A Era do Governo Cidadão

1. Um novo caminho para os serviços públicos no Brasil CIDADÃO GOVERNO

2. Um novo caminho para os serviços públicos no Brasil CIDADÃO GOVERNO

3. VISÃO DE FUTURO, 69 GLOSSÁRIO, 70 SOBRE O TELLUS, 73 AGRADECIMENTOS, 74 7 8 22 34 52 PREFÁCIO INTRODUÇÃO Qual o momento do mundo? E qual é o momento do Brasil? COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? A escolha pela inovação e definição do conceito De que inovação estamos falando? O design thinking EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS A inovação a serviço do cidadão O movimento em direção à inovação nos serviços públicos EXPERIÊNCIAS BRASIL Aprendizado a partir de experiências empáticas Casos Institucionais Casos na ponta

4. PREFÁCIO AERADOGOVERNO-CIDADÃO7 O QUE TORNA UM PAÍS ADMIRÁVEL é antes de tudo a qualidade da cidadania que propicia a seus habitantes. A expansão do bem-estar na segunda metade do século XX já nos mostrou lições claras: 1) o bem-estar requer prosperidade, solidariedade e igualdade; 2) tais requisitos se materializam por meio de serviços públicos de qualidade, acessíveis e sustentáveis; 3) o Estado é o grande responsável pelo financia- mento e organização da prestação de tais ser- viços - mesmo que prestados por parceiros. Assim, os serviços públicos se constituem como uma via de concretização da cidadania. Cida- dãos precisam contar com os tradicionais servi- ços de educação, saúde, apoio social, transportes, além de novos serviços como a assistência personalizada a idosos, os serviços online, a promoção da diversidade, a promoção da responsabilidade social e ambiental, o microcrédi- to, os exames de ponta, as bikes de aluguel, o acesso a informações abertas, ... Acesso, qualidade, efetividade e custo são aspectos centrais dos serviços que promovem a cidadania. Esta não é apenas a realidade de países ricos que construíram seu Estado do Bem Estar Social ao longo de muitas décadas. Cidadãos hoje em todo o mundo cobram de seus governos a entrega de serviços de melhor qualidade. Também no Brasil há uma pressão em favor de serviços que funcionem e sejam realmente desenhados levan- do em conta as necessidades de seus usuários. E esperamos que a pressão aumente e influencie positivamente a agenda dos governos. O acesso a programas de transferência de renda tirou da pobreza cerca de 40 milhões de brasileiros. Mas ainda está pendente a dívida do Estado brasileiro em fornecer-lhes servi- ços como porta de entrada à cidadania plena. Temos hoje no país um número maior de con- sumidores. Queremos num futuro próximo ter um número maior de cidadãos – e para tanto, é imprescindível melhorar e ampliar a oferta de serviços públicos. Aí entra a necessidade urgente da inovação. Não no sentido do novo, do inédito, do nunca antes feito. Sim no sentido de sair da lógica burocrática para uma efetiva revolução na maneira de organizar e prestar tais serviços. Na lógica burocrática, os serviços funcionam das 9h00 às 17h00, de segunda a sexta, às vezes fe- chando no almoço, com poucas pessoas aten- dendo ao público (e muitas atrás das portas e das divisórias), o funcionário de mau humor, demonstrando a todo momento que o cidadão à sua frente lhe atrapalha, não há informação, o cidadão tem que esperar, voltar várias vezes, numa clara inversão de papeis que torna o ser- viço (local e funcionário) mais importante que o serviço (aquilo que o cidadão foi procurar). Tudo isso precisa mudar. Além de mais vagas em creches, precisamos de apoio às mães, ho- rários flexíveis, alimentação saudável, integra- ção com transportes, lideranças que motivem seus funcionários e assumam o desafio de melhorar continuamente o serviço que prestam – e este é apenas um exemplo. Nas páginas que seguem, o grupo Tellus apresenta caminhos para ajudar a praticar a inova- ção. O foco desta publicação é a inovação em serviços públicos – os jovens profissionais da inovação, reunidos no Tellus, concluíram após cinco meses de pesquisa ser esse o caminho promissor que liga governos e cidadãos. E pro- põem o governo cidadão como a ponte para a efetivação da cidadania no país. Trata-se de um grupo admirável de jovens empreendedores e comprometidos com a promoção da qualidade no setor público, que querem contribuir efetivamente para que o país onde vivem seja um país admirável – não apenas por suas riquezas naturais ou sua cultura exuberante, mas pela ampliação da cidadania a todos. Para que em breve, quem sabe, possamos ressaltar os traços comuns que compartilharemos com os escandinavos. Sob o sol. Sorrindo. QUE A LEITURA TRAGA BOA INSPIRAÇÃO A TODOS. Regina Silvia Pacheco: Doutora em Desenvolvimento Urbano e Meio Ambiente - Université de Paris XII (1985). Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade de São Paulo (1979). É professora do quadro permanente da FGV-EAESP desde 1990, onde atua desde 1988. É coordenadora da linha de pesquisa Transformações do Estado e Políticas Públicas (TEPP), na pós-graduação da FGV- EAESP. Foi Presidente da ENAP Escola Nacional de Administração Pública, entre 1995 e 2002. Foi Coordenadora Executiva do Consórcio Intermunicipal do Grande ABC entre 1990 e 1992. Atualmente é Coordenadora do Mestrado Profissional em Gestão e Políticas Públicas - MPGPP da FGV-EAESP.

5. introdução

6. O rótulo de “país do futuro” já não cabe ao Brasil. Da mesma forma, a postura que o acompanhava, de expectativa e espera por uma realidade melhor, já não cabe aos brasileiros. Somos o país do presente. Nossa missão, agora, é escolher soluções transformadoras e batalhar para vê-las aplicadas. Os problemas estão cada vez mais complexos e as possibilidades para com- batê-los são diversas. Nós, do Tellus, acreditamos que para melhorar a vida das pessoas, a inovação em serviços públicos é um dos caminhos mais tran- formadores. E não estamos sozinhos. Nas páginas a seguir, você encontra uma análise e exemplos inspiradores de pessoas, instituições e Governos, de várias partes do mundo, que apostam na mesma abordagem. O Governo precisa se colocar no papel dos cidadãos, repensar a forma como interage com eles e lida com os desafios públicos para garantir direitos, necessidades bási- cas e um nível mínimo de bem-estar. Es- pecialmente, Governo precisa repensar a forma como convida a população a parti- cipar da criação de sua própria realidade. Acreditamos que essa mudança de paradigma na gestão pública traz desenvolvimento e que não há melhor momento para implementá-la. Por isso, este estudo, resultado de cinco meses de imersão no tema, é um esforço em compartilhar refle- xões e descobertas que apontam para a relevância de colocar a inovação em servi- ços públicos na agenda do país. Sabemos que o tema é novo e do quanto é importante para a sua concretização a criação de repertório e interesse por ele em todos os setores da sociedade. Se este estudo conseguir sensibilizar, estimular o diálogo e criar uma visão compartilhada, seu objetivo estará cumprido. 9AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

7. Por mais que não haja uma definição con- sensual para o termo e menos ainda para a expressão “inovação na área pública”, no contexto desta pesquisa e da agenda que queremos fortalecer no Brasil, adota- remos a concepção do Fórum de Inova- ção da FGV-EAESP: Aqui, assumimos que a inovação não é um fim em si. Além disso, não nos referimos a ela apenas como algo novo ou como uma etapa que só é iniciada quando questões básicas de uma organização ou serviço já estão resolvidas. A inovação da qual falamos é justamente um jeito diferente de pensar, melhorar e, se for o caso, criar novos serviços públicos - capazes de resolver desafios sociais e satisfazer as demandas dos cidadãos, com eficiência e efetividade. E POR QUE TRATAR DA INOVAÇÃO? Inovação é a criação e a implementação de ideias que geram resultados positivos para um grupo de pessoas. 10AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

8. Nossa escolha parte da premissa de que por meio dos serviços públicos - escolas, postos de saúde, hospitais, sistemas de co- leta de lixo e transporte público, por exemplo - o Governo entrega valor, benefícios e se relaciona diretamente com a sociedade. Por serem esse ponto de contato e troca entre cidadão e Governo é que qualquer mudança neles tem impacto praticamente direto e imediato na vida dos cidadãos. É preciso transcender os paradigmas existentes nos conceitos e formas como os ser- viços prestados ao cidadão são estruturados e entregues. Torna-se então essencial a existência de um Governo cidadão – e aqui, é importante deixar claro, que entendemos Governo cidadão como um Estado que coloca o ser humano no centro de suas deci- sões, ao co-criar soluções com os diversos atores: sociedade, gestores públicos, setor privado, organizações não governamentais, movimentos sociais, entre outros. Como você verá, iniciamos este projeto a partir da busca por entender o atual momento de transformação do mundo e do Brasil. E POR QUÊ O FOCO EM SERVIÇOS? Em seguida, mergulhamos no universo dos Governos reconhecidos como os mais avançados do mundo nos quesitos de ma- turidade institucional e gestão. Nos debru- çamos sobre papers, documentos e pesquisas que apontam quais Governos inovam na sua oferta de serviços. Analisamos com especial atenção os casos em que o design thinking – processo e modelo mental que possibilita a inovação - sobre o qual falare- mos com mais detalhes adiante – foi usado para melhorar a qualidade do serviço pres- tado. É preciso transcender os paradigmas existentes nos conceitos e formas como os serviços prestados ao cidadão são estruturados e entregues. Notamos que, nos países que mapeamos, em especial o Reino Unido, a inovação tem se colocado como a próxima fronteira em termos de avanço do setor público. Em comum, esses Governos têm se esforçado em responder aos desafios complexos que enfrentam com uma estratégia fundamentada na inovação, como forma de garantir cus- tos menores, maior acesso, alta qualidade e efetividade dos serviços públicos, inclusive por meio da aproximação e integração dos cidadãos à lógica de desenvolvimento e entrega. 11AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

9. inovação serviços públicos Governo Cidadão Na sequência, analisamos também o contexto da inovação no setor público do Bra- sil. Entrevistamos alguns servidores e gestores públicos que conseguiram inovar, não obstante todas as barreiras da administra- ção pública brasileira, e pudemos vivenciar um pouco a sua realidade. Ao analisar o perfil desses inovadores, também pudemos entender o ambiente das organizações onde atuam - restrições, oportunidades, estratégias usadas para superar as adver- sidades, propósitos que os guiam e assim por diante. Foram conversas, imersões e vivências em diferentes realidades públicas de São Paulo e do Rio de Janeiro. Do Metrô à Assessoria de Inovação do Estado de São Paulo e Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro. questões como: o significado e o valor atri- buído à inovação; as barreiras que dificul- tam e limitam; os principais elementos que ajudam aquelas pessoas a persistirem e fazer suas ideias se concretizarem em prol do benefício dos cidadãos. O que percebemos é que, embora tenha- mos alguns casos e princípio de estruturas, com algumas exceções, o Governo está muito distante de ter a inovação como uma bandeira importante e estruturada e, principalmente, de incorporar o processo e o modelo mental da inovação como forma de ajuda-lo a oferecer serviços melhores aos cidadãos. Das inspirações que buscamos nos exemplos internacionais, o caso do Rei- no Unido é o mais robusto e, por sua vez, o mais alinhado com o nosso desafio: melhorar a vida das pessoas ao inserir a questão da inovação em serviços públicos no Brasil. Lá, um movimento de fora para dentro do Governo foi capaz de criar não apenas uma agenda nacional coerente, mas também condições para que ela se fortalecesse e in- fluenciasse o comportamento e as decisões governamentais. Enquanto realizávamos as pesquisas de campo, também nos dedicamos a pesquisas chamadas “desk research” (realizadas no ambiente virtual), na busca de casos em outros estados e em âmbito federal. Procu- ramos as iniciativas usadas para estimular a inovação e apoiar servidores, gestores e lideranças públicas no processo de inovar, seja com ferramentas e metodologias, seja com reconhecimento profissional ou espa- ços de troca e inspiração. Essas atividades nos ajudaram a iniciar um processo de análise do estágio da inovação no setor público brasileiro (com ênfase inicial e presencial nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro e, virtual, no caso do estado de Minas Gerais). Esta etapa considerou 12AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

