Le voyage d'Aéroports de Montréal vers une plus grande agilité organisationnelle
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Conférence faite au Symposium 2013 du PMI Montréal, conjointement avec Kashimoto MPinga des Aéroports de Montréal. Présente la démarche de gestion du changement poursuivie entre 2009 et 2013 pour augmenter l'agilité de l'organisation en mode projet.
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- 3. Introduction Industrie aéroportuaire en constante évolution Défis croissants liés aux changements Été 2009, Aéroports de Montréal (ADM) Programme de révision et d'amélioration de ses processus de gestion de projet 3
- 4. Introduction Démarche de changement ‐ ProFusion Principes et approches de la gestion de projet agile Accélérer et rendre durable l'adoption des valeurs et comportements agiles dans toute l’entreprise 4
- 5. Introduction Notre présentation vise à raconter ce voyage vers une plus grande agilité organisationnelle et partager sa destination 5
- 7. Agilité organisationnelle ? Une entreprise agile est basée sur une culture : collaborative, par opposition à directive et contrôlante; qui aime, accueille activement et s'adapte facilement au changement; qui est centrée sur l'humain et le respect mutuel; dont la raison d'être est la production de valeur optimale pour l'ensemble de ses parties prenantes (fournisseurs, partenaires, employés, clients, actionnaires, la société). 7
- 8. Agilité organisationnelle ? L‘entreprise agile utilise des approches et des pratiques spécifiques qui visent à vivre et matérialiser ces valeurs Avoir des valeurs reconnues et partagées par tous les employés Avoir une vision et une mission claires, partagées par l'ensemble de ses employés et partenaires Avoir des communications efficaces et transparentes et partager l'information en continu 8
- 9. Agilité organisationnelle ? L‘entreprise agile favorise et valorise les comportements collectifs et individuels suivants: L'engagement de tous pour la réussite L'autonomie d'action seul ou en équipe La responsabilisation et l'imputabilité La proactivité, la créativité et la flexibilité 9
- 10. Agilité organisationnelle ? 10
- 13. De GP traditionnelle à GP agile. Dans le contexte d’affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d’affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d’innover et s’adapter sans cesse) « où » 13
- 14. Agilité en GP La gestion d’un projet en mode AGILE c’est: L'ensemble des … réalisent très bien, en … les bonnes choses, parties prenantes du respectant les attentes soit quotidiennes de projet chacun, AVEC LES LIVRABLES COLLECTIVEMENT PROACTIVITÉ, OPTIMISANT LA ENGAGÉES … CRÉATIVITÉ, GRANDE VALEUR POUR TOUS RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ… Agilité du Bénéfices Alignement du «comment», du «quoi», «pourquoi» «qui» «quand», du pour tous «combien» 14
- 15. De GP traditionnelle à GP agile. L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES (ALIGNEMENT DU QUI) QUI est ALIGNÉ Une équipe de projet intégrée (P7) & toutes les parties prenantes qui, grâce à: • des valeurs partagées (V1, V2, V3, V4) • une vision partagée des objectifs du projet (son pourquoi, sa raison d’être) • des intérêts convergents (V4) • des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) • des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) 15
- 16. De GP traditionnelle à GP agile. Réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉATIVITÉ, GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILTÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) Réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES • une ouverture et une capacité de s’adapter au changement (V3, P2) • une structure , une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6, O1, O2, O3, O4) et des ressources suffisantes (P2) • des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptable. • une communication et une gestion en continu des changements (P8, P9) • l’apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) • des pratiques de veille et d’innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) • des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1, V2) AGILITÉ OPTIMALE DANS L’EXÉCUTION DU PROJET (A2) 16
- 17. De GP traditionnelle à GP agile. Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES « QUOI, POURQUOI », POUR TOUS ) Les bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4) : • des livrables négociés (QUOI) (P3) • accélérant (P10) la matérialisation et maximisant les bénéfices attendus du projet (O4) (POURQUOI) • pour toutes les parties prenantes (V4) (POUR QUI) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE 17
- 22. Changeboxing 22
- 23. Changeboxing 23
- 26. D’entreprise traditionnelle à entreprise agile ? Compte tenu de l’évolution rapide des changements technologique, une entreprise qui n’évolue pas et ne s’adapte pas aux changements, finit par ne plus être compétitive au bout de 5 ans – Gregory Balestrero ‐ 26
- 27. Agilité pour ADM But visé : Être capable de se transformer Être en mesure de tirer le maximum de bénéfice des projets réalisés Avoir le savoir‐être et le savoir‐faire pour produire de la valeur pour ses parties prenantes 27
- 28. 28
- 29. Agilité pour ADM Comment devenir plus agile? Aligner la création de valeur avec la stratégie de l’entreprise Aligner les projets et les parties prenantes sur la vision, la mission et les valeurs de l’entreprise Aligner les comportements en conséquence Améliorer l’appropriation interne des valeurs de l’entreprise Améliorer la gestion de programme et de projets 29
