Este documento describe la certificación CMMI-ACQ nivel 3 obtenida por DGT. El modelo CMMI ofrece mejores prácticas para mejorar los procesos de una organización. CMMI-ACQ se enfoca en la adquisición de productos y servicios. DGT definió e implementó procesos para cubrir las prácticas de CMMI-ACQ nivel 3. Esto ha traído beneficios como un seguimiento más exhaustivo de los proveedores y una contratación más fluida. Se esperan más beneficios a mediano pl

1. Certificació n CMMI-ACQ nivel 3 en DGT
27 de Marzo de 2012

2. Ín d ic e

3. M o d e lo C M M I
C M M I ( C a p a b ilit y M a t u r it y M o d e l
® ®
In t e g r a t io n )
• Mejores prá cticas que ayudan a las organizaciones a
mejorar sus procesos.
• Marco de trabajo para organizar y priorizar actividades
• Alinear los objetivos de mejora de procesos con los
objetivos de negocio de la organizació n
C M M I-A C Q
• Aplicació n de las mejores prácticas de CMMI a los
contratantes de software
• Enfoque en actividades relacionadas con la gestió n de la
adquisició n de productos y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente

4. M o d e lo C M M I – C M M I A C Q
E l m o d e lo C M M I-A C Q
Organizar y Gestionar
el Trabajo
Gestionando
el Proyecto
Soporte Realizando el Trabajo de la Organización
organizacional Gestionando
y de proyecto Adquisición de Cuantitativamente
Productos y Servicios Gestión Cuantitativa
Proveer infraestructura
como otra forma
a los proyectos Entendiendo y ejecutando
de gestión
el Trabajo
Infraestructura de
Mejora
Adquisición de Producto
Hacer posible la mejora
ARD, SSAD, AM, ATM,
del Trabajo
AVER, AVAL

5. M o d e lo C M M I – C M M I A C Q
D if e r e n c ia s e n f o q u e C M M I-A C Q ®
y C M M I-D E V ®
CMMI-ACQ, V1.2 CMMI-DEV, V1.2
Para los contratantes, es decir, aquellos Para los desarrolladores de productos y
que contratan y/o compran productos y servicios, es decir, aquellos que desarrollan
servicios con el propósito de realizar negocio o mantienen productos y servicios con el
o aquellos que subcontratan desarrollos y propósito de realizar negocio
soporte
Foco en la adquisición de productos y Foco en el desarrollo y el mantenimiento de
servicios productos y servicios
Cuenta con una categoría de Áreas de Cuenta con una categoría de Áreas de
Proceso para Adquisición, y ninguna Proceso para Ingeniería, y ninguna categoría
categoría de Áreas de Proceso de Ingeniería de Áreas de Proceso de Adquisición
Identifica productos típicos de trabajo del Identifica productos típicos de trabajo del
contratante y del proveedor desarrollador de productos y servicios

6. ¿ C M M I e n la A d m in is t r a c ió n ?
S it u a c ió n a c t u a l
• Externalizació n de los servicios de desarrollo TI
• El control de los proyectos en muchos casos se está
ejerciendo en funció n de los recursos disponibles
¿ Q u é o f r e c e C M M I?
• Garantizar el control en las adquisiciones externas
– CMMI-ACQ asegura que todos los aspectos de control
de la adquisició n de cualquier producto o servicio están
cubiertos.
• Es un estándar auditable

7. ¿ P o r e t a p a s o c o n t in u o ?
R e p r e s e n t a c ió n
c o n t in u a
• Selecció n de un conjunto de
procesos de interé s
• Mejorar ciertas actividades en
concreto
• Se consiguen niveles de
CAPACIDAD
R e p r e s e n t a c ió n
p o r e ta p a s
• Selecció n de un grupo
predefinido de procesos
relacionados
• Mejorar la organizació n a nivel
general
• Se consiguen niveles de
MADUREZ

8. ¿ Q u é n iv e l e s c o n v e n ie n t e ?
NIVEL ENFOQUE ÁREAS DE PROCESO Calidad
Productividad
Mejora continua del Innovación y despliegue organizativo
5 En optimización Análisis causal
proceso
Gestionado Performance de procesos organizativos
4 Gestión cuantitativa Gestión cuantitativa de proyectos
cuantitativamente
Gestión Técnica de la Adquisición
Verificación de la Adquisición
Validación de la Adquisición
Enfoque al Proceso Organizativo
Estandarización del
3 Definido Definición del Proceso Organizativo
proceso Gestión Integrada de Proyecto
Formación Organizativa
Gestión del Riesgo
Análisis de Decisiones y Soluciones
Gestión del Acuerdo
Desarrollo de Requisitos de la Adquisición
Gestión de la Configuración
Medición y Análisis
Gestión de proyectos
2 Gestionado Gestión de Requisitos
básica Planificación del Proyecto
Seguimiento y Control del Proyecto
Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto
Solicitud y Desarrollo del Acuerdo con el Proveedor
Riesgo
1 Inicial Sin áreas de proceso – ¡el trabajo se realiza de alguna manera! Retrabajo