10. ... compartilhar e abrir todos os processos que envolvem a nossa familiarização, mapeamento e nossas descobertas sobre o tema, possibilitando que toda a sociedade brasileira se aproprie das ideias que emergem dele. E O QUE ESPERAMOS COM ESTE ESTUDO? Este estudo é resultado de uma primeira exploração sobre o conceito e prática de Inovação em Governo no Brasil e no mundo. Não se trata de um estudo orientado pelo compromisso de comprovar uma hi- pótese. Trata-se de uma primeira investi- gação da qual, provavelmente, surgirão novas e mais profundas pesquisas - que serão realizadas pelo Tellus e por qualquer outro coletivo ou pessoa disposta a se juntar a nós nesta causa. É por isso que sua publicação e divulga- ção está relacionada, sobretudo, com o compromisso de compartilhar e abrir todos os processos que envolvem a nossa familiarização, mapeamento e nossas descobertas sobre o tema, possibilitando que toda a sociedade brasileira se aproprie das ideias que emergem dele. Por fim, esperamos também mostrar que é possível construir uma sociedade mais feliz e participativa quando o assunto é a transformação da sua realidade, come- çando por serviços públicos melhores. 13AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

11. QUAL O MOMENTO DO MUNDO? A demanda por um Governo que se coloque a serviço do cidadão e o in- clua nos processos de criação das soluções e políticas públicas é laten- te. O contexto atual apresenta grandes mudanças sociais e econômicas onde o Governo - pelo papel que tem, pela influência que exerce e pelos recursos que administra - precisa repensar sua postura e se redesenhar. 14AERADOGOVERNOCIDADÃO

12. Por todo o mundo, há um sentimento comum de que os sistemas burocráticos e modelos hierárquicos e rígidos que atu- aram no século XX mostram-se limitados diante das mudanças que emergem e se aceleram no século XXI1 . As sociedades contemporâneas enfrentam desafios complexos e, para que problemas sejam dissol- vidos, é necessário abordagens diferentes2 . A complexidade atual é caracterizada por: [ Dificuldade em se determinar as causas e efeitos de um problema e sua relação no tempo; [ A participação de muitos atores, com interesses e perspectivas diversas; [ Situações que muitas vezes não são familiares [ Um futuro indeterminado, incerto. A resolução de desafios complexos depen- de de respostas emergentes. Isto é, de respostas que só surgem a partir da interação e participação dos vários atores envolvidos na questão. Essa metodologia colaborativa garante que o sistema como um todo seja considerado e compreendido3 . No cenário da complexidade e novas abordagens, vale um parênteses para a comu- nicação: catalisador fundamental de solu- ções para desafios complexos. Isso porque ao mesmo tempo em que ela é causa das transformações atuais, é também uma ferramenta poderosa para que atuemos de forma diferente no mundo, pois cria um ambiente dinâmico, propício à troca de ideias, conexões e inovações, que é aces- sado e retransmitido mundialmente. Um dos exemplos que reflete como a co- municação altera a complexidade dos processos de tomada de decisão é o fato de o mundo estar começando a experimentar uma era em que a missão de desenhar o futuro já não é dada a apenas poucos ex- perts. É comum encontrar exemplos em que a responsabilidade de imaginar e construir o futuro é do coletivo. As vozes dos cidadãos, antes isoladas, passam por uma ressignificação, são vistas como uma fonte de ideias transformadoras e, por isso, são cada vez mais consideradas nos processos de decisão. A participação, a conexão e a co-criação começam a se constituir como caminhos para o desenvolvimento de novas abordagens4 . 1 TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future. Social Innovation Generation. Mars Discovery District. Ontário: 2012. Pág. 5. 2 FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. The Great Transformation – Shaping New Models. Davos: 2011. Disponível em http://www.weforum.org/ content/great-transformation-shaping-new- models. Acesso em 23.out.2012. 3 SCHARMER, Otto. The Blind Spot of Economic Thought: Seven Acupuncture Points for Shifting to Capitalism 3.0. In: Mesa redonda sobre Transforming Capitalism to Create a Regenerative Economy. Cambridge: 2009. Disponível em http://www.ottoscharmer.com/ docs/articles/2010_DeepInnovation_Tianjin.pdf. Acesso em 23.out.2012. 4 TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future. Social Innovation Generation. Mars Discovery District. Ontário: 2012. Pág. 8. 15AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

13. Por outro lado, no setor econômico, o rá- pido e abundante acesso a informações, a qualquer hora e em qualquer lugar, faz com que caminhemos pra uma transição da economia de posse/propriedade para a economia do acesso “just in time” de bens e serviços. Com produtos tornando- -se obsoletos cada vez mais rápido, o novo ganhou outro significado e valor – não importa o que seja esse novo: informação, conhecimento, objetos. Ele passou a ser mais desejado e as pessoas concordam que é aceitável pagar por ele. Assim, as empresas deixam de trabalhar somente com os produtos fixos e passam a se enxergar como plataformas de melhoria e serviços, capazes de agregar mais valor para seus clientes e, claro, melhor satisfazê-los. Nessa era dos serviços, mais do que simplesmente vender seus produtos, numa relação quase pontual, o importante é estabelecer um laço de longo prazo com o cliente. A formação de vínculos com clientes e a compreensão profunda sobre eles requer um novo nível de envolvimento entre empresas e usuários. Para se diferenciarem, então, as empresas estão desenvolvendo e entregando “experiências” para o cliente. Se os produtos são tangíveis e os ser- viços intangíveis, as experiências são me- moráveis. Isso quer dizer que, enquanto produtos e serviços são externos ao indi- víduo, a experiência é pessoal e ocupa um espaço em suas mentes. As organizações que se preocupam em entregar experi- ências entendem que seus clientes estão comprando muito mais do que produtos e serviços – eles adquirem a sensação que tal coisa pode lhes dar. Nessa era dos serviços, mais do que simplesmente vender seus produtos, numa relação quase pontual, o importante é estabelecer um laço de longo prazo com o cliente. 16AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

14. Percebemos que o acesso à informação - tanto na camada do consumo, quanto na camada da produção - somado à consoli- dação dos serviços e das experiências são fatores que contribuem para um maior grau de exigência das pessoas em relação ao serviço público. redes de acesso a experiências; mudança dos perfis de consumidor e vendedor para os de usuário e fornecedor via internet; redes de contato; ferramentas colaborativas; experiência para além de produtos e serviços; ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos; troca constante de informações; smartphones; alta conectividade. rádio; TV (comunicação direta com consumidor); desenvolvimento tecnológico; sociedade da informação e conhecimento; sufrágio feminino; mulheres no mercado de trabalho; boom eletrônico; era dos serviços. sociedade agrícola/escravocrata; produção artesanal; comunicação basicamente oral. Pré Revolução máquinas a vapor; produção em massa; criação de salários; classe operária; organização da linha de produção (Talyorismo e Fordismo); jornal como meio de comunicação de massa; transporte público; início da globalização; expansão do capitalismo; êxodo rural; início da higienização e criação de hospitais; era dos produtos. Revolução Industrial Pós Revolução Industrial Hoje Essa breve reflexão sobre o atual contex- to reforça a necessidade de encontrarmos uma forma diferente de pensar e resolver desafios, orientados pelo propósito de desenvolver serviços públicos que contribuam positivamente para a vida das pessoas e para a configuração dessa nova era mundial, que começa a se constituir no momento de transição que vivenciamos5 . 5 Disponível em: http://www.ru.org/society/remembering-vaclav-havel.html. Acesso em 25/10/2012 17AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

15. E QUAL É O MOMENTO DO BRASIL? Sabemos que em uma sociedade globalizada, existe a ten- dência à generalização de problemas e soluções. E que a sensação de que tudo é replicável pode causar uma grande frustração. Contudo, ainda que o mundo seja um sistema integrado e interdependente, é fundamental diag- nosticar especificidades. 18AERADOGOVERNOCIDADÃO

16. Em comum o resto do mundo, o Brasil também enfrenta a necessidade de lidar com a complexidade dos desafios sociais e públicos. Contudo, são nas peculiari- dades do nosso contexto social, econô- mico e cultural assim como das infraes- truturas públicas, com modelos próprios desde a organização até as legislações, que encontraremos a chave para as so- luções efetivas. Além de ressaltar características fundamentais para compreender o atual momento brasileiro, esse capítulo evidencia um cenário de oportunidades econômicas, no qual as novas abordagens se tornam ainda mais urgentes e transformadoras. Se o Governo liderar e facilitar as mudan- 6 THE BRAZILIAN model. The Economist, Londres. 17.nov.2011. Disponível em http://www.economist. com/node/21537004. Acesso em 23.out.2012. ças que se fazem necessárias, estará contribuindo para reduzir problemas e tam- bém para potencializar as perspectivas de futuro que estão abertas. Uma oportunidade que não podemos desperdiçar. Segundo a revista britânica The Econo- mist6 , em 2030, o Brasil será a quarta maior economia do mundo, atrás apenas da China, Estados Unidos e Índia. Os brasileiros estão, de fato, vivenciando o desenvolvimento do país. Alguns dos principais indícios são a redução da pobreza e a ex- pansão da classe média. Se o Governo liderar e facilitar as mudanças que se fazem necessárias, estará contribuindo para reduzir problemas e também para potencializar as perspectivas de futuro que estão abertas. 19AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

17. 7 VOZES da Classe Média. Secretaria de Assuntos Estratégicos, Governo Federal. 2012. Disponível em http://www.sae.gov.br/ vozesdaclassemedia/?page_id=36. Acesso em 23.out.2012. Para se ter uma ideia, entre 2001 e 2011, a proporção de brasileiros pobres caiu de 38,7% para 20,6%. A taxa de extremamente pobres foi de 17,4% para 6,9%. Foram 40 milhões de brasileiros que saíram da pobreza – o equivalente à população da Espanha. Já a classe média (famílias com renda per capita de R$ 291 a R$ 1.091) passou de 38% da população brasileira em 2002 para 53% em 2012. Ou seja: hoje, essa classe é composta por 104 milhões de brasileiros7 . 53%população formada pela classe média em 2012 40milhões de brasileiros saíram da pobreza entre 2001 e 2012 equivalente à população da Espanha A consequência dessa atual distribuição foi bem definida pelo ministro Moreira Franco, da Secretaria de Assuntos Estra- tégicos do Governo Federal “O grande desafio do Governo é melhorar a qualidade dos serviços para atender à maioria da população, que pertence à classe média, que paga seus impostos e, por isso, quer serviços de maior qualidade. A classe média vai precisar de uma segunda geração de políticas públicas, tanto sociais quanto econômicas.” 20AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

