentra- den muss. len Unternehmenskommunikation, der so gefördert werden muss − Stichwort »Trainings statt Kontrolle«.“ (Leiter Online-Kommuni- Perspektiven. Die heutige und künftige Bedeutung von Guidelines kation, DAX-Konzern) wird durch die Delphi-Befragung unterstrichen. 62 Prozent der befragten Experten halten Guidelines für wichtig oder sehr wichtig (vgl. Abbildung 8). Diese sollten von einer zentralen Stelle in der Organisation als grobe Leitplanken für den Arbeitsalltag dezentral organisierter Kommunikatoren vorgegeben werden, so der Leiter Social-Media-Evaluation eines Analyseinstituts. Bei der praktischen Umsetzung hapert es allerdings. Die Entwick- lung von Guidelines wird häufig als kompliziert beschrieben. 47 Pro- 29

30. 5. Social Media Guidelines Doch nicht nur die inhaltliche Gestaltung der Guidelines ist rele- Experten ist die Meinung hierzu allerdings nicht so eindeutig: 56,3 vant, sondern auch deren Akzeptanz im Arbeitsalltag. Um von Mit- Prozent der Befragten halten es für sinnvoll, Mitarbeiter bei der arbeitern berücksichtigt zu werden, bedarf es wie bei allen Verän- Erstellung von Social Media Guidelines einzubeziehen, da die Re- derungen und Neuerungen zunächst einmal einer grundsätzlichen geln ansonsten schwerer Akzeptanz finden und ihre Wirkung nicht Zustimmung. Im Rahmen des Change Managements wird diesbe- entfalten können. 18,8 Prozent unterstützen diese These nicht. Die züglich empfohlen, die beteiligten Akteure bereits bei der Entwick- Partizipation stößt an Grenzen, wenn die Anbindung an übergeord- lung künftiger Vorgaben gezielt zu involvieren. Unter den Delphi- nete Organisationsziele sichergestellt werden soll. Abb. 8: Relevanz von Social Media Guidelines Wie aufwendig ist die Entwicklung von 3% 19 % 31 % 38 % 9% Social Media Guidelines? Wie wichtig sind Social Media Guidelines für den 3% 9% 25 % 34 % 28 % Kommunikationserfolg im Social Web? Social Media Delphi 2012 / n = 32 Experten / Angegeben ist die durchschnittliche Zustimmung auf einer Skala von 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 1 „gar nicht“ bis 5 „sehr“. 1 [gar nicht] 2 3 4 5 [sehr] 30

31. 31

32. 32

33. 6. Evaluation 6. Evaluation: schwierige Suche nach validen Kennzahlen „Reichweiten-Kennzahlen sind leicht darzustellen − das hilft insbesondere bei der Argumentation um Budgets. Qualitative Zahlen und die Darstellung des spezifischen Nutzens, also der RoI, sind weiterhin sehr schwer abzubilden.“ Senior Manager Digital Engagement, globales Markenartikelunternehmen 33

34. 6. Evaluation Um den Wertschöpfungsbeitrag von Social-Media-Kommunikation Status quo. Nahezu acht von zehn Befragten der quantitativen beurteilen zu können, ist eine Evaluation der eigenen Maßnahmen Studie geben an, dass ihre Organisationen noch nicht über not- unabdingbar. Dadurch werden Informationen generiert, die für wendige Kennzahlen für die Social-Media-Evaluation verfügen. Ob- eventuelle Anpassungen und Optimierungen hilfreich sind, und der wohl dieser Wert eine Verbesserung um neun Prozentpunkte seit Kreislauf des Kommunikationsmanagements wird geschlossen – dem Vorjahr bedeutet, muss der positive Trend kritisch hinterfragt die Planung neuer Aktivitäten kann beginnen. werden. Denn 40,2 Prozent derer, die bereits evaluieren, tun dies Wir evaluieren vereinzelt und in 40,2 % unregelmäßigen Abständen. Wir verwenden eher subjektive Eindrücke 29,2 % als quantitative Maßzahlen. Wir erheben einzelne spezifische 26,0 % Kennzahlen für Social Media. Wir experimentieren gerade mit einem umfassenden 14,5 % Evaluationssystem, speziell für Social Media. Wir haben ein etabliertes und umfassendes 4,0 % Evaluationssystem, speziell für Social Media. Wir haben Kennzahlen traditioneller Medien 2,0 % auf Social Media übertragen. 0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 % Abb. 9: Praxis der Evaluation von Social-Media-Kommunikation Social Media Delphi 2012 / n = 650 Kommunikationsverantwortliche aus Organisationen, die bereits im Social-Media-Bereich evaluieren / F 25: Wie wird die Social-Media-Kommunikation in Ihrer Organisation evaluiert? (Mehrfachnennungen möglich) 34

35. nur sporadisch und 29,2 Prozent primär auf Grundlage subjektiver • „Messbarkeit, Erfolgskontrolle und Beitrag zur Wertschöpfung Eindrücke. Nur 26,0 Prozent verwenden einzelne spezifische Kenn- liegen noch längst nicht vor.“ (Leiter Unternehmenskommunika- zahlen für Social Media und 18,5 Prozent setzen auf umfassende tion, MDAX-Unternehmen) Social-Media-Kennzahlensysteme (vgl. Abbildung 9). • „Insbesondere die Messung des Effektes von Kommunikation Perspektiven. Wie sich an den Zahlen ablesen lässt, gibt es an vie- und dessen quantitative Beschreibung ist generell schwer und len Stellen noch Handlungsbedarf. Dies wird von den Experten in im Social Web noch komplizierter.“ (Head of Public Relations & der Delphi-Befragung unterstrichen: Investor Relations, MDAX-Unternehmen) Bis Ende 2013 6,3 % In 1 bis 3 Jahren 40,6 % In 4 bis 6 Jahren 28,1 % In 7 bis 9 Jahren 9,4 % Ich sehe das langfristig nicht 15,6 % 0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 50 % Abb. 10: Prognose zur Etablierung von Social-Media-Kennzahlensystemen Social Media Delphi 2012 / n = 32 Experten / F 10: Bis wann werden umfassende Kennzahlensysteme für die Social-Media-Kommunikation flächendeckend verbreitet sein? 35