- 30. Agilité pour ADM Favoriser responsabilisation et autonomie, proactivité, créativité, flexibilité, … réseautage et travail d'équipe transversal, respect, collaboration et entraide, transparence, communication et partage d'information en continu. 30
- 32. Une réflexion chez ADM Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde ??? 32
- 33. Agilité en GP pour ADM Moyens utilisés: ProFusion, c’est améliorer le voyage qu’on fait ensemble ProFusion, c’est une méthode pour savoir changer ProFusion, c’est faire entrer ses valeurs d’entreprise dans la GP 33
- 35. Le voyage 35
- 36. Le voyage 36
- 37. Le voyage 37
- 38. Le voyage Phase diagnostique (Juil‐Août 2009) Préparation au voyage «Session de mise à niveau» sur les meilleurs comportements et pratiques en GP agile 2009 (7 sept, 2009) Première Production d'un guide de gestion de escale CHANGEBOXING (15 sept ‐ fin dec 2009) 38
- 39. Le voyage Change Box 1 Cycle de vie et outils de définition de projets (15 septembre) Préparation au voyage Change Box 2 Outils de planification et de suivi de projets 2009 (30 septembre) Change Box 3 Première Outils de transfert aux opérations et fermeture de projets escale (15 octobre) Change Box 4 Matrice des rôles et responsabilités générique (30 octobre) 39
- 40. Le voyage 40
- 41. Le voyage Programme profusion ‐ Vision et comportements communs (15 jan au 1juil 2010 ) Mise en place de la nouvelle culture agile à travers la définition en mode participatif de la vision et des nouveaux comportements associés au nouveau processus de gestion Deuxième de projet et à une culture agile escale (15 jan au 1 juil 2010 ) 2010 ‐ Promulgation officielle du nouveau processus GP 2011 7 juillet 2010 Préparation du matériel de formation/coaching sur le déploiement du processus de GP (15 juil au 31 août 2010) Troisième escale Déploiement de la formation/coaching dans l'ensemble de l'organisation (14 sessions auprès de 168 employés et dirigeants incluant le PDG) (1e sept au 4 nov 2010) Mesure de l'efficacité du nouveau processus sur un projet pilote (1 oct 2010 au printemps 2011) 41
- 42. Le voyage 42
- 43. Le voyage Année 2011 – activités de formation et de coaching nombreuses pour supporter l’appropriation et le renforcement des “meilleurs comportements”…et ajustement des outils après un an d’utilisation (mini‐ Le voyage changeboxes) 2011 ‐ 2012 continu (e) Année 2012 – finalisation du déploiement global de la nouvelle GP et début du cycle d’amélioration en continu 43
- 44. Le voyage 44
- 45. Est‐ce que ça vous rappelle le scrum? 45
- 46. Risques du voyage Adhésion de la haute direction Changer les pneus pendant que l’auto roule If it is not broken, don’t fix it Surcharge de travail Sous‐estimer les ressources requises Essoufflement du middle management 46
- 47. Mitigation des risques du voyage L’équipe de direction est toute en co‐leader du projet. Programmer le changement et rester agile dans la mise en place du changement (étalé sur 2 ans) Mettre en place les processus au fur et à mesure de l’évolution des nouveaux projets Cours et change box avec le PDG et tous les VP Implication de champions Innover c’est réparer quelque chose qui n’est pas brisé. 47
- 49. Indicateurs et mesures de succès Diminution du nombre de projets où il y a dépassement du budget Réduction du temps de cycle moyen des projets Diminution de litiges avec fournisseurs et partenaires Rayonnement accru : utilisation de l’expertise en matière de gestion de projets à l’extérieur de la VPIC Application systématique du processus de gestion de projets (respect de la séquence des étapes, formulaires complétés correctement, etc.) 49
- 50. Indicateurs et mesures de succès Hausse du taux de participation des employés aux activités informelles et sociales Hausse du nombre d’idées et de suggestions générées par les employés Intégration plus rapide des nouveaux employés (réduction de la courbe d’apprentissage) Taux de rétention des employés plus élevé Hausse du taux de satisfaction des clients 50
- 51. 51
- 53. Rappel d’une organisation agile Organisation Agile ADM • Collaborative • Esprit d’équipe • Accueille le changement • L’innovation et la créativité • Centré sur l’humain et le • Respect des individus, respect mutuel la loyauté et l’intégrité • Production de valeur • Mission d’ADM optimale pour l’ensemble des parties prenantes 53
- 54. Rappel d’une organisation agile MISSION Assurer une prestation de services aéroportuaires de qualité qui répondent aux besoins spécifiques de la communauté tout en recherchant l'efficience, la sûreté et la sécurité Contribuer au développement économique de la région métropolitaine de Montréal, notamment par la mise en valeur des installations dont elle a la responsabilité Maintenir une cohabitation harmonieuse avec le milieu, en particulier quant à la protection de l'environnement. Pour accomplir sa mission ADM gère ses projets de manière proactive, en respectant les budget, les échéanciers, la qualité et la satisfaction des parties prenantes 54
- 56. Conclusion ADM a pris le risque de modifier sa GP de façon à rendre l’entreprise plus agile. Grâce à l’alignement de ses projets sur sa vision, Grace à l’agilité de sa gestion stratégique, Grace à sa culture d’entreprise, Ce Voyage ADM est une grande réussite. 56
- 57. QUESTIONS ???
- 58. QUESTIONS • Où voyez‐vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM? • Autres raisons de l’agilité? • Vos questions? 58
- 59. QUESTIONS • Où voyez‐vous les risques dans ces images et l’importance de l’agilité pour ADM? • Futur? 61
- 60. MERCI