18. Ou seja, diante de tantas e rápidas transformações sócio-demográficas, o Governo brasileiro tem o enorme desafio de gerar valor com seus serviços públicos. 21AERADOGOVERNOCIDADÃO INTRODUÇÃO

19. serviços públicos? Como melhorar os

20. A ESCOLHA PELA INOVAÇÃO Acreditamos na inovação como um processo estruturado que ajuda Go- vernos a gerar soluções desejáveis, viáveis e sustentáveis para os cida- dãos. É esta compreensão - apoiada no estudo de casos reais que mostram a capacidade do processo em contribuir para o desenvolvimento de serviços públicos de alta qualidade - que nos leva a optar e defender o caminho da inovação. COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? 23AERADOGOVERNOCIDADÃO

21. Uma vez estruturado e internalizado pela organização, de forma que todas as pessoas que nela atuam tenham se apropriado desse modelo mental, a inovação poderá ser utilizada e gerará múltiplas soluções independente da característica e tama- nho do desafio. Não importa se o público alvo é de idosos ou de jovens, certamente haverá uma melhoria incremental ou uma grande mudança como resultado. Como defende o relatório do Centro de Inovação da Escola de Governo de Har- vard “The Public Innovator Playbook”1 : Quando essa consciência sobre o processo da inovação acontece e passa a fazer parte do DNA da organização, migra-se de projetos inovadores para uma organi- zação inovadora. 1 EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh. The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold Ideas in Government. Deloitte Research and Ash Institute for Democratic Governance and Innovation, 2009. 2 É possível conferir a TED Talk em que Agune defende essa visão no endereço http://www.youtube.com/watch?v=7LpzBjBTGQk. Acesso em 24.out.2012. inovação não é luxo nem oportunidade, é uma necessidade2 . Um processo fundamental porque é capaz de solucionar desde os problemas que dependem de apenas algumas melhorias incrementais - como a reorganização do atendimento em posto de saúde - até aqueles que demandam uma total ruptura que permitirá, por exemplo, a implementação de um novo conceito de escola, voltado para o desenvolvimento de competências do século XXI. Para Roberto Agune, idealizador da As- sessoria de Inovação do Governo do Esta- do de São Paulo: AERADOGOVERNOCIDADÃO24

22. [ GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS A UM CUSTO MENOR, con- siderando as limitações de recursos dos Governos e as exigências cada vez maiores dos cidadãos; [ DESENVOLVER SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS NOVOS QUE O SETOR PÚBLICO EN- FRENTA e que exigem abordagens capazes de dar conta da sua complexidade, como envelhecimento da população, mudanças climáticas, educação para o século XXI, novas indústrias na economia do conhecimento, educação financeira da população etc.; [ APROXIMAR GOVERNO, CIDADÃOS E SOCIEDADE para envolver atores diversos no processo de concepção e implementação dos serviços públicos; [ ESTIMULAR O CRESCIMENTO/DESENVOLVIMENTO NACIONAL, proporcionando que os setores de base – educação, infraestrutura, ambiente de negócios, incentivos a novas indústrias – contribuam para a competividade do país. Estes posicionamentos também são defendidos enfaticamente pela Nesta, organização promotora da inovação no Reino Unido no estudo “Imperativo da Inovação”3 . O documento destaca que inovar é necessário, inclusive para resolver questões básicas em um país. Dentre as citadas, estão: 3 HARRIS, Michael; ALBURY, David. The Innovative Imperative – Why radical innovation is needed to reinvent public services for the recession and beyond. The Lab, 2009. Disponível em http:// www.nesta.org.uk/publications/reports/assets/ features/the_innovation_imperative. Acesso em 24.out.2012. Falamos da inovação como um processo e um modelo mental que possibilita que Go- vernos tenham uma nova abordagem para lidar com diversos desafios, como os men- cionados pela Nesta. É importante compartilhar o quanto, durante os estudos das organizações internacionais e seus casos, observamos que além dessas instituições enxergarem os problemas como oportunidades para inovar, os princípios, métodos e a própria forma de trabalhar delas são igual- mente inovadores. A inovação é perceptível em todas as esferas: estrutura, relações de trabalho e, claro, projetos realizados. Portanto, consideramos essencial explici- tar a definição de inovação do Tellus sobre o tema, inclusive porque é a partir dela que analisamos as experiências estudadas. Ao compartilhar essa visão, ainda esperamos que fique claro o por quê enfatizamos a relevância da inovação para o Brasil. COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? 25AERADOGOVERNOCIDADÃO

23. O CONCEITO E OS TIPOS DE INOVAÇÃO Ideia + Ação + Resultado Positivo4 Embora existam diferentes definições para o termo, na es- sência, inovar é, segundo o Fórum de Inovação da FGV-EAESP: COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?AERADOGOVERNOCIDADÃO26

24. Inovação Ideia Gerar ideias de melhoria ou criação de novos serviços. Gerar mudanças ou adaptar a organização/sistema de forma que resulte em impacto positivo na vida dos cidadãos. Resultado Ação Traduzir ideias em ação através da implementação, consolidação, institucionalização, ampliação ou aperfeiçoamento do serviço. 4 VASCONCELOS, Marcos Augusto. Fórum de Inovação da FGV/EAESP. FGV: 2008. Disponível em http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivos/ dwnl_1223668710.pdf. Acesso em 24.out.2012. Se aplicarmos esse conceito ao contexto dos serviços públicos, percebemos que a inovação é o processo e o modelo mental que ajuda o gestor a: Portanto, a inovação é um meio para resolver, solucionar, gerar resultado em resposta a um desafio. Diferenciando-se de outros conceitos como: CRIATIVIDADE processo de pensar coisas novas5 ; NOVIDADE aquilo que é novo; caráter do que nunca foi experimentado6 (relaciona-se com a ideia de pioneiro, aquele que é precursor ou que abre um caminho numa dada área7 ); BOAS PRÁTICAS é um conjunto de experiências bem sucedidas que apesar de poderem ser adaptadas, trazem uma solução pré- concebida. COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? 27AERADOGOVERNOCIDADÃO

25. Afora, duas interpretações identificadas durante as entrevistas do nosso trabalho merecem destaque. A primeira é de que a inovação pressupõe uma constante busca por novas soluções, por ineditismo ou pioneirismo. A segunda, de que ela é algo de “luxo”, ou seja, quase um excesso, coerente para organizações que já resolveram suas questões básicas. Quando essas duas percepções aparecem, geralmente, suscitam receios como: Contrapondo essas preocupações, reforçamos que para inovar não é preciso, necessa- riamente, criar algo novo. Diversos processos de inovação pública que identificamos e propomos para o Brasil se inspiram em experiências anteriores. Já entre os fatores que mais ajudaram tais iniciativas, estão: o conhecimento prévio das pessoas; a investigação apreciativa dos recursos e potenciais da organização e de seu time; as lições obtidas com as experiências bem e mal sucedidas dentro e fora do contexto em questão; casos inspiradores no mesmo setor e em outros não relacionados; relatórios disponíveis sobre o tema; planejamento e indicadores. [ O foco constante em mudar, criar algo novo, pode gerar ainda mais descontinuida- des na vida organizacional e, também, nos programas, políticas e serviços públicos; [ É voltada apenas para aqueles que já possuem uma gestão de excelência, um corpo de funcionários extremamente capacitados ou possuem recursos para testar solu- ções e apostar em ideias inovadoras; [ As histórias, as experiências e os aprendizados obtidos ao longo do tempo pelas organizações podem acabar sendo desprezados, assim como pode ocorrer uma rejeição do passado, como se ele não tivesse nada bom, desvalorizando as pessoas e suas tentativas em sua trajetória no setor público; [ A sensação de ter “mais uma coisa para fazer”; a existência de mais um projeto, além de todas as responsabilidades que continuam existindo, pode representar uma dor de cabeça a mais. 5 EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh. The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold Ideas in Government. Deloitte Research and Ash Institute for Democratic Governance and Innovation, 2009. 6 INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em Acesso em 24.out.2012. http://www.infopedia.pt/lingua- portuguesa/novidade 7 INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em http:// www.infopedia.pt/lingua-portuguesa/pioneiro. Acesso em 24.out.2012. COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?AERADOGOVERNOCIDADÃO28

26. DE QUE INOVAÇÃO ESTAMOS FALANDO? COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? 29AERADOGOVERNOCIDADÃO

27. O Design Thinking é uma forma de pensar e resolver problemas complexos, a partir da empatia, colabo- ração e experimentação. Ele propõe que ao colocar as pessoas envolvidas com o projeto criado desde o seu desenvolvimento, naturalmente, um ponto de vista mais empático será adotado. O DESIGN THINKING COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? 31AERADOGOVERNOCIDADÃO

28. O objetivo é gerar resultados mais dese- jáveis e relevantes para as pessoas que usufruem do produto criado e ao mesmo tempo garantir que ele seja financei- ramente viável e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade. Ao sustentar toda a sua lógica na necessidade do usuário, o design thinking possibilita a criação de um Governo Cidadão. Apesar de natural, a relação entre design e uma nova forma de fazer governo, não soa óbvia pela concepção de design que perpetuou nos últimos séculos. Por muito tempo, o design foi sinônimo de criação de produtos e, quando muito, estava atrelado a alguma noção de qualidade estética. Contudo, há muito tempo, alguns profissionais da área tentam mostrar que o design não pode ser reduzido dessa forma e que era preciso resgatar uma con- cepção inicial da importante função social do design. Em 1964, Victor Papanek9 , au- tor do livro “Design For The Real World” 9|10|11 Disponível em: http://papanek.org/ No entanto, uma retrospectiva cuidado- sa no tempo mostra que o design sempre esteve relacionado à inovação, principalmente por sua qualidade de resolver problemas sistêmicos, muito mais do que apenas à de produzir objetos. Brown usa o exemplo do britânico Isambard Kingdom Brunel, construtor civil do século XIX, para enfatizar esse ponto. Ao construir Great Western Railway, linha férrea que ligava Londres ao sudoeste da Inglaterra, Bru- nel estava preocupado em proporcionar a melhor viagem possível aos passageiros. Assim, no lugar de concentrar sua aten- ção a aspectos técnicos da locomotiva, ele buscou acrescentar detalhes que pro- porcionassem uma experiência de viagem melhor ao usuário. A iniciativa de Brunel nos deixa uma pis- ta de algo que se mostra cada vez mais relevante nos dias de hoje: o design deve considerar, sobretudo, a experiência do usuário e sua relação com a realidade, concebida em seu caráter sistêmico. O design leva em conta que uma visão ho- lística da realidade na qual o produto ou do serviço está inserido pode ofertar uma melhor resposta às necessidades. já defendia essa idéia. Durante sua pa- lestra na Rhode School of Design (EUA), salientou o quanto o uso do design para fins meramente comerciais era “a perver- são de uma grande ferramenta”. “A coisa mais importante sobre o design é a forma como ele se relaciona com as pessoas”10 , enfatizou. Mais de quatro décadas depois, durante um TED Talk11 em 2009, Tim Brown, presidente e CEO da IDEO, uma das maiores consultorias de design do mundo, come- morou o fato de finalmente o design ter reconquistando aquela que nunca deveria ter deixado de ser sua principal função: a de fomentar avanços na sociedade. Se- gundo Brown, o motivo pelo qual o design se apequenou tem uma justificativa his- tórica. Na segunda metade do século XX, a indústria passou a recorrer ao design principalmente para a criação de produtos, tornando-os mais bonitos, atraentes e vendáveis. COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?AERADOGOVERNOCIDADÃO32