36. 6. Evaluation Die an der Delphi-Befragung beteiligten Experten gehen mehrheit- Auf der einen Seite stimmen die Experten der These, dass eine spe- lich nicht davon aus, dass sich dies in naher Zukunft ändern wird zifische und systematische Social-Media-Evaluation für den Kom- (vgl. Abbildung 10). Zwar erwarten 40,6 Prozent der Befragten laut munikationserfolg im Social Web wichtig ist, klar zu (durchschnittli- den Ergebnissen der zweiten Delphi-Welle eine flächendeckende che Zustimmung von 4,2 auf einer 5er-Skala). Auf der anderen wird Verbreitung umfassender Kennzahlensysteme für die Social-Media- die Entwicklung entsprechender Kennzahlen als schwierig bewertet Kommunikation in den kommenden drei Jahren, doch 53,1 Prozent (durchschnittliche Zustimmung von 3,9). Als Gründe dafür be- halten einen längeren Zeithorizont für realistisch oder gehen sogar schreiben die Experten unterschiedliche Sachverhalte: Einige davon davon aus, dass dies gar nicht eintreten wird. treffen auf die Evaluation von Kommunikation im Allgemeinen zu, wie zum Beispiel, dass einheitliche Patentrezepte nicht ausreichen, Die Delphi-Diskussion weist auf eine Diskrepanz hin, die den Hand- sondern unternehmens- und zielangemessen vorgegangen werden lungsbedarf beim Thema Erfolgsmessung sichtbar untermauert. müsse (Web-Manager, globale Non-Profit-Organisation). Andere Wie schwierig ist es, die Evaluation von Social Media 3% 9% 31 % 41 % 16 % mit strategischen Zielen zu verbinden? Wie stark wird Ihrer Meinung nach der Fokus der 6% 31 % 25 % 56 % 6 % Evaluation auf die Reichweitenmessung gelegt? 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 1 [gar nicht] 2 3 4 5 [sehr] Abb. 11: Expertenmeinungen zur Social-Media-Evaluation Social Media Delphi 2012 / n = 32 Experten / Angegeben ist die durchschnittliche Zustimmung auf einer Skala von 1 „gar nicht“ bis 5 „sehr“. 36

37. Hindernisse beziehen sich speziell auf die Eigenarten des Social wird die mangelnde Verknüpfung der Social-Media-Kommuni- Webs. Dieses zeichne sich durch „hohe Komplexität (Social Me- kation mit den strategischen Zielen der jeweiligen Organisation dia-Aktivitäten sind oft Beziehungsmanagement, reine Reichwei- von den Delphi-Experten als besonders schwierig angesehen (vgl. tenmessungen etc. sind da aussagearm) und Wechselwirkungen“ Abbildung 11). Dies dürfte der Grund dafür sein, warum der Fokus aus, was die Evaluation erschwere (Medienforscher, Hochschule). auch in Zukunft überwiegend auf die Reichweitenmessung gelegt Einer der befragten Experten konkretisiert dies wie folgt: „Es fehlen wird, etwa indem Follower bei Twitter und Fans bei Facebook ge- noch valide Kennzahlen, die beispielsweise den Vernetzungsgrad zählt werden. Die mangelnde Aussagekraft solcher Daten liegt je- oder die Meinungsführerschaft von einzelnen Multiplikatoren be- doch auf der Hand. rücksichtigen. Die alten Reichweitenzahlen für Kommunikation ge- nügen hier nicht.“ (Manager Social Media Strategy, DAX-Konzern) Weiterhin werde die Social-Media-Evaluation durch die Fülle ver- fügbarer Online-Daten und die notwendige Selektion anhand von Ein weiterer Teilnehmer des Expertenpanels, PR-Manager eines Relevanzkriterien erschwert (Geschäftsführer, Unternehmensbe- Wirtschaftsverbandes, gibt zu bedenken: „Bislang mangelt es an ratung), obwohl es doch vor allem auf eine rasche Ableitung von Anerkennung und Akzeptanz einzelner Evaluationsmethoden. Ver- Maßnahmen ankomme (Leiter Unternehmenskommunikation, bände, Gremien und Organisationen wie der BVDW, AGOF und globales ITK-Unternehmen). Outsourcing und der Einkauf von ex- IVW werden bei der Findung von Marktstandards eine entscheiden- ternem Know-how bergen nach Ansicht der Experten nur ein be- de Rolle spielen.“ Hinzu komme, dass man „nur das messen kann, grenztes Verbesserungspotenzial: „Die Dienstleister sind derzeit was man vorher festlegt. Sprich: Welche Ziele verfolgt mein Unter- noch nicht in der Lage, ein auf die individuellen Bedürfnisse exakt nehmen mit seinen Social-Media-Maßnahmen? Ich befürchte, dass zugeschnittenes Monitoring anzubieten“, so der Leiter Unterneh- die meisten Unternehmen nur schwer messbare Ziele verfolgen, menskommunikation eines MDAX-Unternehmens. Sobald Hür- zum Beispiel einen Imagegewinn.“ (Pressesprecher, globales ITK- den wie etwa mangelnde Kenntnisse über Zusammenhänge und Unternehmen). Folglich falle auch die Erfolgsmessung sehr schwer Stellschrauben überwunden sind, locken allerdings Chancen wie (Head of Public Relations & Investor Relations, MDAX-Unterneh- ein potenziell „höherer Erkenntnisgewinn über Kommunikations- men). Die Analysen würden meist auch nicht konsequent genutzt themen und -wege“ (Leiter Unternehmenskommunikation, MDAX- für die Optimierung und künftige Gestaltung der Kommunikation, Unternehmen). Ausführlicher wird dieser Sachverhalt in folgendem so der Geschäftsführer einer Unternehmensberatung. Insgesamt Expertenzitat beschrieben: 37

