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  1. 1. VISÃO DE PROCESSOS E AÇÕES CORRETIVAS Carlos Filipe dos Santos Lagarinhos
  2. 2. Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  3. 3. Mapa Rodoviário Seis Sigma Identificar processos e clientes-chaves Transformação de Negócios -Processos essenciais; -Saídas chaves e clientes chaves; -Mapa dos processos. Melhoria Estratégica Definir as necessidades dos clientes Medir o desempenho atual -Coleta de dados dos clientes, “Voz do Cliente”; -Análise e priorização de necessidades; -Medição de desempenho em relação a requisitos dos clientes; -Identificar defeitos e oportunidades. 2 Escutar o cliente (interno e externo) 3 1
  4. 4. Mapa Rodoviário Seis Sigma (continuação) Priorizar, analisar e implementar melhorias Solução de Problemas -Selecionar projetos de melhoria e desenvolver raciocínio de “projeto”; -Analisar, desenvolver e implementar soluções focalizadas em causas – raiz; -Projetar / reprojetar os processos visando maior eficácia e eficiência; 4 =
  5. 5. Transformação de Negócios (1) Melhoria Estratégica (2 e 3) Solução de Problemas (4) Identificar processos e clientes-chaves Definir as necessidades dos clientes Medir o desempenho atual Priorizar, analisar e implementar melhorias Qual estrada devemos seguir? Ou todas elas? 2 Escutar o cliente (interno e externo) 3 1 4 =
  6. 6. Qual estrada devemos seguir? Ou todas elas? Solucionar os problemas (estrada 4) Curto e Médio Prazo Mapear os processos (Identificar entradas, saídas, fornecedores, clientes, medir a eficácia) (estradas 1,2 e 3) Médio e Longo Prazo Situação Atual Tornar a empresa diferenciada através da identificação dos seus processos, definir os gestores de cada processo, responsabilidades e autoridade, objetivos e metas e medir a eficácia em atingir as metas. Ou seja fazer a empresa ser mais sustentável e competitiva, independente da legislação (não se preocupar só com FAA, ANAC, etc.) Escutar o cliente interno e externo Quebrar o ciclo vicioso de se corrigir o problema e ele retornar gerando desperdícios (tempo, dinheiro, desmotivação, etc.). Criar um Comitê da Problemas para reuniões periódicas visando tratar não conformidades e treinar o uso das ferramentas. Realmente combater as causas evitando reincidência dos problemas (apagar o fogo, porém acabar com o foco do incêndio). Situação Futura Melhoria Contínua
  7. 7. Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  8. 8. Processo Processos centrais Processos de apoio Sociedade Concorrentes Órgãos reguladores Fornecedores Clientes Oportunidades Ameaças e Oportunidades Ameaças e Oportunidades Acionistas Pontos fortes e fracos Atendimento ao Cliente Controle técnico e planejamento Execução Liberação do serviço Valor agregado Recursos materiais Recursos humanos Documentação técnica Documentação da Qualidade Análises e estudos técnicos Saúde e Segurança Ambiente interno Ambiente Externo
  9. 9. Processo Qualidade (QUAL, Inspetoria) Liberação do Serviço (LIB) Manutenção (MNT), Execução (EXE) Controle Técnico de Manutenção (CTM), e Planejamento e Controle da Produção (PCP) Controle Técnico e Planejamento da Manutenção (CTPM) Atendimento ao cliente (ATC) Atendimento ao Cliente (ATCL) Departamentos Processos centrais
  10. 10. Vejam que existe uma grande diferença entre processo e departamento. Um processo pode ser formado por diversos departamentos. Qualidade (QUAL) Saúde e Segurança (SASE) Engenharia (ENG) Análise e Estudos Técnicos (AET) Qualidade (QUAL) Documentação da Qualidade (DQ) Qualidade, (QUAL, Biblioteca (BIB)) Documentação Técnica (DT) Gestão de Recursos Humanos (GRH) Recursos Humanos (RH) Compras (CMP), Qualidade (QUAL, recebimento), Almoxarifado (ALM), Ferramentaria (FERR), Guarda de Material Removido (GMR), Material Condenado (MC) Suprimentos (SUP) Departamentos Processos de Apoio
  11. 11. Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  12. 12. Ameaças: Ambiente Externo: -Inspetores da ANAC menos militares e mais auditores. Advindos de cultura industrial. Risco de não terem tantos conhecimentos na aviação tendendo a seguir o que está escrito. Começando o fim dos conhecimentos, contatos e amizades. -Empresas concorrentes percebendo a importância do foco no cliente através de certificações e não só na obtenção da homologação das autoridades, obtendo assim a satisfação dos clientes, eficácia em atingir os objetivos com maior eficiência (redução de custos). Empresa A: perdeu a homologação FAA e ANAC (não pode trabalhar), lucro R$ ? Empresa B: homologada FAA e ANAC sem clientes (não pode trabalhar), lucro R$ ?