29. FOCO INICIAL NO CIDADÃO (BENEFICIÁRIO/USUÁRIO): Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender profunda e empaticamente a realidade do públi- co-alvo. A partir da compreensão de suas necessidades, sonhos e desafios ou dificuldades, é possível chegar a insights mais profundos que levam a soluções mais efetivas, viáveis e funcionais. Para tal, são realizadas diversas atividades e pesquisas de campo (inspiradas na etnografia) a fim de complementar outras pesquisas e o parecer dos especialistas e dos órgãos envolvidos. USAR PROCESSOS DE COCRIAÇÃO (COLABORATIVOS), ENVOLVENDO EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E AGENTES DIVERSOS: Entre as riquezas do processo e, por consequência, do resultado, está o envolvimento e contribuição dos vários agentes direta e indiretamente relacionados com o desafio em todas as etapas. O esforço por mobilizar, envolver e criar com estes agentes (e não apenas para eles), ao final, apresenta uma solução que realmente adquire um sentido maior para todos, principalmente, para os beneficiários. EXPERIMENTAÇÃO COM PROTÓTIPOS: Concretização das ideias a partir de representações físicas e modelos que a tornem tangíveis, trazendo benefícios como a clareza na compreensão de seu conceito em qualquer comunicação. Isto permite um maior entendimen- to sobre as ideias e ainda permite que outras pessoas possam detalhá-las, melhorá-las, ou mesmo usá-las como matéria-prima para novas ideias. Além disso, uma vez palpável, é possível testar ideias na prática e, com isso, re- ceber feedbacks sobre como aprimorar ou qual o impacto gerado. Outro objetivo é de “aprender fazendo”. Erros rápidos, baratos e pequenos. Um procedimento que gera ganhos futuros significativos em termos de efetividade, viabilidade e longevidade das soluções. [A] [B] [C] O método é caracterizado pela combinação de uma postura empática de se lidar com o problema, pela criatividade para gerar ideias e pela racionalidade em analisar e adequar as soluções encontradas. Por ser centrado no ser humano e nas suas relações com as coisas, é possível obter insights e criar um conjunto de experiências feitas sob medida para aquele consumidor/usuário. É por isso que vislumbramos no design thinking uma ferramenta para concretizar o processo da inovação. Uma ferramenta que tem como princípios: COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS? 33AERADOGOVERNOCIDADÃO

30. Internacionais Experiências

31. A INOVAÇÃO A SERVIÇO DO CIDADÃO Quando decidimos olhar para fora de nossas fronteiras, nossa missão era identificar se a inovação está presente no discurso dos responsáveis por mu- danças na Administração Pública mundial. Conse- quentemente, como definiam este conceito. E em qual perspectivas da inovação estavam focados: na estrutura organizacional, serviços, tecnologia, etc. 35AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

32. Os países renomados por aplicar novas abordagens no setor público são a Austrá- lia, Canadá, Cingapura, Dinamarca, Nova Zelândia e Reino Unido. Direcionamos nosso estudo a eles. Bastou iniciar a pesquisa para que, naturalmente, surgissem outras perguntas, tais como: quais ações esses Governos realizam para promover a inovação? O processo de inovação é utilizado a servi- ço de quê? Como o tema ingressou e se fortaleceu na agenda desses países? Na visão deles, inovar por quê e para quê? Quais as barreiras e oportunidades para a inovação? Qual o papel do cidadão, da sociedade e dos servidores/gestores/lí- deres públicos neste processo? Existem organizações fora dos Governos que os auxiliam? Existem órgãos governamentais institucionalizados voltados para a inova- ção? Quais outras ferramentas ou ações, prêmios, capacitações e publicações são usadas para estimular e inspirar os gestores públicos a inovarem? Ao mesmo tempo, conforme nos apro- fundávamos, nossa percepção ou intuição inicial, de que os Governos precisam estar focados em compreender e se relacionar com o cidadão para desenvolver serviços públicos efetivamente capazes de satis- fazê-los, mostrou-se maior do que uma ideia real. Encontramos um verdadeiro movimento. Há anos, lugares como o Reino Unido trabalham por isso e neste atual momento de transformação e complexidade, o movimento ganha cada vez mais força. ... quais ações esses Governos realizam para promover a inovação? O processo de inovação é utilizado a serviço de quê? Como o tema ingressou e se fortaleceu na agenda desses países? 36AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

33. Então, decidimos analisar exemplos internacionais que não apenas ilustram, mas também, tangibilizam o início desse movimento pela inovação nos serviços pú- blicos. Notamos que, ao adotarem a ino- vação como meio, algumas organizações públicas começam a ter a postura de Go- verno Cidadão, ou seja, passam a se pre- ocupar em colocar o cidadão como peça fundamental na concepção, desenvolvimento e implementação das melhorias nos serviços públicos. Com este recorte, realizamos o estudo exploratório, por meio de papers, publica- ções, estudos de caso e sites que engloba mais de 40 organizações sociais, empresas e órgãos de Governos. O resultado nos deixa seguros de que seguimos a direção certa ao apontar que, para o Brasil, a ino- vação nos serviços públicos pode contribuir para darmos um salto de qualidade, eficiência e impactos positivos gerados na vida das pessoas. Para além do diagnóstico, este estudo serve como suporte para vislumbrarmos o que pode ser feito e os resultados que podem ser alcançados, uma vez que já existem casos consolidados e ferramentas estruturadas para chegar à Era do Governo Cidadão. Exemplos que nos en- sinam, provocam, inspiram e ajudam no discernimento do que pode ser aplicado no Brasil. 37AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

34. O MOVIMENTO EM DIREÇÃO À INOVAÇÃO NOS SERVIÇOS PÚBLICOS O movimento que parte da inovação como processo para melhorar os serviços existentes ou criar novas ofertas ao cidadão, foi iniciado há mais de 10 anos, liderado majoritariamente por países como a Alemanha, Aus- trália, Canadá, Dinamarca, Estados Unidos, Finlândia, Holanda, Nova Ze- lândia, Singapura e, principalmente, o Reino Unido. 38AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

35. O Reino Unido, como já mencionamos na Introdução, impressiona por revelar a forma- ção de um ecossistema que possibilita e dá consistência para a inovação acontecer e ser um processo cada vez mais institucionalizado nas organizações e incorporado no modelo mental das equipes. Apenas à título de exemplificação, os britânicos já possuem em seu Parlamento uma Comissão de Inovação e Design1 , cujo um dos focos é Serviços Públicos, representantes de organizações sociais, outros órgãos públicos e empresas sociais focadas nos temas em debate atuando de forma colaborativa com os membros do Parlamento. Seu objetivo é colocar na pauta nacional e nos programas dos partidos políticos a necessidade de investimentos nessa nova forma de pensar e fazer Governo, bem como possibilitar a institucionalização de políticas de Design e Inovação no país. Dentre todo universo pesquisado, dividimos as iniciativas relacionadas à inovação em serviços públicos em três grandes grupos: [ INSTITUCIONALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO. Alguns pa- íses transformaram o processo de inovação aplicada aos serviços públicos em política nacional, formando, por exemplo, escritórios intragovernamentais de ino- vação. Mecanismos que permeiam toda a estrutura, desde o alto escalão até as instâncias governamentais locais. E tem como objetivo apoiar e disseminar os vários departamentos e organizações com metodologias, ferramentas e consultorias internas. Não por aca- so, um dos processos mais usados é o design thinking, do qual, brevemente falamos na seção anterior. [ FUNDAÇÕES, ONGS E EMPRESAS SO- CIAIS. Organizações especializadas em inovação e design de serviços, parceiras do Governo da execução do processo de inovação. Responsáveis por criar projetos piloto, contribuir para sua difusão e formação de servidores em designers de serviços públicos. Uma parceria que agiliza o processo de melhorias ou de desenvolvimento de serviços e soluções que demandam respostas rápidas. 1 2 1 Disponível em: http://www.policyconnect.org.uk/apdig/design-commission. Acesso em 29/10/2012. 39AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

36. Ao tornar os dados públicos legíveis (user friendly), a tecnologia e a internet ajudam a diluir as fronteiras entre Governo e sociedade, pois permitem que cidadãos, especialmente, programadores, analistas, mídia e universidades desenvolvam novas soluções e ideias para os problemas públicos, colaborando para uma melhor tomada de decisão dos gestores públicos. Para esta publicação, restringimos os exemplos aos grupos: Institucionalização da Ino- vação, trazendo o MindLab como exemplo de iniciativa da Dinamarca e Fundações, ONGs e Empresas Sociais, ilustrado pela Nesta e a Participle, ambas inglesas. A motiva- ção por trás dessa decisão é ilustrar de maneira simples e direta as soluções que outros países encontraram para implementar a inovação voltada para os serviços públicos. [ TECNOLOGIA. Os recursos tecnológicos possibilitaram maior transparência de dados governamentais que, agora, tem se tornando públicos em diversos países. Com isso, fomenta-se a inovação dentro do próprio Governo e entre cidadãos ou empresas que usam esses dados para contribuir para a melhoria de um serviço ou criar outras iniciativas capazes de resolver desafios sociais ou públicos. Nesse grupo, a Internet tem papel relevante, por possibilitar que o Governo ouça de maneira pouco custosa e rápida atores com quem antes não conseguiria interagir. Entre as ferramentas ou iniciativas envolvidas estão: aplicativos; plataformas open source e de inovação abertas; redes que pos- sibilitam a integração social, o engajamento e a participação civil; sites que disponibilizam informações governamentais, abrindo espaço para avaliação e accountability do Governo; serviços públicos virtuais; etc. 3 40AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

37. MINDLAB2 Criado em 2002, surgiu como uma incubadora de inovação do Ministério da Econo- mia e Negócios do Governo Dinamarquês. Cinco anos depois, em 2007, incorporou outros dois ministérios - Crescimento, Im- postos e Emprego. A combinação minis- terial tem uma razão estratégica: o foco também foi ampliado e hoje, o MindLab tem como objetivo o desenvolvimento de serviços públicos virtuais que facilitem a vida diária dos cidadãos dinamarqueses nas áreas de empreendedorismo, mudan- ças climáticas, serviços digitais self-service, direitos do cidadão, emprego e segu- rança no trabalho. O processo de criação de todas esta so- luções envolve cidadãos, empresas e os gestores dos três ministérios. Em conso- nância, para fomentar e ativar a partici- pação de cidadãos e empreendedores na cocriação de soluções para o serviços pú- blicos, sua equipe é formada por funcio- nários de áreas diversas – antropólogos, designers e administradores. 2 Fonte: MindLab. http://www.mind-lab.dk/aboutus 41AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

