codocnhan.org

1. Thuật Lãnh Đạo
Tác giả: Tom Marshall
LỜI NÓI ĐẦU
Sáng sớm hôm ấy, tại nhà riêng ở Surrey, tôi nhận được điện thoại của Tom
Marshall gọi: Nhờ kỹ thuật hiện đại của chúng ta, đường dây thật trong sáng, rõ
ràng, khiến tôi tưởng ông đang ở đâu đó trên con đường dẫn đến Luân-đôn. Thật
ra, ông đang ở tận bên Tân-tây-lan “Ông có thể viết Lời nói đầu cho quyển Quán
triệt thuật lãnh đạo của tôi không?”
Tôi đã không phân vân một giây nào cả. Các ưu điểm vốn có thật nhiều. Theo thiểu
ý thì Tom Marshall vốn là nhân vật có được nhiều bí quyết tuyệt vời nhất ở
Tân-tây-lan.
Tài giảng dạy, lối viết dễ đọc và cách tiếp cận các viễn cảnh đồng thời với bút pháp
phi tôn giáo thật tươi mát của ông, tất cả đều hết sức độc đáo. Các tác phẩm của
ông từng bồi dưỡng giáo hóa và thách thức tư tưởng của tôi từ nhiều năm rồi.
Nhiều chuyến đi vòng quanh Tân-tây-lan của tôi đã cho phép tôi thâu thập được
những lời chứng trực tiếp của số người vừa cảm nhận vừa biết rõ y như tôi về Tom
Marshall.
Còn về quyển sách này, thì ngòi bút kiểm duyệt sẽ phải đốiphó với những ưu điểm
mà tôi đã viết ra. Thiết tưởng chỉ cần nói rằng tôi sẽ tự đảm nhận cái nhiệm vụ là
bảo đảm cho toàn thể các lãnh tụ trong màng lưới các Hội thánh Tiền phong của
chúng tôi trong cả Liên hiệp Anh, mỗi người đều nhận được một quyển sách này.
Tôi yêu cầu họ chẳng những chỉ đọc, mà còncầu nguyện, rồi thảo luận soi sáng,
phần ứng dụng thực tế và phạm vi luôn luôn ám chỉ rằng tác giả vốn có từng trải
lâu năm và sâu sắc về đề tài của mình.
Cái giá phải trả cho việc xuất bản nó có lẽ đã rất xứng đáng lắm với chỉ một
chương nhan đề là “Hội chứng địa vị” mà thôi. Hoặc bạn cũng có thể nhận thấy là
các chương về “Đốiphó với chỉ trích phê bình” hoặc “Sựcăng thẳng của cách
quản trị theo Kinh Thánh” hay chương thật xuất sắc “Khi các lãnh tụ thất bại” sẽ
khiến cho quyển sách này trở thành vô cùng đáng giá cho các lãnh tụ và những ai
đang ước ao muốn trở thành lãnh tụ. Chính Thượng Đế sắp đíchthân truyền phán
qua trung gian các trang sách này và từ nhiều chương sách khác nhau. Ngài vốn
chăm chú theo dõicác cấp lãnh đạo và muốn giúp đỡ họ.
Bên trong Thân thể Chúa Cứu Thế, Ngài đã ban cho chúng ta những nhà tư tưởng,
nhà văn, diễn giả, ca sĩ và nhà hoạt động. Những người tư duy theo Kinh Thánh
một cách sáng tạo không phải bao giờ cũng giỏi hùng biện hay biết rõ là mình phải
làm gì với những điều mình suy nghĩ! Cũng vậy, những người hoạt động trong thời

2. đại của chúng ta không phải bao giờ cũng suy nghĩ mọi việc thật chín chắc, mặc
dầu rõ ràng là họ rất có tài năng và là những chuyên gia về 'hành động'. Nhưng,
nguyện tất cả chúng ta đều được khích lệ, Mai-sen đã được nghe lời Chúa phán,
nhưng chính A-rôn mới là người truyền giảng ra các bài giảng của ông! Đó là chức
vụ của toàn thân thể! Các lãnh tụ vốn cần đến nhau.
Cuộc đời chúng ta bắt đầu bằng việc nương nhờ người khác. Rồichúng ta lớn lên
và nhất thiết phải trải qua một giai đoạn sống độc lập. Đó là lúc chúng ta khám phá
ra mình là ai, có thể làm gì, và (nếu khôn ngoan) đâu là các giới hạn của mình.
Nhưng việc nương nhờ lẫn nhau là một giá trị còn cao hơn cả việc nương nhờ lẫn
sống độc lập nữa.
Các chương trong quyển sách này thiết lập các mối liên hệ ngay tại trung tâm của
mọi sự việc. Mối liên hệ với Thượng Đế. Mỗi liên hệ giữa mọi người với nhau. Nó
nuôi dưỡng và cũng cố mối liên hệ để nương cậu lẫn nhau, trong khi vẫn duy trì lai
lịch và sự trung thực của mỗi người. Điều này sẽ tạo ra được một khí hậu có sự tin
cậy lẫn nhau cao độ.
Tôi từng nhấn mạnh trong quyển Một ngọn lửa thông minh, là quyển tiểu sử tự viết
của mình: Tôivốn là một kẻ tầm thường, đại khái, nhưng sở dĩ được như ngày hôm
nay, là nhờ biết nương cậy vào số các nhà chuyên môn quanh mình . Tom Marshall
là nhà chuyên môn về thủ thuật kỳ diệu là biết tìm đến tận gốc rễ của các vấn đề
lãnh đạo để rồi sau đó, lấy tình yêu thương áp dụng các phương dược rất tế nhị đó
của Thượng Đế thật đúng theo Kinh điển.
Việc xuất bản quyển sách này sẽ khiến cho một thân thể lành mạnh của các tín hữu
được cả một tổ chức các lãnh tụ cũng lành mạnh nuôi dưỡng và dạy dỗ cho. Chính
vì lý do ấy mà tôi mong cho mỗi một vị đáng là lãnh tụ và tất cả những ai ao ước
chức vị lãnh đạo, hãy đọc quyển sáchnày.
Gerald Coates
Đội Lãnh đạo Tiền phong
Esher, Surrey.
THUẬT LÃNH ĐẠO LÀ GÌ?
Hai năm trước đây, khi có dịp đi qua Los Angeles, tôi chộp một tổ nhật báo tại
quầy bán báo của phi trường. Trong đó có một bài tường thuật về một hội nghị của
các chủ nhiệm và nhà quản trị từ hơn 1.000 tổ chức hàng đầu của Mỹ quốc, là
nhóm các tổ chức từ thiện lớn nhất mà mục đíchlà ban tặng tiền bạc. Chủ đề của
cuộc hội nghị ba ngày của họ là “Thăm dò các chiều kích đa dạng của thuật lãnh
đạo”
Kết luận mà cuộc hội nghị này đưa ra thật đáng kinh ngạc. Ấy là họ nhất trí với
nhau về một điều chẳng kém gì hơn là một cơn khủng hoảng lãnh đạo trong xã hội

3. Hoa-kỳ; quốc gia này đang được hướng dẫn không phải là bởi các lãnh tụ nhưng là
do các nhà quản trị và tình trạng của nó có thể được mô tả là thừa quản trị mà thiếu
lãnh đạo! Bài tường thuật của tờ nhật báo viết: “Hơn thế nữa, lời tiên tri này không
phải đã được thốt ra từ những nhà tiên tri Giê-rê-mi với đôi mắt hoang dại, mà từ
những người Mỹ nghiêm túc và thành công kể cả một ông chỉ nhật báo bản quốc,
một học giả lỗi lạc, và một trong những giám đốc của một công ty lớn nhất thế
giới”
Các phát giác của hội nghị này đã được chọnđể dùng làm khởi điểm cho công
trình nghiên cứu này vì hai lý do rất chính đáng. Một là vì chứng chỉ vào một
chứng bệnh phổ biến hiện đại, sự thiếu hụt nghiêm trọng các lãnh tụ tài giỏi trong
phần lớn các tổ chức của xã hội chúng ta, kể cả giáo hội Cơ-đốc nữa. Lý do kia, là
chúng gợi ý về một trong số nhiều lý do của sự thiếu hụt ấy, đó là hiện diện của
một sự lẫn lộn và hoang mang lớn lao, cả về chuyện lãnh đạo có ý nghĩa gì, lẫn thật
ra bạn phải làm thế nào để giải quyết vấn đề ấy. Như vậy, hai câu hỏi mà chúng tôi
hi vọng sẽ đưa ra, là những vấn đề phải được đw5t trước mắt mỗi một người đang
tìm cáchquán triệt và hiểu biết bất luận một điều gì:
1. Thật ra nó có nghĩa gì?
2. Bạn sẽ giải quyết nó như thế nào?
Lãnh đạo và quản trị.
Phần lớn các sáchvà hội thảo về thuật lãnh đạo cho rằng yếu tính của đề tài này đã
được biết rõ rồi và nền móng của nó thì đã được toàn thể độc giả hay những người
tham gia hội thảo đồng ý với nhau ri. Cho nên họ có khuynh hướng đề cập phần
lớn việc cải thiện công việc, hay các phương pháp nhằm cải tiến hình thức lãnh đạo
bằng cách sử dụng phần lý thuyết về tổ chức và kỹ thuật quản trị. Do đó, chẳng có
gì đáng ngạc nhiên, nếu các nhà lãnh đạo chỉ được nghe bức thông điệp dẫn tới
việc bạn phải thành công trong việc trở thành một nhà quản trị giỏi và phải học tập
sử dụng các kỹ thuật quản lý, hay các nhà quản lý phải biết sử dụng các công cụ
quen biết của mình, và nghĩ rằng ki làm như vậy, là họ đang lãnh đạo.
Lẽ dĩ nhiên, là thật ra bạn có thể có một lãnh tụ vừa là một nhà quản trị tài ba, hay
một nhà quản trị đồng thời cũng là một lãnh tụ nữa, nhưng hai chức năng trên đây
vốn hoàn toàn khác nhau và không nên bị lẫn lộn. Công tác quản trị thiết yếu là
quản lý các nguồn tài nguyên và mối quan tâm của nó là thực hiện thành công và
kiến hiệu công tác tổ chức. Muốn làm công tác này cần có khả năng lý luận, có đầy
đủ thông tin, có nhân sự và hệ thống; nó tổ chức các độicông tác, kiểm soát ngân
quỹ, đánh giá những gì đã thực hiện được, thúc đẩy sự tiến bộ của các đội trưởng,
và chủ động đề ra hành động sửa sai khi cần thiết. Các chức năng tác động này của
công tác đang tiến hành, nhưng chúng chẳng có gì là thiết yếu đốivới công tác
lãnh đạo cả. Bạn có thể sử dụng tất cả các phương tiện vừa kể trên mà chẳng hề
lãnh đạo gì cả, vì bạn chỉ phản ứng lại với các tình hình khi có biến chuyển mà
thôi. Trái lại, bạn có thể lãnh đạo hữu hiện mà chẳng hề phải dấn thân vào các hoạt