38. 6. Evaluation „Social-Media-Evaluation bietet die große Chance des direkten Er- Die Entwicklung spezifischer Kennzahlen und Evaluationssysteme mittelns aktueller Meinungsbilder von relevanten Stakeholdern, die steht diesen Ergebnissen zufolge und ungeachtet vieler gegentei- im Social Web aktiv sind. Außerdem können durch die Evaluation liger Versprechungen von Dienstleistern erst am Anfang. Vielfach Strategien und Maßnahmen zielorientierter durchgeführt werden. wird nur experimentiert. Ein Experte, der PR-Manager eines Wirt- Hürden sind auf operativer Ebene die großen Datenmengen und die schaftsverbandes ist, resümiert deshalb: „Manchmal muss man kaum vorhandenen Standards der Messung. Die Standardisierung den Dingen ihren Lauf geben und die Entwicklung beobachten.“ scheitert aus meiner Sicht derzeit sowohl an der fehlenden verbands- Wichtig ist es aber, die übergreifende Problemlage zu lösen: und unternehmenspolitischen Durchsetzbarkeit als auch am fehlen- „Evaluation im Allgemeinen fällt im täglichen Geschäft der Un- den wirtschaftlichen Modell zur Etablierung eines Messverfahrens. ternehmenskommunikation hinten runter. So wird es auch der Derzeit vorhandene Evaluationsmethoden sind außerdem noch re- Evaluation von Social-Media-Aktivitäten gehen.“ (Unternehmens- lativ kostenintensiv und in vielen Unternehmen/Organisationen, die sprecher, Industrieunternehmen) ihre Social-Media-Kommunikation kürzlich aufgebaut haben, nicht budgetiert.“ (Leiter Social-Media-Evaluation, Analyseinstitut) 38

39. 39

40. 40

41. 7. Investitionen für Social Media 7. Investitionen für Social Media: steigende Budgets für strategische und operative Aufgaben „Wir Deutschen trennen Social Media noch sehr stark von unserem Berufsalltag; entsprechend stellt diese Art der Investition noch für viele »die Kür« der Kommunikation dar.“ Leiter Online-Kommunikation, DAX-Konzern 41

42. 7. Investitionen für Social Media Ungeachtet aller Zielvorstellungen und Strategien werden in ar- beitsteiligen Organisationen immer Ressourcen und Budgets be- nötigt, um Aktivitäten auf Dauer zu etablieren. Dies gilt auch für die Kommunikation in sozialen Netzwerken. Denn der Aufwand für die Aufrechterhaltung entsprechender Strukturen und die Um- setzung von Maßnahmen ist nicht zu unterschätzen. Naturgemäß gibt es nur wenige öffentlich zugängliche Angaben zu diesem wett- bewerbskritischen Thema. Daher widmet die vorliegende Studie diesem einen gesonderten Fragenblock. Status quo. 39 Prozent der Befragten geben in der quantitativen Erhebung an, über ein spezielles Social-Media-Budget für Kommu- nikationsaufgaben zu verfügen. Das ist eine deutliche Steigerung um 22 Prozentpunkte seit 2011. Die Mehrheit der Befragten (64 Prozent) glaubt, dass dieses Budget in den kommenden drei Jah- ren weiter steigen wird. Investiert wird vor allem in Inhalte sowie in Strategien, den Aufbau von Kanälen und die Entwicklung von Netzwerken – ein typisches Muster für neu entstehende und sich allmählich durchsetzende Handlungsfelder (vgl. Abbildung 12). 42

43. Erstellung und Verwaltung von Inhalten 68,5 % Konzeption und strategische Entwicklung 54,2 % Technischer Kanalaufbau und -gestaltung 43,9 % Aufbau und Pflege von Kontakten im Social Web 43,0 % Monitoring und Erfolgskontrolle 30,6 % Aus- und Weiterbildung 12,4 % Sonstiges 1,8 % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Social Media Delphi 2012 / n = 332 Kommunikationsverantwortliche in Organisationen, Abb. 12: Derzeitige Investitionsschwerpunkte bei der die über ein Social-Media-Budget verfügen / F 10: In welche Dimensionen von Social Media investiert Ihre Organisation primär? (Mehrfachnennungen möglich) / Angege- Social-Media-Kommunikation ben sind die relativen Häufigkeiten, bezogen auf alle Nennungen. 43