38. O espaço físico é outra importante caracte- rística. Projetado para estimular a inovação e a criatividade, ele serve como laboratório para a criação, simulação e prototipagem de projetos. Trata-se de um ambiente onde servidores públicos e formuladores de ser- viços e políticas públicas podem desenvolver com segurança novas ideias. O que significa testá-las sem medo de errar, uma vez que as consequências do erro são sempre o aprimoramento das ideias. Isso porque a metodologia de inovação do MindLab tem como base o design thinking. Portanto, o desenvolvimento de novas so- luções para melhorar o serviço parte das experiências vividas pelo usuário do ser- metodologia MindLab Foco do projeto Análise, desenvolvimento de ideia e conceito Conhecendo o usuário Teste de novos conceitos Comunicação do resultado Implementação Mensuração de resultados e impacto viço, passando pelo envolvimento real dos servidores públicos com a situação. Este é um exemplo de organização que atua com os princípios do Governo Cida- dão. Ou seja, que considera a perspectiva do cidadão e o convida para a cocriação de respostas a partir da interação entre os diversos atores envolvidos no serviço em si. A metodologia usada é dividida em sete fases: 1) Definição do foco do projeto; 2) Conhecendo o usuário; 3) Análise, desenvolvimento de ideia e conceito; 4) Teste de novos conceitos; 5) Comunicação do resultado; 6) Implementação e 7) Mensu- ração de resultados e impacto. Veja a tabela abaixo, que ilustra essas fases: 42AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

39. CASO: MENTOR DIGITAL PARA JOVENS DESEMPREGADOS3 DESAFIO Coloque-se no lugar de um jovem recém-formado, que sonha como uma colocação no mercado de um país em crise financeira e, consequentemente, sem vagas de trabalho abertas. Na Dinamarca, esse profissional conta com uma equipe disposta a entendê-lo e ajudá-lo a dar os passos certos para enfrentar a situação. O programa é fruto de uma parceria entre a Autoridade Nacional do Mercado de Tra- balho Dinamarquês (AMS) e o MindLab, que avaliaram a situação de centenas de jovens a fim de encontrar formas de amenizar este problema. Um das soluções encontradas foi reunir um grupo de mentores voluntários, dispostos a ajudar estes jovens a chegar mais perto de um emprego. Para chegar a proposta, o primeiro passo foi um estudo prévio, centrado no público-alvo, que mostrou o quanto os recém-formados e desempregados se sentem desampara- dos. Sem suporte de amigos, família ou rede pessoal de contatos na elaboração de ideias e planos de carreira - o que, no contexto da busca por um emprego, é fundamental. Com a demanda exata, a equipe do projeto foi explorar quais recursos estavam disponí- veis no país e analisar se algum deles poderia ser utilizado na solução do desafio. Nesse processo, identificaram a disposição do povo dinamarquês por trabalho voluntário. 3 Disponível em: http://www.mind-lab.dk/en/cases/digitale-mentorordninger-skal-hjaelpe-ledige-naermere-et-job. Acesso em 27/07/2012. Para exemplificar como essa metodologia se traduz na prática, selecionamos um projeto específico do MindLab para analisar. 43AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

40. SOLUÇÃO A grande sacada do projeto foi unir a disposição do povo dinamarquês por atividades de voluntariado com a necessidade alocar jovens no mercado de trabalho. Assim, a solução encontrada consiste em um sistema de mentoria digital, por meio de uma plataforma que conecta jovens desempregados com mentores volun- tários, dispostos a ajudá-los a chegar mais perto de um emprego. Por acontecer no ambiente digital, o contato entre mentor e mentorado (pupilo) proporciona uma agilidade na comunicação entre as duas partes. Essa ins- tantaneidade supre de forma eficiente uma necessidade imediata e urgente dos jovens, que precisam de alguém para conversar, orientar e ajudar na busca de uma colocação profissional. Contudo, o sistema não tem a pretensão de substituir métodos tradicionais de treinamento, como os mediados por profissionais especializados, ou políticas públicas para o setor. Ao contrário, é uma ação integrada e pa- ralela. Além do programa de mentor digital, o MindLab desenvolveu outras duas propostas complementares: 1) Cooperação com as organizações comerciais 2) Inves- timento em filtros para uma escolha mais apurada do mentor, por meio das afinidades e habilidades de ambos, criando um ambiente propício para troca entre os dois. APRENDIZADOS PARA O BRASIL? A essência do MindLab é simples: um laboratório que facilita a in- tegração de três ministérios/secretarias em um ambiente de coo- peração neutro, que possibilita testes e aprimoramento de políticas e serviços públicos inovadores de baixo custo. A lógica aumenta as chances de sucesso do projeto. Afinal, no momento de implementar a solução final, os testes já garantiram que as adequações e mudan- ças necessárias para o lançamento em larga escala com resultados controlados. Mas é na combinação das estratégias que encontramos a resposta. Um laboratório multidisciplinar, com foco de atuação definido, metodologia clara, processo bem estruturado e com equipe capacitada. O Governo brasileiro poderia proporcionar essa inspiração e troca de melhores práticas entre diferentes secretarias; a maximização dos esforços e a cooperação intersetorial para resolução de problemas complexos; um ambiente de diálogo e cocriação com o cidadão e outros agentes; espaço e cultura de prototipar, testar, antes de implementar numa escala maior, reduzindo as chances a solução não gerar os resultados esperados; entre outros. Assim como na Dinamarca, uma iniciativa brasileira poderia come- çar - seja numa Prefeitura, seja entre Ministérios no Governo Fe- deral - com objetivo de usar este espaço neutro e multidisciplinar para os servidores e gestores públicos obterem apoio de recursos humanos, conhecimento e ferramentas/métodos para a melhoria de serviços já existentes ou criação de novos conceitos e formas de levar a oferta aos cidadãos, melhorando, de fato, suas vidas. 44AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

41. NESTA A Nesta4 é uma organização social no Reino Unido que tem a missão de ajudar pessoas e organizações a transfor- marem ideias em realidade através de investimentos e financiamentos; pesquisas, publicações e avaliações de impacto/resultado dos projetos; criação e fortalecimento de networkings (redes de contato); conhecimento, técnicas e metodologias; equipes para auxiliarem ou acompanharem os projetos. Ela é a grande articuladora dos projetos de inovação em serviços públicos, de todas as instâncias, desde o nível nacional até o local. Sua estratégia de atuação está no trabalho com uma forte rede de parceiros, entre eles: pesquisadores, redes de apoio, líderes comunitários, educadores e investidores, a fim de criar pilotos que possam gerar uma nova abordagem para um determinado desafio público – em ge- ral, relacionados às agendas mais urgentes para o país naquele momento. Como dissemos, a principal função da Nesta é articular projetos entre ONGs e empresas sociais (prestadores de servi- ço), Governos (cliente) e investidores. Ela não executa os projetos na ponta, mas os articula, viabiliza, gerencia e monitora. O posicionamento da Nesta como articuladora de ideias e viabilizadora de projetos é favorecido por sua independência financeira e organizacional, garantida por um fundo de recursos provenientes da Loteria Nacional do Reino Unido. Contudo, a orga- nização está muito além de uma simples financiadora, seu papel é de incubadora de projetos inovadores em serviços públicos. 4 http://www.nesta.org.uk. Acesso em 27/07/2012. 45AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

42. O que os recursos garantem é a agilidade no processo de inovação, especialmente de experimentos pilotos que na estrutura governamental encontrariam impeditivos como uma série de burocracias. Assim com o MindLab, a Nesta também utilizada o design thinking como processo ou modelo mental que possibilita: a inovação centrada no usuário; a cocriação com todas as partes interessadas; a experimentação – prototipagem seguida de teste e refina- mento - antes da implementação o projeto em maior escala, de forma que erros sejam rapidamente identificados, possibilitando 5 Disponível em: http://www.innovationunit.org/ sites/default/files/Transforming%20Early%20 Years%20-%20Learning%20Partner%20Final%20 Report.pdf que projetos/serviços públicos funcionem e façam sentido para seus usuários. A Nesta acredita que “a inovação é crucial para a solucionar os grandes desafios sociais e econômicos enfrentados pelo Reino Unido” e que sem “ideias e soluções ousa- das, esses desafios continuarão crescendo e se tornarão ainda mais complexos”. As áre- as-chaves com as quais trabalham são: De- safio – Prêmios, Economia Criativa, Cresci- mento Econômico, Laboratório de Serviços Públicos e Investimento, e o conhecimento de sua equipe em pesquisas, experiências práticas e recursos financeiros. CASO: TRANSFORMING EARLY YEARS Para você visualizar tudo o que falamos, abaixo, segue o exemplo do caso: “Transforming Early Years”5 (Transformando os Primeiros Anos, em livre tradução), realizado no Public Service Lab (Laboratório de Serviços Públicos), o escritório de inovação da organização, que é voltado para a melhoria e criação de serviços públicos que lidam com os principais desafios do Reino Unido, como mudanças climáticas, precariedade da saúde pública e envelhecimento da sociedade. O Transforming Early Years é um programa desenvolvido em cinco frentes locais do Reino Unido, que desenvolveu múltiplas e acessíveis soluções, que estão melhorando a vida de famílias jovens, carentes e com crianças pequenas. Depois de implementados, os serviços que proporcionaram melhorias radicais na vida dos cidadãos passaram a custar 25% menos para o Governo em relação aos serviços anteriores. 46AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

43. SOLUÇÃO O primeiro passo foi formar equipes diversificadas de profissionais, que incluíam vereadores, famílias e ONGs locais. O grupo procurou chegar a um novo e real entendimento sobre os desafios enfrentados em relação ao cuidado com crianças pequenas e tipos de apoio necessários para suas famílias. A mul- tidisciplinariedade permitiu o desenvolvimento de inúmeras soluções, que variam de distrito para distrito, pois consideram as especificidades locais. RESULTADOS Ao longo de sua vigência, em média, o programa como um todo tem demonstrado: • Os novos modelos de serviços são, em média, 25% mais baratos do que os modelos tradicionais; • Também em média, eles atingem 120% a mais de famílias, incluindo aquelas que mais precisam de apoio; • Os novos serviços têm uma economia no custo unitário que varia entre 30% e 81%. DESAFIO Uma pesquisa feita no início do projeto demons- trou que, por mais que as creches públicas fossem bem avaliadas pelas famílias, apenas 1 em cada 10 cidadãos que precisam desse tipo de apoio as utilizam. Somado a este dado, havia uma restri- ção de recursos, pois, o orçamento do Governo destinado às creches teve uma redução da ordem de 20% a 30%. APRENDIZADOS PARA O BRASIL? A criação de um fundo (público ou privado ou misto) para investimentos na incubação de projetos piloto de inovação em serviços públicos é um modelo que tem se mostrado eficiente para ultrapassar as barreiras da burocracia, que impe- dem Governos de terem agilidade para usar novas ferramentas que o modernizem e o aproximem de seus cidadãos. Depois de pilotados e com resultados comprovados, o Governo entra com o papel fundamental de escalar a solução. 47AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

44. PARTICIPLE6 A Participle é uma empresa social fundada em 2007, com base em Londres. Desenha, desenvolve e implementa soluções inovadoras com potencial de escalabilidade para resolver problemas complexos. Seu objetivo é transformar a maneira como serviços públicos são desenhados/conce- bidos e entregues ao cidadão. “Nós acreditamos que o que realmente importa não são só ideias, mas as mudanças na base, em nossas comunidades. No dia a dia, isso significa uma reforma do serviço público – pois é onde surgem as oportunidades”, afirma a Participle. A empresa buscou inspiração em William Beveridge7 , que escreveu o documento- -base da criação do Estado de bem-estar social do Reino Unico, em 1942. Seu lega- do sustenta até hoje a maneira pela qual os serviços públicos britânicos são gerados, financiados e governados. O texto foi guiado por três princípios: ser determinan- temente radical; atacar os gigantes, identificados como “desejo, doenças, ignorância, miséria e ociosidade” e, por fim, a coopera- ção entre o Estado e os indivíduos. Segundo os fundadores da organização, esses comprometimentos mudaram com o tempo e precisam ser atualizados para estar de acordo com o momento atual da sociedade britânica. Foi baseado nisso que a Participle criou sua versão, chamada de Beveridge 4.0. Neste manifesto, a empresa sugere uma nova forma de olhar para os problemas. 48AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