4. động thực hiện hay quản lý ấy. Nói khác đi, lãnh đạo không phải là quản lý, cũng
không phải là quản trị hành chánh.
Lãnh đạo và chức vụ (ministry)
Một sai lầm khác nữa rất thường vi phạm trong giáo hội Cơ-đốc là lẫn lộn quyền
lãnh đạo với chức vụ. Do đó, lãnh tụ dầu là người phục vụ, mục sư hay trưởng lão
đều được trông mong phải là nhà truyền đạo giỏi, vị giáo sư dạy Kinh Thánh giỏi,
nhà cố vấn giải đáp thắc mắc, khuyên giúp người, nhà tiên tri giỏi và là nhà tổ chức
giỏi trong Hội thánh. Người phục vụ rất thường đặt ra cho mình những kỳ vọng
như vậy, vì người ấy vốn từng được huấn luyện để nghĩ như vậy. Hậu quả là người
ấy sẽ cảm thấy bị đe dọanếu trong hội chúng của mình nảy sinh nhiều ân tứ có vẻ
như đe dọađịa vị cao cả hơn của mình trong bất luận một lãnh vực nào của chức
vụ, nhất là lãnh vực mà mình sở trường hơn hết. Như vậy, những người có ân tứ,
có tài năng trong Hội thánh hoặc là sẽ bị làm ngơ không dòm ngó gì tới, hoặc bị
loại ra khỏi các cơ hội thực thi các tài năng, các ân tứ của họ, cho nên nhiều khi ọ
đâm chán nản và bất mãn. Thỉnh thoảng số người có tính độc lập nhiều hơn, cuối
cùng sẽ ra đi và bắt đầu theo cách riêng của họ, khi họ bị tố cáo là có đầu óc phản
loạn hay chia rẽ.
Ne7u với cương vị lãnh đạo một Hội thánh, tôi phát giác được trong bầy chiên của
mình một ai đó giảng giỏi hơn hay dạy Kinh Thánh giỏi hơn tôi, tôi phải hoan
nghênh cái ân tứ ấy. Nếu có ai nổi lên và trở thành nhà cố vấn giải đáp thắc mắc,
khuyên giúp tài hơn tôi, hay truyền giảng Phúc âm hoặc có tài tổ chức giỏi hơn tôi,
tôi phải thật lòng vui mừng về các tài năng của họ và tạo môi trường cho họ tăng
trưởng và đâm hoa kết quả. Chẳng hề có ân tứ phục vụ nào lại thiết yếu có liên
quan gì tới chức năng lãnh đạo của tôi về bất luận một phương diện nào cả. Các
lãnh tụ tài giỏi nhất và tành công nhất đều hiểu rõ điều này. Chẳng hạn công tước
Zinzendorf vốn là lãnh tụ cộng đồng Moravian ở Herrenhut hồi thế kỷ thứ 18,
nhưng ch1ng ta đọc thấy trong sách rằng nhà truyền đạo nổi tiếng nhất lại là một
cụ già hành nghề thợ gốm. Lúc cụ thợ gốm này truyền giảng, thì thiên hạ đổ xô lại
để nghe cụ, đông đảo hơn là khi nghe Zinzendof, nhưng người ta chẳng hề thấy có
tài liệu nào ghi lại là vị Công tước đã ghen tị với cụ thợ gốm lừng danh, hay cảm
thấy sự việc ấy đe dọa mình.
Trái tim của thuật lãnh đạo.
Thế thì đâu là yếu tính hay cốtlõi chính yếu của điều mà chúng ta gọi là thuật lãnh
đạo? Nói khác đi, đâu là những nét đặc trưng phân biệt các lạnh tụ với những
người khác trong tổ chức, và vai trò lãnh đạo với các vai trò hay chức năng khác?
Có những yếu tố chung nào ứng dụng tổng quát cho tất cả các biểu hiệu của thuật
lãnh đạo không? Nếu chưa quán triệt phần cơ bản này, rất có thể chúng ta sẽ xây
dựng việc đào tạo và nhiều tài năng trên những nền móng sai lầm, giam nhốt các
lãnh tụ bằng những phương pháp và phương thức chỉ có liên hệ rất ít hay chẳng
liên quan gì với chức năng của họ, hoặc cố áp đặt chồng chất lên nhau quá nhiều

5. khuôn mẫu lãnh đạo trên những người vốn không phải là lãnh tụ hay chẳng bao giờ
có thể trở thành lãnh đạo cả.
Trong đoạn sách tiếp theo đây, chúng tôi xin chuyển ngay sang trung tâm của vấn
đề, và nhận diện các tài năng và đặc điểm có hại cho toàn thể chức năng và lãnh
đạo bất chấp tổ chức và bất chấp cấp bậc, trình độ nào bên trong một cơ cấu tổ
chức.
DỰ KIẾN, VỊ LÃNH TỤ LÃNH ĐẠO
Các mục tiêu - hướng tới tương lai.
Đặc điểm thiết yếu đầu tiên của các lãnh tụ, ấy là họ hướng về một nơi nào đó, nói
khác đi, là họ đang nhắm một mục tiêu hay một đối tượng nào đó đang nằm trong
tương lai. Do đó, điều họ quan tâm chú ý là cái hầu đến chớ không phải là điều đã
thuộc về quá khứ rồi, là các khả năng và các cơ hội hãy cònnằm ở phía chân trời
của thời gian chớ không phải là vào những việc đã hoàn thành rồi. Nói khác đi, các
lãnh tụ bao giờ cũng là người đang đi trên đường, đang hướng về một mục tiêu,
nhắm vào các mục đíchvà mong vươn tới những điều đang cònở trước mặt họ.
Đó là điều Giăng đã viết về người chăn từ ái:
“Người chăn gọi tên từng conchiên và dẫn ra khỏi chuồng, Khi chiên ra hết, người
chăn đi trước, đàn chiên theo sau vì quen tiếng người chăn” (GiGa 10:3b, 4)
Sử dĩ người chăn 'lãnh đạo' vì người ấy ra đi trước. Người ấy đagn nhằm một địa
điểm nào đó, cho nên phải đi trước để chỉ đường. Bầy chiên chỉ đi theo sự 'chỉ đạo'
của người chăn.
Do đó, câu hỏi đầu tiên phải đặt ra cho tất cả các lãnh tụ là “Mục tiêu của ông là
gì?” Nếu các lãnh tụ chẳng nhắm vào một mục tiêu nào cả, mà chỉ đáp ứng hay
phản ứng với các hoàn cảnh mà thôi khi chúng phát sinh, tức là họ đã thật sự từ bỏ
quyền lãnh đạo rồi. Các tình hình và hoàn cảnh đang dẫn đường, đang 'lãnh đạo' và
đang thật sự quyết định rồi đây sẽ phải làm gì. Vai trò của các lãnh tụ đã trở thành
người duy trì hay chấp hành mà thôi, bởi vì sự chú ý của họ chỉ tập trung vào hiện
tại và quá khứ, chớ không phải là vào tương lai.
Tôi xin bước thêm một bước xa hơn, tôi muốn biết chẳng hay các lãnh tụ có những
mục tiêu gì cho đời sống cá nhân, riêng tư của họ, cũng như đời sống công khai,
trong tổ chức của họ hay không. Lãnh cực riêng tư luôn luôn là lãnh vực mà Hội
thánh nguyên thủy nhìn vào khi đánh giá xem một người có các phẩm cách của cấp
lãnh đạo hay không. Họ lý luận rằng nếu ông ta không lãnh đạo và chăm lo được
cho chính gia đình mình, thì làm thế nào có thể được giao phó trọng trách lãnh đạo
và chăm lo cho Hội thánh của Thượng Đế được (ITi1Tm 3:5)?
Dự kiến - đối phó với tương lai.
Hướng về tương lai là đòi hỏi cần thiết của thuật lãnh đạo, nhưng đó chưa phải là
điều kiện đủ. Nói khác đi, trong các lãnh tụ cần phải có những mục tiêu, họ còn

6. cần có nhiều điều hơn là chỉ nhằm vào một mục đíchmà thôi. Những người không
phải là lãnh đạo cũng cần các mục tiêu, họ cũng cần phải tiến về một nơi nào đó.
Điều phân biệt các lãnh tụ với những người khác, là không những họ quan tâm chú
ý vào tương lai, mà họ còn phải có tài năng đối phó với tương lai nữa. Tài năng
này có khi còn được gọi là 'dự kiến' (foresight). Như RobertK.Grennleaf nói: “Một
dấu hiệu của các lãnh tụ, một thuộc tính đặt họ vào một địa vị để chỉ đường cho
người khác, ấy là họ tài giỏi hơn phần đông trong việc chỉ ra hướng phải đi. Dự
kiến là tài năng 'hướng dẫn' mà người lãnh đạo vốn có. Một khi các lãnh tụ trên
danh nghĩa mà thôi” Chúng ta cần khảo xét cái ý niệm dự kiến này chi tiết hơn, vì
nó có tầm quan trọng độc nhất vô nhị trong toàn thể vấn đề lãnh đạo. Cũng còn
nhiều đức tính lãnh đạo cần thiết và đáng ưa chuộng khác nữa nhưng chẳng có
phẩm cách nào quan trọng cho chức năng lãnh đạo, nhất là trên cấp bậc cao, cho
bằng dự kiến. Trái lại sự thiếu vắng của nó chẳng chóng thì chày sẽ làm sai lệch
các đức tính tốt khác, cũng như gây trở ngại cho phần trang bị đầy đủ cho chức vị
lãnh đạo.
Vậy, cái khả năng hay tài năng đối phó hữu hiệu với tương lai mà chúng ta gọi là
dự kiến này bao gồm những gì?
Trước hết, dự kiến đòihỏi khải tượng (vision) theo nghĩa là cái nhìn xuyên suốt,
thông tuệ đầy óc tưởng tượng, hay 'nhìn thấy” bằng con mắt bên trong của nội tâm.
Nó có thể là - nhưng không nhất thiết phải là sự mường tượngra (visualisation)
nghĩa là thật sự nhìn thấy trước các hình ảnh bằng con mắt của tâm trí, Nó được
kinh nghiệm thông thường hơn bằng hình thức những ý niệm hay ý tưởng nhưng
vẫn cònlà những khải tượng. Khải tượng là cái khả năng giúp các lãnh tụ 'nhìn
thấy' cái tương lai có thể có, xa hơn và rõ ràng hơn những người khác các cơ hội và
các khả năng, và biết cách phải đáp ứng lại với các biến cố sắp đến hay các hoàn
cảnh, tình hình sắp có thể xảy ra. Khải tượng là dấn ấn chủ yếu trên tất cả các lãnh
tụ vĩ đại, đóng trên một Mai-sen hay một Giô-suê, một Sa-mu-ên, một Đa-vít, hoặc
một Nê-hê-mi.
Thứ hai, dự kiến là một ý thức (sense: linh tính) về cái chưa biết, một trực giác để
'cảm thấy' hay biết trước điều vẫn chưa biểu hiện, một thứ bản năng hiểu biết hoặc
ý thức những điều trước khi chúng hiện hữu hoặc xảy ra. Do đó một phần lớn nó là
một tài năng thuộc linh, và theo viễn cảnh Cơ-đốc giáo, là một tài năng cùng mang
theo nó phần tiềm năng hay thái độ cởi mở để chào đón sự linh cảm hay mặc khải
(ICo1Cr 2:9-13).
Nếu thuật lãnh đạo đòi hỏi một định hướng nhằm vào tương lai, một tài năng có
khải tượng, và một thái độ mở rộng để chào đón sự linh cảm, thì rõ ràng là cộng
đồng Cơ-đốc giáo phải sản xuất ra được càng nhiều lãnh tụ tài giỏi hơn bất luận
một ngành nào khác của xã hội loài người. Để bắt đầu, chúng ta vốn được định
hướng là phải nhìn vào tương lai, chúng ta là những người thuộc về Chúa là Đấng
đang nắm chắc tương lai. Chính các thần của thời đại này đang ở trên ường đi vào

7. quên lãng (ICo1Cr 2:6). Hơn nữa, chúng là những người mà Đức Thánh Linh đã
được đổ lên trên, với lời hứa đặc thù là những người trẻ tuổi của chúng ta sẽ thấy
khải tượng, còn những người cao tuổi thì sẽ có chiêm bao.
Do đó, một con số thật lớn những người nam người nữ trong Hội thánh Cơ-đốc
phải được giục giã, khích lệ rằng họ vốn có thể trở thành các cấp lãnh đạo bên
trong Hội thánh, và chỉ hướng cho tất cả các tổ chức lớn của các xã hội chúng ta.
Vấn đề quan trọng hôm nay, là chẳng hay trong Hội thánh Cơ-đốc có đang có sẵn
một kho chứa năng lực thuộc linh đầy đủ, với khả năng tung ra các lãnh tụ đúng
tầm cỡ để đáp ứng với khoảng trống hiện tại về công tác lãnh đạo hay không. Đây
là một câu hỏi quan trọng mà chúng ta sẽ trở lại hơn một lần nữa trước khi đọc
xong phần nghiên cứu này.
Các nét đặc trưng để biết dự kiến
Nếu dự kiến là một tài năng thuộc linh, người ta có thể nghĩ là nó sẽ thách thức
việc phân tíchthuần lý, nhưng sự thật là có nhiều nắt đặc trưng của nó có thể được
mô tả khá dễ dàng. Như vậy, điều quan trọng là chúng ta có thể nhìn thấy cách vận
hành của dự kiến, và do đó, nhận diện sự hiện hữu của nó, hoặc ở ngay trong chính
chúng ta, hoặc trong người khác.
Các phương diện thuộc linh.
Theo một viễn ảnh thuộc linh, nghĩa là trên bình diện tâm linh con người chúng ta
có thể phân lập các đặc điểm sau đây:
1. Nó có một vài mắc xích và điểm tương đồng với ân tứ nói tiên tri, thí dụ như các
nhà tiên tri Hy-bá-lai đầu tiên vốn được gọi là 'tiên kiến'. Tuy nhiên, họ vốn không
phải đã dấn thân trước nhất vào việc tiên báo các biến cố của một tương lai hoàn
toàn không được biết, mà họ quan tâm nhiều hơn đến việc 'tiên kiến' phần tương lai
ngầm chứa hay đang tiềm ẩn trong hiện tại và các điều kiện hay tình hình của nó.
Như vậy, nhà tiên tri xuất hiện trong một hoàn cảnh trong đó dân Y-sơ-ra-ên có vẻ
như đang được hòa bình, thịnh vượng, nhưng ông ta nhận biết hay cảm thức việc
ngay từ bên trong, Thượng Đế đã từ bỏ và ra đi khỏi các tấm lòng của dân sự rồi.
Do đó, ông ta 'thấy trước' và lưu ý về sự đoán phạt đang treo trên đầu họ, và chắc
chắn sẽ giáng xuống trên xứ sở, có khi là trước cả một thế hệ, trừ phi khi dân sự
chịu ăn năn ngay bây giờ để quay trở lại với lời cam kết theo giao ước của họ với
Thượng Đế.
Hoặc là nhà tiên tri xuất hiện trong một tình hình mà sự bàng hoàng tuyệt vọng
đang ngự trị khắp nơi, thế nhưng ông nhận thấy việc quay trở lại hầu như không
thể nào thấy được của tấm lòng dân sự hướng về Thượng Đế, và sự đáp ứng đầy ân
huệ của Ngài. Do đó, giữa cảnh đen tối hiện tại, ông 'thấy trước' lời hứa về một
tương lai phục hồi địa vị huy hoàng, trong đó dân sự đã có thể hi vọng và một khi
biết hướng về nó, họ đã có thể tái định hướng ngay từ bây giờ.
2. Việc thực thi dự kiến cũng bao gồm việc sử dụng một phạm vi ý thức rộng rãi
hơn phạm vi thông thường, nghĩa là người ấy được mở rộng (tầm mắt) để tri nhận,