44. 7. Investitionen für Social Media Perspektiven. Die positive Entwicklung der Budgets wird in der Del- Den Zusammenhang zwischen Budget und Kommunikationserfolg phi-Befragung bestätigt (vgl. Abbildung 13). Die Experten vermuten, sehen die Experten ambivalent. Sie betonen ferner, dass es schwierig dass finanzielle Mittel vor allem für Maßnahmen in den Bereichen sei, gesonderte Budgets für die Social-Media-Kommunikation zu er- Human Resources, Marketing, Unternehmenskommunikation, halten (vgl. Abbildung 13). Kundenservice, (Social) Media Relations, Interne Kommunikation, E-Commerce und Produktentwicklung bereitgestellt werden. Ein Als Gründe für diese Schwierigkeiten werden unter anderem ange- Experte relativiert jedoch: „Wobei ich eher davon ausgehe, dass die führt: ein geringes Verständnis für das Thema in der Geschäftslei- Budgets eher umgeschichtet werden als zusätzlich bereitgestellt.“ tung beziehungsweise Organisationsführung, Kompetenzmangel, (Leiter Social-Media-Evaluation, Analyseinstitut). Zwei weitere Exper- fehlende Relevanz der Online-Kommunikation im Vergleich zu klas- ten drücken dies noch drastischer aus: sischen Kommunikationsinstrumenten oder das Fehlen von Erfolgs- nachweisen, die auch vor dem Top-Management standhalten. Letz- • „Ich halte dezidierte Social-Media-Budgets für Quatsch. Gute Kom- teres wird in folgendem Zitat näher beschrieben: munikationsbereiche allokieren ihre Gesamtmittel je nach Anfor- derung flexibel über alle Kanäle − und sind groß genug, um die „Das Problem: keine Darstellung und Beweisführung für den RoI als relevant und wertschöpfend erkannten Kanäle dauerhaft zu (Return on Investment) von Social-Media-Maßnahmen. Sprich: bedienen.“ (Leiter Unternehmenskommunikation & Marketing, hohe Kosten ohne klare Belegung des Mehrwerts für den Ge- Dienstleister) schäftserfolg.“ (Senior Manager Digital Engagement, globales Markenartikelunternehmen). • „Es wird sich aus meiner Sicht zunehmend in den Arbeitsalltag aller Kommunikatoren integrieren. Social Media wird in drei Jahren kein eigenständiger Zweig mehr sein, sondern ein Kommunikati- onstool, das alle Kommunikatoren nutzen.“ (Social Media Mana- ger, DAX-Konzern) 44

45. Für wie zutreffend halten Sie folgende Prognose: Aufwendungen für Social-Media-Kommunikation in Unternehmen und anderen Organisationen in Deutschland werden in den kommenden drei Jahren 4,41 steigen. Wie stark hängt Ihrer Meinung nach der Erfolg von Kommunikationsmaß- 3,26 nahmen in sozialen Medien mit dem dafür bereitgestellten Budget zusammen? Ist es einfach, in Organisationen gesonderte Budgets für Social-Media- 2,62 Kommunikation zu erhalten? 1 2 3 4 5 Zustimmung [gar nicht] [sehr] Abb. 13: Prognose zu Budgets für die Social-Media-Kommunikation Social Media Delphi 2012 / n = 32 Experten / Angegeben ist die durchschnittliche Zustimmung auf einer Skala von 1 „gar nicht“ bis 5 „sehr“. 45

46. 8. Zusammenfassung & Trends 8. Zusammenfassung der Ergebnisse und Trends Die Analyse der quantitativen und qualitativen Entwicklungsten- denzen ermöglicht es, einige zusammenfassende Trendaussagen festzuhalten: 1. Evolution vom Aktionismus zur Social Media Governance 2. Kombination aus dezentralen und zentralen Zuständigkeiten Die Rahmenbedingungen für die Kommunikation in sozialen Für die Integration von Social Media in vorhandene Organisations- Netzwerken haben sich in deutschen Organisationen deutlich ver- strukturen und Abläufe gibt es kein Patentrezept. Zwar überwiegt bessert: Etwas mehr als die Hälfte verfügt mittlerweile über fort- bei knapp einem Drittel der quantitativ befragten Kommunikati- geschrittene Governance-Strukturen. Die an der Delphi-Befragung onsmanager die spontane, experimentelle Zusammenarbeit. Aller- beteiligten Experten halten solche Strukturen für sehr wichtig dings agieren nur noch 19 Prozent der befragten Organisationen (durchschnittliche Zustimmung von 4,34 auf einer 5er-Skala), aber komplett ohne jede Regelung. Oft werden zentrale Expertise und auch für schwierig umsetzbar. Die Prognose besagt, dass trotz vie- dezentrale Umsetzung kombiniert. Nahezu alle Experten aus der ler Hindernisse immer mehr Organisationen die notwendigen und Delphi-Befragung empfehlen dieses Modell. Auch wenn diese Vor- erfolgskritischen Rahmenbedingungen für die Kommunikation im gehensweise in Deutschland noch nicht flächendeckend verbreitet Social Web schaffen. ist, experimentieren einige Organisationen bereits damit. Aufgrund der spezifischen Vorteile halten Experten dieses Organisationsmo- dell für am sinnvollsten, empfehlen aber: „Let the people find their way!“ (Leiter Unternehmenskommunikation, MDAX-Unternehmen) 46

