1.
+
Entreprise 2.0
SAWI 10 octobre 2014
Claude Super
@claudesuper
claudesuper.ch
SAWI 2014 ©Claude Super 2014

2.
+
about me
n formation universitaire :
sciences politiques +
histoire contemporaine
n digital immigrant
n consultant : intranet 2.0.
dématérialisation, espaces
collaboratifs, RSE et
nouvelles pratiques
n intervenant EMBA HE-ARC,
HEIG-VD, HE GE
n claudesuper.com

3.
+
Un contexte exigeant pour
l’entreprise
Le marteau L’enclume

4.
+
L’entreprise 2.0
« L’Entreprise 2.0 correspond à une utilisation de
plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou
entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients »
(MCAFEE, 2009)

5.
+
Les réseaux
PIM 2014 ©Claude Super 2014

6.
+
Cinq enjeux stratégiques

7.
+
Augmenter la capacité
d’innovation
n confrontation et
n mutualisation
des connaissances de toutes les parties prenantes de
l’écosystème de l’entreprise, en élargissant le spectre des
compétences et en décloisonnant le R&D.

8.
+
Meilleur usage du capital humain
n capitaliser le savoir explicite et implicite, en identifiant
clairement les différentes expertises, en proposant un
environnement de travail adapté aux travailleurs du savoir.
n faire preuve d’empathie et de confiance réciproque, en
fidélisant les collaborateurs, en favorisant la flexibilité du
travail, en proposant des réponses envers le besoin de
mobilité des travailleurs, ou encore en diminuant les
différences culturelles.
n favoriser les échanges et limiter les canaux de
communication, l’usage du temps est également optimisé.

9.
+
Etre plus rapide et plus agile
n rendre les échanges plus dynamiques.
n faire intervenir des connaissances multiples.
n l’entreprise est ainsi plus agile et se montre apte à résoudre
rapidement les problèmes complexes qui se présentent à
elle.

10.
+
Optimiser l’activité marketing
n meilleur ciblage des clients.
n diminution du time to market, en comprenant davantage les
tendances du marché, en se renseignant plus précisément
sur les attentes des clients (voice of customer) et en
comprenant davantage les activités et spécificités de la
concurrence (veille commerciale et technologique).
n l’entreprise diminue le temps d’accès au marché de ses
produits et minimise le risque d’erreur de leur
positionnement.

11.
+
Meilleure satisfaction clients
n répondre davantage aux besoins des clients, en y accédant
sans intermédiaires, en obtenant leur feedback direct, en les
faisant participer à l’élaboration des produits ou encore en
leur permettant d’échanger leurs expériences avec celles
d’autres clients, sur des plateformes dédiées.

12.
+
4 piliers

13.
+
La collaboration

14.
+
Collaborer = travailler ensemble
n La collaboration est d'abord une attitude, un état d'esprit,
qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des
dossiers, des idées.
n C'est à dire qu'elle requiert notamment et en dehors des
aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique
ou virtuel).
n C'est dans cet espace que les idées sont discutées, que les
travaux d'instruction sont réalisés, que les décisions sont
prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés
tout au long de leur cycle de vie.

15.
+
Pourquoi collaborer ?
n Qu'est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à
s'impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la
reconnaissance de ses pairs ?
n Voici une liste non exhaustive :
n aller plus vite ;
n confronter et valider des hypothèses ;
n donner plus d'autonomie au projet ;
n apprendre des autres ;
n montrer sa pertinence ;
n assurer un leadership ;
n maîtriser une équipe ;
n dissimuler ses faiblesses.

16.
+
Intelligence collective
n La mise en oeuvre d'outils et de pratiques en support à la
collaboration entre les différents participants d’un projet ou
d’une initiative sont autant de facteurs de succès car ils
portent en eux :
n la rapidité ;
n la confrontation ;
n la synthèse ;
n le pragmatisme.

17.
+
Le partage

18.
+
Partager ≠ collaborer
n Il est d'usage de distinguer le partage, du simple support à la
pratique collaborative, car il représente une opportunité de
valeur différente.
n Le partage est plus largement lié à la connaissance qu'à
un projet.
n Il est au coeur des processus mis en application par les
organisations pour plus d'efficacité et d'efficience

19.
+
Partage et pouvoir
n La connaissance est source de pouvoir et la partager, c'est
accepter d’en perdre.
n L'entreprise de demain doit, afin d'espérer valoriser à
son avantage cet énorme capital de connaissances,
bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies
établies.
n Très souvent dans les organisations, il est d'usage de confier
des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus
souvent qu'à ceux qui s'engagent

20.
+
« Wirearchy » et rôles
n Le concept de hiérarchie horizontale a deux avantages pour
les employés :
n le premier est qu'on peut être reconnu comme très pertinent dans
un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est
souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
n le second est qu'il permet au collaborateur de mieux « se
connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au
service de l'entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en
permettant à ce collaborateur de s'épanouir dans sa « zone de
confort » et ainsi d'éviter frustration et absence de loyauté.
n Le partage permet de révéler des modes de
fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et
très orientés résultats.