45. Resumidamente, a visão de Beverigde 4.0 consiste em: [ Passar de um sistema focado nas necessidades para um sistema mais preocupado com as habilidades de cada um; [ Passar de serviços que são designados para algumas pessoas para serviços abertos a todos; [ Passar de um sistema focado na questão financeira para um focado em recursos existentes; [ Evitar instituições centralizadoras para redes distribuídas; [ Focar atenções sobre o indivíduo, incluindo a preocupação dom as redes sociais; DESAFIO As pessoas devem ser o centro de atenção do serviço social. A ideia pode parecer óbvia, mas está longe da realidade de muitos países. No distrito de Swindon, no Reino Unido, o projeto Life, cocriado por profissionais locais e famílias está colocando as relações humanas em primeiro lugar. Com esta iniciativa, famílias e assistentes sociais são parceiros na construção de futuros melhores para as pessoas. Antes, os profissionais do serviço social que atuam diretamente junto às famílias inglesas precisavam dedicar 80% do seu tempo à burocracia do sistema, sobrando apenas 20% para o trabalho com pessoas. Essa relação agravava a ineficiência a todo o sistema e gerava desconfiança e resistência por parte das famílias. Neste novo programa, os profissionais de serviço social passam a ter uma relação mais próxima e humanizada com as famílias. Com isso, ele deixa de ser um promotor do assistencialismo para se tornar um facilitador do processo de transformação social. Os integrantes das famílias são protagonistas nesse processo e decidem o futuro de suas vidas. 6 Disponível em: http://www.participle.net/ 7 Disponível em: http://www.participle.net/ about/our_mission CASO: LIFE – A VIDA QUE QUEREMOS Tendo isso em vista, a Participle entrega para seus clientes um novo modelo, a partir do qual, os serviços públicos são con- cebidos e implementados em colaboração com aqueles que os utilizam. O maior be- nefício de tal abordagem é a emergência de um sistema mais sensível às necessidades dos cidadãos e que permite a todos atingir seu potencial. Além disso, provoca o uso mais eficiente dos recursos do Esta- do, o que gera resultados efetivos. Um exemplo é o caso do projeto “Life – a vida que queremos”. 49AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

46. APRENDIZADOS PARA O BRASIL? O surgimento de novas empresas sociais - focadas não só na geração de lucro, mas também de impacto social - com o objetivo de auxiliar o Estado a melhorar a entrega de seus serviços pode ser um diferencial para acelerar a mudança e a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão. A terceirização de uma atividade ou a con- tratação para prestação de um serviço é uma alternativa para o Estado ter acesso a novos conhecimentos e abordagens, com equipes capacitadas para realizar projetos e implementá-los. Ao entrar em contato com modelos mentais e métodos diferentes, aos poucos, é possível transferir e disseminar novos conhecimentos entre os servidores, para que possam reforçar sua atuação enquanto agentes de transformação. As empresas como a Participle são destinadas não só à concepção, mas também im- plementação na ponta. No futuro, mesmo com o Estado operando com Laboratórios de Inovação dentro da sua estrutura, parceiros que concebam e implementem o projeto na ponta são extremamente úteis e necessários, pois garantem ainda a imparcialidade na facilitação do processo. SOLUÇÃO O projeto Life foi concebido a partir de um processo no qual a equipe da Par- ticiple passou seis meses vivendo ao lado de 12 famílias, interagindo com suas vidas e acompanhando a relação com assistentes sociais. Com base nessas experiências reais, o programa foi criado juntamente com as famílias e profissionais que entregam esse servi- ço de assistência. O programa desenvolvido conta com um assistente treinado para ter uma conexão empática com a família e escutar o cidadão assistido. Durante um ano, a família recebe visitas semanais do assistente “personalizado”, que a apoia na reestruturação de diversas formas. De acordo com a demanda, o apoio vai desde as medidas com cunho prático - como contribuir para que os pais se reposicionem no mercado de trabalho ou para a elaboração de um planejamento de estudos para as crian- ças. Até um esforço por colaborar com o bem-estar emocional do lar - como melhorar a comunicação e tolerância entre membros da família ou estabelecer uma agenda frequente de lazer para ela, que inclui medidas como pas- seios de final de semana. RESULTADOS Atualmente, o projeto está sendo replicado em diferentes municípios do Reino Unido. Estão entre os seus resultados: • Redução na violência doméstica; • 90% de melhora da frequência escolar das crianças que tinham problemas com pre- sença em aula; • Aumento na busca de ajuda especializada por parte de viciados em álcool e drogas; • Redução dos chamados policiais; • 70% dos membros das famílias envolvidas passaram a priorizar a construção de re- lações positivas entre si; • As famílias passaram a ter estilos de vida saudáveis. 50AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

47. CANADÁ http://sigeneration.ca/ http://open.gc.ca/ EUA Code for America: codeforamerica.org http://open.gc.ca/ http://ideo.org.br http://USAspending.gov http://Reginfo.gov http://Open.gov http://hhs.gov/open http://openplans.org FINLÂNDIA http://helsinkidesignlab.org REINO UNIDO http://www.bis.gov.uk/publicsectorinnovation htt://www.participle.net htt://www.designcouncil.co.uk htt://www.nesta.org.uk http://www.youngfoundation.org htt://www.innovationunit.org http://www.publicinnovation.org.uk/ http://www.thinkpublic.com http://publicpolicylab.org http://enginegroup.co.uk ALEMANHA http://www.verwaltung-innovativ.de/ DINAMARCA http://mind-lab.dk AUSTRÁLIA http://innovation.govspace.gov.au/ In With For: http://www.inwithfor.org/ SINGAPURA http://www.challenge.gov.sg/ http://www.coinnovation.gov.sg/ NOVA ZELÂNDIA http://www.ideasaccelerator.com/what/innovation-council http://www.beehive.govt.nz/feature/better-public-services http://wearefuturegov.com/ EUA CANADÁ FINLÂNDIA REINO UNIDO DINAMARCA ALEMANHA SINGAPURA AUSTRÁLIA NOVA ZELÂNDIA 51AERADOGOVERNOCIDADÃO EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS

48. Brasil Experiências

49. A busca por exemplos nacionais que demonstrassem o início de um movimento pela inovação focada na melhoria dos serviços públicos foi difícil. O tema se mostrou avan- çado para a situação atual da Gestão Pública brasileira, que ainda passa por uma tran- sição da Administração Burocrática para a Administração Gerencial. A pesquisa em mais de 45 iniciativas, dentre elas ONGs, publicações, prêmios, redes especializadas, instituições acadêmicas, sites e estruturas de Governo mostrou que o tema da inovação ainda está em estágio embrionário, com muitas confusões entre boas práticas de gestão ou melhorias na área pública. De todo o modo, o estudo obteve grande êxito ao garimpar experiências nacionais que são grandes precursoras dessa importante bandeira do Governo cidadão. Para facilitar o entendimento elas foram dividias em três blocos: APRENDIZADOS PELA EXPERIÊNCIA EMPÁTICA: compilação de evidências comuns observadas a partir de entrevistas e vivências práticas do dia-a-dia de gestores públicos inovadores, Para efeitos didáticos, você verá que essas experiências foram organizadas em perfil comum do gestor público, papel da liderança e barreiras; CASOS INSTITUCIONAIS: detalhamento de políticas de governo que abrem espaço institucional para a inovação acontecer, como as experiências do Governo de Minas Gerais e do Governo de São Paulo. CASOS NA PONTA: iniciativas em que a melhoria dos serviços públicos acontecem no cotidiano do cidadão, com os princípios da inovação centrada no ser humano, como a Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro e a Biblioteca de São Paulo. o tema da inovação ainda está em estágio embrionário, com muitas confusões entre boas práticas de gestão ou melhorias na área pública. AERADOGOVERNOCIDADÃO53 EXPERIÊNCIAS BRASIL

50. APRENDIZADO A PARTIR DE EXPERIÊNCIAS EMPÁTICAS EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO54

51. O primeiro dos blocos, representado pelo aprendizado a partir de experiências em- páticas, é quase pedagógico. Ele apresenta a realidade de quem inova na área pública brasileira, seu perfil, as dificuldades que enfrenta, além de destacar a importância dos líderes para a inovação acontecer na ponta da cadeia. Isso porque está baseado em visitas presenciais por parte de nossa equipe aos órgãos governamentais em estudo. PERFIL COMUM DO GESTOR PÚBLICO A partir desses momentos de vivência, pudemos perceber características importantes no perfil das pessoas que inovam na área pública. É importante ressaltar que encontramos essas virtudes tanto em secretários e assessores – que trabalham no gabinete – quanto em diretores de escolas, hospitais e bibliotecas – os chamados gestores da ponta. 1] RESILIÊNCIA; 2] PRÓ-ATIVIDADE; 3] CAPACIDADE DE SUPERAR AS BARREIRAS DA BUROCRACIA; 4] ABERTURA PARA IDEIAS: EXTERNAS, INTERNAS E VINDAS DO USUÁRIO; 5] AUTONOMIA PARA MANTER AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS As visitas também nos fizeram entender que inovar na área publica não é para qualquer um. Os inovadores, estejam eles no gabinete ou no trabalho do fim da cadeia, precisam ter algumas características para levar seus projetos adiante. Algumas das que percebemos como mais necessárias são: AERADOGOVERNOCIDADÃO55 EXPERIÊNCIAS BRASIL

52. O PESO DA LIDERANÇA As vivências realizadas por nossa equipe permitiu ter conhecimento da dinâmica hierár- quica entre liderança, gestores intermediários e gestores da ponta. O estudo mostrou que as lideranças possuem peso maior para a inovação acontecer. A maior importância da liderança se dá por: [ MOTIVAÇÃO. A grande desmotivação dos servidores públicos é consequência da falta de reconhecimento entre eles e seus pares. Sobretudo, com seus líderes. Um exemplo dessa situação são lideranças que dele- gam ordens sem sair de seus gabinetes, apenas por meio de ofícios. Uma liderança que se preocupa em escutar sua equipe resgata a autoestima das pessoas ao reconhecer o papel de todos. É importante que a liderança crie uma relação pessoal com gestores de projetos e executores para motivação e mobilização em torno de resultados. Uma excelente estratégia de início de mandato são visitas para ouvir gestores públicos, a fim de investigar quais são as principais demandas pessoais e os projetos que sempre sonharam em executar. Feito o contato inicial é preciso manter canais de acesso para que o fluxo de informação entre base e lideranças aconteça de forma transparente. [ APOIO. Caso a liderança não acredite no valor do processo da inovação, dificilmente seus subordinados fa- rão algo contra as diretrizes superiores. As lideranças têm um papel fundamental de criar o espaço e as fun- ções voltadas para a inovação acontecer no dia-a-dia da organização. Sem dúvida, a proatividade é fundamental para a ino- vação acontecer, porém ela tem um limite a partir do ponto em que não há reconhecimento das lideranças para a inovação de funcionários públicos. Sem apoio, o alcance e a consecução de resultados será limitado. Outro ponto de atenção é o extremo, em que processo da inovação é imposto - de cima para baixo. Assim, uma boa prática observada é convite formal da lide- rança para os gestores que desejam se responsabilizar projetos inovadores. 1 2 EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO56