9. ¿ C ó m o im p la n t a r C M M I?
Modelo externalizado: Contrato de
Servicios
• Auditoría final con certificación, dejando la posibilidad de
que fuera realizada por un auditor externo
• Facturación variable dependiendo de los resultados de la
auditoría
• Hito intermedio: Nivel 2
• Oficina Técnica de Proyectos
– Apoyo a los objetivos del contrato
– Apoyo a gestión de proyectos a nivel general
• Evaluaciones internas intermedias: proceso formal,
resultado informal
• Un perfil evaluador oficial a tiempo completo (2
evaluadores rotativos)
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10. D e f in ic ió n e im p la n t a c ió n e n D G T
Requisitos y Validación
del Modelo
Modelo de Procesos
-Cumple los Requisitos
-Cubre todas las
prácticas de CMMI
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11. P r o c e s o s im p la n t a d o s
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12. P r o b le m a s y s o lu c io n e s
• Los procesos a estandarizar son INTERNOS (personal DGT)
– Hasta ese momento solo se aplicaban procesos de calidad al
proveedor
• Resistencia al cambio: tanto DGT como equipo CMMI
– DGT: “siempre se ha hecho así”
– Equipo CMMI: “seguir el libro”
• Utilidad de los procesos: centrado en la Evidencia
• Tipología de proyectos: no todos encajan igual
– Evolutivos, correctivos, configuració n de productos software…
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13. P r o b le m a s y s o lu c io n e s
• Nuevos procesos transversales, ¿quié n los ejecuta?
– Falta de recursos internos para atender las nuevas necesidades
• Restricciones legales de contratació n administrativa
– Algunos requerimientos de CMMI (negociació n con proveedores,
por ejemplo), requieren prá
cticas alternativas
• Procesos de contratació n muy largos
– Dificultad para obtener evidencias durante el proyecto
• Mucha interrelació n entre los procesos
– Un cambio desencadena muchas modificaciones
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14. L e c c io n e s a p r e n d id a s
• Antes de empezar a definir procesos, primero definir los conceptos
básicos que se manejan en la organizació n (roles, fases de un
proyecto, ¿qué es un proyecto en mi organizació n?, …)
• Ciertos procesos de CMMI son clave y es mejor abordarlos primero
(OPD-OPF, PP-PMC…)
• Si se externaliza la definició n, incluir en el equipo de definició n
personal propio de la organizació n, al menos en los primeros
procesos. No simplemente proveer requisitos, sino participar
activamente en el proyecto.
• Asignar un responsable final de validació n de cada proceso que se
defina.
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15. L e c c io n e s a p r e n d id a s
• Pilotar los procesos que má impacto causen o má cambio supongan
s s
• No tener miedo a modificar procesos previamente definidos y
cerrados
• No centrarse en la evidencia, sino en la utilidad
• No seguir las prá
cticas al pie de la letra
• Usar herramientas en la medida de lo posible
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16. B e n e f ic io s o b t e n id o s
B e n e f ic io s y a v is ib le s
• Mé tricas objetivas de có mo van nuestros proyectos
• Seguimiento má exhaustivo al proveedor
s
• Contratació n má fluida
s
• Menos dependencia de las personas
• Posibilidad de adelantarse a los problemas
• Las dependencias entre proyectos tienen menos impacto
• La documentació n de gestió n sirve de apoyo en los casos de
conflicto con el proveedor
• Los cambios durante el curso del proyecto son má controlados
s
• Mayor involucració n de los responsables del proyecto
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17. B e n e f ic io s p r e v is ib le s
B e n e f ic io s p r e v is t o s a m e d io -la r g o
p la z o
• Mé tricas objetivas del beneficio obtenido de la implantació n de CMMI
• Disminució n en los retrasos de los proyectos
• Mejores contratos
– Mayor control al proveedor
– Mejor estimado en tiempo y coste
– Reducció n de tiempos administrativos
• Dependencias entre proyectos totalmente controladas
• Medidas de contingencia generales para los riesgos má comunes
s
• Lecciones aprendidas: no repetir los mismos errores
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18. R e t o s p e n d ie n t e s y m e jo r a c o n t in u a
¿ Y a hora qué ?
• Integració n completa de los procesos definidos con la metodología de
desarrollo aplicada al proveedor
• Aumento del uso de herramientas para automatizar tareas manuales
• Continuidad de los procesos transversales
• Optimizació n de los procesos en base a las mé tricas obtenidas
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19. G r a c ia s p o r s u
a t e n c ió n
D ia n a R u iz D íe z
d . r u iz @ g t . e s
d