21.
+
le ROI est nu !
n La structure hiérarchique est peu productive !

22.
+
Le réseautage

23.
+
Le RESEAU est CLEF !
n Et ce n’est pas nouveau !
PIM 2014 ©Claude Super 2014

24.
+
Les atouts
Disponibilité Rapidité

25.
+
Les contraintes
Exposition Pertinence

26.
+
L’attitude
Ecoute Pédagogie

27.
+
L’équilibre
A propos de moi pas trop quand même !
13.10.14

28.
+
Le pragmatisme
13.10.14
Objectifs Moyens

29.
+
Les limites
Disponibilité Envie

30.
+
Les opportunités
Idées Talents

31.
+
L’efficacité
Mesure Contrôle

32.
13.10.14

33.
+
L’écosystème
n Le réseau est au coeur du fonctionnement de l'économie et
sans tomber dans la caricature, l'analogie avec le
fonctionnement biologique est bien réel. ll est illusoire de
penser se « débrouiller » tout seul.
n La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l'avant, se
développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts
de marché et donc en performance économique.
n Un réseautage efficace et astucieux est fait d'empathie,
d'écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes
pour les membres du réseau.

34.
+
La rétribution
n Le partage et la mise en commun d'informations renvoie
également à la notion de « rétribution », notion qui
interpelle :
n le « donneur » : Pourquoi vais-je partager ? Quels avantages ou
intérêts puis-je y trouver ? Quels retours espérer ?
n le « receveur » : Quelle est la contrepartie de l'utilisation de
l'information ? Qu'est-ce que je gagne à la valoriser, à l'utiliser ou
encore à la partager à mon tour ?
n Le monde économique est une réalité qu'il faut affronter et
parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures
afin de pouvoir espérer réussir.

35.
+
L’union fait la force
n Le réseau est le lieu des « renvois d'ascenseurs », des échanges
« fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité,
car il représente l'unique « place » où se rencontrent des organisations
et des individus partageant le même intérêt. C'est pourquoi, les
entreprises doivent instaurer une culture de réseautage.
n La pratique de l'échange d'informations et/ou de « bons procédés » leur
permettra notamment d'aller beaucoup plus vite dans des opérations
de :
n recherche de fonds ;
n recrutement des talents ;
n recherche de locaux ;
n marketing ;
n notoriété ;
n retour des marchés ;
n etc.

36.
La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur
et à son entreprise. La chercheuse Valérie-Inès De La Ville (De La Ville,
2001) le rappelle : « nous considérons que c’est l’activation des réseaux
de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet
entrepreneurial ».
Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le
plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès
aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des
problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les
personnes de notre entourage proche (liens forts).
La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous
ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes,
ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter,
1983).

37.
+
la communication

38.
+
Une évidence
n La communication est plus que jamais une question de choix
« éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables
messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans
le monde entier.
n L'offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais
cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice
auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes
entreprises sont peu ou pas du tout préparés.
n L'expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de
l'idée qu'on promeut vis-à-vis d'un public cible fait appel à des
compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont
permis au créateur ou au dirigeant de l'entreprise de lancer sa
machine commerciale.

39.
+
Une nouvelle donne
n L'émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et
maintenant c'est au tour du « social » de changer la donne en
ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou
moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias »
parfois non sollicités directement.
n Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et
organisée selon :
n les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ;
n une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ;
n une mise en oeuvre cadencée (selon les ressources) ;
n une recherche de légitimité ;
n un besoin d'appui de communautés ;
n un engagement crée par un leadership dans un domaine.

40.
+
La quête de légitimité
n Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais ce sont plus
souvent la promotion des « communicateurs » qui l'ont initiée souvent
malgré eux. C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur
la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à
s'essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise.
n Et il ne faut pas oublier que la légitimité n'est souvent pas universelle et
jamais éternelle et c'est pourquoi la communication est un exercice
d'endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd'hui faire le pari de s'en
dispenser.
n La communication demande également de savoir gérer son « identité
numérique » (personnal branding) qui n’est autre que l’identité de
l’entreprise constituée par les informations disponibles sur Internet,
alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même mais également
par d’autres individus amicaux ou non. Cette problématique d’identité est
capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son
e-reputation sur Internet. Il s’agit d’établir une stratégie de communication
claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.