47. 3. Social Media Guidelines kommen 5. Steigende Investitionen Social Media Guidelines gibt es in vier von zehn der befragten 39 Prozent der befragten Organisationen haben inzwischen spe- Organisationen. Inhaltlich geht es dabei am häufigsten um Be- zifische Budgets für Social Media (plus 22 Prozentpunkte gegen- nimmregeln im Social Web, die Trennung beruflicher und privater über 2011). Investiert wird vor allem in Inhalte sowie in Strategien, Kommentare sowie Ansprechpartner für Social-Media-Aktivitäten. den Aufbau von Kanälen und die Entwicklung von Netzwerken – Unter den Delphi-Experten besteht keine Einigkeit darüber, ob Mit- ein typisches Muster für neu entstehende Handlungsfelder. Mehr arbeiter bei der Erstellung von Guidelines involviert werden sollen. als drei Viertel der befragten Experten glauben allerdings, dass es Der Zukunftstrend lautet, dass sich Guidelines in den Organisatio- schwierig ist, spezifische Budgets für Social-Media-Kommunikati- nen weiter verbreiten. on bereitzustellen. Genannte Hindernisse sind beispielsweise das fehlende Verständnis für die neuen Kommunikationskanäle oder 4. Nachholbedarf bei der Evaluation der Mangel an Erfolgsnachweisen. Für die Zukunft wird vermutet, Nur jede fünfte Organisation setzt bislang Kennzahlen oder Kenn- dass Budgets für Social-Media-Kommunikation weiter steigen. Es zahlensysteme ein, um den Erfolg der Social-Media-Kommunika- werden jedoch häufig Mittel umgelagert und der langfristige Sinn tion zu bestimmen. Die meisten Experten erwarten diesbezüglich spezifischer Budgets angezweifelt, da die Nutzung entsprechender kurzfristig keine flächendeckenden Verbesserungen. In ihren Augen Plattformen überall zum Mainstream wird und daher nicht mehr werden die mangelnde Verbindung zwischen Evaluation und stra- gesondert investiert werden muss. tegischen Zielen der Organisation (57 Prozent Zustimmung) sowie die Schwerpunktsetzung bei der Reichweitenmessung (62 Prozent Zustimmung) die Diskussion weiter bestimmen. 47

48. 9. Handlungsempfehlungen 9. Handlungsempfehlungen für die Praxis Die vorliegende Studie untersucht die Entwicklung von Gover- Aufkommen von Social Media oft zitierte „Kulturwandel“ in der nance-Strukturen für Social Media in Organisationen und die Nut- Kommunikation und Zusammenarbeit steht noch immer an An- zung von sozialen Medien in der Organisationskommunikation. fang. Das Fehlen echter „Killerapplikationen“ und die aufwendigen, Nach wie vor werden diese, wie die Vorjahresstudie „Social Media mit Social Media verbundenen Veränderungsprozesse sorgen da- Governance 2011“ und andere Untersuchungen zeigen, primär in für, dass Organisationen meist eher vorsichtig investieren. den Bereichen Corporate Communications, Produkt- und Marken- kommunikation und Employer Branding angewendet. Die tiefere Dennoch sind Social Media keine Modeerscheinung: Akzeptanz und Verzahnung mit Geschäftsprozessen und der Einsatz für die interne Nutzung nehmen in allen Gesellschaftsbereichen kontinuierlich wei- Zusammenarbeit stehen bei vielen Unternehmen noch am Anfang. ter zu, immer neue Plattformen drängen auf den Markt und setzen neue Anwendungsphantasien frei. Auch bei den Werkzeugen für das Zwar weist die vorliegende Studie bei den meisten Parametern für Social Media Management, ob für Monitoring und Analyse oder die die Gruppe der Befragten eine tendenziell positive Entwicklung Steuerung von Communitys und Inhalten, schreitet die Entwicklung aus. Jedoch muss auch davon ausgegangen werden, dass ein sehr erfreulicherweise weiter voran. Doch wie sollten Unternehmen mit großer Teil der Unternehmen, NGOs oder staatlichen Organisatio- der nicht mehr umkehrbaren Entwicklung umgehen? nen in Deutschland das Thema Social Media überhaupt noch nicht aufgegriffen hat oder erst ganz am Anfang steht. Die wachsende Strategische Orientierung Zahl an erfolgreichen Fallbeispielen liefert Anhaltspunkte, wo die Grundsätzlich muss sich jede Organisation fragen, ob soziale Me- Entwicklung hingehen könnte. Darüber hinaus belegt die diesjäh- dien für die eigenen Ziele überhaupt relevant sind, ob die Entwick- rige Delphi-Befragung, dass trotz zunehmendem Social-Media- lung Auswirkungen auf das eigene Umweltsystem und die eigenen Engagement die Anpassung der Strukturen, die Dialogfähigkeit Geschäftsprozesse hat und ob damit auch Implikationen für die von Unternehmen und die inhaltliche Ausgestaltung der Social- eigenen Unternehmensziele zu erwarten sind. Media-Aktivitäten noch oft durch klassische Denkmuster behindert werden. Know-how-Defizite, interne Widerstände wie Silodenken, Erst im Anschluss an die Beantwortung der in Abbildung 14 skiz- die Verhaftung in klassischem Kommunikationsgebaren und das zierten strategischen Fragen ist zu klären, ob und wie in Social Me- Fehlen belastbarer Betrachtungen zur Wertschöpfung durch Kom- dia investiert werden sollte und wie das Thema in der Organisation munikation sind nur einige der genannten Gründe. Der mit dem verankert werden kann. 48

49. Können wir das leisten? Ist das für uns sinnvoll? Werden Social Media bei uns / in unserem Eco- System genutzt? Wird über uns/ Wie messen wir unsere Themen im unsere Ergebnisse? Social Web disku- tiert/berichtet? Welche Wie beinflussen Strategie Ressourcen werden Social Media unsere entwickeln dafür benötigt? Geschäftsprozesse? Verantwortung Welche Wie gelingt die klären, ggf. Unternehmensziele Integration von Social Media können via Social Social Media in die Board Media unterstützt Organisation? werden? Welche Chancen Gibt es ein und Risiken sind Commitment des mit Social Media Managements? verbunden? Gibt es geeignete Pilotanwendungen? Abb. 14: Strategische Fragen für den Einstieg in Social Media 49