8. chẳng những là các bình diện có thật hay bằng giác quan mà thôi, nhưng cả bằng
bình diện lãnh hội trực tiếp hay bằng trực giác nữa. Các tri nhận sau này được sắp
xếp theo một quang phổ từ bình diện là các cảm giác 'mơ hồ' cho đến các tình cảm
hay sự biện biệt thông minh, và cả đến những gì mà các ân tứ của Đức Thánh Linh
có thể đặt vào tâm trí cho người ta suy gẫm, như một lời tri thức hay một lời khôn
ngoan hoặc một điều xảy đến trong hình thức các chiêm bao hay khải tượng.
3. Thứ ba, dự kiến đòi hỏi khả năng hoà nhập hay tổng hợp những điều đã được đặt
vào hay các tri nhận đó hầu đạt tới một lời tiên báo vượt xa một lời tiên đoàn bình
thường về tương lai có thể đang nắm giữ điều gì, và đâu là cách đáp ứng phải lẽ
cần có. Cách sự hòa nhập, tổng hợp đó xảy ra có thể là do cố ý và đã được nghiên
cứu kỹ, nhưng điều thường xảy ra hơn là nó vốn do trực giác và hầu như là do bản
năng, mà không thật sự được thông hiểu hoàn toàn cả với chính người đang làm cái
công việc ấy. Tất cả những gì mà thỉnh thoảng họ có thể bảo với bạn, là họ chỉ đơn
giản 'biết được' việc sẽ có thể xảy ra, hoặc các cơ hội ấy sẽ xảy ra tại đâu thế thôi.
Cũng một tài năng ấy cũng có thể có nơi một số rất ít những người chơi thể thao
nổi bật, chẳng hạn một cầu thủ bóng rỗ hay túc cầu có được cái kỷ xảo dị thường là
luôn luôn có mặt đúng nơi đúng lúc để nhận một quả bóng được chuyền thật bất
ngờ hoặc một cơ hội để gi bàn mà không ai có thể đoán trước được. Họ làm tất cả
những điều đó có vẻ hết sức dễ dàng, nhưng không thể nào nói cho bạn biết được
tại sao họ lại biết đúng vị trí ấy, vào một lúc nào đó, hay tại sao họ lại dự đoán
được là cuộc chơi sẽ xảy ra theo chiều hướng này hay chiều hướng nọ.
Chúng ta tìm được một thí dụ minh họa phức tạp hơn trong cách thức mà các nhà
tiên tri cuối cùng trong dân Y-sơ-ra-ên đã can gián các nhà vua về tình hình chính
trị thời bấy giờ và các ẩn ý của chúng cho tương lai của quốc gia dân tộc. Bằng
cách khai triển phần nhìn thấu suốt hay dự kiến mà lời tiên tri của họ được dùng
làm cơ sở, họ đã lợi dụng được những gì đã được đưa vào và những tri nhận từ ít
nhất là ba nguốn phân biệt:
a. Chính cách phân tíchnhờ có đầy đủ thông tin và thông minh của riêng họ về sân
khấu chính trị và tình trạng các đế quốc và liên minh các quốc gia lân bang của
Y-sơ-ra-ên.
b. Sự hiểu biết của họ về đặc tính và các đường lối của Thượng Đế, và cách Ngài
đối xử với dân Y-sơ-ra-ên như đã được mặc khải trong các sách tiên tri.
c. Lời sấm hay sự phán xét trực tiếp của Thượng Đế, nhận được với tư cách nhà
tiên tri được tham dự vào cuộc bàn luận của Thượng Đế và hành động với tư cách
sứ giả của Ngài (Gie Gr 23:22).
Mẫu mực này của lời tiên tri rất quan trọng, vì trong vai trò lãnh đạo của mình, các
lãnh tụ sẽ nhận thấy rất nhiều lần rằng họ cũng phải hành động trong cùng cả ba
vai trò giống như thế của nhà phân tích thời cuộc của sử gia, và của nhà tiên tri.
a. Là nhà phân tíchthời cuộc, họ thường bị đòihỏi phải đập tan hoàn cảnh hay vấn
đề hoặc tổ chức thành nhiều thành tố cấu tạo, để thấu hiểu mọi hàm ý hay cách

9. thức các thành phần liên hệ với nhau hầu tạo nên cái toàn thể.
b. Với tư cách sử gia, họ phải đánh giá ý nghĩa của những việc đã xảy ra trước đây
và kinh nghiệm về trườc cũng như các cách thức chúng có ảnh hưởng đến sự hiểu
biết các hoàn cảnh hiện tại và các quyết định cho tương lai, và
c. Ở cương vị nhà tiên tri, nhiệm vụ của họ là 'thầy thuốc' tương lai đang tiềm ẩn
trong hiện tại, và phải có thái độ cởi mở để tiếp nhận sự linh cảm sáng tạo hầu biết
phải phản ứng như thế nào
Thái độ sẵn sàng của tâm trí để dự kiến.
Tuy nhiên, việc dự kiến cũng đòi hỏi một số tài năng đặc thù hay các khả năng trên
bình diện trí thức hay thuần lý, và các khả năng này cần được cố công ứng dụng và
phát triển.
1. Phát triển một định hướng thường xuyên đã trở thành thói quen của tâm trí để
hướng về tương lai. Nếu chúng ta không liên tục trông chờ những điều thuộc về
tương lai, chúng ta sẽ chẳng bao giờ khám phá ra chúng. Tìm kiếm và cứ duy trì
việc tìm kiếm vốn là điều kiện căn bản để phát giác ra (Mat Mt 7:7).
Trong bất luận lãnh vực nào của (tiếng gọi: vocation) hay chức vụ chúng ta đều
phải tự hiến thân cho các đòihỏi cá biệt của tiếng kêu gọi, nghĩa là từ nay trở đi,
mọi sự đều phải được nhìn từ viễn cảnh của tiếng gọi ấy, và phải sẵn sàng để phục
vụ cho tiếng gọi ấy. Thí dụ, một phần của vai trò của tôi từ rất nhiều năm rồi vốn là
một giáo sư trong thân thể Chúa Cứu Thế, do đó, mọi việc xảy ra cho tôi, mọi sự
tôi tham dự vào, và mọi sự mà tôi nhìn ngắm hay quan sát đều phải được khảo xét,
đánh giá và rọi lên màn ảnh nhằm mục đíchphát giác các nguyên tắc đã đăm ra
ứng dụng hoặc các bài học cần phải học hỏi. Tất cả những gì khác nơi chúng, tất cả
mọi sự có nơi chúng đều phải được nghiền ngẫm trong phạm vi tiếng kêu gọi để
trở thành giáo sư của tôi.
Nếu bạn là một lãnh tụ, thì điều đó có nghĩa là bạn đã được kêu gọi. Điều này đòi
hỏi bạn phải phát triển một tâm trạng sẵn sàng nào đó. Tương lai, với những gì có
thể nằm trong tương lai, và những gì bạn có thể làm trong tương lai, đều là một
trong số các viễn ảnh đầu tiên để bạn phải bắt đầu từ đó mà khảo xét mọi sự đang
diễn biến chung quanh bạn.
2. Tập thành thói quen khảo sát mọi sự và đánh giá mọi sự căn cứ vào phần tiềm
năng và các khả năng có thể có của chúng, cả khi bạn chưa hé thấy một tia hi vọng,
một cơ hội nào để bạn sẽ lợi dụng nó. Các câu hỏi bạn phải luôn luôn đặt ra là:
“Ta có thể dùng việc này để làm gì? Ta có thể lợi dụng điều này như thế nào? Nếu
tôi đang làm việc này, tôi phải làm sao cho tốt hơn là điều tôi đang làm? Trong
việc này, đã có những khả năng hay những cơ may nào mà tôi đã không lợi dụng
được hoặc thực hiện đầy đủ?”
Rất có thể chỉ có một tỷ lệ theo phần trăm rất nhỏ của hoàn cảnh hoặc tình hình mà
bạn khảo sát sẽ cho thấy là có những khả năng, cònviệc có thể làm được thì lại còn
hiếm hoi hơn nữa. Tuy nhiên, nếu bạn không chịu luôn luôn rình rập các cơ hội có

10. thể mở ra, thì nhiều cơ hội bằng vàng có thể trôi qua mà bạn không thể nhận thấy,
hoặc khi được nhìn thấy thì đã quá muộn để có thể còn lợi dụng được chút gì.
3. Điều này cũng bao hàm không những việc phải tíchcực thâu thập các thông tin,
dữ kiện ấn tượng, ý kiến và điều nghi ngờ, mà đồng thời với chúng, còn phải có.
a. Một ý thức theo bản năng về những gì là thích hợp và những gì là không thích
hợp.
b. Cái khả năng nhìn thấy một mẫu mực, một trật tự và các mối liên hệ giữa các sự
kiện và
c. Thường thường là cái khả năng nhìn thấy những mối liên hệ ngây ngô hay bất
thường giữa các yếu tố dường như chẳng ăn nhập gì với nhau, hay sự hợp nhất
hoặc hòa nhập trên một bình diện cao hơn giữa các dữ kiến hoặc biến cố dị biệt
hoặc rời rạc, tản mác.
4. Kết hợp với việc làm này, là tài năng tư tưởng sáng tạo, nghĩa là khả năng tạo ra
những gì có thể làm được, hay những ý niệm có thể biến thành có ý nghĩa của một
số hoặc của toàn thể số thông tin đã thâu thập được.
Người ta đã viết khá nhiều về các phương pháp nhằm xâm nhập các bình diện sáng
tạo của tâm trí con người, từ các kỹ thuật tẩy não đến lối tư duy theo chiều ngang,
và từ số rất nhiều các phương pháp đã được gợi ý đó, có thể nhặt ra vài mũi tên chỉ
đường hữu ích, thí dụ như:
a. Việc tự ý vớt bỏ các khuôn sáo cũ hay các phương pháp làm việc cũ. Cái quen
thuộc có thể trở thành chiếc rào cản cái mới mẻ, không phải vì nó sai lầm mà chỉ vì
đó là thói quen cho nên chúng ta mới có câu của Thượng Đế phán rằng:
“Đừng nhớ lại sự đã qua, và chớ nghĩ đến sự đời trước. Này ta sắp làm một việc
mới!” (EsIs 43:18, 19a)
b. Khi không tìm ra con đường để đến được mục tiêu mong muốn, lắm khi ta có
thể thành công bằng cáchbắt đầu từ mục tiêu rồi đi thối lui, hoặc bắt đầu từ một
điểm nào đó ở khoảng giữa rồi đột phá theo cả hai hướng. Nếu bạn tìm được
đường đi từ điểm nằm ở khoảng giữa để đi đến mục tiêu cuối cùng tất cả những gì
bạn phải làm là tìm đường lui về từ điểm trung gian đến nơi bạn đã bắt đầu. Bạn sẽ
tìm thấy một trường hợp thuộc loại này trong XuXh 3:1-22. Thượng Đế sai
Mai-sen đưa dân Y-sơ-ra-ên ra khỏi Ai-cập để đến thờ phượng Ngài tại núi Si-na-i,
rồi một khi họ đã đến được núi Si-na-i, Ngài sẽ đưa họ vào xứ Ca-na-an. Có lẽ đi
thẳng từ Ai-cập đến Ca-na-am vốn vượt quá điều mà Môi-se có thể quan niệm hơn
là việc nối liền hai đoạn đường này.
c. Thường thường, các ý niệm mới có thể nảy sinh từ điểm giao thoa làm phong
phú hóa từ nhiều lãnh vực hay ngành nghề khác nhai và chẳng có liên hệ gì với
nhau. Gặp trường hợp ấy, tình hình phải được khảo xét từ nhiều viễn cảnh hoàn
toàn khác nhau, hoặc được nhìn trong một bối cảnh khác hẳn. Kinh điển vẫn
thường làm đi làm lại điều này, sử dụng những cách so sánh từ các bộ môn điền
kinh, chiến tranh, giải phẫu học, nông học và cõi thiên nhiên để làm thí dụ minh