41.
+
Collaboration, partage : pour qui?
pour quoi? pourquoi?
n Pourquoi mettre en place une stratégie "social
business » et enrichir notre offre de « digital
workplace » ?
n Et son corollaire : Comment convaincre de la nécessité de
le faire ?
10 bonnes raisons (en utilisant le détail des analyses de
Gallup, McKinsey, le Lab des Usages, CornerStoneOnDemand
ou encore Jane McConnell) relatives aux indicateurs d
maturité, stratégie, productivité et profitabilité
en faveur de l’adoption d’une stratégie « social business ».

42.
+
Les outils sont disponibles
Note de synthèse : SharePoint 2013 – maturité de l’intranet social

43.
+
Les employés souhaitent plus de
collaboration
selon l’étude
The State of workplace Productivy Report publié par CornerStoneOnDemand.

44.
+
Le niveau de maturité est
globalement bon
selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages.
et publiée par Voirin et le Journal du Net.

45.
+
Les besoins existent et sont
identifiés
selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages.
et publiée par Voirin et le Journal du Net.

46.
+
La démarche est connue et
maîtrisée
selon l’étude réalisée en novembre 2013 par le Lab des Usages.
et publiée par Voirin et le Journal du Net.

47.
+
Les résultats sont tangibles
Une meilleure profitabilité selon le rapport
The State of the Global Workplace publié par Gallup en 2013.

48.
+
Un employé « engagé » est plus
productif
Une meilleure profitabilité de l’employé selon le travail présenté en 2013 par
Motiva : Employee reviews (Glassdoor) et résultats des entreprises.

49.
+
Les métiers sont valorisés
Etude McKinsey | 2013
http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/
the_social_economy

50.
+
Tous les secteurs économiques s’y
retrouvent
Etude McKinsey | 2013
http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/
the_social_economy

51.
+
Des stratégies déjà en action
selon le travail présenté par
Jane McConnell
Vos concurrents ne vous
attendrons pas

52.
+
Les réseaux et médias sociaux

53.
+
Le marketing adore …

54.
+
La communication institutionnelle
préfère …

55.
+
Les RH ont un faible pour ….

56.
+
La galaxie Google : grand public et
entreprise

57.
+
Quelques solutions pour les
entreprises

58.
+
Les meilleures…, selon Gartner

59.
+
Une kyrielle d’outils

60.
+
Les outils …. génériques (Yammer)

61.
+
Les applications (SharePoint)

62.
+
Les applications (SharePoint)

63.
+
Le contexte d’utilisation
n « On premise » ou dans le Cloud
n Interopérabilité avec les applications en production dans
l’entreprise
n Contrôle des utilisateurs (annuaire de l’entreprise) et
sécurisation des contenus
n Acessibilité sur poste fixe, portables et appareils mobiles.

64.
+
IRL ….. quelle appréciation des
RSE ?
Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants

65.
+
IRL ….. quelle utilité ?
Selon un sondage OpinionWay pour Axys Consultants

66.
+
Deux clefs pour « déclencher » la
relation sociale dans l’entreprise
n Le profil riche
n Le moteur de recherche et le « tagging »

67.
+
SAWI 2014 ©Claude Super 2014
Une mise en oeuvre
singulière
Établissement de l’état des lieux
Cartographie du SI et des réseaux de
communication
Identification et formulation des attentes des
collaborateurs
Évaluation du degré de maturité des parties
prenantes

68.
+
SAWI 2014 ©Claude Super 2014
Une mise en oeuvre
singulière
Planification du projet de
transformation
Identification et formulation des enjeux 2.0
Adaptation de la stratégie de l’entreprise
Identification et planification des projets
Mise en place de la gouvernance 2.0
Identification et formation des leaders
Élaboration de la charte des comportements
2.0
Analyse et prévention des risques

69.
+
SAWI 2014 ©Claude Super 2014
Une mise en oeuvre
singulière
Déploiement et suivi
• Information/formation des utilisateurs
• Déploiement du prototype
• Suivi du prototype
• Déploiement du projet de
transformation 2.0
• Suivi du projet de transformation 2.0

70.
+
La gouvernance

71.
+
En 2014

72.
+
Le cadre de gouvernance
n Accès à l’information
n sécurité
n profil
n Publication
n périmètre
n validation
n Stratégie
n Moteur de recherche
n Suivi, maintenance et responsabilité.