  13. 13. Ameaças (continuação): Ambiente Externo: -Crise imobiliária nos EUA refletindo nos mercados internacionais gerando crise financeira global e podendo vir a prejudicar o mercado aeronáutico a médio e longo prazo. -Clientes mais questionadores em relação à qualidade dos serviços prestados (alguns já usando normas certificadoras ISO como referência nas suas auditorias à nossa organização). -Clientes não conhecendo as exigências das legislações e os riscos envolvidos na manutenção sobre pressão e descumprimento de medidas preventivas (pressa em ter de volta o seu produto independente dos caminhos usados).
  14. 14. Oportunidades: Ambiente Externo: -Empresas da aviação começando a entender as normas e sistemas de gestão da qualidade de maneira diferente, não como apenas um certificado pendurado na parede e sim como competitividade e sustentabilidade. -Maior possibilidade de conquistar mercado pelas oportunidades de diferenciação nos serviços prestados, baseados nos requisitos dos clientes e não só no atendimento à legislação. -O ensino aeronáutico mais desenvolvido, inclusive com cursos de nível superior possibilitando convênios, estágios, etc. para reposição e criação de mão de obra especializada.
  15. 15. Pontos Fracos: Ambiente Interno: -Empresas da aviação sem hierarquias mais profissionalizadas. Ainda presença de clima familiar entre mecânicos e diretores quebrando a hierarquia e eficiência dos processos. -Pessoas profundas conhecedoras da legislação, porém totalmente desconhecedoras de ferramentas e princípios de administração e qualidade, os quais tornam os processos e a empresa mais eficiente e eficaz. -Pessoas antigas, com muito tempo na aviação, criando profundas resistências a quaisquer mudanças. -Ainda forte a presença de egos exacerbados no ambiente da aviação. Área ainda dada como nobre, envolvendo muito dinheiro, pessoas se sentindo como super-homens por voarem, terem produtos caros nas mãos. -Mão de obra extremamente especializada tornando-se monopólio e gerando complacência por parte da alta direção e gestão com medo de perder a mesma.
  16. 16. Pontos Fortes: Ambiente Interno: -Presença de pessoas novas, com maior visão sistêmica. -Presença de pessoas advindas da aviação maior, linhas aéreas e disponibilidade no mercado de pessoas advindas da autoridade aeronáutica ajudando a empresa a crescer no atendimento aos requisitos da legislação e também aos requisitos dos clientes de uma maneira mais profissional. -O nível de gestão da empresa mais suscetível a mudanças do que os níveis de direção e supervisão. Sendo o nível mais diretamente ligado à execução dos serviços, a mudança tem maior apoio. -Existência de recursos e condições para treinamentos, para investimento na mudança cultural, pessoas com grande conhecimento na legislação para que essa área não fique a descoberto durante a busca maior na qualidade dos serviços.
  17. 17. Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  18. 19. Fornecedores do processo . Todos aqueles internos ou externos ao processo que fornecem dados, requisitos, leis, documentos, produtos, etc. para a entrada do processo em mapeamento Entradas (insumos). Tudo o que os fornecedores entregam, disponibilizam, determinam (autoridade por exemplo), ou requisitam e que serve como alimentação do processo sendo mapeado. Entradas do processo e seus fornecedores (internos e externos)
  19. 20. Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  20. 21. Macro-fluxo do processo. Rápida visualização do processo. Hiperlinks com os processos que fazem interface com o este processo. Ao clicar entra-se no processo seguinte e se vê as interfaces. Macro-fluxo do processo mapeado
  21. 22. x Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  22. 23. x Saídas do processo . Quais produtos são fornecidos pelas atividades identificadas no macro-fluxo? Cada atividade do processo produz algo para algum cliente interno ou externo. Listado nesta coluna. Quem são os clientes do processo. Quais produtos atendem a quais clientes, por isso a numeração casada com as saídas. Se deixarmos de produzir algo, qual cliente será atingido? Alguns clientes entram também como fornecedores. Qual o tempo despendido para cada uma das atividades do processo? Saídas do processo e clientes (internos e externos)
  23. 24. x Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  24. 25. x Qual o tempo despendido para cada uma das atividades do processo? Neste exemplo percebemos uma defasagem de no mínimo 5 pessoas para efetuar os planos e mapas. Resultado da soma dos tempos das atividades específicas e comparando com o disponível. Contabilidade de horas gastas nas saídas do processo mapeado