50. 9. Handlungsempfehlungen Auch wenn die Entscheidung gefällt wird, sich nicht aktiv im Soci- Es muss von Anfang an durchdacht werden, in welchen Aufgaben- al Web zu engagieren, empfiehlt es sich, das Social Web dennoch feldern Social-Media-Aktivitäten sinnvoll und welche Chancen und kontinuierlich hinsichtlich Erwähnungen des eigenen Unterneh- Risiken damit verbunden sind, wie und mit welchen Ressourcen mens, unternehmensrelevanten Themen und gegebenenfalls auch diese in der Organisation zu verankern sind und wie Erfolge ge- Mitbewerbern zu beobachten. Entsprechende Monitoring-Dienste messen werden sollen. Nicht zuletzt sollte gerade bei den meist können relevante Entwicklungen und damit verbundene Chancen auf den Dialog mt Stakeholdern ausgerichteten Engagements der offenbaren oder frühzeitig auf potenziell gefährliche Diskurse hin- Unternehmens- und Marktkommunikation über Content-Strate- weisen. Auch empfiehlt es sich, den in Abbildung 14 genannten gien und eine Social-Media-adäquate Kommunikationsmethodik Relevanz-Check zyklisch zu wiederholen. nachgedacht werden. Die häufig zu beobachtende Distribution bereits vorhandener Inhalte läuft oft an der Interessenslage der Stake- Nicht zuletzt sollten Organisationen in Ergänzung zu anderen be- holder vorbei und trägt weder zu den gewünschten Dialogen noch trieblichen Regelungen grundsätzlich Social Media Guidelines ein- zur Mobilisierung der adressierten Zielgruppen bei. Damit bleiben führen. Da statistisch mittlerweile knapp die Hälfte aller Arbeitneh- zentrale Wertschöpfungspotenziale des Social Webs wie Weiter- mer im Social Web aktiv ist, ist eine Organisation gefordert, zum empfehlung, Bindung, Feedback oder Ideengewinnung ungenutzt. Schutz von Mitarbeitern und auch des Unternehmens für Aufklä- rung zu sorgen und verbindliche Regelungen zu schaffen. Ernsthafte, zielgerichtete Social-Media-Engagements bedeuten einen nicht unerheblichen personellen und finanziellen Aufwand. Zielgerichtetes Vorgehen Die Studie zeigt, dass es mittlerweile bei deutlich mehr Organisa- Im Abgleich mit der Praxis überrascht es nicht, dass nur ein Drittel tionen dezidierte, wenn auch überschaubare Budgets gibt. Es wird der Studienteilnehmer über klare Zielformulierungen oder Strategie- erwartet, dass diese Budgets weiter zunehmen. Dennoch werden papiere für das Social-Media-Engagement verfügt. Wer nicht formu- die notwendigen Ressourcen auch künftig zu einem guten Teil liert, was via Social Media erreicht und welche Ziele verfolgt werden über die Umschichtung vorhandener Budgets bereitgestellt werden sollen, wird es schwer haben, die Leitungsebene seines Unterneh- müssen. Aus Sicht der befragten Experten werden Social Media in mens beziehungsweise seiner Organisation nachhaltig von Inves- absehbarer Zeit zum Arbeitsalltag aller Kommunikatoren gehören titionsnotwendigkeiten zu überzeugen. Auch bei Social Media ist und nicht in einer gesonderten Spezialfunktion abgebildet. spontanes „Dabeisein“ nicht alles und das oft beobachtbare Prinzip des „Trial & Error“ nur in einer ersten Explorationsphase tragfähig. 50

51. Organisatorische Einbindung Perspektivisch werden zunehmend mehr Mitarbeiter aus unter- erheblich mehr Aufklärung und Fortbildung notwendig, als in der schiedlichen Abteilungen einer Organisation mit Social Media betrieblichen Praxis zu beobachten ist. Laut der vorliegenden Er- konfrontiert werden, insbesondere wenn entsprechende Werkzeu- hebung werden bislang nur von jeder dritten Organisation Semi- ge und Plattformen in der internen Kommunikation und Zusam- nare, Trainings oder Workshops für Social-Media-Kommunikation menarbeit Einsatz finden sollen. Dazu ist nicht nur das Commit- angeboten. Die niedrigen Einstiegsbarrieren bei Twitter, Facebook ment der obersten Führungsebene erforderlich. Auch müssen die oder YouTube verleiten anscheinend zum Irrglauben, dass „man ja Mitarbeiter für die sinnvolle Nutzung von Social Media motiviert einfach mal so loslegen“ kann. Aufgrund der kontinuierlich wach- werden, indem sie schon in die Entwicklung entsprechender Stra- senden Komplexität des Social Webs muss verstärkt in die Kompe- tegien einbezogen werden. Wenn kognitive und emotionale Blocka- tenzentwicklung investiert werden. den abgebaut werden sollen, sind neben Regelungen wie Guidelines 51