11. họa cho các chân lý thuộc linh.
5. Sau khi đã thâu thập mọi thông tin và dữ kiện, còn có khả năng trở lui từ nội tâm
của chính bạn để dành thì giờ cho sự linh cảm sáng tạo nảy sinh. Đây là một kỷ
luật của tâm trí và ý chí từng được Chúa Giê-xu nêu gương thật xuất sắc trong sách
Phúc âm Giăng. Lúc Ngài bị đám người Pha-ri-si gài bẫy thật tinh vi để thách thức
trong vụ một phụ nữ bị bắt quả tang phạm tội tà dâm, chúng ta đọc thấy Chúa
Giê-xu cúi xuống và viết viết trên mặt đất. Ngài đang làm gì vậy? Ngài đang thâu
thập mọi dữ kiện đã có trong tay, từ luật pháp Mai-sen, danh tiếng của Ngài với
cương vị một ra-bi, vai trò của Ngài với tư cách một nhà tiên tri đầy lòng nhân ái,
và Ngài đã xem xét một ra-bi, vai trì của Ngài với tư cáchmột nhà tiên tri đầy lòng
nhân ái, và Ngài đã xem xét mọi hàm ý của tất cả những câu trả mà Ngài có thể
đưa ra rồi Ngài thối lui mấy bước tự thâm tâm để tiếp nhận sự soisáng. Thế là sự
linh cảm sáng tạo nảy sinh -
“Trong các ông, người nào vô tội, hãy ném đá chị ấy trước đi!” GiGa 8:7
Ở một chỗ khác, Ngài mô tả cùng một tiến trình ấy như sau:
“Tôikhông thể tự mình làm điều gì, tôi chỉ xét xử theo điều tôi đã nghe nơi
Thượng Đế. Tôi xét xử công minh” 5:30
Các ý niệm sáng tạo có thể nằm trong một trong số các loại sau đây:
a. Các phương pháp khai triển những gì đã có sẵn đến mức tối đa, sao cho các giới
hạn của năng suất hay mức độ thành công hiện tại bị vượt qua.
b. Các phương pháp ứng dụng hay sửa đổiđiều hiện có để đạt được hoặc cải thiện
các mục tiêu.
c. Đạt được cùng một cứu cánh như trước, nhưng làm việc ấy đơn giản hơn, tiết
kiệm hơn hoặc có lợi nhiều hơn.
d. Khai quật cái kín giấu, chưa phát triển, hay từ trước đến giờ vẫn còn là tiềm
năng chưa được chú ý nơi quần chúng, các tổ chức, các sự vật sự việc, các hoàn
cảnh, tình hình, các ý niệm hay các tiến trình phát triển.
e. Khai thác, lợi dụng các kẽ hở, hoặc các cơ hội để 'bao thầu' điều mà chưa có ai
nhìn thấy.
f. Tìmlời đáp cho các vấn đề trước đây chưa giải quyết được hoặc những con
đường, những phương pháp mới chung quanh các việc khó khăn hay chướng ngại
vật.
g. Nghĩ ra các ý niệm tân kỳ hoặc hoàn toàn độc sáng, theo nghĩa là chúng chưa hề
được ai làm trước đây.
6. Ngoài bình diện của khả năng của con người, thì đốivới người lãnh tụ Cơ-đốc
giáo, hãy còn conđường đến với sự khôn ngoan của Thượng Đế nữa.
“Ví bằng anh em có kẻ kém khôn ngoan hãy cầu xin Đức Chúa Trời, là Đấng ban
cho mọi người cách rộng rãi, không trách móc ai, thì kẻ ấy sẽ được ban cho” Gia
Gc 1:5, bản dịch cũ.
Sự khôn ngoan của Thượng Đế sẽ thực hiện điều mà sự khôn ngoan của loài người

12. không làm nổi, nó đảm nhận các vấn đề tối hậu, các hậu quả tối hậu và các giá trị
tối hậu, và có thể hướng dẫn chúng ta đưa ra các quyết định mà đến cuối cùng sẽ
tạo được các kết quả tốt đẹp nhất, bất chấp đến cuối càng vị trí của chúng ta có vẻ
như thế nào. Nhiều lần, Phao-lô đã cảnh cáo chúng ta rằng sự khôn ngoan của
Thượng Đế có thể vượt xa sự khôn ngoan của loài người đến nỗi có có vẻ như là
điên dại so với viễn cảnh con người rất giới hạn của chúng ta (ICo1Cr 1:25).
Lẽ dĩ nhiên, tìm đường đến với sự khôn ngoan của Thượng Đế không thể thay thế
được cho sự cố gắng của conngười. Thật vậy, làm điều tốt nhất chúng ta có thể
làm được bằng các nguồn tài nguyên mà Thượng Đế đã ban cho mình thường là
điều kiện tiên quyết cần thiết để nhận được sự soisáng thêm vào cho sự khôn
ngoan hay lương tri lương thức thông thường. Làm như thế chẳng khác gì chúng ta
tự làm bài tập ở nhà, rồi đem đến cho Thượng Đế sửa lại.
7. Linh cảm có thể là một cơn khủng hoảng độtngột, hoặc là cả một tiến trình. Cái
nhìn xuyên suốt, thông tuệ (insight) có thể xảy ra như một tia chớp chiếu sáng,
hoặc cũng có thể hiện lên lần lần như hệ quả của sự suy nghĩ, thảo luận, các kết
luận mò mẫm, và nhiều thay đổi nhờ suy đi xét lại nhiều lần.
Phương pháp triển dự kiến
Nhiều vị đang là cấp lãnh đạo, hoặc quý vị độc giả khác vốn chưa phải là người
lãnh đạo nhưng đang là ứng cử viên cho các trọng trách này, và đang đọc quyển
sách này chắc sẽ nhận thấy là quý vị đã từng hành động hoặc là theo trực giác hoặc
là theo bản năng trong ít nhất là một vài trường hợp nào đó, theo như các cách
chúng tôi vừa đề cập. Nhưng cũng như với bất kỳ một sự khéo léo hay khả năng
nào khác, tính cách chuyên môn đíchthực chỉ có thể phát triển khi nào chúng ta
biết lấy điều mình đang làm theo bản năng, để rồi cố ý học tập, quyết tâm sẽ thực
hiện nó tốt hơn và kiên tâm trì chí đem no1 ra thực hành, cho đến khi nào nó đã trở
thành một thói quen. Tiến trình này có thể được phân tíchthật thích hợp thành
nhiều bước hay giai đoạn:
a. Nhận diện các tài năng hay năng lực của bạn.
b. Phân tíchxem chẳng hay bạn có xem thường vứt chúng vào một xó, có sử dụng
chúng một cách sai lầm, hay chỉ biết sử dụng chúng có một phần nào đó mà thôi,
hay không.
c. Học tập các phương pháp đúng hay hữu hiệu nhất để lợi dụng hoặc phát triển các
tài năng ấy, và
d. Nỗ lực cải tiến sự khéo léo, gia tăng các tài năng, và tạo nhiều kết quả tốt hơn
cho từng công trình mà bạn thực hiện.
Thiết tưởng cần nhấn mạnh rằng trong tất cả những gì chúng tôi vừa mô tả, chúng
tôi không hề ngụ ý hay gợi ý rằng các lãnh tụ vốn cao cả hơn bất cứ ai khác, mà chỉ
nói rằng muốn thủ trọn vai trò của mình, thì người ta cần phải lợi dụng một vài tài
năng mà phần lớn vốn có tính cách bẩm sinh. Chúng tôi cũng không hề bảo rằng
các tài năng ấy khiến các lãnh tụ trở thành những người được ân tứ, trí thông minh,

13. đáng ngưỡng mộ hay có giá trị hơn bất cứ một ai khác. Chúng tôi chỉ có ý muốn
nói rằng vai trò của họ vốn đòihỏi một số khả năng đặc thù và thết yếu khác với
các tài năng cần thiết cho những vai trò khác mà thôi. Henry Ford đã nói lên thật
ngắn gọn điều đó khỉ bảo rằng “Đặt vấn đề ai sẽ là lãnh tụ thì cũng như hỏi rằng ai
sẽ là người phải hát giọng kim trong một bản hợp ca bốn bè”. Lẽ dĩ nhiên, đó phải
là người có giọng kim.
CÁC MỤC TIÊU - ĐÍCH NHẮM CỦA LÃNH TỤ
Chúng tôi xin trở lại để khảo xét chi tiết hơn vấn đề về các mục tiêu. Chúng ta đã
thấy rằng một lãnh tụ phải là một người có khải tượng, nhưng người ấy còn phải
vượt hẳn một conngười chỉ có khải tượng suông mà thôi. Người ấy phải có dự
kiến, nhưng ngay đến dự kiện vẫn chưa đủ, trừ phi khi tương lai được chuyển
thành các mục tiêu và mục đíchđặc thù. Nhưng muốn chuyển khải tượng thành các
mục tiêu, nó phải được ý niệm hóa. Điều này có nghĩa gì?
Các khả năng hay tài năng cần thiết trong một tổ chức nhiều khi được chia ra thành
các tài năng thi hành (operational) và các tài năng ý niệm hóa (conceptual: nghĩ ra,
tạo thành ý niệm)
Các khả năng hay tài năng thi hành là số tài năng được sử dụng để đưa tổ chức
hướng về các mục đíchtrên cơ sở từng ngày một, và giải quyết hữu hiệu các vấn
đề nảy sinh trong tiến trình đó. Chúng là những tài năng và năng lực thiết yếu cho
việc quản lý và quản trị hành chánh, như phối hợp tài khéo léo giữa nhiều người
với nhau, từng trải, phán đoán, kiên trì nhẫn nhục, óc phân tích và tài giải quyết các
vấn đề một cách khéo léo, và sự trung thực thanh liêm về mặt luân lý đạo đức.
Mặt khác, các tài năng ý niệm hóa là số tài năng liên hệ đến việc nhìn bao quát hay
nhìn thấy cả bức tranh lớn, quyết định cho phần cấu trúc toàn diện hay mục tiêu tối
hậu dài hạn, hay việc điều khiển toàn bộ công trình. Bằng việc ý niệm hóa, chúng
ta hướng về một viễn cảnh, theo đó các sự kiện, ấn tượng nguyên tắc và những cái
nhìn xuyên suốt riêng rẽ, rời rạc được cho chuyển biến, xoay quanh thành một toàn
thể trong óc tưởng tượng. Ý niệm hóa là khả năng thâu góp các ý niệm các hiện
tượng hoặc ý kiến tản mác, và lắm khi còncó vẻ như mâu thuẫn nhau nữa, để xây
dựng chúng thành ra một 'hình ảnh tinh thần' (tưởng tượng ra, trong đầu) trong đó
mỗi thành tố đều có liên hệ hợp lý và hòa nhập với toàn thể. Tài lãnh đạo lệ thuộc
vào các tài năng ý niệm hóa nhiều hơn là vào các tài năng thi hành, thực hiện.
Khả năng, ý niệm hóa (sáng kiến để nghĩ ra) là tối cần thiết cho các lãnh tụ trong
một số lãnh vực:
1. Để giúp họ đưa các tiềm năng chưa được kết cấu và chưa thành hình mà họ nhìn
thấy trong tương lai, để kết tinh lại thành những mục tiêu đặc thù.
2. Để dự đoán những điều ngẫu nhiên và những điều có thể xảy ra từ rất lâu về