  25. 26. x Outro exemplo, mapeamento de um dos processo da Qualidade Qual o tempo despendido para cada uma das atividades do processo? Neste exemplo percebemos uma defasagem de no mínimo 1 pessoa. Poderia ser contratado um estagiário para serviços como xerox, ir à ANAC, gerais, etc. Contabilidade de horas gastas nas saídas do processo mapeado
  26. 27. x Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  27. 28. x Lista de todos os documentos dos quais o processo precisa para operar. Facilita o treinamento a novos funcionários (o gestor determina a esse novo funcionário ver este mapa e ler estes procedimentos), reciclagem, melhoria do processo, etc. Documentos envolvidos no processo mapeado
  28. 29. x Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de Problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  29. 30. x Índice de desempenho para medição do processo. O gestor do processo escolhe junto aos produtos (saídas das atividades do mapeamento) quais aqueles que melhor apresentam a eficácia do seu processo (quais os que melhor atendem a satisfação dos clientes do seu processo. Define junto com a Alta Direção uma meta a ser buscada pelo seu processo e apresentada pelo Índice de desempenho (ID). O como fazer a medição e o cálculo do Índice de Desempenho. Indicador de Desempenho de um Processo
  30. 31. x Em todos os meses o Índice de Desempenho está fora da meta. Quais as ações corretivas (AC) que o gestor do processo vai fazer para levar o seu indicador para a meta prometida? O que fazer para melhorar a eficácia do processo? Exemplo da apresentação de um Índice de Desempenho
  31. 32. x Outro exemplo de Índices de Desempenho, processo da Qualidade
  32. 33. x Vantagens do mapeamento de processos: 1-Visibilidade imediata de todo o processo (envolvidos (fornecedores internos e externos, clientes internos e externos), documentos (procedimentos) necessários ao processo, recursos e medição da eficácia do processo (Índice de desempenho), tudo num mapa só. 2-Maior facilidade para treinamento a funcionários novos ou reciclagem. 3-Visibilidade de alterações necessárias no processo (novas demandas de serviços (mais aeronaves), novos tipos de clientes, novos tipos de fornecedores, novas atividades, etc.). 4-Visibilidade das interfaces entre os processos e acesso imediato aos mapas desses processos através de hiperlinks. 5-Maior envolvimento e compromisso do gestor com o seu processo, definidos os donos dos processos. Responsável pela eficácia do processo bem definido.
  33. 34. x Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  34. 35. x Apagando o fogo e também descobrindo o foco do mesmo: Problema (Não conformidade, desperdício, prejuízo, etc.) Correção (contenção, apagar o fogo) Identificar as causas Plano de Ações Corretivas e Preventivas Implementação das ações e Acompanhamento Análise crítica da eficácia das ações Problema eliminado de vez Melhoria Contínua dos processos e da empresa Não identificada a Causa Problema repetitivo Descrédito nos processos, prejuízos constantes, insatisfação dos clientes (internos e externos), falência da organização Reincidência imediato Médio prazo
  35. 36. x Índice <ul><li>Mapa Rodoviário Seis Sigma </li></ul><ul><li>Cadeia de Valor da organização </li></ul><ul><li>Análise dos ambientes, externo e interno, à organização </li></ul><ul><li>Entradas de um processo </li></ul><ul><li>Macro-fluxo do processo </li></ul><ul><li>Saídas do processo </li></ul><ul><li>Dimensionamento dos recursos necessários (Hxh / atividade) </li></ul><ul><li>Documentos da qualidade envolvidos no processo </li></ul><ul><li>Medição da Eficácia do Processo </li></ul><ul><li>Solução de problemas </li></ul><ul><li>Conclusão </li></ul>
  36. 37. x Conclusão (Plano Proposto): 1-Criar um Grupo de Resolução de Problemas para se reunir bimestralmente e discutir Não Conformidades abertas (auditorias, etc.) 1.1-Escolher uma das NC e identificar causas e plano de ações corretivas (treinamento no uso de ferramentas e cultura da busca constante da causa); 1.2-Apresentar as NC abertas, definir prazos e responsabilidades (interfaces dos processos); 1.3-Analisar criticamente as NC fechadas anteriormente (entre reuniões). 2-Mapear os processos 2.1-Elaborar os mapas dos processos 2.2-Identificar as saídas críticas de cada processo e definir objetivos, metas e indicadores de desempenho para essas saídas. 2.3-Apresentar na reunião do Grupo de Resolução de Problemas os indicadores e discutir ações e prazos para aqueles que não atingiram as metas.
  37. 38. x Bibliografia: <ul><li>Estratégia Seis Sigma, Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh, Ed. Qualitymark </li></ul><ul><li>Mapas Estratégicos (Balanced Scorecard), Robert S. Taplan, David P. Norton, Ed. Campos </li></ul><ul><li>Internet (artigos, etc) </li></ul>

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