Презентация из архива за 2006 год, но до сих пор актуальная. Почему проваливаются проекты внедрения CRM (Customer Relationship Management) в компаниях? Что нужно сделать, чтобы такие проекты были более успешными?

1. Провалы CRM
проектов
Анализ неудач
Павел Черкашин 2006 C.R.M 114

2. Кто я такой? И почему считаю, что могу давать советы?
Один из основателей Sputnik Labs (2001 г.) –
специализированного интегратора в сфере CRM
Глава представительства Siebel Systems (сейчас –
подразделение Oracle) в России и СНГ (2004-2006)
Участник более 50 проектов CRM (как успешных,
так и не очень) в роли менеджера проекта,
продавца, заказчика, спонсора...
В настоящее время – глава представительства
Adobe Systems в России и СНГ
Павел Черкашин 2006

3. Что такое CRM
Павел Черкашин 2006

4. Что такое CRM?
В традиционном понимании...
C.R.M. – Critical Rehearsal Moment или «Момент
истины»
Используется Стенли Кубриком и его
последователями (включая Спилберга)
Предмет или объект в сюжете, определяющий
всю последовательность дальнейших событий,
переломный момент сюжетной линии
CRM – «момент истины» в клиентских
отношениях, точка принятия решения:
Кадр из фильма «Доктор Стрэнджлав»
• Принятие решения о покупке
• Удержание существующего клиента
• Дополнительные продажи
• ...
Павел Черкашин 2006

5. Эволюция автоматизации
Идеи,
потенциал
Интеллектуальный
лидерство
Автоматизация сейчас
находится на уровне
«Процессы» и только-только
подходит к уровню «Знания» Инновации
С точки зрения биологической
эволюции это уже не динозавры, но еще
не приматы...
Знания и опыт
Процессы и технологии
Учет данных, средства производства
Время
Павел Черкашин 2006

6. Эволюция систем управления информацией
«Умные»
отношения
Увеличение ценности
«Какое нужно принять в
решение?»
Действие по-
событию
«Что нужно сделать сейчас?»
«Что будет дальше?»
Измерение
результата
«Насколько я правильно
делаю относительно целей?»
Хранилища
данных
«Исследуйте мои
данные»
Данные и
выборки
«Вот ваши данные»
Поколения развития
Павел Черкашин 2006

7. Человек практичнее Компьютера
Чтобы компьютер научился
~ 100 000
выполнять человеческие задачи... Тб
~ 10 000
операций
/ секунду
х 10,000 х 100,000
Стоимость системы, Не имеет
аналогичной по экономически
потенциалу молодому эффективной замены в
секретарю ближайшие 10-20 лет
~ $50,000,000 * ~ 1 млрд
операций ~ 1 Тб ~ $120,000 / год**
/ секунду
Скорость Размер Скорость Размер
решений памяти решений памяти
*) Без учета стоимости разработки и *) Без учета расходов на декрет
обучения соответствующего ПО
Павел Черкашин 2006

8. Современные решения CRM находятся на уровне
«Раннего Юрского Периода»
Ненасытные пожиратели информации
с КПД* на уровне 5-10%
Большие (ресурсоемкие) и
неповоротливые (трудно
настраиваемые) хищники (питаются
бюджетами)
Очередная ветвь эволюции (одна из
многих)
До тех пор, пока технологии остаются несовершенными,
залогом успеха CRM проекта являются люди
*) Помните «Коэффициент полезного действия» из
школьного курса физики, 6 класс?
Павел Черкашин 2006

9. Как провалить любой CRM проект?
1. Исключить интересы рядовых сотрудников
(продавцы, операторы контакт-центра,
сервисные специалисты) из списка
приоритетных задач
2. Мечтать, а не планировать
3. Доверять технологиям
4. Верить до конца, что консультанты и
специалисты по внедрению способны
решить ваши проблемы
5. Относиться к проекту как к рутинной
технологической задаче
Вы можете в результате получить хорошую систему контроля,
отчетности, учета информации... Но не CRM
Павел Черкашин 2006

10. Сценарий провала 1: «А Вы, друзья, как ни садитесь...»
Хорошо консультировать успешные компании.
Неудачников консультировать бесполезно
Присказка бизнес консультантов
Пример 1: Банк покупает CRM систему, чтобы стать
более «клиенто-ориентированным», однако он не
> 50% готов предлагать рынку конкурентные и интересные
Проектов успешны продукты...
просто потому, что
вся компания Пример 2: Торговая компания теряет рынок и лучших
успешна (люди
знают, что делают) людей – технологией пытаются заткнуть дыру
Фразы, которые должны Вас насторожить:
Мы прочитали, что CRM может помочь нам стать более
конкурентными и удержать клиентов. Не подскажете – как это
работает?
У нас большой отдел продаж, но они ничего не продают. Мы
думаем, что им нужна лучшая CRM-система
Вы же консультанты... Скажите, что нам нужно еще сделать...
Павел Черкашин 2006

11. Сценарий провала 2: Перепродали...
Сложно оправдать нереалистичные надежды
(заказчик купил концепцию, а не решение)
Взрослые дяди и тети до сих пор верят в Деда Мороза
– они могут быть очень-очень расстроены, когда
заметят, что борода у их кумира – ватная, а под ней -
подвыпивший сосед
Для поставщика велик соблазн продать «воздушный
замок» - в конце концов программа не бетонная –
можно и «подвнедрить»
Пере-проданное решение (т.е. проданное с
> 30% использованием сложно-выполнимых или
нереалистичных обещаний) – путь в тупик
Неудач связано с
разочарованием в Фразы, которые должны Вас насторожить:
красивой
концепции, которая А вот это ваша система может делать?... А это... Ну и отлично!
оказалась плохо Я так понимаю, что это без проблем можно будет реализовать на
реализуемой следующем этапе?
Вот когда внедрим систему...
Павел Черкашин 2006