14. trước, hầu sẵn sàng đối phó với chúng.
3. Để ước lượng sức tiến triển (tiến độ) và quyết định xem chẳng hay các mục tiêu
sẽ đạt được hay không, hay chúng cần phải được hay không, hay chúng cần phải
được xem xét lại hoặc điều chỉnh cho phù hợp.
Đặt mục tiêu thật phải lẽ
Khi khảo xét vấn đề mục tiêu đều quan trọng cho các lãnh tụ là phải hiểu rằng
không phải bất luận một mục tiêu nào cũng tốt cả cũng không phải là mục tiêu nào
cũng giục giã, thôi thúc hay hấp dẫn các lãnh tụ được cả. Đây không phải chỉ là
vấn đề đặt đúng các mục tiêu, mà cònlà đặt các mục tiêu cho hợp lý, phải lẽ nữa,
nghĩa là các mục tiêu phải:
1. Hợp lý, phải lẽ, đốivới tổ chức, và
2. Hợp thời.
Muốn được như thế, cần phải có một số các điểm thích hợp, hòa hợp và cộng
hưởng với nhau giữa các mục tiêu đã được chọn, và được mọi người ước ao, ưa
thích và hăng hái tham gia nữa. Nếu mục tiêu không được mọi người đồng tình, họ
chỉ cần tỏ ra thờ ơ không theo, thì các lãnh tụ không được ai theo mình cả, sẽ thôi
không còn là lãnh tụ nữa.
Chính vì lý do ấy mà bạn sẽ thấy có vị lãnh tụ rất có năng khiếu, có tài ba, với một
nhân cách thật sự nhân ái đáng ngưỡng mộ, có khải tượng thật xứng đáng, nhưng
lắm khi bị đẩy đến chỗ tuyệt vọng và thường là gặp nhiều cay đắng, chỉ vì chẳng
có ai chịu nghe theo tiếng kêu gọi của ông ta cả. Thiên hạ có thể ngưỡng mộ ông
ta, hoan hô cổ vũ cho khải tượng của ông ta và mong cho ông ta gặp nhiều điều tốt
lành, may mắn nữa, những chẳng có ai sẵn sàng dấn thân tham dự vào đó cả. Tệ
hơn nữa, là đồng thời lại có một lãnh tụ mới chân ướt chân ráo và chưa từng chịu
thử thách lần nào nhưng lại có một khải tượng ít gây kinh ngạc hơn nhiều, cũng
kém khả năng thuyết phục hơn, bỗng thình lình được mọi người hoan nghênh hoặc
tiếp tay để hoàn thành ý nguyện. Điều thiếu sóttrong trường hợp thứ nhất và hiện
diện trong trường hợp thứ hai, là sự cộng hưởng giữa các mục tiêu với quần chúng.
Nhiều chính trị gia thành công vốn có cái tài năng này đến mức cao độ. Dầu gì thì
gì, ho vẫn có biệt tài đánh hơi được các vấn đề 'nóng bỏng' hay các đề tài hợp thời
để chinh phục sở thích hay sự quan tâm chú ý của quần chúng. Các đồng nghiệp ít
thành công hơn của họ trong khi đó lại đưa ra nhiều chính nghĩa xứng đáng hơn, để
chỉ chọc tức hay làm phiền lòng các cử tri mà thôi.
Luôn luôn giữ liên lạc.
Các yếu tố bao gồm trong tài năng này không phải là dễ kể ra, nhưng một điều mà
chúng chỉ rõ, ấy là các lãnh tụ không những chỉ phải đứng trước quần chúng, mà
còn phải luôn luôn giữ liên lạc với họ. Nếu các lãnh tụ cứ vượt quá xa lên phía
trước, quần chúng sẽ bị mất liên lạc với họ, và điều cònquan trọng hơn nữa, là họ
sẽ bị mất liên lạc với quần chúng. Nói khác i, các lãnh tụ phải đạt cho kỳ được các
mục tiêu đáng giá, nhưng họ chỉ phải luôn luôn nắm giữ các mục tiêu ấy bằng một

15. tay mà thôi, còn tay kia thì phải nắm giữ quần chúng của mình, sao cho họ có thể
phán đoán hay đánh giá phần hòa hợp hay sự cộng hưởng giữa nhau.
Các lãnh tụ làm hết sức mình, là những người đã phát triển được mối liên hệ giao
tiếp bình thường theo cả hai chiều hướng chính thức cũng như không chính thức
giữa họ với quần chúng của họ. Họ luôn luôn chuyện trò với quần chúng của mình.
Chúng ta bảo là họ 'có một lỗ tai dán chặt xuống nền đất'. Như thế, họ luôn luôn
chất chứa được trong tâm trí một ngân hàng ấn tượng, ý kến, ý niệm, tư tưởng và
cảm giác, tri giác khiến họ cớ được một cảm quan có tíchcách của một trực giác
đầy đủ về đám quần chúng theo họ đang ở đây, và điều gì sẽ khích động hay không
kích thích được họ bắt tay hành động hoặc dấn thân.
Theo một cách thế mà có lẽ chính họ cũng không giải thích được, những lãnh tụ
như thế sẽ biết và bảo bạn rằng “Việc này sẽ bị người của chúng ta bỏ rơi như quả
bong bóng xì hơi vậy” hay “Hiện chúng ta vẫn chưa sẵn sàng cho một việc như
thế, nhưng xin hoãn lại cho chúng tôi sáu tháng nữa, người của chúng tôi sẽ bằng
lòng ngay” hay “Người của chúng tôi sẽ thật sự hoan nghênh việc ấy hết mình”.
Các đặc điểm của mối liên hệ giữa các lãnh đạo với quần chúng tạo ra được những
phán đoán như thế có thể được làm sáng tỏ để giúp íchcho chúng ta bằng cách
khảo xét cả nó là gì lẫn nó không phải là gì.
1. Thứ nhất, nó không phải là việc các cấp lãnh đạo rình rập, hay chỉ đặt máy nghe
trộm điện thoại suông hay nghe lén trong màng lưới thông tin của tổ chức. Các cấp
lãnh đạo cố làm như vậy sẽ tạo ra một bầu không khí bất an mỗi khi họ xuất hiện
trên sân khấu; người ta cảm thấy họ bị 'tra vấn' hay 'chèn ép' và câu hỏi được đặt ra
sau khi họ đã ra đi là 'Tôitự hỏi chẳng hay sau lần ấy, rồi ông ta sẽ ra sao?'
2. Thứ hai, nó luôn luôn xuất phát từ mối bận tâm đíchthực cho đám người của
mình của các cấp lãnh đạo, và một ước muốn chân thành là biết rõ họ với tư cách
những con người. Chúa Giê-xu đã vạch rõ rằng người chăn từ ái 'gọi tên từng con
chiên' của mình (GiGa 10:3), nghĩa là người ấy biết rõ các đặc điểm, các tính khí
và các lý lịch cá nhân của chúng. Tuy mối quan tâm chú ý đó phải là chân thành,
người ta sẽ không rêu rao như vậy. Chẳng bao lâu, đám quần chúng sẽ nhận thấy
ngay một điều giả dối.
3. Thứ ba, phải có một bầu không khí tin cậy lẫn nhau giữa quần chúng và các cấp
lãnh đạo, khiến quần chúng cảm thấy an toàn đủ để nói thẳng nói thật với các cấp
lãnh đạo, chớ không phải chỉ nói những gì họ mong được nghe quần chúng nói mà
thôi. Nói khác đi, quần chúng phải tin chắc là các cấp lãnh đạo của họ:
a. Thật sự muốn biết họ nghĩ gì
b. Sẽ tôn trọng các ý kiến của họ, và
c. Sẽ không chng lại họ, nếu không đồng ý với các quan điểm của cấp lãnh đạo.
4. Thứ tư, việc trao đổi phải là hai chiều nghĩa là các cấp lãnh đạo phải chia xẻ các
giấc mơ, các hoài bão, các niềm hi vọng và các khải tượng của mình với quần
chúng.

16. Rõ ràng là các cấp lãnh đạo phải khôn ngoan trong việc cần tiết lộ bao nhiêu chi
tiết của các khải tượng và mục tiêu mà họ quant âm, vì trong việc tiết lộ quá sớm
các vấn đề đang còn cần phải khảo xét nghiêm túc, bao giờ cũng có kèm theo các
nguy cơ, mà chúng tôi sẽ đề cập sau. Nhưng việc trao đổithật tự do, có đi có lại
bằng việc thảo luận nhằm mục đíchthông tin sẽ tạo cơ hội để trao đổicác ý niệm
và ý kiến, các trường hợp giả định cần nêu ra và khảo xét, và để có được những
thăm dò liên tục xem quần chúng đang suy nghĩ và đang mong muốn những gì.
Các mục tiêu và khoảng cách thời gian.
Các mục tiêu thường được phân loại theo khoảng cách thời gian cần thiết để thực
hiện chúng, nghĩa là chún đang còn bao xa trong tương lai, nên do đó, chiều dài
của thời gian mà chúng ta sẽ phải dành ra để cung cấp các nguồn tài nguyên hầu
thực hiện chúng. Cho nên các mục tiêu thường được chia thành các mục tiêu:
1. Dài hạn - chẳng hạn từ 5 đến 15 năm hoặc lâu hơn nữa về sau.
2. Trung hạn - nói chung là từ 2 đến 5 năm, và
3. Ngắn hạn - hằng tuần, hằng tháng, hằng quý, v.v..
Bất chấp các khung thời gian đặc thù, các mục tiêu dài hạn phải được thu xếp trước
nhất. các mục tiêu trung hạn và ngắn gọn phải hòa hợp với các mục tiêu dài hạn và
phán đoán xem chẳng hay chúng có rút ngắn được mục tiêu dài hạn hay không.
Chiều cao và khoảng cách.
Khi khải xét các mục tiêu, các cấp lãnh đạo cũng phải trực diện không tránh né vào
đâu được với những căng thẳng liên hệ đến các vấn đề chiều cao và khoảng cách,
nghĩa là họ phải đặt mục tiêu cao đến mức nào, và xa đến bao nhiêu. Đây là những
vấn đề đặc biệt quan trọng có liên quan với cách đáp ứng của quần chúng và các
mục tiêu sẽ trình bày cho họ.
1. Nếu mục tiêu được đặt quá cao, chúng có thể bị tâm trí quần chúng loại bỏ vì
cho là không tài nào thực hiện nổi và không thực tế. Nếu các mục tiêu được đặt
quá thấp, chúng sẽ không khơi dậy được nhiều quan tâm chú ý hoặc lòng hăng say
nhiệt thành.
2. Nếu các mục tiêu được đặt quá xa, có thể sẽ rất khó gặt hái được sự tham gia
ngay tức khắc, vì
a. Dường như thì giờ hãy còn rất rời rộng nên chẳng cần làm ngay một việc gì cả,
hoặc
b. Ý nghĩa phải đầu tư nỗ lực ngay bây giờ trong khi kết quả của nó hãy còn quá
xa, không phải là điều đặc biệt khích lệ được người ta.
Mặt khác, nếu các mục tiêu được đặt quá gần ngay trong tầm tay, lòng hăng say
nhiệt thành sẽ bị chết yểu, vì chẳng bao lâu, các mục tiêu đều đã đạt được cả.
Mục tiêu dài hạn
Có một lý do để phải chia các mục tiêu dài hạn thành hai loại chính.
1. Các mục tiêu vốn hết sức đặc thù và có giới hạn về phạm vi, tầm hạn, nhưng cần
phải có một thời gian mới thực hiện được. Một thí dụ có thể là mục tiêu rắc rối là