52. 9. Handlungsempfehlungen Social Media betrifft neben der Kommunikation auch andere Funk- die weit über die Möglichkeiten zentral gesteuerter Plattformen hi- tionsbereiche in Organisationen wie etwa Vertrieb, Service oder nausgehen. Entsprechend werden sich auch die internen Organisa- Forschung und Entwicklung. Darüber hinaus sind bei international tionsformen wandeln müssen. Immer häufiger gibt es interdiszipli- tätigen Organisationen regionale Bedürfnisse abzudecken. Bei vie- när zusammengesetzte Teams oder Social Media Boards, die in der len Organisationen ist deshalb eine wachsende Differenzierung der Rolle eines Kompetenzzentrums die strategische Ausrichtung ver- Social-Media-Aktivitäten nach Marken, Funktionsbereichen oder re- antworten und Leitplanken für die dezentrale Social-Media-Kom- gionalen Erfordernissen zu beobachten. Nur so sind dezentral auf munikation setzen (vgl. Abbildung 15). Neben der Bündelung von die jeweiligen Bezugsgruppen zugespitzte Angebote realisierbar, Kompetenz bieten solche Boards die Chance, bereichszentriertes Übergreifende Koordination Social Media Board Vertreter der wichtigsten betroffenen Abteilungen Strategieentwicklung, übergeordnete Empfehlungen und Koordination: Guidelines, Trainings, Empowerment der Mitarbeiter, Best Practices, Plattformen, Vorgehen, Verzahnung mit bestehender Kommunikationsinfrastruktur, klare Zuständigkeiten, tagesgeschäftliche Koordination: Kampagnen, Aktionen, Synergien, PR-Check (sozial-)mediale Vermittelbarkeit, Monitoring, offener Kanal für Alerts HR, F&E, andere Public Relations Marketing Mitarbeiter Externe Stakeholder Abb. 15: Aufgaben eines Social Media Boards 52

53. Silodenken zu überbrücken, organisationsweit Synergien zu heben betrachtung setzt jedoch eine stärker auf die Geschäftsprozesse und vor allem die mit der Nutzung von Social Media verbundenen bezogene Analyse voraus und wird unverzichtbar, wenn soziale Change-Prozesse zu moderieren. Medien zunehmend enger mit den Kernzielen der jeweiligen Orga- nisation verzahnt werden. Ohne die Erweiterung des Betrachtungs- Monitoring und Analyse von Kennzahlen winkels, den Aufbau entsprechender Kennzahlensysteme oder zu- Monitoring, Analyse und Erfolgskontrolle erfolgen in der Praxis mindest die Definition ausgesuchter qualitativer Erfolgskriterien nach wie vor meist subjektiv ohne ausgefeilte Kennzahlensysteme. wird es Social-Media-Verantwortlichen perspektivisch schwerfallen, Sie beschränken sich überwiegend, wie bereits in früheren Studi- weitere Investitionen durchzusetzen. en ausgewiesen, auf Kommunikationskennzahlen wie Reichweite (Follower, Freunde, Abonnenten, Web-Traffic, Mentions) oder Inter- Perspektiven und Herausforderungen aktionsvolumen (Likes, Kommentare). Dies hat zum einen seine Social Media erfordern eine grundsätzliche Veränderung der von Ursache in fehlenden verbindlichen Kennzahlen, in der nach wie Unternehmen genutzten Kommunikationsansätze. Statt der stark vor stark kommunikationslastigen Nutzung von Social Media, ge- kontrollierten Einbahnstraßen-Information der Vergangenheit sind ringen Budgets, dem Mangel an adäquaten Tools und vor allem Vorgehensweisen notwendig, die sich auf Dialoge und auf ver- auch in der meist auf Kommunikation und nur wenige Parameter schiedene Interessen der Stakeholder einlassen. Dies erfordert die beschränkten Sichtweise vieler Verantwortlicher. Finanzkennzahlen Bereitschaft zur kommunikativen Offenheit und die Abkehr von oder wertschöpfende Beiträge werden oft aufgrund fehlender Mess- Kontrollillusionen. Es geht um die Legitimation organisatorischen systeme und -möglichkeiten – wie so oft bei Kommunikation – nicht Handelns und um die Anschlussfähigkeit der eigenen Organisation in die Betrachtung aufgenommen. an die veränderte Welt des Social Webs. Diese wird weitere Verän- derungsprozesse induzieren, denen sich künftig nicht nur Kommu- Dennoch müsste mehr Qualität in die Erfolgsmessung einfließen nikationsmanager stellen müssen. können. Immerhin analysiert schon heute eine Minderheit der Un- ternehmen die Auswirkungen von Social-Media-Aktivitäten: Auf Kundenzufriedenheit, Empfehlungsverhalten, auf Kundenanfragen und Verkaufszahlen, wertschöpfendes Kunden-Feedback, mehr und bessere Bewerber, Mitarbeiterzufriedenheit, via Social Media gewonnene Anregungen zu Innovationen oder auch Beiträge zur Prozessverschlankung und Kostendämpfung. Die Form der Erfolgs- 53