73.
+
La gestion des tags

74.
+
Quelle gouvernance ?
Cas client
n Les contenus

75.
+
Quelle gouvernance ?
Cas client
n La publication
Le responsable éditorial : personne
garante du respect de la ligne éditoriale, de
la validité et de la qualité des contenus
publiés sur son périmètre de publication
Le propriétaire de contenu : personne
étant à l’origine de la création du contenu. Il
est le ‘sachant’, il maîtrise le sujet sur le
fond. Il est également responsable du
sourcing et apporte tous les éléments
nécessaires à la création du contenu
Le rédacteur : Il rédige le contenu en
f o n c t i o n d e s o b j e c t i f s d e
communication (message, audience
ciblée)
L’intégrateur : utilisateur ayant les droits permettant de
créer/modifier du contenu éditorial sur un périmètre donné
dans l’application. Ce rôle est à créer sur tous les sites
thématiques et tous les sites de contenus sur lesquels il est
habilité. Il met en forme des éléments mis à disposition par
le propriétaire de contenu en fonction de l’audience ciblée
et les intègre dans l’outil
Le publicateur : il assure la
mise en ligne des contenus
auprès des publics ciblés. Il
est responsable de la
pertinence des contenus
publiés par rapport à la
cible.
L’ approbateur : il est
responsable de la validation
d’un contenu sur le fond.
Le t r a d u c t e u r : u t i l i s a t e u r
responsable des différentes versions
multilingues d’un contenu éditorial
dans l’application Il est parfois
nécessaire de faire approuver les
contenus traduits

76.
+
Analyse et suivi
n Statistiques quantitatives
n Fréquentation
n Contribution
n Rapport de popularité
n Viralité
n Messages « sociaux »
n Références
n Tags et sujets « populaires »

77.
+
Le contexte des indicateurs
n 4 points de vue
n Financier
n Humain
n Client
n Processus

78.
+
Point de vue financier
n Influence sur les ventes
n Réduction des coûts
n SAV
n « On boarding »
n Organisation
n Formation
n Cycle de production
n Processus
n autres ….
n Meilleure productivité
n Réduction du turn over

79.
+
Point de vue humain
n Engagement et implications des collaborateurs
n Satisfaction des salariés
n Meilleur qualité d’apprentissage
n Développement des compétences
n Meilleur efficacité personnelle
n Valorisation de l’expertise individuelle
n Meilleure reconnaissance dans l’organisation

80.
+
Point de vue client
n Meilleur image de marque
n Degré de confiance plus élevé
n Meilleur retour (feedback) et nouvelles idées
n Taux de satisfaction plus élevé
n Meilleur engagement côté client
n Satisfaction, fidélisation en hausse
n Meilleure rentabilité

81.
+
Point de vue processus
n Repérage de l’expertise
n Qualité des partages
n Idéation et innovation
n Réduction nombre d’emails
n Optimisation du temps (réunions, déplacements)
n Meilleure communication

82.
+
Exemple de métrique à propos
des contenus (IBM connections)

83.
+
Les demandeurs de métriques
n Les propriétaires de communautés
n Les animateurs de communautés
n Les responsables des « LOB* »
n Le C-level
*Line of Business = métier

84.
+
Leurs objectifs
n Suivre l’évolution de la communauté
n Mesurer la popularité des contenus
n Mesurer la popularité des personnes
n Valider la pertinence des discussions

85.
+
Les utilisations
n Tableau de bord
n Evaluation
n Adoption : qui, comment, ou?
n Pertinence des actions de communication
n Support des managers
n Résultats tangibles
n Nouveaux besoins
n Nouvelles pratiques

86.
+
Tentative de synthèse

87.
+
Evaluer les demandes
n Critère de facilité
n Métriques « out of the box »
n Rapports simples
n Tâches « automatisables »
n Critères de priorité
n Rôle du demandeur
n Objectifs de la demande
n Fréquence de production
n Critères de pertinence
n Métriques et commentaires
n Communication
n Valorisation et actions

88.
+
Les limites du quantitatif
n Ce ne sont que des chiffres et pour en comprendre le sens, il
faut un mode d’emploi !
n Les fréquences sont clefs et « traitres »: besoin de
« tendances » ou «marquage à la culotte » ?
n Les métriques sont intimement liés à l’architecture du réseau
et changent avec lui.
n Les métriques de base sont manipulables et « peu
significatifs »
n les métriques doivent être agrégés et compilés pour donner
plus de sens

89.
+
Un peu de pédagogie !
n Décrire avec précision l’interprétation des chiffres et
notamment les limites
n Préciser le contexte des mesures (saison, cycle de vie, …)
n Communiquer l’essentiel, ce qui est le plus pertinent au
regard des objectifs
n Vérifier l’utilité de la communication de la mesure
n auprès de demandeurs
n proposer d’autres mesures

