1. 問題分析與解決 寶成公司 NIKE 事業部 詹翔霖副教授 100.08.31 [email_address] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

6. 培養問題意識的能力 冰山的存在是問題嗎？

7. 為什麼？ 誰負責？ 什麼時候？ 每件事情都該我做 要等到 到底 壞問題

9. ＝＞發生中：事情發生『如何穩住不擴大』 ＝＞未發生：事情發生『如何篩選有可能發生者並預防』 ＝＞已發生：追蹤事情發生時『外流狀況』 問題 發生中 ＨＯＬＤ 未發生 Ｓｏｒｔｉｎｇ 已發生 Ｔｒａｃｉｎｇ

10. 改善重點的思考 緊 急 度 重 耍 度 創新 維持 救火 改善

11. 問題的結構 現象（可感覺、可衡量） 處置 （Ｈｏｌｄ） 一次因 （近因） 治標 ｎ次因 （根因） 治本 防火 救火

12. 問題思考能力 １． 敏銳力（觀察） ＝＞指對問題或環境的敏感度 －＞ 此能力非常重要 （可常問” ＷＨＹ ”來培養）。 ２． 流暢力（連想／創意） ＝＞提出很多觀念或新點子來解決－＞基本上，話多的人思考較迅速（可常問” ＨＯＷ ”來培養）。 ３． 系統力（整合／歸納） ＝＞以多角度、多方位思考 －＞養成較困難（為” ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎ ”的能力）。 ４．獨創力＝＞能夠想到別人所想不到的新觀念之能力 －＞與他人不同的見解。 ５．精進力＝＞ 針對新觀念不斷使之構想更完整 －＞為『精益求精』的精神。

16. Define Measure Action Improve Control 階段 II 階段 III 階段 I 階段 IV 階段 V 提昇目標 下個目標 ．問題是什麼 ? ．這問題對企 業的影響是 什麼 ? ．目前狀況如 何？ ．問題的結構 是什麼 ? ．問題最重要 的原因是什 麼 ? ．如何達成目 標 ? ．如何得知問 題以改善 ? ．如何預防再 發 ? 問題分析 原因分析 決策分析

18. Define 階段： 通常是以 ５Ｗ３Ｈ法 來陳述問題： １． Ｗ ＨＡＴ＝＞發生什麼事？ ２． Ｗ ＨＥＮ＝＞何時發生？ ３． Ｗ ＨＯ＝＞發生對象（人）？ ４． Ｗ ＨＩＣＨ＝＞發生對象（事、物）？ ５． Ｗ ＨＥＲＥ＝＞ 在何地發生？ ６． Ｈ ＯＷ＝＞如何發生？ ７． Ｈ ＯＷ ＭＡＮＹ＝＞發生次數或數量？ ８． Ｈ ＯＷ ＭＵＣＨ＝＞損失或影響評估？ 『 人 、 事 、 時 、 地 、 物 』以及『 如何 』

19. ５Ｍ１Ｅ法來進行 細部分析 １． Ｍ ｅｎ（人） ２． Ｍ ａｃｈｉｎｅ（機器） ３． Ｍ ａｔｅｒｉａｌ（材料） ４． Ｍ ｅｔｈｏｄ（方法） ５． Ｍ ｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ（測量） ６． Ｅ ｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ（環境）

20. 面對思考困境時，非常適合使用 PMI 調查法，將所有觀點加以蒐集，並在清單上列出所有優點和缺點，以及可能的影響，最後從這份衡量清單中拈拈孰輕孰重。 這個方法能評估出一項決策的影響，並讓對行動更有把握。在進行 PMI 調查法前，須準備一張畫在紙上的三欄表格 本文摘自商智文化《決技 40 有效決策利器》

21. 1. 在表格上的優缺點及影響欄位中，仔細且完整地填寫，讓正反意見都能清楚呈現。 2. 將個別的優缺點加以評分，給分從六分（很重要）到一分（不要）不等。 3. 將所有優點得分相加，缺點得分相加。 4. 把優點的總分減去缺點的總分。 5. 結果若大於零，那結果就是「好」。 範例：以 PMI 調查法 解決「我該接受某公司聘雇嗎？」 孩子如何適應轉學？ 要用到英文 員工股利分紅 如何找到新工寓？ 搬到另一城市 工作內容較有趣 能勝任新工作嗎？ 假期較少 比目前薪水高 影響 缺點 優點

23. 日本文化人類學者川喜田二郎於西元１９５３年所創始。 所謂ＫＪ法，就是能完整地掌握看似無法歸納／整理的各色事實內涵，藉由架構式的組織來進行統合，並發掘新的意義。 做法： １．明確談話主題；為解決問題要盡量擺出事實和發表意見，禁止無理批評他人意見（屬於“集體創作性思維”的技法） ２．將發言要點寫到卡片上、將相同意見的卡片分成 一類，最後確定方針。 ３．將寫有意見的卡片張貼出來，根據意見將卡片分 類，直至得出經過推敲的方法。

24. 人 管理 方法 機器 材料 環境 特性要因圖為一種有系統地確認所有可能對問題（結 果）起作用潛在原因的方法；因狀似魚骨，又稱為 『 魚骨圖 』 。 人 機 物 法 環