17. xây một ngôi nhà thờ mới, khi sẽ phải cần tới mấy năm mới thâu góp đủ tài chánh,
và đến chừng đó, ngay cả dự án trọn vẹn sẽ là phải xây nhiều tầng suốt nhiều năm
thêm nữa.
2. Các mục tiêu hết sức bao quát, xác định trước mục đíchvà chiều hướng của tổ
chức cho cả một thời gian lâu dài. Đây chính là các mục tiêu dài hạn đíchthực, và
có các đặc điểm sau đây:
a. Thời gian càng lâu dài, thì nó sẽ càng có nhiều tính cáchtổng quát, mà ít tính
cách đặc thù hơn. Thí dụ như mục tiêu dài hạn của Thượng Đế đã giao cho
Áp-ra-ham vốn rất mơ hồ:
“Ngươi hãy ra khỏi quê hương, vòng bà con và nhà cha ngươi, mà đi đến xứ ta sẽ
chỉ cho” SaSt 12:1
Chỉ khi nào Áp-ra-ham di chuyển hướng đến mục tiêu ấy, thì lai lịch, các chiều
kích và các biên giới của xđứ ấy mới lần lần được tiết lộ (SaSt 13:14-17;
15:17-21).
b. Tuy nhiên, các mục tiêu phải rõ ràng và có sức thúc đẩy để giữ cho tổ chức cứ
tiến triển khi gặp thuận lợi cũng như khi bị trở ngại. Gặp những thời buổikhó
khăn, một mục tiêu vĩ đại có sức thu hút mạnh mẽ có thể giúp tổ chức tập trung
mọi động lực thúc đẩu để vượt qua.
c. Chúng cũng phải mạnh đủ để lướt qua những điều gây xao lãng ngắn hạn, nghĩa
là các cơ hội hấp dẫn ngắn hạn tuy tự chúng vốn tốt, nhưng về lâu về dài có thể
khiến người ta xao lãng mà quên mất mục tiêu dài hạn đi.
d. Nếu các mục tiêu dài hạn cần phải rõ ràng, chúng không nên quá gò bó, khép
kín. Các mục tiêu tồn tại được lâu nhất là những mục tiêu luôn luôn có thể được
thêm vào mà không làm mất tích cáchhấp dẫn riêng biệt của chúng. Mục tiêu tiên
tri vĩ đại của Lời Hứa được bắt đầu với Áp-ra-ham, đã được Mai-sen, Đa-vít, và
các nhà tiên tri thêm thắt, bổ sung, là một thí dụ cho điểm này. Lời tiên tri về tương
lai thật rõ ràng, nhưng luôn luôn có đoạn kết còn mở rộng, có chỗ để Thượng Đế
gây ngạc nhiên cho chúng ta vẫn dẫn tới một cánh cửa mở rộng cho kỷ nguyên hầu
đến vượt quá sức tưởng tượng của mọi người.
Cương lĩnh của tổ chức truyền giáo.
Các mục tiêu dài hạn hay các cấu trúc hết sức bao quát thường có hình thức của
một bảng cương lĩnh hay bản tuyên ngôn của tổ chức truyền giáo, có thể được viết
thành bản điều lệ của Hội thánh hay công cụ sáng lập cho một công ty hay một tổ
chức. Có một lản cương lĩnh ngắn gọn nhất, nhưng là một thí dụ tốt nhất của một
tổ chức truyền giáo gần đây của “Tổ chức Thanh niên với một Sứ mạng” (Youth
with a Mission) là NHẬN BIẾT THƯỢNG ĐẾ VÀ KHIẾN CHO MỌI NGƯỜI
NHẬN BIẾT NGÀI (TO KNOW GOD AND TO MAKE GOD KNOW). Câu này
cung cấp một mục tiêu dài hạn thật rộng rãi, nhưng hết sức rõ ràng và chính xác,
theo đó, bất kỳ một hoạt động đề nghị nào, và tất cả các hoạt động được đề nghị
đều có thể được phán xét xem chúng có hợp pháp trong phạm vi của tổ chức truyền

18. giáo ấy hay không;
Hồi Hội thánh mà tôi là một thành viên mới thành lập, chúng tôi đã vô cùng kinh
ngạc vì phải dùng rất nhiều thì giờ để xem xét vấn đề này. Cuối cùng, chúng tôi lập
một bảng liệt kê những điều mà chúng tôi xem như các mục tiêu dài hạn của cộng
đồng Cơ-đốc giáo cá biệt này. Chúng tôi chia chúng thành những mục tiêu về sinh
hoạt cá nhân, các mục tiêu cho sinh hoạt tập thể và các mục tiêu cho công tác
truyền giáo (xem Phụ lục A ở cuối sách). Một bản sao khổ lớn bản cương lĩnh cuối
cùng được đúc kết và treo nơi cửa ra vào của ngôi nhà thờ.
Nhờ lợi ích và cái nhìn lui sau, 17 năm kinh nghiệm, tôi sẽ không thay đổi một
điều khoản nào cả trong bản cương lĩnh này. Sự hiện diện của chúng và nhất là sự
kiện chúng đã được trưng bày công khai đã có giá trị không ai ước lượng nổi cho
việc lãnh đạo qua nhiều năm. Bất cứ lúc nào, người ta đều có thể chỉ vào một trong
các mục tiêu nào đó, và hỏi “chúng ta đang làm gì để hoàn tất nó?” hoặc chỉ vào
bất kỳ một hoạt động nào mà Hội thánh ấy đang dấn thân vào để hỏi rằng “Việc
này khớp đúng ở điểm nào và như thế nào với các mục tiêu toàn diện của chúng
ta?”
Điều khiến cho tôi ngạc nhiên hiện nay là lại có rất ít các Hội thánh có những mục
tiêu dài hạn hay những bản cương lĩnh về công tác truyền giáo như vậy, hoặc nếu
có, thì nó lại bị giấu kín trong các văn khố hay trong một bản điều lệ hoặc trong bài
tín điều mà chẳng hề thấy ai đá động gì đến hay tìm đến để tham khảo.
VẠCH RÕ CÁC MỤC TIÊU
Các mục tiêu nhất là các mục tiêu dài và trung hạn, nảy sinh từ hai loại tư tưởng
1. Trước nhất, có tư tưởng sáng tạo làm phát sinh những khả thể. Chúng ta đã đề
cập phần này khá dài rồi.
2. Thứ hai, có tư tưởng phê phán, đánh giá các khả thể theo tính cách thực tiễn của
chúng, giá trị và các kết quả có thể có của chúng.
Trong thực tế, cả hai loại tư tưởng này đều luôn luôn có phần nào hòa nhập vào
nhau và diễn biến đồng thời với nhau hoặc ít hoặc nhiều. Ta không nên nhốt chúng
vào hai căn phòng đóng kín đến độ nước cũng không thấm vào được. Như vậy, tiến
trình đánh giá những gì khả dĩ có thể xảy ra, tự nó có thể gợi ý những thay đổi hay
phỏng theo một đề nghị, hoặc có thể làm nảy sinh, nhiều điều mới mẻ hoặc cách
tân để chúng ta có thể chọn lựa.
Mục đíchcủa loại tư tưởng phê phán này không phải chỉ là hợp lý hóa các mục tiêu
mà là làm sáng tỏ chúng. Nếu các cấp lãnh đạo không nhìn thấy các mục tiêu mà
họ đã chọn lựa thật trong sáng như pha lê, họ sẽ chẳng bao giờ có thể trình bày
chúng thật rõ ràng cho quần chúng. Thật ra, tiến trình truyền thông bao giờ cũng
dẫn tới hậu quà là tính cách rõ ràng sáng sủa bị mất đi một phần nào, khiến nếu các
cấp lãnh tụ bắt đầu một cách không rõ ràng, thì điều họ truyền thông cho quần
chúng sẽ càng trở thành mù mờ, lộn xộn hơn nữa.
Cũng cần lưu ý rằng việc đánh giá không phải chỉ là một tiến trình độc điệu, bằng

19. phẳng duy nhất. Nhiều người khác nhai vẫn có những cách khảo xét các sự việc sự
vật khác nhau để đạt tới một kết luận về giá trị, ý nghĩa, hoặc các hàm ý của chúng.
Một trong những thế mạnh của việc lãnh đạo tập thể, của một nhóm trưởng lão
chẳng hạn, ấy là các thành viên trong nhóm có thể sẽ phải xem xét tiến trình đánh
giá từ nhiều viễn cảnh khác nhau, sao cho một đề cán phải trải qua việc tra xét
duyệt đi duyệt lại tỉ mỉ mới có thể được chấp thuận.
Sau đây là một số viễn cảnh có thể có:
1. Viễn cảnh của nhà phân tích
Đây là người bao giờ cũng phá tan một vật ra thành từng phần một đã cắu thành
nó, xem xét các đặc tính của từng phần để tìm xem các thành phần ấy có liên hệ
như thế nào với toàn thể. Ông ta lấy riêng ra từng ý niệm phức tạp một y như rã
một bộ máy ra thành từng bộ phận rời rạc, riêng rẽ vậy.
2. Viễn cảnh của người ước lượng, cân nhắc.
Giá trị, công lao, tính cách xứng đáng, tầm quan trọng và ý nghĩa, là các phạm trù
mà người này thường suy xét. Nhiều khi các kết luận được rút ra như hậu quả của
một cái nhìn thoáng qua nhanh chóng; có nhiều lần khác, chúng chỉ được rút ra sai
khi phải áp dụng thật đúng phương pháp nhiều định chuẩn đặc thù. Tính cách thực
tế, phẩm chất, tính cách chân thật và giá phải trả cho sự thành công là các mối bận
tâm chủ yếu của người ước lượng, cân nhắc và đánh giá.
3. Viễn cảnh của người tính toán.
Đây là người thích làm việc hướng về việc định lượng thật chính xác hoặc về các
quyết định có tính cách tiên liệu, do đó, ông ta tư duy trong các điều kiện của các
dự án ngân quỹ, ước lượng giá cả hoặc các hậu quả có thể lượng định được, ông ta
cần thấy các biểu đồ chớ không phải chỉ là các ý niệm mơ hồ mà thôi.
4. Viễn cảnh của huấn luyện viên.
Huấn luyện viên thường chú trọng vào việc mọi sự việc đã đạt được mức độ nào so
với các tiêu chuẩn đã được thừa nhận hay các định chuẩn, các kỷ lục đã đạt được
rồi. Do đó một đề án phải được đánh giá trong mối liên hệ với các quyết định về
trước, hoặc các tiền lệ, hoặc theo cách mà nó sẽ hòa hợp hay đi lệch ra ngoài các
sách lược đã được quy định hay do các cấp có thẩm quyền có liên hệ đã đặt định.
5. Viễn cảnh của con người theo trực giác
Tài năng đánh giá của người này đặc biệt vốn do cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ và
tài biện biệt sáng suốt bằng trực giác. người ấy, vốn có khả năng chỉ nhìn qua bề
ngoài, là 'đi guốc trong bụng người ta', biện biệt được các nhu cầu, các vấn đề và
các ước mơ hoài bão của họ để dự đoán được rất có thể họ sẽ làm gì. Trong những
trường hợp mà những gì quần chúng quan tâm chú ý có tính cách áp đảo, hay khi
có nhi cầu về loại biện biệt sẽ dẫn đến việc thảo hoạch chiếc lược hữu hiệu để đối
phó với người khác, thì những người có trực giác như thể sẽ trở nên sáng chói.
6. Viễn cảnh của vị quan tòa.
Nhân vật này được thúc đẩy phải đưa ra các quyết định hoặc chọn lựa căn cứ vào

20. việc cân nhắc những điều lợi cũng như những cái hại của một hành động, hoặc việc
khảo xét thật hợp lý các giá trị tương đối, giữa nhiều sách lược khác nhau có thể
chọn, Một khi mọi thông tin hoặc quan điểm thích đáng đều được phơi bày, người
này sẽ duyệt xét lại tất cả, rồi đưa chúng ra tùy theo các ưu, khuyết điểm của
chúng. Nói khác đi, vị quan tòa là người đẩy mạnh việc thảo luận nói chung cho
đến tận cùng và nhấn mạnh một quyết định phải đạt đến nào đó.
VẤN ĐỀ ẤN ĐỊNH THỜI GIAN
Vấn đề ấn định thời gian là một lãnh vực quan trọng nữa của các cấp lãnh đạo vì
họ có trách nhiệm quyết định, chẳng những phải làm gì, mà còn phải bắt đầu khi
nào để hoàn tất phần quyết định ấy Quyết định đúng thì giờ phải di chuyển cũng là
một phần trách nhiệm của người Chăn chiên:
“Khi chiên ra hết ngời chăn đi trước, đàn chiên theo sau vì quen tiếng người chăn”
GiGa 10:4
Như chúng ta đã thấy, các lãnh tụ bao giờ cũng hướng về tương lai, do đó theo một
ý nghĩa họ luôn luôn đạt tới cái chưa biết và 'chưa hiển hiện tại đây ngay bây giờ'.
Nhưng người lãnh đạo hành động theo một thời gian khác hẳn với người có khải
tượng.
Người có khải tượng hay chiêm bao hầu như hoàn toàn sống trong tương lai; người
ấy thấy chiêm bao hay vẽ ra các khải tưởng về những gì có thể có, nhưng chẳng hề
có ai trong vòng họ chịu làm gì để biến các bức tranh của họ thành hành động cả.
Mặt khác, người lãnh đạo phải hành động tại lằn ranh giữa tương lai với hiện tại,
nghĩa là phải có các quyết định tối quan trọng sẽ kéo được tương lai đến với hiện
tại để cố gắng hiện thực hóa khải tượng và cung cấp các tài nguyên cũng như nhân
lực cho công tác cụ thể hóa giấc mơ kia.
Đây là vùng lãnh địa độc nhất vô nhị và đầy mạo hiểm của người lãnh đạo. Những
người không phải là lãnh đạo thì không hiểu được, hoặc tránh né việc ấy vì cho là
quá liều lĩnh, bấp bênh và đầy căng thẳng, nhưng đối với các cấp lãnh đạo, thì đây
chính là thế mạnh của họ, là điểm mà công việc thật sự gây phấn khởi sẽ xảy ra.
Trong Hội thánh, điểm khác nhau này chính là lý do thường tạo ra kinh nghiệm
căng thẳng giữa các nhà tiên tri và các trưởng lão. Lời tiên tri khi là một lời tiên tri
đíchthực, vốn từ cõivĩnh hằng đến với nhà tiên tri, do đó, tính cách vừa cấp bách
vừa phi thời gian của nó khiến chúng ta khó đặt nó cho phù hợp vào trong khoảng
không thời gian liên tục của chúng ta. Lẽ dĩ nhiên, nhà tiên tri chẳng có thể làm gì
khác hơn là nói ra bằng lời bức thông điệp mà mình đã nhận được, do đó, ông ta
trông mong cho lời ấy sẽ được tuân thủ ngay tức khắc, vì lời ấy bao giờ cũng có
yếu tố 'Ngay bây giờ!'
Nhưng trách nhiệm quyết định 'khi nào' thì lời ấy có hiệu lực vốn không phải là
trách nhiệm của nhà tiên tri, nhưng là của các trưởng lão; đó là một điều mà họ