90.
+
Exemple de « dashboard »

91.
+
En dehors des métriques
n Etre proactif
n Entretenir un réseau
n Trouver les bons « insights »
n Ne pas oublier « la vie réelle »
n Evaluer les indicateurs
n Utiliser les outils disponibles à la bonne fréquence

92.
+
Quelques propositions d’action
n Sondages et évaluations
n Monitoring de mots clefs
n Richesse des profils
n Communauté d’animateur
n Communauté de propriétaires de communautés
n Contact direct

93.
+
Le sondage
n Dans la communauté
n Dans plusieurs communautés
n Sur un segment de collaborateurs
n Sur une « enseigne »
n A propos d’un thème
n A propos d’une initiative
n A propos d’un plan d’action
n etc.

94.
+
Les mots-clefs (monitoring)
n Taxonomie et folksonomie
n Description des communautés
n Enrichissement des contenus
n Diversité des échanges
n Origine des contributeurs

95.
+
Les profils riches
n Description (compétences, intérêts, etc.)
n Disponibilité
n Tagging
n Fréquence de mise à jour
n Popularité
n Grades (si mis en oeuvre)

96.
+
Communauté d’animateurs
n Partager les insights
n Coordonner les actions
n Repérer les besoins
n Anticiper les évolutions
n Imaginer l’accompagnement
n Rassurer les animateurs

97.
+
Communautés de « propriétaires »
n Comprendre les enjeux
n Proposer les indicateurs pertinents
n Apprécier l’engagement
n Anticiper les évolutions
n Contribuer à « aller de l’avant »
n Assurer la continuité

98.
+
Le contact direct
n Connaître ses pairs
n Partager en convivialité
n Anticiper
n Comprendre
n Découvrir
n Prendre du plaisir

99.
+
La « veille », quelques outils
n Type Hootsuite (monitoring média sociaux)
n Tweetdeck (monitoring feed)
n mais aussi
n Mention.net
n SproutSocial
n Radar.ly
n ou tout simplement les flux RSS des espaces que vous avez
déployés.

100.
+
Bibliographie et références
n ASSADI, Houssem ; DENIS, Jérôme. Les usages de l’e-mail
en entreprise : efficacité dans le travail ou surcharge
informationnelle. In : KESSOUS Emmanuel et METZGER Jean-
Luc. Le travail avec les technologies de l’information. Paris :
Hermes.
n BALAGUE, Christine ; FAYON, David. Facebook, Twitter et
les autres... : Intégrer les réseaux sociaux dans une stratégie
d'entreprise. Paris : Pearson, 2010.
n CASEAU, Yves. Processus et Entreprise 2.0: Innover par la
collaboration et le lean management. Paris : Dunod, 2011.

101.
+
Bibliographie et références
n COUSIN, Capucine. Tout sur le Web 2.0 et 3.0. 2ème édition.
Paris : Dunod, 2010.
n CRÉPLET, Frédéric ; JACOB, Thomas. Réussir un projet
Intranet 2.0 : Écosystème Intranet, innovation managériale, Web
2.0, systèmes d’information. Paris : Eyrolles, 2009.
n DESCHAMPS, Christophe. Le nouveau management de
l'information : La gestion des connaissances au coeur de
l'entreprise 2.0. s.l. : FYP éditions, 2009..
n McAFEE, Andrew. ENTERPRISE 2.0 : New collaborative tools
for your organization's toughest challenges. Boston : Harvard
Business Press, 2009.
13.10.14

102.
+
Bibliographie et références
n MICHEL, Yvan. L'entreprise 2.0 : Comment évaluer son
niveau de maturité ? La Plaine - Saint-Denis : Afnor Editions,
2012.
n MINTZBERG, Henry. Structure et dynamique des
organisations. Paris : Eyrolles, 1982.
n OLLIVIER, Daniel. Management 2.0 : Performance
économique et capital humain ! s.l. : Afnor, 2012.
n SCHMITT, Christophe (éd.). Regards sur l’évolution des
pratiques entrepreneuriales. Québec : Presses de l’Université
du Québec, 2008.

103.
+
Livre blanc
http://fr.slideshare.net/claudesuper/livre-blanc-startup20web

104.
+
Blogs
n HUSBAND, Jon. http://wirearchy.com
n O'REILLY, Tim. http://oreilly.com/
n PONCIER, Anthony. http://poncier.org/blog/
n DUPERRIN Bertrand. http://www.duperrin.com
n SUPER, Claude. http://claudesuper.com/ .

105.
+
@claudesuper
Merci

106.
+
Commentaires,
Questions ?