53. [ ARTICULAÇÃO COM REDES. A articulação entre órgãos de governo e pares setoriais é fundamental para obter mais recursos e atingir melhores resultados. Esse conceito é uma das premissas para a inovação na área pública. A liderança deve assumir a responsabilidade de articular e prospectar parcerias para obter êxito e legitimidade das parcerias formadas em projetos de ino- vação. Além de parcerias em recursos, as redes permitem obter novas visões para solucionar problemas e buscar melhores práticas e inspirações. Um exemplo prático é o convite de membros dessas organizações para reuni- ões mensais com foco na apresentação de resultados e debate sobre os problemas vivenciados. Nessas reuniões há uma grande troca de conhecimento e muitas soluções podem ser obtidas com boas práticas de parceiros externos. BARREIRAS As dificuldades para inovar são diversas, seja qual for o ambiente em que ela ocorra. Porém, há alguns padrões de dificuldades enfrentadas quando analisamos o cotidiano do setor público. Podemos destacar dez principais: 1] Desmotivação dos servidores; 2] Ausência de indicadores de monitoramento e avaliação do impacto das ações desenvolvidas; 3] Falta de prioridade para resolver problemas; 4] Gestão de urgências; 5] Tempo escasso pela gestão pautada na burocracia; 6] Rigidez da estrutura organizacional; 7] Falta de continuidade dos projetos; 8] Falta de pessoas com o perfil da Inovação; 9] Falta de recursos administrativos; 10] Rigidez da estrutura orçamentária. 3 AERADOGOVERNOCIDADÃO57 EXPERIÊNCIAS BRASIL

54. CASOS INSTITUCIONAIS Apresentadas as conclusões a que chegamos sobre o aprendizado a partir de experiências empáticas, é chegada a hora de nos debruçarmos sobre o segundo bloco, destinado a evidenciar a importância do apoio institucional das lideranças políticas à inovação. Mostraremos como os estados de Mi- nas Gerais e São Paulo estão liderando esta bandeira. EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO58

55. GOVERNO ESTADUAL DE SÃO PAULO SECRETARIA DO PLANEJAMENTO INOVAÇÃO EM REDE REALIDADE Muitas das inovações ocorrem depois que servidores trocam experiências com outros colegas ou com pessoas que trabalham fora do Governo. No entanto, esse comparti- lhamento informal, embora seja uma importante fonte para gerar inovação, ocorre sem uma sistematização ou uma gestão de conhecimento. SOLUÇÃO Ciente desse desafio, o Governo de São Paulo, por meio da Assessoria de Ino- vação, criou a Rede Paulista de Inovação em Governo, um ambiente físico e virtual no qual os funcionários podem compartilhar experiências inovadoras, voltadas para a melhoria da gestão pública e para o aprimoramento dos servi- ços prestados à população. O ambiente físico é promovido por meio do inovaDay, um encontro mensal direcionado à troca de experiências de dentro e fora do Governo que atrai uma média de 65 servidores de diferentes órgãos. O evento é transmitido pela internet para cerca de 140 computadores, além ter pontos de transmissão para escolas de Governo do Acre e do Rio Grande do Sul. Já o ambiente digital oferece um leque de opções para conectar os servidores, além de tutoriais didáticos que oferecem orientações práticas sobre ferramentas e técnicas de administração ou uso da tecnologia. É uma rede de referência em função de seu conteúdo e gestão do conhecimento. PARA MAIS INFORMAÇÕES: Ricardo Agune | Assessor de Inovação em Governo | ragune@sp.gov.br José Antônio Carlos | Assessor de Inovação em Governo | jcarlos@ planejamento.sp.gov.br Álvaro Gregório | Assessor de Inovação em Governo | agreg@sp.gov.br AERADOGOVERNOCIDADÃO59 EXPERIÊNCIAS BRASIL

56. GOVERNO ESTADUAL DE MINAS GERAIS SECRETARIA DO PLANEJAMENTO INOVAÇÃO DE LONGO PRAZO COMEÇA NO ORGANOGRAMA DO ESTADO SOLUÇÃO O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030 promoveu a institucionalização da inovação como um programa estruturador que permeia todos os órgãos da Admi- nistração Direta do Estado de Minas Gerais. Para colocar o plano em prática, foram criados: 1.Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação em cada Se- cretaria de Estado, o que abriu espaço organizacional para a Inovação acontecer no dia a dia; e 2.o Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional, responsável pela articulação e troca de informações entre todas as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação. PARA MAIS INFORMAÇÕES: Renata Maria Paes de Vilhena Secretária de Planejamento e Gestão do Estado renata.vilhena@planejamento.mg.gov.br Milla Fernandes Ribeiro Tangari Gestora do Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional milla fernandes@planejamento.mg.gov.br REALIDADE Um dos grandes problemas do Governo é a pouca comunicação entre os órgãos que o formam, o que resulta na formação de ilhas de excelên- cia que não trocam boas práticas entre si. A baixa articulação, somada à falta de cargos específicos com a responsabilidade de pensar e estimular a inovação, tornam as estruturas governamentais em ambientes inibidores de novas práticas. EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO60

57. CASOS NA PONTAO terceiro bloco vai detalhar, de maneira simples e direta, o que e como organizações públicas implementam quando se preocupam com inovação na área pública. Os resultados trazem benefícios claros ao cidadão, usuário do serviço. A seguir, conheça o exemplo da Biblioteca de São Paulo e da Secretaria Municipal de Educação do Rio. AERADOGOVERNOCIDADÃO61 EXPERIÊNCIAS BRASIL

58. PROGRAMA + 60 BIBLIOTECA DE SÃO PAULO, SECRETARIA DA CULTURA DO ESTADO DE SÃO PAULO E ORGANIZAÇÃO SOCIAL SP LEITURAS REALIDADE A visão de longo prazo é uma grande vir- tude para órgãos públicos inovadores. A Organização Social SP Leituras, gestora da Biblioteca de São Paulo, teve esse mérito quando criou um programa – referência no Brasil e no mundo – para atender a crescente demanda cultural do público idoso. No Brasil o aumento do número de idosos tem sie acelerado em função da crescente expectativa de vida. A cidade onde a biblioteca está localizada, São Paulo, tem 1,3 milhão de cidadãos com mais de 60 anos. Em 2025, serão 2,3 milhões1 . 1 Disponível em: Fundação SAEDE, 2012 http:// www.seade.gov.br/produtos/projpop/ EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO62

59. SOLUÇÃO A SP Leituras, com consciência do processo de mudança do Governo. Preocupada em ter uma nova abordagem de serviço público focado no usuário, fez uma parceria com o Instituto Tellus para criar e oferecer um serviço cultural de alta qualidade para o público com mais de 60 anos. Ouvindo o usuário e com o objetivo de oferecer um servi- ço que abrangesse todas as dimensões do bem-estar humano a equipe conseguiu em seis meses: 1.Implementar o serviço, com um time de cinco atenden- tes selecionados e capacitados; 2.Uma agenda anual com oficinas, palestras, cursos e eventos voltados ao público; 3.Espaço físico +60: com poltronas, mesas, prateleiras, lupas, proteção de quina, entre outras soluções custo- mizadas para usuários dessa faixa etária. Para chegar a esses resultados, a equipe lançou mão de algumas estratégias: CRIAÇÃO PARTICIPATIVA DO SERVIÇO Foi fundamental o envolvimento e contribuição de vários agentes, direta e indiretamente envolvidos com o desafio, como funcioná- rios da Biblioteca e da SP Leituras; especialistas de áreas do conhecimento; público-alvo (pessoas com mais de 60 anos) e seus familiares; entre outros. O esforço se concentrava em mobilizar ao máximo esses atores, ao envolvê-los na criação de todo o processo, que foi realizado COM eles e não apenas PARA eles. Ao final, a solução adquiriu um sentido maior para todos, principalmente, para os beneficiários. PARTIR DO FOCO DO CIDADÃO Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender a realidade do público-alvo. Assim, pesquisas de campo e visitas a asilos foram fundamentais para a compreensão das necessidades, sonhos e desafios/dificuldades e chegar a soluções viáveis e funcionais. AERADOGOVERNOCIDADÃO63 EXPERIÊNCIAS BRASIL

60. PODER EXPERIENCIAL Uma roupa empática foi utilizada para as pessoas sen- tirem na pele como é ser idoso. Essa vestimenta simula- va uma série de limitações da idade avançada por meio de pesos, elásticos, cordão cervical, óculos e luvas. A experiência gerou uma conexão muito forte de toda a equipe com o público acima de 60 anos, a fim de de desenvolver serviços especiais ele. (Ver figura 1) PROTOTIPAGEM A escolha de trabalhar com protótipos, ou seja, modelos que materializam e comunicam as soluções ideali- zadas para que se possam testá-las e melhorá-las de uma de maneira rápida e barata, foi um diferencial para chegar ao fim do processo. Esse procedimento gerou aprendizagens rápidas e com baixo custo para que as soluções testadas fossem melhoradas. UM NOVO ENTENDIMENTO DO USUÁRIO O desafio inicial do projeto era apenas criar um servi- ço cultural para o público idoso. Porém, um mergulho profundo em estudos e vivências permitiu a real com- preensão do público. A partir dessa nova percepção, o desafio foi redefinido para a criação de serviços que va- lorizem as pessoas com mais de 60 anos. Essa mudança de paradigma pode ser melhor expressa pelo símbolo da identidade visual que o projeto criou (ver figura 2)Nesta foto gestores públicos fazem a jornada do usuário, passando pelo Metrô, com a roupa empática. João (Gestor Administrativo da Biblioteca de São Paulo), Armando (Diretor Administrativo Finan- ceiro da SP Leituras) e Ana (Gestora de Projetos da SP Leituras). Fig. 1 EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO64

61. PARA MAIS INFORMAÇÕES: Adriana Ferrari | Coordenadora da Unidade de Bibliotecas e Leitura da Secretaria da Cultura de São Paulo | acferrari@sp.gov.br Pierre Ruprecht | Diretor Executivo da SP Leituras | pierre@spleituras.org Rosane Fagotti | Diretora da Biblioteca de São Paulo | rosane@bsp.org.br ESPAÇO PARA INOVAR Com a postura de apoio, e não de cobran- ça, a liderança confortou sua equipe com autonomia para fazer o que precisava ser feito, desde que os resultados fossem atingidos. Isso fez a diferença para a for- mação de um grupo entusiasmado, capaz de gerar inovações e não de uma equipe exausta, que entrega apenas versões de ideias existentes. Fig. 2 AERADOGOVERNOCIDADÃO65 EXPERIÊNCIAS BRASIL