21. phải vật lộn với nó trước mặt Chúa. Nhà tiên tri thì cảm thấy rất khó 'sốngchung'
với nó; với ông ta, nếu lời ấy không được tuân thủ vào chiều hôm sau, hay muộn
nhất là đến cuốituần lễ này, thì sự phán xét sẽ bùng nỗ, nhưng các trưởng lão lại
không thể giao phó trách nhiệm định thời gian cho lời tiên tri kia, mà nhà tiên tri
thì cũng không thể giao phó trách nhiệm của mình cho họ nữa.
Ấn định thì giờ
Những yếu tố đặc thù phải đưa vào để quyết định bao giờ là thời gian chính xác để
hành động rõ ràng là sẽ thay đổi từ một tình hình này sang một tình hình khác. Tuy
nhiên, các vấn đề thông thường dường như cần đưa vào đây, nói chung sẽ gồm
những điểm sau đây:
1. Thông thường thì có một thời gian hoặc dài hoặc ngắn, quyết định phải tuân thủ
cuối cùng sẽ được đưa ra khi các cấp lãnh đạo đã có được đầy đủ thông tin, hay đã
đạt được đầy đủ tính cách rõ ràng để giúp họ quyết định.
Giai đoạn này sẽ gồm có thời gian thân đoán và đánh giá và có thể là hàng loạt
những cuộc thảo luận và cầu nguyện. Nó cũng có thể bao gồm một số các khung
cảnh trôi nổi được dàn dựng, lên hay những khuôn mẫu theo giả thiết, để chọn lựa,
hoặc phải có những bước thám hiểm hay thăm dò, thử nghiệm, rồi căn cứ vào đó
để mà rút lui. Nhưng các cấp lãnh đạo thì bao giờ cũng biết rõ là họ vẫn chưa đến
chỗ phải đưa ra một quyết định cuối cùng và không thể thay đổiđược để tự dấn
thân vào dự án, hay hoàn toàn hủy bỏ nó đi.
2. Suốt giai đoạn này các cấp lãnh đạo sẽ luôn luôn phải đối đầu với áp lực từ phía
những người muốn có một quyết định sứm sủa, hoặc không hiểu tại sao các cấp
lãnh đạo vẫn 'lẩn quẩn loanh quanh' hoặc dường như vẫn chưa có thể ngưng thần
định trí được. Cũng có thể có áp lực do hoàn cảnh, tình hình, kêu gào phải hành
động.
Đây có thể là một trắc nghiệm gay go đốivới tài năng của người lãnh đạo, và đặc
tính không chịu đầu phục áp lực từ bên ngoài khi biết rất rõ rằng mình vẫn chưa có
đầy đủ dữ kiện hay hiểu biết để giúp mình đưa ra một quyết định đúng. Nhưng đầu
phục một áp lực từ bên ngoài như vậy có thể có nghĩa rằng việc kiểm soát hữu hiện
để quyết định đúng với tình hình đã thật sự vượt khỏi tầm tay của họ.
3. Tuy nhiên, đến một thời điểm nào đó rồi cũng phải đưa ra một quyết định, các
cấp lãnh đạo phải sẵn sàng dấn thân với mức độ chắc chắn kém hơn điều đáng lẽ
họ muốn có. Đến đây thì sự căng thẳng mà các cấp lãnh đạo luôn luôn phải đối đầu
là:
a. Nếu họ bắt đầu quá sớm, những thông tin đến sau đó có thể cho thấy họ đã sai
lầm nhưng
b. Nếu họ chờ cho đến khi có được tất cả thông tin, rất có thể là hầu như chắc chắn
rằng họ sẽ hành động quá muộn, khả năng hành động đúng lúc là một trong những
dấu hiệu của người lãnh đạo tài giỏi. Cách thức để họ làm được như vậy thì kém rõ
ràng hơn. Có thể rằng họ phải vừa thâu thập các dữ kiện, các ấn tượng những gợi ý

22. (bóng gió từ phạm vi rộng rãi hơn bìnhthường của ý thức mà chúng ta đã thảo luận
khi bàn về cái nhìn xuyên suốt, thông tuệ, là loại nghi ngờ do trực giác nảy sinh từ
khả năng biện biệt, cộng với sự khôn ngoan có được nhờ từng trải.
Nhảy vọt vượt chiếc hố thông tin.
Hai đặc điểm thiết yếu phân biệt các cấp lãnh đạo với những người không phải
lãnh tụ, và các lãnh tụ tài giỏi với các cấp lãnh đạo chẳng ra gì sẽ xuất hiện trong
giai đoạn này. Đó là khả năng và sự sẵn sàng để.
1. Nhảy vọt vượt qua chiếc hố sâu thông tin, nghĩa là đưa ra một quyết định với
một số lượng thông tin ít hơn là số thông tin đầy đủ trọn vẹn mà họ có được và
những gì họ có thể tiên đoán hay dự phòng về đề án hoặc tình hình, và
2. Bước vào cái tương lai tương đốichưa biết và bấp bênh bằng một niềm tin quyết
từ nội tâm rằng khi họ trực diện với các vấnđ ề và những điều ngẫu nhiên sẽ nảy
sinh và về chúng họ rất khó phỏng đoán ở giai đoạn này, nhưng dầu sao họ vẫn tìm
thấy ngay trong đó phần tài năng và những cái nhìn xuyên suốtthông tuệ sáng tạo
để có được những câu trả lời đúng và khiếnc ác quyết định của họ trở thành những
quyết định đúng.
Đây luôn luôn là một bước của đức tin, trong đó các lãnh tụ tin vào sự phán đoán
của họ hoặc những gì họ tin nhận như là sự chỉ dẫn hay sự khôn ngoan được Đức
Thánh Linh chia xẻ cho và bởi vì đó là một bước của đức tin, nó chẳng bao giờ là
dễ dàng cả. Đó là điều mà một người không phải là lãnh tụ nhận thấy rất kó hiểu,
hay sẽ tạo ra căng thẳng và lo âu, nếu họ dấn thân đưa ra những quyết định như
vậy.
Cứ đứng từ bên ngoài cương vị lãnh đạo mà xét lắm khi điều đó có vẻ như một sự
liều lĩnh hơn là tình trạng thật sự của nó, bởi vì quần chúng không hề có được tất
cả những thông tin, mà các cấp lãnh đạo có thể được cung cấp, hoặc họ vốn không
thấy được tương lai rõ ràng cho bằng các lãnh tụ. Nhiều khi dường như đốivới họ
thì đó hoàn toàn là một sự 'liều mạng' hay tự mãn tự cao, nhưng có nhiều lúc khác,
đó lại là một việc hết sức dễ dàng mà ai cũng có teh làm được. Thế nhưng cả hai
kết luận trên đều sai cả.
Mặt khác, các cấp lãnh đạo phải ý thức những việc mình làm, nghĩa là khi quyết
định, họ phải phân biệt rõ ràng giữa:
1. Các dữ kiện khó, hình dung ra các sự kiện mà họ có thể biết chắc
2. Những ước định và dự liệu hình dung ra những điều có thể xảy ra hay những
phỏng đoán nhờ được giáo dục đào tạo mà có.
3. Điểm có chiếc hố ngăn cáchvề thông tin cần phải bắc một nhịp cầu.
Nếu họ không biết chiếc hố ngăn cáchvề thông tin nằm ở đâu, họ sẽ thường đưa ra
một quyết định chẳng ra gì, làm điều sai lầm vào đung lúc thuận lợi, hoặc làm điều
sai lầm vào một thì giờ sai lầm.
Các cấp lãnh đạo thường hành động như thế là theo trực giác hay bản năng, là làm
'cầu may'. Lắm khi chúng ta đưa ra được những quyết định thật đúng, tuy chúng ta

23. không thể giải thích được căn cứ vào các bước nào đã đưa chúng ta đến được chỗ
quyết định như vậy. Cả khi chúng ta làm một việc gì đó thật tự nhiên, chúng ta rất
ít khi luôn luôn làm được đúng y như thế, trừ phi khi chúng ta biết học tập để hành
động do cố ý và tìm cáchcải tiến cáchlàm mỗi khi phải hành động.
Điều đó có nghĩa là vấn đề ấn định thời gian cần được lưu ý đồng thời với tất cả
các yếu tố khác có liên hệ với tiến trình quyết định. Nhiều khi ấn định thời gian rõ
ràng là một yếu tố tối quan trọng, khi khác, nó có thể tương đối chẳng có gì quan
trọng hoặc không thuộc về các vấn đề đòi hỏi phải được quyền ưu tiên. Các trường
hợp sau này là những cơ hội để cải tiến khả năng bắt lấy các hàm ý của yếu tố thời
gian với ít rủi ro, để chúng ta sẽ càng khéo léo và tự tin hơn khi phải đốiphó với
các vấn đề có tầm quan trọng nghiêm trọng hơn
CHIA XẺ KHẢI TƯỢNG
Thấy một khải tượng, hoặc cả đến ý niệm hóa nó để trở thành những mục tiêu rõ
ràng và được định nghĩa thật hay, vẫn chưa đủ. Nếu bạn không lôi kéo được thiên
hạ theo bạn để hướng về các mục tiêu ấy, thì bạn vẫn chưa phải là một lãnh tụ. Tôi
nhớ có lần một thanh niên đã đến với tôi với tâm trạng chán nản ê chề và giận dữ
vì tuyệt vọng. Anh ta có một khải tượng về một hình thức phục vụ đặc biệt nào đó,
và đã viết khải tượng ấy ra thật khúc chiết thành một tập tài liệu dày nhiều trang
giấy. Anh ta đã đi giới thiệu khải tượng của mình gần một năm rồi, cố lôi cuốn sự
chú ý của mọi người, nhưng đã chẳng thâu được kết quả chi cả. Anh ta muốn biết
đã có gì xảy ra cho các tín đồ trong Hội thánh? Tại sao họ chẳng có ý thức muốn
dấn thân gì cả và không sẵn sàng tham gia sứ mạng của anh ta?
Cuối cùng tôi phải vạch rõ cho anh ta thấy rằng, rất có thể chính cái thực tại, phũ
phàng ấy đã chứng minh rằng anh ta không phải là một lãnh tụ. Quần chúng nói
chung thường không đi theo các khải tượng, hoặc các giấc mơ hay các mưu định,
các lý tưởng, mà họ đi theo các lãnh tụ. Do đó, cả khi đã có các mục tiêu phải lẽ,
đứng đắn phù hợp với những ước ao khao khát của quần chúng rồi, các lãnh tụ còn
cần phải có nhiều hơn thế nữa. Họ còn phải là những con người thành công trong
việc thuyết phục và gây dựng các mối liên hệ, Và cách thức họ trình bày phần khải
tượng và mục tiêu có liên hệ rất nhiều với cách quần chúng tiếp nhận họ và đáp
ứng lại với họ. Do đó, phần giới thiệu trình bày đòi phải được khảo xét thật nghiêm
túc; nó không phải chỉ là việc khoét cửa sổ mà thôi.
Mục đíchcủa việc giới thiệu
Mục tiêu mà bản thân các lãnh tụ đã chấp nhận, giờ đây, còn phải được giới thiệu
và diễn tả sao cho nó trở thành một chiều hướng, một ý nghĩa chắc chắn đốivới
quần chúng. Điều đó có nghĩa là:
1. Nó phải chỉ ra một hướng đi đặc thù mà quần chúng có thể thừa nhận và dấn