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55. Teilnehmer Teilnehmer des Delphi-Expertenpanels Arns, Tobias, BITKOM e.V., Berlin Knaus, Uwe, Daimler AG, Stuttgart Atchison, Annabelle, Microsoft Deutschland GmbH, Kuntze, Dr. Roland, Telefónica o2 Germany, München Unterschleißheim Lampe, Benjamin, Nokia GmbH, Ratingen Bachem, Dr. Christian, Web Excellence Forum, Berlin Pirlich, Julia, Porsche Leipzig GmbH, Leipzig Balázs, Stefan, RWE Aktiengesellschaft, Essen Pleil, Prof. Dr. Thomas, Hochschule Darmstadt, Dieburg Balioglu, Zeynep, Infineon Technologies AG, München Kolo, Prof. Dr. Dr. Castulus, Macromedia Hochschule für Bartelheimer, Hermin, Coca Cola GmbH, Berlin Medien und Kommunikation, München Beck, Dr. Christina, Max-Planck-Gesellschaft zur Förderung Santjer, Dr. Ulf, Puma AG, Herzogenaurach der Wissenschaften e.V., München Schmidt, Charles, Krones AG, Neutraubling Böttger, Nina Valesca, Volkswagen AG, Wolfsburg Schmidt, Dr. Jan-Hinrik, Hans-Bredow-Institut, Hamburg Dittrich, Fabian, DWS Finanz-Service GmbH, Frankfurt am Main Schmidt-Kühnle, Patrick, BASF SE, Ludwisghafen Eck, Klaus, Eck Kommunikation, München Schnoor, Mike, Bundesverband Digitale Wirtschaft Fischer, Bettina, Henkel AG & Co. KgaA, Düsseldorf (BVDW) e.V., Düsseldorf Gress, Dr. Felix, Continental AG, Hannover Skogstad, Silje, Deutsche Post DHL, Bonn Hattendorf, Kai, Messe Frankfurt GmbH, Frankfurt am Main Sommer, Claudia, Greenpeace e.V., Hamburg Heltzsche, Maren, AUSSCHNITT Medienbeobachtung, Berlin Stronk, Florian, Konami Digital Entertainment GmbH, Hießl, Florian, Siemens AG, München Frankfurt am Main Keuchel, Stefan, Google Deutschland GmbH, Hamburg Woehl, Markus, Voith GmbH, Heidenheim Kiss, Patrick, Deutsche Euroshop AG, Hamburg 55

56. Autoren Autoren Ansgar Zerfaß Prof. Dr. Ansgar Zerfaß ist Universitätsprofessor für Kommunikationsmanagement am Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft der Universität Leipzig sowie Executive Director der Euro- pean Public Relations Education and Research Association, Brüssel. » www.twitter.com/SocMediaScience » E-Mail: zerfass@uni-leipzig.de Stephan Fink Stephan Fink ist Sprecher des Vorstands der Fink & Fuchs Public Relations AG, Wiesbaden, Mitglied der Medienpolitischen Kommission Hessen sowie Lehrbeauftragter für Online-Kommunikation an der Universität Leipzig. » www.twitter.com/stephanfink » E-Mail: stephan.fink@ffpr.de Anne Linke Anne Linke M.A. ist wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Universität Leipzig. Sie forscht zum Thema Online-Kommunikation und Social Media. Im Herbst 2012 wirkt sie als Gastdozentin an der University of Technology, Sydney, Australien. » www.twitter.com/annelinke » E-Mail: anne.linke@uni-leipzig.de 56

57. Partner und Initiatoren Partner und Initiatoren der Studie Universität Leipzig, Abteilung Kommunikationsmanagement und Public Relations Die Universität Leipzig gilt als einer der führenden Forschungsstandorte und Think Tanks für Kommunikationsmanagement und Public Re- lations in Europa. Im Master-Studiengang Communication Management (Nr. 1 im Ranking der deutschen PR-Studiengänge 2012) werden Unternehmensführung und Kommunikation konsequent integriert. Die Forschungsleistung der Abteilung kommt in über 70 deutsch- und englischsprachigen Büchern und über 340 Fachbeiträgen zum Ausdruck. » www.communicationmanagement.de Fink & Fuchs Public Relations AG Fink & Fuchs Public Relations AG ist die Agentur für erfolgreiche Technologie- und Innovationskommunikation. Das 1988 gegründete Un- ternehmen beschäftigt in Wiesbaden und München 70 Mitarbeiter. In den Marktfeldern Informationstechnologie und Telekommunikation, Consumer sowie Industrie, Energie und Umwelt betreut die Agentur derzeit etwa 60 Kunden, darunter Adobe Systems, Cisco Deutschland, Computacenter, Fonic, Samsung und Techem. » www.ffpr.de Magazin pressesprecher Das Magazin pressesprecher ist die zentrale Plattform der deutschsprachigen Kommunikationsszene. Das Magazin berichtet über wissenschaftliche Hintergründe, aktuelle Ereignisse und über medien- und berufspolitische Entwicklungen. pressesprecher erscheint zehn Mal im Jahr im Verlag Helios Media. » www.pressesprecher.com 57

58. Impressum Ansgar Zerfaß, Stephan Fink, Anne Linke: Social Media Delphi 2012. Wissenschaftliche Studie zu den Zukunftstrends der Social-Media-Kommunikation. Leipzig, Wiesbaden: Universität Leipzig/Fink & Fuchs Public Relations AG. Universität Leipzig Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft Kommunikationsmanagement in Politik und Wirtschaft Postfach 100920 04009 Leipzig Fink & Fuchs Public Relations AG Berliner Straße 164 65205 Wiesbaden Unter Mitarbeit von Katja Rodenhäuser. © November 2012 bei den Verfassern. Die Verwendung der Ergebnisgrafiken in eigenen Präsentationen und Publikationen ist unter Verwendung der Quellenangabe „© Universität Leipzig / Fink & Fuchs PR AG 2012, www.socialmediadelphi.de“ bei jeder Abbildung gestattet. Illustrationen: Titel: istockphoto.com/Pavel Khorenyan | Inhalt: istockphoto.com/Tomasz Sowinski, Pavel Khorenyan; shutterstock.com/Hopnes, VikaSuh, Cifotart Die Verbreitung und Veröffentlichung dieses Ergebnisberichts in gedruckter oder digitaler Form ist Dritten untersagt. Dieses Dokument ist frei verfügbar unter: www.socialmediadelphi.de www.slideshare.net/ffpr www.slideshare.net/communicationmanagement 58

Social Media Delphi 2012 - Ergebnisbericht komplett

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