62. SALTO DE QUALIDADE DO ENSINO SISTEMA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO SECRETARIA MUNICIPAL DO RIO DE JANEIRO REALIDADE Ao assumir a Secretaria da Educação, Claudia Costin tinha o desafio de dar um salto na educação carioca. O diagnóstico era complexo: a média do Ideb nos anos iniciais era de 4,6 em 2007 e de 4,2 nos anos finais; a aprovação era automática; a rede tinha escolas de níveis muito diferentes, algumas com alto desempenho e outras com resultado muito ruim. Havia 28 mil analfabetos funcionais entre alunos do 4º ao 6º ano. SOLUÇÃO A partir de um conjunto de iniciativas Claudia e sua equipe conseguiram alavancar os indicadores e atingiram 5,4 no Ideb 2011 para os anos iniciais. Nos anos finais, conseguiram manter os 4,2, porém, com a grande diferença de que a aprovação automática deixou de vigorar (o que aumenta o número de repetências e ten- de a diminuir o índice). Quanto à alfabetização, a rede municipal carioca conseguiu, em 2011, que 83% das crianças de primeiro ano já estivessem alfabetizadas. PARA MAIS INFORMAÇÕES: Claudia Costin Secretária de Educação do Município claudiacostin@rioeduca.net Rafael Parente Subsecretário de Novas Tecnologias Educacionais rafaelparente@rioeduca.net Fonte: IDEB. http://www.portalideb.com.br/ EXPERIÊNCIAS BRASILAERADOGOVERNOCIDADÃO66

63. Esses resultados foram alcançados depois de esforços intensos, que merecem ser explicitados: [ PLANEFAZER A Secretaria adotou um mantra dentro de sua equipe: não se deve gastar muito tempo com planos estratégicos e planejamentos operacionais. Haven- do clareza do problema e das boas práticas para aquele desafio, a dire- triz é iniciar os projetos e, aos poucos, ajustá-los para que a solução seja encontrada por meio de tentativas e não de teorias. [ INOVAR COM PILOTOS PEQUENOS E VERIFICAR RESULTADOS Processos de Governo são extensos e se uma mudança gerará impacto em toda a estrutura, pode haver um caos no sistema. As inovações no Rio ocor- reram com calma e em diferentes tipos de projetos experimentais, para que após a análise de resultados fossem expandidos para outras escolas. [ AGENDA INICIAL: ENTREVISTAR AS DIRETORAS DA REDE Nos primeiros meses de mandato, a secretária saiu de seu gabinete e foi conhecer as principais demandas da ponta. Com isso, criou uma relação pessoal com os diretores, o que foi fundamental para motivação e mobi- lização da equipe (a qual reconhece essa postura diferenciada da lideran- ça) em torno de resultados. [ MAPEAMENTO DE BRECHAS BUROCRÁTICAS E ATORES-CHAVE O governo possui muitas barreias e burocracias que abortam novos projetos logo em sua concepção. Para superar o empecilho, realizaram um mapeamento de brechas legais que apontou um es- paço para modelos inovadores, desde que eles fossem intitulados de escolas- -piloto. Além disso, criou-se uma rela- ção de parceria com os órgãos regula- dores que poderiam travar o processo. [ CLAREZA DOS DESAFIOS E PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS Os problemas nas organizações públi- cas são diversos e, além de serem muitos, as pressões surgem de todos os lados. Antes de assumir a Secretaria, Claudia realizou um diagnóstico deta- lhado sobre os pontos cruciais. A partir dos problemas, buscou as melhores práticas no Brasil e no Mundo, que so- lucionavam aqueles problemas. [ ESTIMULAR NOVAS IDEIAS E BUSCA POR CONHECIMENTO Em sua equipe, Claudia tenta manter um perfil diversificado: otimistas (importantes para executar a inovação) e pessimistas (importantes para pon- derar as ideias e dar caminhos para contornar dificuldade). Além disso, há reuniões mensais com pessoas notórias de dentro e fora do Governo para gerar soluções aos problemas enfrentados no dia a dia. AERADOGOVERNOCIDADÃO67 EXPERIÊNCIAS BRASIL

64. Visão de futuro

65. A NOVA ERA DO GOVERNO CIDADÃO aponta para a necessidade do Estado re- volucionar a forma como age e se relaciona com a sociedade. Tornar clara a oportunidade de melhorias nos serviços públicos para as lideranças brasileiras e mostrar caminhos para lidar com os desafios foram os principais objetivos desta pesquisa. Resolvemos tomar uma postura mais pro- ativa, propositiva e otimista em relação às possibilidades de mudança. Ao compartilhar o conhecimento adquirido e disseminar casos de sucesso do Brasil, mesmo que intuitivo e em estágio inicial, e em alguns países do mundo, de maneira estruturada e estratégica, nossa intenção foi enfatizar que é possível ter um governo que se desenvolve em conjunto com seus cidadãos e que tem suas ações pautadas pelo coletivismo e colaboração. Apresentamos indícios de que, há cerca de 10 anos, Governos de outros países perce- beram a necessidade de medidas e méto- dos inovadores para gerar valor à sociedade que o legitima. Isso nos trouxe a certeza que esse é o novo desafio de todo o mundo e mais do que isso, esse desafio caracteriza- -se como um movimento global. Percebemos a concepção um fluxo constante de mudanças nas formas como vi- vemos. De nada adianta aplicar métodos e procedimentos antigos para resolver os problemas dinâmicos do futuro. Ao melhorar, criar e implementar serviços públicos por meio de um processo capaz de lidar e resolver desafios complexos, a inovação centrada no cidadão, é o caminho que propomos e trabalhamos para o desenvolvimento do Brasil. A proposta de vivenciar a Era do Governo Cidadão, é a construção de uma sociedade feita com e para as pessoas, na qual o Estado se torna um facilitador na vida dos cidadãos. Essa poderia ser uma visão demasiadamente romântica, se não fosse uma realidade já em curso, como os casos aqui ilustrados. Iniciamos um debate para uma nova era e um novo comportamento do Estado pe- rante a sociedade. A situação do país é extremamente favorável, porém o tempo passa rápido. É preciso dar força a esse movimento. Esse é um convite para a ação, começando por sensibilizar a sociedade brasileira e criar uma consciência coletiva da importância da inovação nos serviços públicos como meio de contribuir para a melhoria de vida dos ci- dadãos. E PARA QUE O BRASIL CONSIGA NO PRESENTE APROVEITAR AS OPOR- TUNIDADES QUE EXISTEM PARA SE DE- SENVOLVER E SE TRANSFORMAR NUM PAÍS DO GOVERNO CIDADÃO. 70AERADOGOVERNOCIDADÃO VISÃO DE FUTURO

66. 1] BEM ESTAR: É um estado de saúde, felicidade ou prosperidade. A partir de um entendimento mais amplo, bem estar é viver bem e de modo que sinta satisfeito e completo. Além disso, pode ser o estado de não se sentir sozinho e quando suas necessidades básicas humanas como edu- cação e saúde são atendidas. O bem estar é ter uma qualidade de vida satisfatória que permita agir plenamente em busca de seus objetivos e metas. Por fim, bem estar, é o senso de pertencimento e capacidade de controlar o rumo de sua vida. 2] CLIENTE: Na maioria dos contextos é considerado como cliente de uma entidade todo aquele que decide a compra de determinado bem ou serviço ofereci- do por uma entidade. No caso do servi- ço ou política pública o cliente é aquele que recebe diretamente um serviço ou produto para satisfazer uma necessidade sua ou de alguém. de serviços existentes ou na criação de serviços inexistentes é chamado Service Design Thinking. O foco é tornar o servi- ço mais útil, de fácil uso, eficiente, eficaz e desejado pelo usuário. O resultado são serviços que atendem com maior preci- são as necessidades reais do cidadão e geram bem-estar a ele. 5] EMPATIZAR: Colocar-se no lugar do outro, porém sem perder nunca essa condição de percepção “como se fosse a outra pessoa”. Consiste em perceber cor- retamente o marco de referência interno do outro com os significados e compo- nentes emocionais que contém. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Esta percepção é essencial para que se possa acessar níveis mais profundos de escuta e compreensão sobre as reais necessidades e desejos das partes interessadas. 3] COCRIAÇÃO: Termo que surgiu inicialmente no mundo dos negócios como a participação do cliente e de fornecedo- res na criação de um produto ou serviço. Para o Tellus, significa envolver na criação e na implementação os possíveis parceiros e stakeholders daquele serviço pú- blico. Alguns exemplos de stakeholders envolvidos nas ações de governo são as empresas locais, ONGs, comunidades do entorno, outros órgãos públicos. 4] DESIGN THINKING: Uma forma de pensar e resolver problemas complexos, focada na empatia, colaboração e expe- rimentação. Ele propõe que um ponto de vista mais empático seja adotado e que coloque as pessoas no centro do desenvolvimento de um projeto. O objetivo é gerar resultados que sejam mais desejáveis e relevantes para as pessoas, mas que ao mesmo tempo sejam finan- ceiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade. A aplicação dos conceitos e ferramentas do Design Thinking na melhoria AERADOGOVERNOCIDADÃO71 GLOSSÁRIO

67. 6] ETNOGRAFIA: Tipo de pesquisa qualitativa e exploratória baseada na observação de pessoas, em seu ambiente natural, durante suas ações espontâneas do dia-a-dia e durante suas interações com um serviço, produto ou processo. Oriunda da Antropologia Social, tem o objetivo de compreender e analisar pa- drões específicos de comportamento que só são demonstrados em situações não controladas e voluntárias. Esse tipo de informação possibilita identificar necessidades e desejos não explícitos dos usu- ários. Possibilita, também, compreender níveis mais profundos de usabilidade e de interação pessoa-serviço-produto-processo, essenciais a sua melhoria. 7] FACILITAÇÃO: Consiste no processo de ajudar um grupo, através da condu- ção de reuniões, a dialogar, discutir e consensuar. Esse processo pode servir para as pessoas compreenderem melhor um problema, a estabelecerem objetivos comuns ou criar um plano de ação con- sensuado. Envolve um conjunto de ferramentas e práticas de facilitação que têm relação com diálogo, cocriação, processo divergente-convergente, anfitriação de conversas, dentre outros. 8] INOVAÇÃO: É uma idéia que foi aplicada ou implementada na prática e gerou um resultado positivo para um grupo específico de stakeholders inicialmente definidos. Portanto, não existe inovação que não deu certo, pois para ser chamada de inovação a ideia implementada deve gerar resultado. Uma inovação pode ser de um produto, serviço, processo, expe- riência ou modelo de negócio. Ela pode ser desde uma pequena melhoria até algo que vá além do padrão e do paradigma estabelecido e rompa com a linha de melhoria contínua. 9] MPLEMENTAÇÃO: Muitos dos traba- lhos de consultoria produzem ideias de novos ou de melhores serviços, produtos ou processos. Para que elas gerem resultado é necessário implementá-las e colocá-las em operação, de forma tem- porária ou permanente. Neste sentido, a implementação significa materializar estas ideias, prototipá-las, testá-las e desenvolvê-las até que atinjam um nível de qualidade para que possam entrar no dia-a-dia da organização que o oferece. Para isso, alocam-se recursos financeiros, humanos e materiais. 10] MELHORES PRÁTICAS: São soluções e conhecimentos previamente aplicados, testados, estruturados e bem sucedidos de diversos outros projetos anteriores e que solucionaram problemáticas. Estas soluções e conhecimentos podem ser reaplicados em sua totalidade ou mesmo inspirar novas ideias ou aprendizados. 11] MODELO MENTAL: São ideias que estão profundamente arraigadas que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Modelos mentais são ativos, e modelam nosso modo de agir, porque em parte, influenciam o que vemos. É a maneira que enxergamos o mundo. Por exemplo, duas pessoas com modelos mentais diferentes ao olharem para um acontecimento, podem descre- vê-lo de maneira diferente, pois enxer- gam detalhes diferentes e possuem outro ponto de vista. 72AERADOGOVERNOCIDADÃO GLOSSÁRIO

A Era do Governo Cidadão

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