24. thân vào chớ không phải chỉ là một loạt các bước đi có thể chọn hoặc có thể có mà
thôi.
2. Quấn chúng phải tin quyết rằng hướng đi hay mục tiêu đã được giới thiệu đó sẽ
không khiến chúng bị thay đổimột cách bất ngờ. Nếu các mục tiêu hay hướng đi bị
thay đổiđột ngột trong giai đoạnchia xẻ khải tượng, thì nó thường gây hậu quả tai
hại cho toàn thể khải tượng, và nói chung là một dấu chỉ cho thấy nó đã được giới
thiệu quá sớm.
3. Nó phải kích thích óc tưởng tượng của quần chúng. Điều này tùy thuộc phần lớn
vào mức độ mà chính các lãnh tụ đã được khải tượng ấy thật sự thôi thúc, kích thíc.
Nếu óc tưởng tượng của họ vẫn chưa cháy bùng lên, thì họ sẽ chẳng bao giờ khiến
được cho ngọn lửa ấy cháy lan sang nhiều người khác. Điều phải xảy ra, ấy là cái
tương lai mà từ trước đến nay chỉ có các lãnh tụ ấy thấy đó, giờ đây phải được nêu
cao sao cho nhiều người khác có thể nhìn thấy và bị nó bắt phục.
4. Nó phải thách thức quần chúng tham gia. Phần giới thiệu phải làm được nhiều
hơn là chỉ khiến được thiên hạ tán thành hoặc ngưỡng mộ, hoặc cả là thuyết phục
được họ về việc đề án ấy sẽ có thể thành công. Nó phải đặt họ đi diện với một lời
thách thức rằng bản thân họ phải tham gia để khiến cho việc ấy xảy ra. Nếu nó
không làm được việc đó, thì phần trình bày hay ho nhất trên đời cũng bị sai trật
mục tiêu. Thế nhưng đây lại chính là điểm thường khiến cho các lãnh tụ bị mất
kiên nhẫn, và họ phân vân không dám đẩy mạnh việc dấn thân khi gặp trường hợp
nó không sẵn sàng được quần chúng chấp nhận.
5. Rồicòn có một sự thách thức đặc biệt nữa mà các lãnh tụ phải đương đầu trong
nhiều cơ hội, khi họ phải giới thiệu một mục tiêu và cố giành được sự đáp ứng cả
khi trong lúc chờ đợi, mục tiêu tối hậu cần phải được thâu hồi bởi vì nó vẫn chưa
có thể được thông suốt hay tán thành.
Các bước trong việc chia xẻ khải tượng.
1. Điều cần thiết đầu tiên là cấp lãnh đạo phải để cho khải tượng phát triển trong
tâm tư mình. Họ cần phải sống với nó để cho nó nuôi dưỡng mình, sống vì nó, ước
mơ về nó. Mặc dầu có thuộc về một bối cảnh hoàn toàn khác đi chăng nữa, nó phải
trở thành điều mà lời của Chúa Giê-hô-va đã trở thành trong Giê-rê-mi:
“Lời Ngài...trong lòng tôi như lửa đốtcháy, bọc kín trong xương tôi, và tôi mệt
mỏi vì nín lặng, không chịu được nữa” Gie Gr 20:9b
Khi khải tượng đã đạt tới giai đoạn ầy rồi, thì có thể là đã đến lúc phải chia xẻ nó.
2. Điều quan trọng là nên tránh việc tiết lộ quá sớm. Trong câu Kinh Thánh 'khi kỳ
mãn' vốn hàm chứa một ẩn ý. Nói khác đi, có một giai đoạn nào đó, nếu chúng ta
giới thiệu các mục tiêu, là quá sớm. Đây không phải là một bí mật, mà chỉ là cần
phải có thì giờ để các mục đíchvà ý niệm được luyện lọc và làm sáng tỏ, và để cho
những gì là bấp bênh phải được cất đi hay giảm thiểu.
Nếu các mục tiêu và khải tượng được san sẻ quá sớm, quần chúng có thể đáp ứng
với một điều chỉ để khám phá ra về sau là nó đã bị từ bỏ hoặc bị duyệt xét, sửa đổi

25. toàn diện, hoặc có thể họ sẽ đáp ứng bằng sự dửng dưng, tiêu cực, chỉ vì cấn đề
chưa được chuẩn bị đầy đủ, và nhiều câu hỏi vẫn chưa được trả lời.
Nói như thế không có nghĩa là cấp lãnh đạo không nên có người tâm phúc để tin
cậy trong các chiều hướng chung mà họ đang nhằm vào, cũng không phải là trên
đường đi, họ sẽ chẳng được ai trong đám quần chúng đầu tư vào những điều có giá
trị. Nhưng nó có nghĩa là cấp lãnh đạo cần phải khôn ngoan trong việc định đoạt
đến lúc nào thì họ mới công khai hóa các kế hoạch cuối cùng của mình.
3. Trước khi một khải tượng hay mục tiêu có thể được trình bày thật đầy đủ và
thành công, cấp lãnh đạo phải có niềm tin chắc đã được quyết định trước, rằng một
khi đã được quần chúng đáp ứng đến một mức độ nào đó, thì mình sẽ hết lòng sống
chết vì nó. Hiếm có điều gì xoi mòn niềm tin của quần chúng hơn là sau khi được
nghe giới thiệu một mục tiêu và đã nói Vâng với nó, họ lại thấy các cấp lãnh đạo
phân vân hay thay đổi ý kiến.
4. Phần giới thiệu trình bày phải được chuẩn bị thật kỳ. Điều đó có nghĩa là phải
thật thập và tổ chức mọi tài liệu và thông tin mà cấp lãnh đạo đã dùng làm cơ sở
cho các quyết định cua mình. Thông thường các ghi chép về các giai đoạn thảo
luận đã qua rất có giá trị. Nhiều thắc mắc có thể được nêu ra vốn đã được khảo xét
thật sâu rộng rồi, và ai nấy đều được trấn an rằng điều đó đã được thực hiện là điều
hiển nhiên, chớ không phải chỉ được nhớ lại mang máng là có mà thôi.
5. Trong việc trình bày phần chứng cứ hiển nhiên đã được dùng làm cơ sở cho vấn
đề, cấp lãnh đạo phải thật cởi mở và thành thật về:
a. Có bao nhiêu dữ kiện gay go và sự kiện vững chắc.
b. Có bao nhiêu phần là ước lượng, được hoan nghênh hay tiên liệu.
c. Đâu là các bước bởi đức tin, nghĩa là những nơi có 'chiếc hố thông tin cần phải
bắc một nhịp cầu'
d. Đâu là những điểm mà cấp lãnh đạo xem là mình đang tiến tới theo sự hướng
dẫn trực tiếp hay một lời phán của Chúa. Giá trị của tất cả bốn loại dự kiện hay đầu
tư trên đây, kể cả mục d., đều phải được mở rộng để được thắc mắc đặt vấn đề,
thảo luận và đánh giá.
Cấp lãnh đạo phải hết sức có lương tâm và thân trọng về phương diện này. nếu họ
chỉ ngụy tạo ấn tượng rằng họ đang tin quyết vào lập trường của mình, vào sự kiện
và vào các bước đi bởi đức tin, rồi sau đó quần chúng mới phát giác ra, thì rất có
thể rằng họ sẽ cảm thấy là mình đã bị lừa dối, hơn nữa, đức tin của họ đã không
được vận dụng ngay tại điểm mà điều đó bị đòi hỏi.
6. Lòng thành thật và ngay thẳng cùng được đòi hỏi y như vậy trong việc phải làm
sáng tỏ các giá phải trả, những hi sinh và rủi ro gấp liền với cuộc phiêu lưu cũng
như các trở ngại và khó khăn có thể gặp. Liên hệ với điều này, cần nhớ là song
song với việc conngười ta cần tạo ra sự chắc chắn an toàn, thì cũng có nhu cầu
phải tạo ra điều bấp bênh và rủi ra y như thế. Chúng ta có nhu cầu phải được thách
đố, thử thách và kêu gọi dốc hết mọi khả năng của mình ra khi trực diện với những

26. tình hình nguy cấp. Như cầu về an toàn của chúng ta được đáp ứng do sự kiện
Thượng Đế luôn luôn vẫn y nguyên “Talà Đức Giê-hô-va... không hề thay đổi”
(MaMl 3:6). Nhu cầu về cái bấp bênh của chúng ta, thì được đáp ứng nhờ một
Thượng Đế luôn luôn điều mới mẻ “Đừng nhớ lại sự đã qua, và chớ nghĩ đến sợ
đời trước. Này ta sắp làm một việc mới” EsIs 43:18-19)
Quần chúng không ngại chấp nhận rủi ro bao lâu họ hành động với đôimắt mở
rộng.
7. Cấp lãnh đạo cũng phải giải đáp thật trung thực, thẳng thắn các câu hỏi và phản
đối được đưa ra. Bất chấp các lời lẽ gói ghém chúng, các lý do căn bản ẩn phía sau
chúng cần phải được khám phá ra.
a. Sở dĩ như vậy, phải chăng vì các cấp lãnh đạo vốn chưa trình bày hoặc giải thích
thật đầy đủ rõ ràng? Đừng trông mong quần chúng nắm được chỉ qua một cuộc họp
hay chỉ nghe một lần trình độ hiểu biết mà cấp lãnh đạo phải cần đến sáu tháng
mới đạt tới được.
b. Phải chăng đó là sự phân vân trước cái giá phải trả cho sự dấn thân, hay vì quần
chúng phải chiến đấu với phần đức tin phải nhảy vọt? Nếu là trường hợp này, thì
phải thông cảm với vị trí của họ. Bạn cần dành thì giờ cho họ để có thể suy nghĩ
cho chínchắn, hoặc suy nghĩ lại nhiều lần.
c. Phải chăng tính cách tiên tri của nó, nghĩa là phải chăng những lời phản đối là
một sự duyệt xét lại do Đức Thánh Linh đưa đến, mà chúng ta cần lưu ý, ngay cả
trong giai đoạn rất muộn màng này?
d. Hay phải chăng đó là một vấn đề về nguyên tắc hay lương tâm mà một con
người đặc biệt nào đó cần quan tâm chú ý? Ở đây, chúng ta cũng phải hết sức thận
trọng và thông cảm, nếu chúng ta đòi hỏi một ai đó đi trước một vấn đề thuộc
phạm vi nguyên tắc cá nhân hay nhân danh sự nhất trí tập thể.
8. Để khỏi bỏ qua những điều cần phải xem xét nghiêm chỉnh, chúng ta cần biết
chắc ở từng giai đoạn tiến hành, là không có một quan điểm tiêu cực nào đã không
được trình bày thật trung thực và đầy đủ. Trong phần lớn các trường hợp, bạn sẽ
thấy rằng tất cả những người thắc mắc phản đối, sau khi được thật sự bảo đảm rằng
cấp lãnh đạo của họ đã xem xét các tiêu cực ấy rồi và vốn ý thức thật đầy đủ về
chúng, đều sẽ quyết định tiến lên để đi đầu.
9. Cùng với các bước đi bởi đức tin và những hi sinh có thể phải chịu, cấp lãnh đạo
còn phải khẳng định những điều có thể đạt đươc nữa. Họ phải nói lên lòng tin
quyết vào kết quả một niềm tin vững chắc rằng cho dầu khó khăn có nhiều đến đâu
đi chăng nữa, tất cả đều có thể vượt qua được, và mục tiêu dầu có thể đạt được. Rốt
cuộc, cho dầu các sự kiện của vấn đề có tính cách đầy thuyết phục đến đâu đi nữa,
cấp lãnh đạo phải đào sâu trong chính con người họ để tìm cho được đức tin hầu
tạo cảm hứng cho những người mà họ có ý muốn tuyển mộ. Chứng cứ hiển nhiên
có có thể thuyết phục người ta, nhưng chỉ có đức tin mới lay chuyển được họ, và
nhiệm vụ của cấp lãnh đạo là cung cấp cái đức tin đó. Rất nhiều lần trên tiến trình