12. Сценарий провала 3: Недопродали
Конечные заказчики не знают – что и зачем они
купили
Встречается сплошь и рядом, несмотря на
абсурдность ситуации
В проект вовлечена ограниченная «каста
посвященных», которая считает, что она может
точно сказать – что нужно остальным
пользователям
Фразы, которые должны Вас насторожить:
Каждый Что еще интересного может делать ваша программа?
пятый А наш ИТ-шник не может разве ответить на все ваши
Заказчик при вопросы?
подписании
контракта не Работу с конечными пользователями мы берем на себя!
представляет – что
и зачем он покупает
Нам всякие Технические Задания и Бизнес Консалтинги
ни к чему – мы и сами умные!
Павел Черкашин 2006

13. Сценарий провала 4: Купили не то...
Часто бывает следствием сценария №2
(завышенные ожидания от предлагаемой
системы) или хорошей работы продавца в
конце финансового года...
Приобретенное решение может относиться к
нужному классу (CRM), но предназначаться
для решения других задач
(Самообслуживание через Интернет, линия
тех.поддержки и т.д.)
Фразы, которые должны Вас насторожить:
80% У вас оказались очень нетипичные бизнес
Поставщиков
решений считают процессы...
информацию о
Здесь потребуется дописать небольшой модуль...
функциональности
и стоимости своих А как это делают другие компании?
систем
конфиденциальной
Павел Черкашин 2006

14. Сложно оценить суть предложений поставщиков
«Мы предлагаем комплексное
решение по автоматизации на основе
оригинальной технологии, которое
позволит интегрировать ключевые
бизнес процессы и обеспечит
существенную экономию времени и
ресурсов...»
Confusition (Confusing + Competition) =
Конкурентные преимущества, строящиеся на
запутывании клиентов, отвлечении их внимания
от ограничений продукта/услуги или скрытых
расходов
Павел Черкашин 2006

15. Баланс интересов в реальном мире
Что такое «ванильное внедрение»? Простой
- Установка системы и настройка архитектуры данных
Требования - Административные настройки
бизнеса - Списки выбора Ванильное
Переработать
- Никакой специальной конфигурации
Когда требуется больше, чем «ванила»?
- Задачи бизнеса требуют изменения компонент Клубничное
Оценка
системы (экраны, бизнес-правила, бизнес-процессы)
- Сложные продукты, ценообразование
- Специфичные требования, связанные с каналом
? Клубничное
взаимодействия с клиентами с кусочками
Ценность для
бизнеса - Специфичные требования к интерфейсам, например,
vs порталы доступа к данным из других систем
Инвестиции Клубничное
С шоколадом
Какой вкус подходит Вам? И печеньем
Нет - Не простой ванильный, но далеко до «смерти от
Утвердить? мороженного» Десерт-
- Стремление сохранить простоту, однако сделать мороженное
Yes удобной в использовании
Инвестиции - Баланс существующих базовых функций с реалиями «Смерть
внесены в план бизнеса
реализации От мороженного»
- Избегать уклона в интересы конкретной группы
пользователей или слишком высокой сложности
Сложный
Павел Черкашин 2006

16. Сценарий провала 5: Не долетели до орбиты
Ресурсы неправильно распределили между
статьями затрат (данные, технологии, процессы,
решения, люди) и в результате проект «не долетел
до орбиты»
В лучшем случае проект превратится в
«долгострой», в лучшем – зачахнет по ходу
Фразы, которые должны насторожить:
90% Так, систему мы внедрили – давайте теперь займемся вашими
Проектов данными...
сталкиваются с
проблемой А откуда Ва сами думали эти данные должны появляться?
«забытых» задач В наши задачи это не входило – почитайте Тех.задание...
или «скрытых
расходов» в связи с
данными
Павел Черкашин 2006

17. Баланс интересов – «Проверочный лист»
Интересы людей «на передовом рубеже»
Поддержка принятия решений Мотивация персонала
Ключевые
Регламенты работы Бизнес-процессы
показатели
Продукты / услуги Интеграция
Функциональность
Исходные данные о клиентах Актуализация информации
Павел Черкашин 2006

18. Несколько «Вредных Советов» (в общении с поставщиками)
1. Сделайте домашнюю работу
Этим отличается CIO от ИТ-менеджера
Business Case, Финансовая Модель (ROI/TCO), Шаблоны RFP *
2. Читайте отчеты УМНЫХ консультантов
Отчеты западных консультантов (Gartner, Forrester, etc.) просто и
понятно объясняют – что скрывается за ИТ-шными
аббревиатурами
Иногда встречаются неплохие отчеты и у российских
консультантов... Но редко
3. Выявите ключевую компетенцию поставщика
За сложной терминологией может прятаться очень простая или
специфическая функция
История развития компании – хороший индикатор ее ключевой
компетенции
4. Сформулируйте свой «Самый Каверзный Вопрос»
... И добейтесь убедительной демонстрации его решения
*) У меня есть готовые шаблоны, проверенные «в бою». Поделюсь
безвоздмездно (т.е. даром)
Павел Черкашин 2006

19. Интересно?
Хотите со мной связаться?
Черкашин Павел Александрович
Эл.почта: PAVEL@CHERKASHIN.RU
Обращайтесь за дополнительной информацией:
Примеры использования в конкретных организациях или индустрии
Аналитические материалы
Рекомендации по внедрению и экспертные оценки
Не могу гарантировать, что отвечу быстро...
Павел Черкашин 2006