25. 1. 製作一張有選項與標準的矩陣表格。 2. 將所有選項填入決策矩陣，只填正面標準，並加以評分，六分是最理想的選項，一分最低。 3. 當所有標準都評完分時，計算總和，得分最高的選項，就是理性正確的選擇。 決策矩陣 解決「買哪一型車款？」 6 4 4 安全性 6 4 4 家庭適用性 12 1 3 小轎車 22 17 結果 / 總計 4 5 經常性費用 6 4 空間性 休旅車 客貨兩用車 主題 汽車

26. 系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的－手段」的方式做有系統的展開，以尋找最適當的手段方法。 目的 手段 目的 手段 目的 手段

27. 系統圖（例） 一次因 二次因 對策 連續假日在提款次數頻繁的ＡＴＭ，有３０％以上的持卡人領不到錢 鈔匣沒錢 ＡＴＭ故障 網路斷線 錢未裝滿 鈔票提完 紙捲用完 讀卡機故障 線路 設備 一次裝滿 加強監控 立即補鈔 加強監控 立即補充 加強監控 通知廠商 加強監控 備援撥接 加強監控 定期維修 故障排除 擴充主機容量

28. 規劃執行計劃 計劃名稱： 計劃負責人： 計劃期間： 計劃審核人： 營業部選派販售工讀生 企劃部選定立地點 管理部進行租賃簽約及相關設備購置 銷售量提高 20% 以上 新店 5 家 於年底前開辦兩場 提高上架費 10% 降價促銷 開拓新店 召開投資說明會，建立股東共識 提高現有大賣場上架費 所需支授 階段成果 預 計 進 度 1 2 3 4 5 6 負責人 執行計劃

29. 要因分析 - 冰山圖 公司在北部地區冷氣機 市場佔有率下降 賣場陳列不佳 +5 北部客訴抱怨太多 +4 促銷活動太少 +2 供貨太慢 +0 價格不具競爭力 +0 新機種開發週期太長 – 2 北部業務人員流動率高 – 2 北部缺少直營太賣場 -6 矯正問題 治標問題 過渡現象 治本問題

30. 關連圖是當問題的因果關係複雜時，使用箭頭的進、出來將問題點與要因間的關係表示出來，以判斷出問題點以及原因。 例如：已婚的老公為何晚回家？（假設有四個原因） 晚回家 晚上不能 喝酒 錢花光 外遇 由上圖可知，「 錢花光 」是一次因，真正主因為「 喝酒 」。 ：表「造成」 箭頭只出不進，表「根因」 箭頭只進不出，表「近因」

31. 柏拉圖是依照原因類別記錄資料與由大到小的方式將類別排序，並以條狀圖的方式來描述結果。使用８０／２０原理來找出原因。 此線左側表主因

32. 因果關係矩陣圖是先將問題的輸出指標（Ｙ’ｓ，果）進行優先度的評比，再將輸入指標（Ｘ’ｓ，因）填入，並將其關連性進行量化，以找出關鍵輸入指標。 輸入指標 輸出指標 優先度 關鍵輸入指標

35. 效果確認 有效嗎？ ( 證據 ) 否 執行不力 錯誤對策 重新分析 或進入適 當階段 是 標準化 設定更高 回到原新原 目標 ( 回 因或新問題 到第二階 ( 階段一或 段 ) 新主題 )

36. 一般人的 習慣 小 改變 ，大觀念 到底哪裡做 錯 ？ 到底哪裡做 對 ？ 責備 過去 放眼 未來 追究 責任 改善 現況 問題 複雜 化 化繁為 簡 問題導向法 尋解導向法 追究問題不如解決問題

37. 問題導向法 尋解導向法 從相關的 互動 著眼，不放過細節 把問題歸咎 某人 身上 契機在 人與人 的互動 調查原因會忽略有建設性的線索 拘泥於 單一 角度思考問題 揪出 罪魁禍首 停止 一味追究的負面作法

38. 問題導向法 尋解導向法 天生萬物 必有用 只看到 缺點 發掘 正面 經驗 善用既有資源，不抱怨資源不夠 思索 不存在 的資源 預期的「抗拒心理」，習慣說 不 、 不對 講求合作，不論立場，第一個反應是 對 、 好

39. 問題導向法 尋解導向法 探討 各種可能 ，即使是過去也還有可能 認定過去努力白費、未來 難以改變 思考如何改變，明天會 更好 發揮過去、現在與未來的可能性 重述 無建設性 的過去 只能 原地踏步 常想 還有呢？

40. 問題導向法 尋解導向法 善用 簡單 語言，有效增強效率 使用太多 標籤 、 判斷 、 抽象 概念 繁複語言也可翻譯成 簡單 日常用語 語言，簡潔為上 誇大不實 的廢話存在陷阱 語言是很 個人 的，易陷入 各說各話 先接受 別人的語言，再促進 改變

41. 問題導向法 尋解導向法 經驗累積知識，但現實常有 例外 預設立場 ，喜歡應證期待或直覺 抱著 初學者心態 ，留意正在發生的事情 運用 不恰當 的概括式理論 過度倚賴 專家，不了解實際情況 檢視問題， 換個角度 看事情 個案不盡相同，找出最有效的做法

42. 問題？ 問題？ 問題？ 還在抓破頭皮想 問題 嗎？ 放棄問題， 才能直接 破 題！ 一修和尚的答案

43. 一個人怎樣活就大概知道會 ---

44. 成功者在困難中找機會 失敗者在機會中找困難